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1、第八章第八章 组织结构运行组织结构运行学习目的和要求：学习目的和要求：理解权力和职权、直线和参谋、集权和分权、正理解权力和职权、直线和参谋、集权和分权、正式组织和非正式组织等含义式组织和非正式组织等含义了解直线与参谋、集权与分权的区别了解直线与参谋、集权与分权的区别 理解组织如何协调直线与参谋的关系、如何把握理解组织如何协调直线与参谋的关系、如何把握集权或分权的程度集权或分权的程度 掌握非正式组织的定义、特征及其对正式组织的掌握非正式组织的定义、特征及其对正式组织的作用。作用。 直线与参谋、集权与分权的区别 ；正式组织和非正式组织的关系；非正式组织的定义、特征及其对正式组织的作用 教学重点与难
2、点【案例案例】ABCABC航空公司航空公司ABCABC航空公司在发展的过程中出现了成本失控的问题，公司总裁请航空公司在发展的过程中出现了成本失控的问题，公司总裁请来了一位才华出众的年轻助理。这是一位获得执照的注册会计师，来了一位才华出众的年轻助理。这是一位获得执照的注册会计师，在公司总裁向他介绍了公司成本上升的问题之后，表示请他来帮在公司总裁向他介绍了公司成本上升的问题之后，表示请他来帮助解决这一问题。助解决这一问题。这位新的总裁助理把一些优秀的工业工程师、财务分析专家和一这位新的总裁助理把一些优秀的工业工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所著名工商管理学院获得最高学位的毕业生召集起名刚从国内
3、一所著名工商管理学院获得最高学位的毕业生召集起来组成了一个专门的小组来解决公司的成本上升问题。在明确了来组成了一个专门的小组来解决公司的成本上升问题。在明确了待解决的问题之后，他布置其小组成员去调查成本问题和待解决的问题之后，他布置其小组成员去调查成本问题和ABCABC航空航空公司在业务、维修、工程和销售各部门存在的管理问题。经过多公司在业务、维修、工程和销售各部门存在的管理问题。经过多次研究之后，这位总裁助理发现了公司各部门中导致运营低效率次研究之后，这位总裁助理发现了公司各部门中导致运营低效率的许多原因，于是他提出了许多改革经营做法的创新性建议。同的许多原因，于是他提出了许多改革经营做法的
4、创新性建议。同时，他还把其小组内这些参谋们所发现的低效率的详情和拟予以时，他还把其小组内这些参谋们所发现的低效率的详情和拟予以纠正的措施做了具体的说明，向公司总裁递交了许多的报告。这纠正的措施做了具体的说明，向公司总裁递交了许多的报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他建议的改革行动会给些报告连同大量的详细的证据材料，说明他建议的改革行动会给公司节约数百万元。公司节约数百万元。总裁采纳并对改革方案予以执行，然而就在方案实施的过程中，总裁采纳并对改革方案予以执行，然而就在方案实施的过程中，负责业务、维修、工程和销售的几位副总裁却群起抵制总裁的决负责业务、维修、工程和销售的几位副总裁却群起抵
5、制总裁的决策，并坚持要求撤掉那位助理。策，并坚持要求撤掉那位助理。一、直线职权和参谋职权一、直线职权和参谋职权1.1.直线职权直线职权直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。也就是通常所指的指挥权。正是这种上级正是这种上级下级职权关系从组织内的最高层贯穿下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链。到最底层，从而形成所谓的指挥链。2.2.参谋职权参谋职权参谋职权是一种顾问性的职权，拥有参谋职权的管理参谋职权是一种顾问性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身者可以向
6、直线管理者提出建议或提供服务，但其本身不包括指挥权和决策权。不包括指挥权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权，一个组织机构参谋职权实际上是一种辅助性的职权，一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。3.3.直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾设置作为直线主管助手的参谋职务，能够适应管理复设置作为直线主管助手的参谋职务，能够适应管理复杂活动对于多种专业知识的要求。杂活动对于多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往是造成然而在实践中
7、，直线与参谋的矛盾冲突，往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一。组织缺乏效率的重要原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现这样两种考察这些低效率的组织活动，通常可以发现这样两种不同的倾向不同的倾向：保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这使得参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。这使得实际工作中，两者常常相互产生不满情绪。实际工作中，两者常常相互产生不满情绪。 4.4.合理发挥参谋的作用合理发挥参谋的作用首先，要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权首先，要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关
8、系与存在价值，从而形成相互配合的关系；关系与存在价值，从而形成相互配合的关系；其次，授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人其次，授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性；员的积极性；最后，直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以最后，直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得价值的支持。便从参谋人员处获得价值的支持。总之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要总之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己求参谋人员经常提醒自己“不要越权不要越权” ；另一方面，；另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自也要求直线经理尊重参谋人员
9、所拥有的专业知识，自觉利用他们的专长，取长补短。觉利用他们的专长，取长补短。 二、管理跨度二、管理跨度1.1.管理跨度的含义管理跨度的含义管理跨度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地管理跨度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。领导下属的可能人数。一名组织的领导者，由于受知识、经验、时间、精力、一名组织的领导者，由于受知识、经验、时间、精力、条件等各方面的限制，能够有效地、直接地领导的下条件等各方面的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理的效率。理的效率。一名领导者直接领导多少人才能保
10、证管理是有效的，一名领导者直接领导多少人才能保证管理是有效的，这就是管理幅度所要研究的问题。这就是管理幅度所要研究的问题。管理跨度对比管理跨度对比1 12 23 34 45 56 67 7组织层次组织层次各层次人员数各层次人员数在跨度为在跨度为4 4时时作业人员作业人员 = 4,096 = 4,096管理人员管理人员 ( (层次层次 1-6) = 1,365 1-6) = 1,365在跨度为在跨度为8 8时时作业人员作业人员 = 4,096 = 4,096管理人员管理人员 ( (层次层次 1-4) =585 1-4) =5851 14 4161664642562561,0241,0244,09
11、64,0961 18 86464 5125124,0964,0962.2.减小管理幅度对组织的影响减小管理幅度对组织的影响（1 1）管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协）管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加。加。（2 2）上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真。）上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真。（3 3）办事效率低。）办事效率低。（4 4）对外界环境变化反应不灵敏。）对外界环境变化反应不灵敏。3.3.扩大管理幅度对组织的影响扩大管理幅度对组织的影响（1 1）可以减少管理层次，精简组织机
12、构和管理人员；）可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员；（2 2）信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；）信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；（3 3）管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；）管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；（4 4）管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监）管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对减少。督在时间上相对减少。 管理幅度是组织设计中的一个重要问题，它的过大或管理幅度是组织设计中的一个重要问题，它的过大或过小都是不恰当的。过小都是不恰当的。4.4.确定管理跨度时应考虑的因素确定管理跨度时应考虑的因素（1 1）管
13、理工作的复杂性和相似性）管理工作的复杂性和相似性高层领导处理事关全局的复杂问题，或者是前所未遇的新高层领导处理事关全局的复杂问题，或者是前所未遇的新问题，对应的管理幅度宜小；基层领导主要是处理一些重问题，对应的管理幅度宜小；基层领导主要是处理一些重复性或相似性的例行性日常工作，直接领导的人数就可多复性或相似性的例行性日常工作，直接领导的人数就可多些。些。（2 2）工作能力的强弱）工作能力的强弱如果上下级的工作能力都很强，则主管人员的管理幅度可如果上下级的工作能力都很强，则主管人员的管理幅度可大一些。大一些。（3 3）管理业务标准化程度）管理业务标准化程度如果作业方法及作业程序标准化程度越高，管
14、理幅度可越如果作业方法及作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果标准化程度很低，事事要重新研究，则管理幅度大；如果标准化程度很低，事事要重新研究，则管理幅度要小一些。要小一些。（4 4）授权的程度）授权的程度如果领导者善于把管理权限充分地授予下属，则领导者本如果领导者善于把管理权限充分地授予下属，则领导者本人需要亲自处理的问题就可相对减少，管理幅度就可扩大。人需要亲自处理的问题就可相对减少，管理幅度就可扩大。（5 5）信息传递的效率）信息传递的效率如果上下左右有顺畅的信息渠道，交流快捷方便，则可扩如果上下左右有顺畅的信息渠道，交流快捷方便，则可扩大管理幅度。大管理幅度。（6 6）下属职能的
15、类似性程度）下属职能的类似性程度类似程度越高，管理幅度越大。类似程度越高，管理幅度越大。论述题论述题1.1.你认为管理层次是多好，还是少好？为什么？你认为管理层次是多好，还是少好？为什么？2.2.近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进，近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进，为什么？为什么？参考答案参考答案答：管理层次还是少一些好，因为管理层次设置多会使企答：管理层次还是少一些好，因为管理层次设置多会使企业的管理人员数量增多，从而增加管理成本；还使上下级业的管理人员数量增多，从而增加管理成本；还使上下级之间传递信息不便，易失真，效率低；易造成官僚主义；之间传递信息不便，易失真，效率低；易造
16、成官僚主义；对外界环境变化反应不灵敏，因为有很多时间浪费在向上对外界环境变化反应不灵敏，因为有很多时间浪费在向上级请示命令上，可能浪费宝贵的机会。级请示命令上，可能浪费宝贵的机会。组织扁平化是组织机构发展的趋势，原因是外界的竞争激组织扁平化是组织机构发展的趋势，原因是外界的竞争激烈，商机稍纵即逝。扁平化可以赋予下属更多的自主权，烈，商机稍纵即逝。扁平化可以赋予下属更多的自主权，便于他们相继行事，提高组织决策与经营效率。但也要注便于他们相继行事，提高组织决策与经营效率。但也要注意，必要的组织层次还是要的，过分扁平化使一个领导者意，必要的组织层次还是要的，过分扁平化使一个领导者领导的下属数量过多，
17、可能导致管理失控。所以应根据组领导的下属数量过多，可能导致管理失控。所以应根据组织情况合理确定管理幅度，再划分管理层次。织情况合理确定管理幅度，再划分管理层次。三、集权与分权三、集权与分权集权指的是职权（主要是决策权）主要集中在集权指的是职权（主要是决策权）主要集中在高层管理者手中高层管理者手中 ；分权是指中低层管理者被授予了较大的职权，分权是指中低层管理者被授予了较大的职权，在很大程度上能够在自己所负责的领域做出决在很大程度上能够在自己所负责的领域做出决策。策。集权或分权都只是一个相对的概念，组织不可集权或分权都只是一个相对的概念，组织不可能实施绝对的集权或分权。能实施绝对的集权或分权。 集
18、权可以带来的好处集权可以带来的好处1.1.保证组织总体政策的统一性保证组织总体政策的统一性 2.2.保证决策执行的速度保证决策执行的速度 集权可以使整个组织统一认识、统一行动、统一处理集权可以使整个组织统一认识、统一行动、统一处理对内对外的各种问题，防止各自为政、互相矛盾。对内对外的各种问题，防止各自为政、互相矛盾。同时，集权体制下决策一旦做出，便可借助高度同时，集权体制下决策一旦做出，便可借助高度集集中的行政指挥体系，使各个层次迅速实施决策。中的行政指挥体系，使各个层次迅速实施决策。 过分集权的弊端：过分集权的弊端：1 1）降低决策的质量，影响决策的正确性；）降低决策的质量，影响决策的正确性
19、；2 2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力；3 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4 4）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。 四、授权四、授权授权（授权（DelegationDelegation）是指组织某一层次上的管理）是指组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下者将自己权力（主要是决策权）的一部分授予下级管理者去施行。级管理者去施行。 授权的原则：授权的原则：目的性原则目的性原则 级差授权原则级差授权原则 适度授权原则适度授权原则 权责明确原则权责明确原则 有效控制原则有效控制原则 五、正式组织与非正式组
20、织五、正式组织与非正式组织正式组织是具有明确目标、等级制度、结构、职正式组织是具有明确目标、等级制度、结构、职位、职权及职责的组织，正式组织成员要在组织位、职权及职责的组织，正式组织成员要在组织结构体系下，通过分工协作，以最有效和高效的结构体系下，通过分工协作，以最有效和高效的方式完成共同的目标。方式完成共同的目标。非正式组织的成因非正式组织的成因 一致的价值观，使成员间容易产生共同语言；一致的价值观，使成员间容易产生共同语言；一致的理想，成员间有共同的理想、共同的事业一致的理想，成员间有共同的理想、共同的事业追求；追求；共同的兴趣爱好，使成员自发地经常一起活动；共同的兴趣爱好，使成员自发地经
21、常一起活动；有类似的经历或生活境遇，共同的生活经历使他有类似的经历或生活境遇，共同的生活经历使他们能够彼此理解；们能够彼此理解； 非正式组织的特征非正式组织的特征1. 1. 非正式组织具有共同的目标和行为准则非正式组织具有共同的目标和行为准则2. 2. 非正式组织成员间的价值观趋同非正式组织成员间的价值观趋同3. 3. 非正式组织的内聚力大非正式组织的内聚力大4. 4. 非正式组织有不稳定性非正式组织有不稳定性正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系 非正式组织的非正式组织的积极作用积极作用 : :1.1.非正式组织可以满足其成员的社交需要非正式组织可以满足其成员的社交需要2.2.
22、非正式组织可以促进正式组织目标的实现非正式组织可以促进正式组织目标的实现 3.3.非正式组织有利于促进创新的实现非正式组织有利于促进创新的实现 非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用1.1.当非正式组织与正式组织的目标不一致时，就会当非正式组织与正式组织的目标不一致时，就会对正式组织产生消极的作用。对正式组织产生消极的作用。 2.2.非正式组织对其成员的一致性要求，会使其成员非正式组织对其成员的一致性要求，会使其成员的个人发展受到束缚，同时，当正式组织的变革触的个人发展受到束缚，同时，当正式组织的变革触及非正式组织利益时，由于其一致地坚持旧有的行及非正式组织利益时，由于其一致地坚持旧有的行为
23、模式，可能成为变革的重要阻力。为模式，可能成为变革的重要阻力。3.3.非正式组织的内聚力很强，但同时对其他非正式非正式组织的内聚力很强，但同时对其他非正式组织的排斥性也很强，甚至可能产生冲突，这就会组织的排斥性也很强，甚至可能产生冲突，这就会对正式组织内部的团结产生消极作用，从而降低其对正式组织内部的团结产生消极作用，从而降低其运行效率。运行效率。正式组织与非正式组织的互动关系正式组织与非正式组织的互动关系1.1.正式组织需要接受非正式组织存在的事实，并正式组织需要接受非正式组织存在的事实，并采取有效的措施为非正式组织提供其存在所必要采取有效的措施为非正式组织提供其存在所必要的客观条件的客观条
24、件 。2.2.非正式组织的领导人对其成员有重要的影响力，非正式组织的领导人对其成员有重要的影响力，正式组织应该确定该领导人的身份正式组织应该确定该领导人的身份 。3.3.可以通过建立和宣传正确的组织文化来影响非可以通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的规范和行为准则正式组织的规范和行为准则 【案例案例】巴恩斯医院巴恩斯医院 10 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，从黛安娜的急切
25、声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。因此要她立即到办公室来。5 5分钟后，黛安娜递给了院长分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有 不不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能
26、的。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上昨天早上7 7：4545，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午1010点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时作汇报时用。我知道，这样一份
27、报告至少要花一个半小时才能写出来。才能写出来。3030分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为基层护士监督员）走进来质问我为 什么我的两位护士不什么我的两位护士不在班上。在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一说什么
28、？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的说，这样的 事情每天都发生好几次的。一家医院就只能事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？这样运作吗？”问问 题题1.1.有人越权行事了吗？如果有请指出。有人越权行事了吗？如果有请指出。 2.2.这个案例涉及直线职权、参谋职权，请问他们这个案例涉及直线职权、参谋职权，请问他们分别是什么？分别是什么？ 3.3.如何处理直线和参谋的关系？如何处理直线和参谋的关系？ 4.4.如果你是院长，你会如何处理？如果你是院长，你会如何处理？答案提示答案提示1.1.外科主任雷诺斯越权了。外科主任雷诺斯越权了。 2.2.直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权直线职权是指上下级之间的监督和命令的职权关系。参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建关系。参谋职权是直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。议和咨询的关系。3.3.略略4.4.坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两坚持统一指挥原则，改变组织结构或者分清两个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。个领导的责任和权限，加强双方的沟通和交流。
