某物流公司项目管理

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1、中信物流有限公司中信物流有限公司组织管理模式组织管理模式zxxm建议书建议书. .重要重要说明明 该项目建议书基于我们对中信物流需求提出的初步设想。这些初步设想是在对中信物流极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信物流实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并

2、最后逐渐形成切实可行的适合中信物流的咨询方案。目目录1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5新新华信相关咨信相关咨询案例案例举例例6新新华信管理咨信管理咨询简介介目目录1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5新新华信相关咨信相关咨询案例案例举例例6新新华信管理咨信管理咨询简介介中国物流中国物流业的的发展得到了国内外社会各界的广泛关注，展得到了国内外社会各界的广泛关注，成成为中国

3、中国经济发展的展的热点之一，物流点之一，物流产业实现了与全了与全国国经济一同快速一同快速发展展十十亿亿 人人民民币币约25%资料来源：中国物流与采购联合会第三方物流市场调查报告加入加入WTO后，中国正逐步向后，中国正逐步向“世界制造工厂世界制造工厂”发展，展，将会有更多的企将会有更多的企业通通过物流外包来物流外包来满足其急足其急剧扩张的的需要，第三方物流市需要，第三方物流市场的的发展潜力巨大展潜力巨大据测算，社会物流总成本占据测算，社会物流总成本占GDPGDP的比重：的比重：19911991年为年为24%24%，20002000年为年为22%22%，预计，预计20032003年为年为21%21

4、%左右左右物流业也是中国重点发展的行业之一，政府正在积极建立加速发展物流业的策略物流业也是中国重点发展的行业之一，政府正在积极建立加速发展物流业的策略但是，当前国内第三方物流企但是，当前国内第三方物流企业功能功能单一，增一，增值服服务薄弱；市薄弱；市场分散，管理极不分散，管理极不规范，企范，企业规模小，模小，没有没有一家物流服一家物流服务商商拥有超有超过2%2%的市的市场份份额运输收入：53%仓储收入：32%增值服务收入：15%第三方物流企业财务收益比例第三方物流企业财务收益比例国内已有大小数万家物流企业，且其地域集中度很高，国内已有大小数万家物流企业，且其地域集中度很高，近近80%80%的收

5、益来自于长江三角洲和珠江三角洲地区的收益来自于长江三角洲和珠江三角洲地区. .当今的物流市当今的物流市场可以可以说是群雄争霸，小鬼当家，天下是群雄争霸，小鬼当家，天下乱打，而国乱打，而国际物流大物流大鳄加加紧了了进入中国市入中国市场的步伐，的步伐，国内物流企国内物流企业面面临极大的挑极大的挑战国内物流公司国内物流公司国际物流公司国际物流公司优势优势与当地政府部门关系良好，得到政策支持较多大部分拥有全国性的运输和仓储网络服务客户相对比较集中很强的海外运输和仓储网络丰富的行业知识和实际运营经验先进的IT支持系统强大的财务支持劣势劣势只拥有有限的固定资产，对市场扩张缺乏有力的财务支持企业的发展战略缺

6、乏统一的认识，专业人才匮乏运做效率低，内部的管理和体系是实现高速发展的主要障碍在国内的服务网络还非常有限运营成本比较高对承担的服务客户比较挑剔，用户数量比较少目标目标合理规划企业服务职能，通过业务重组和优化，提升企业运营效率引入战略合作伙伴或投资者，保持高速增长态势，建立知名服务品牌通过收购加强或合作，加强在中国市场的地位由于由于竞争日争日趋激烈，在汽激烈，在汽车、电子、快速消子、快速消费品等行品等行业，越来越多的物流企，越来越多的物流企业开始向其生开始向其生产企企业提供增提供增值服服务和一体化服和一体化服务 2002年中国汽车产量达到325万辆，超过了韩国排名世界第五 预计今年将突破400万

7、辆，超过法国，上升到世界第四位 按现在的发展速度，2005年可能达到600万辆，占世界市场的1/10 全球的主要汽车制造商都在中国设厂，但其国内配送的成本居高不下 国内各汽车品牌竞争激烈，体制/区域保护壁垒高 整车物流服务形态急需改进，目前的汽车运输主要是靠厂商自己组织物流服务物流服务中国的汽车工业发展迅速中国的汽车工业发展迅速发展中的机遇发展中的机遇汽车业的迅猛发展离不开汽车业的迅猛发展离不开物流的支持物流的支持汽汽车物流已物流已经是一个迫在眉睫需要解决的是一个迫在眉睫需要解决的问题，而不，而不是一个所是一个所谓潜在的市潜在的市场，整，整车物流企物流企业的整合的整合势在必在必行行日本邮船株式

8、会社(NYK)、上海港务局和上海汽车工业(集团) 总公司合资组建了上海国际汽车物流(码头)有限公司，明确提出了要打造世界一流的现代化汽车物流企业，以满足飞速发展的中国汽车业需要的目标。此举使得正在成长的中国汽车物流市场风雷之声大动 2002年6月12日，荷兰TPG集团下属的TNT(天地)物流公司与上汽集团合资组建的安吉天地汽车物流有限公司更是创下了年度合资物流企业的投资之最。这家新成立的汽车物流公司总投资4951万美元，向上海大众、上海通用等国内汽车制造厂家提供物流服务，并为其在整车物流、零部件入厂以及售后物流等方面提供一体化、网络化的物流管理方案。 美国总统轮船(APL)公司的姊妹公司美集物

9、流(APLL) 公司与中国三大企业集团 民生实业有限公司、西南兵工万友集团及长安汽车集团合资组建了重庆长安民生物流有限公司，负责提供汽车及零件的物流配送服务和该区域内其他生产企业的物流配送服务，主要客户有长安、福特以及铃木等 123. .在整在整车物流的物流的战国国时代，作代，作为该行行业的新的新军，中信物，中信物流股份公司悄然完成在国内市流股份公司悄然完成在国内市场的的战略布局，行略布局，行业霸霸主形主形态初初现 整车物流整车物流强者强者中信物流的主要业务是商用车物流和大型工程货物物流，由于中信集团三家公司、以及许昌汽车销售公司和海万泰德公司是中信物流的股东，它一时被业内称为“资本嫁接下的整

10、车物流强者”为了解决运力不足的问题，中信物流与中小整车物流企业建立了联盟车队。这些企业对车队所有权不变，但是中信物流拥有调度权，车队统一使用中信标识，并被纳入中信物流的管理网络在全国运行联盟车队联盟车队公司总部在北京，同时在全国设有5个分公司、近20个分支机构、10个场站和7个仓储中心，中信的服务网络已经遍布全国，贯通南北，横跨东西。中信物流在多年铺设网络的同时，还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，开发了基于GPS/GIS和卫星通讯技术的智能运输信息系统全国性网络全国性网络和调度管理和调度管理中心中心公司概况公司概况中信物流是由原中信汽车运输公司改制而来，目前由五家股东组成，

11、中信系的国有股份占51，其他民营股份和自然人股份占49%，注册资本1亿元人民币；公司2001年从郑州迁至北京，没有传统国有企业的历史包袱，企业负债率低；公司人员素质在国内的物流行业位于前列中信物流并不拘泥于中信物流并不拘泥于传统的整的整车储运操作，运操作，该企企业非非常善于把脉国内整常善于把脉国内整车物流市物流市场，并按照，并按照现代物流的玩代物流的玩法法“出牌出牌”，为企企业提供增提供增值服服务一汽大众通过火车低价批量将车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市场响应速度 中转库全国分拨中转库全国分拨商品车城市配送商品车城市配送建立运输联盟建立运输

12、联盟在北京地区为一汽大众36家经销商开展商品车城市配送服务。每年可为一汽大众配送3万辆以上的商品车，使得其商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，并建立了联盟车队，解决了运力不足与运力分散的这一个“冤家对头” 但是，中信物流未来的但是，中信物流未来的发展展战略，将不略，将不仅仅是提供整是提供整车物流服物流服务，其服，其服务领域仍将向域仍将向纵/横向全面横向全面发展，机展，机遇与挑遇与挑战并存并存成成为为物物流流行行业业强强者者需需要要考考虑虑高效快速高效快速的满足顾的满足顾客需求客需求努

13、力降低努力降低运营成本运营成本提高风险提高风险控制意识控制意识客户的需求将日趋个性化，要求也将越来越高，速度制胜成为商界的座右铭；高效快速的服务质量首先来源于公司的规范、标准、一致性的管理架构和操作手段客户对于物流成本的控制也将越来越苛刻，如何最大程度的发挥现有资源的潜力，成为每个物流公司考虑的首要任务； 在帮助客户实现价值的同时，物流公司也在创造着自己的利润，实现着自己的价值物流行业是一个数据信息密集型的行业，如何有效的采集、分析、保存数据，是物流企业的重要任务；在快速高效地满足客户需求的任务下，物流企业必须提高风险控制意识，风险的防范机制不可或缺. .根据新根据新华信的初步判断，中信物流信

14、的初步判断，中信物流为保持持保持持续高速的高速的发展，需要关注以下几个方面的工作展，需要关注以下几个方面的工作公司的战略体系需要进一步明晰：公司的战略体系需要进一步明晰：由于公司是由汽车运输公司演变发展而来，需要在中信物流上下就公司的核心业务板块，以及其他的分/子公司的业务，明确发展战略和规划问题一问题一明确公司的管理模式：明确公司的管理模式：公司需要根据业务的发展战略，针对不同的业务采取不同的管理模式，确定不同的控制与灵活的平衡点问题二问题二公司的组织结构需要进行调整：公司的组织结构需要进行调整：公司的战略和管理模式明确之后，必然需要对公司的组织结构进行调整，以满足战略和管理模式的需要，以及

15、物流企业培养核心竞争力的要求问题三问题三健全公司的组织管理体系：健全公司的组织管理体系：组织管理体系包括各部门职责、定编方案以及核心管理流程，健全优化公司的组织管理体系的目的在于使中信物流的管理体系更加精简、高效、专业化问题四问题四新新华信愿信愿为中信物流的中信物流的发展提供展提供专业化的咨化的咨询服服务。我我们期望通期望通过本次咨本次咨询能能够帮助中信物流帮助中信物流实现以下目以下目标短期目标短期目标理解中信物流发展战略体系确定中信物流的管理模式，包括对于核心业务单元以及分/子公司的管理模式建立公司总部三个管理平台的组织体系公司总部部门职责和定编方案，以及总部核心管理流程的健全和优化长期目标

16、长期目标加强并巩固中信物流在新的竞争环境下所需的核心竞争力，使集团成为行业里国际国内一流企业使中信物流在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立中信物流的高级人才梯队目目录1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5新新华信相关咨信相关咨询案例案例举例例6新新华信管理咨信管理咨询简介介. .本次咨本次咨询项目的整体思路分目的整体思路分为三个三个阶段段战略问题理解战略问题理解总部组织机构调整总部组织机构调整和核心管理流程优和核心管

17、理流程优化化总部总部管理控制模式设计管理控制模式设计明确公司整体战略明确公司个业务单元的战略目标和战略规划中信物流现有管理模式分析各种集分权管理模式的特点和适用条件比较标杆企业对比确定中信物流核心业务单元的管理模式确定中信物流其他业务单元（分子公司）的管理模式调整公司总部的组织结构，确立公司三个平台的组织体系确定公司总部部门职责确定公司总部部门定编方案健全优化公司核心管理流程中信物流咨中信物流咨询项目思路目思路逻辑关系关系图理解中信物流发展战略理解各业务单元的战略目标和规划确定公司总部组织结构部门职责定编方案组织设计与流程优化资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通调查问卷工作内容分析研究报告

18、制作确定公司管理模式战略理解管理模式和组织结构提升本次咨询项目的工作重点本次咨询项目的工作重点中信物流咨询项目启动企企业发展展战略体系构成略体系构成愿景使命公司总体战略/业务单元组合战略公司总体/各业务单元战略目标体系企业文化和价值观公司总体/各业务单元战略规划具体实施规划方向性指导其中重点是公司和各其中重点是公司和各业务单元的元的战略目略目标竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围竞争目的竞争目的竞争目的竞争目的市场份额目标市场份额目标市场份额目标市场份额目标竞争地位竞争地位竞争地位竞争地位战略姿态战略姿态战略姿态战略姿态竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领

19、袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位积极进攻，甘冒风险适度进攻进攻和防守的综合适度防守保守的跟随成为低成本的领导主要针对细分市场：高端低端地理位置不同需求的 消费者其他追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征注：仅供参考，不代表实

20、际示意示意战略目标包括六大方面的内容战略目标包括六大方面的内容以及以及实施施战略目略目标的具体措施，即的具体措施，即战略略规划划公司战略规划公司战略规划区域市场拓展规划区域市场拓展规划研发规划研发规划人力资源规划人力资源规划资本投入规划资本投入规划财务规划等财务规划等核心业务战略规划核心业务战略规划区域市场拓展规划区域市场拓展规划研发规划研发规划人力资源规划人力资源规划资本投入规划资本投入规划财务规划等财务规划等其他业务战略规划其他业务战略规划示意示意. .第二第二阶段，将根据公司的段，将根据公司的战略体系确定公司的管理模略体系确定公司的管理模式。通式。通过初步分析中信物流的管理模式初步分析中

21、信物流的管理模式现状，新状，新华信信认为管理模式的重点在于需要解决控制与灵活的矛盾管理模式的重点在于需要解决控制与灵活的矛盾管理失控威胁管理失控威胁加强控制加强控制中信物流处于高速发展和扩张阶段，公司的管理层意识到在快速成长和扩张过程中，公司将要面临对各业务单元和分/子公司的管理失控威胁 快速反应能力要求快速反应能力要求灵活经营灵活经营物流业务的客户需求快速变化、市场竞争环境日趋激烈，都要求中信物流具有快速反应能力和灵活应变能力，以适应公司未来发展的需要控制与灵活控制与灵活的矛盾的矛盾也就是把握好集也就是把握好集权与分与分权的程度的程度公司战略和定位公司战略和定位各业务单元和各业务单元和分分/

22、子公司子公司集权为主？集权为主？分权为主？分权为主？集分权结合的度？集分权结合的度？集分权问题集分权问题应遵循集权与分权相结合的原则应遵循集权与分权相结合的原则集权和分权都是相对的，实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素影响集权和分权程度的主要因素公司业务单元构成及各个业务单元的发展特点竞争环境条件公司战略公司发展规模公司管理水平和干部条件根据集分根据集分权程度的不同，管理模式可以分程度的不同，管理模式可以分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的略和操作三种

23、基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、略型、战略操作型两种混合模式略操作型两种混合模式管理类型管理类型财务管理型财务管理型 财务战略型财务战略型 战略管理型战略管理型战略操作型战略操作型操作管理型操作管理型分权分权集权集权财务管理型、管理型、战略管理型、操作管理型三种管理模式略管理型、操作管理型三种管理模式的管理内容、关注重点、控制手段与适用性的比的管理内容、关注重点、控制手段与适用性的比较财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化

24、； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 主要以战略规划进行管理和考核； 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展； 投资业务的战略优化和协调； 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 相关型或单一产业领域内的发展 主要以财务指标进行管理和考核； 总部一般无业务管理部门 关注投资回报； 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动分分权权集集权权. .管理模式管理模式需要的管理

25、职能需要的管理职能财务管理财务管理战略管理战略管理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 公司战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展操作管理操作管理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供公司总部职能公司总部职能监监 控控 发发 展展控控 制制 在不同的管理模式下，在不同的管理模式下，对不同的不同的业务单元公司元公司总部部发挥不同的管理不同的管理职能，达到宏能，达到宏观控制、微控制、微观搞活的目的搞活的目的新新华信研

26、究成果信研究成果操作型管理模式介操作型管理模式介绍管理手段管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过公司总部的业务管理部门对业务单元的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业应用企业公司总部直接从事生产经营，公司总部和业务管理部门人员配备较多。一般适用于有明确主导支柱产业或企业在多元化经营的初期美国的ATT等管理关系管理关系通过总部业务管理部门对业务单元的日常经营运作进行直接管理举例举例经营目标经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业及主导产业发展目标操作管理型管理模式的操作管理型管理模式的优点和缺点点和

27、缺点优点优点主导业务的发展受到公司总部的充分重视由于公司总部的职能部门与业务单元之间的控制距离短，公司总部能够及时得到业务单元的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 业务单元的经营活动得到公司总部的直接支持，公司总部能够有效地调配公司的资源，协调各业务单元的经营活动这种管理模式可以在最大程度上满足公司总部对重点业务单元的管控需要缺点缺点集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 业务单元的管理者往往只重视眼前利益，对其长期激励不足；容易产生依赖心理，工作上缺乏主动性 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致公司总部与业务单元管理人员之间互相扯皮，管理成本增加，效率降低，市

28、场及时反应能力较差随着业务单元的不断扩张使公司总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对业务单元的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升操作管理模式的采用需要大幅提升总部部该方面方面业务的的管理能力，从而管理能力，从而业务经营板板块仅仅成成为操作操作执行行层面面操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善业务经营单元权限将弱化至操作层面，但可以作为成本中心或模拟利润中心存在总部的业务部门将对业务经营单元进行业务管理，并通过对其进

29、行业务考核的方式来强化管理业务经营单元可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制大幅提升总部业务管理能力 -经营 -市场营销 -资源调配加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化业务单元权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对业务单元部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对业务单元进行对口管理. .在确定中信物流的管理模式之前，新在确定中信物流的管理模式之前，新华信信项目目组还将将选取行取行业内国内国际/内的先内的先进物流公司，与中信物流物流公司，与中信物流进行行标杆杆对比分析比分析标杆企业标杆企业公认成功公认成功在行业内具有不可辩驳的公

30、认程度外部公认产品和服务组合产品和服务组合在业务组合上与中信物流在较大程度上类似发展历程与中信物流的发展历发展历程与中信物流的发展历程较为相似程较为相似由汽车运输公司发展而来目标是综合物流公司管理和盈利模式管理和盈利模式各有自己独特的管理和组织模式，对中信物流有较大的借鉴意义战略方向战略方向战略的制定上具有特点，代表行业未来的发展方向代表性可学习性可学习性对中信物流在不同的方面具有借鉴价值可参考性标杆杆对比分析的重点是管理模式和比分析的重点是管理模式和组织现状，从中借状，从中借鉴行行业内先内先进公司的公司的经验标杆对比分析内容标杆对比分析内容业务组合经营情况经营情况主要区域市场组织结构组织结构

31、市场份额分/子公司管控模式公司总部与分/子公司责权划分管理模式管理模式注：本页内容仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考物流网络地域分布公司规模主要业务管控模式区域分支机构的层级结构区域分支机构管控模式部门设置情况部门职责划分组织结构现状部门定编情况部门之间管理流程状况下一步将确定中信物流的管理模式。具体来下一步将确定中信物流的管理模式。具体来说，中信，中信物流的管理模式的确定需要构筑在三个物流的管理模式的确定需要构筑在三个业务层面上面上半紧密层公司和业务半紧密层公司和业务紧密层公司和业务紧密层公司和业务核心业务核心业务核心业务：核心业务：公司的核心业务是商用车物流和大型工程货物物流。

32、作为公司的支柱业务，需要加强管理和控制。半紧密层公司和业务：半紧密层公司和业务：由控股或参股子公司经营管理，属于中信物流的外围业务，中信物流的目的在于实现公司业务的多元化，只关心投资收益紧密层公司和业务：紧密层公司和业务：由全资或控股子公司经营，是为公司的支柱业务配套或是服务的业务，属于公司的边缘业务针对这三个三个业务层面，面，设计中信物流的管理模式中信物流的管理模式管理模式管理模式集分权的划分集分权的划分品牌、文化管理权品牌、文化管理权战略规划权战略规划权投资决策权投资决策权物资采购权物资采购权制度优化权制度优化权财务控制权财务控制权人事权人事权业务控制权业务控制权经营计划和经营计划和费用预

33、算权费用预算权公司管理的公司管理的9 9大权利划分大权利划分. .根据初步判断，根据初步判断，对于公司的核心于公司的核心业务，中信物流采用，中信物流采用操作型的管理模式操作型的管理模式较为适合，具体的形式可以采用事适合，具体的形式可以采用事业部制，也可以采用子公司制部制，也可以采用子公司制事业部制的特点事业部制的特点事业部有自己的产品服务和事业部有自己的产品服务和特定市场特定市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部仍按照职能制结构设置职能管理部门实行分权化管理实行分权化管理。公司总部和事业部之间根据业务特点划分职权，事业部可以具有较大的生产经营权限，在公司统一政策的领导下，负

34、责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动事业部是一个（模拟）利润利润责任中心责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏采用事采用事业部制的部制的优缺点，及其操作缺点，及其操作过程中的注意事程中的注意事项事业部制的优点事业部制的优点每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好适应性有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部事业部作为利润中心，便于进行严格的考核按服

35、务类别划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展事业部制的缺点事业部制的缺点各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。采用事业部制的注意事项采用事业部制的注意事项加强高层管理 事业部的规模要适当，不能过于庞大，失去适应性、灵活性强的长处 公司总部的职能机构要力求工作高效、人员精简 母子公司制是母子公司制是较事事业部更部更为彻底的分底的分权结构，也有其构，也有其特点和特点

36、和优缺点缺点母子公司制的特点母子公司制的特点母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任 母子公司制的优点母子公司制的优点由于母公司与子公司在法律上各为独立法人，母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险子公司无法吃母公司的“大锅饭”，使子公司有较强的责任感和经

37、营积极性 母子公司制的缺点母子公司制的缺点母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税 . .无无论采取哪种形式，采取哪种形式，对于两大核心于两大核心业务单元，中信物元，中信物流必流必须加加强管控力度管控力度公司总部公司总部商用车物流、大型工程商用车物流、大型工程货物物流业务运营单元货物物流业务运营单元战略规划权战略规划权投资决策权投资决策权物资采购权物资采购权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权业务控制权业务控制权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权

38、品牌、文化管理权品牌、文化管理权示意示意所采用的管理模式也所采用的管理模式也应该能能够在最大程度上共享两个在最大程度上共享两个业务单元的元的资源，形成源，形成协同效力同效力统一品牌、统一标准统一品牌、统一标准大型工程物流大型工程物流整车物流整车物流共享、协同共享、协同货物仓储货物仓储运输调度运输调度在途监控在途监控人员配置人员配置信息反馈信息反馈 货物仓储货物仓储运输调度运输调度在途监控在途监控人员配置人员配置信息反馈信息反馈 项目经理负责制项目经理负责制考考虑到物流行到物流行业的特殊性，中信物流在主的特殊性，中信物流在主业的管理上的管理上还必必须审视分支机构的布局分支机构的布局结构构公司总部

39、公司总部分公司分公司分支机构分支机构场站场站仓储中心仓储中心 北京郑州、长春、沈阳、广州、上海天津、广州、上海、滁州、长沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地 北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州 北京、郑州、广州、武汉、上海、营口、重庆 业内人士分析，中信物流建立这样的全国性网络的目的在于优化整体业务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织在长春、北京、郑州、武汉、广州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都这条线上横跨东西，从而形成具有竞争力的“网络效应”分支机构的结构是否可以进一步扁平化，便于加强管理和控

40、制根据分支机构的特点，管理重点在于根据分支机构的特点，管理重点在于财务控制和管理控制和管理人人员考核考核公司区域分支机构的特点公司区域分支机构的特点远离集团本部。因为业务的发展，开拓市场的需要，分支机构在地理位置上都远离集团本部机构设置相对简单，人员少控制和监督薄弱。少数分支机构的管理者为了管理上的方便，一人独揽控制和监督的权力，导致缺乏有效的监控，权力失控文化多元的冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员，从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难区域分支机构的管理重点区域分支机构的管理重点财务控制财务控制加强预算和核算管理加强审计工作根据不同分支机构的类别和

41、属性，采取不同的财务控制的方式管理人员考核管理人员考核合理设计考核指标，体现公平性考核过程体现公平、公正和公开考核结果和薪酬激励体制、个人职业发展相联系，充分调动管理人员的积极性. .对于不同性于不同性质的分支机构，的分支机构，财务控制和考核的方式控制和考核的方式应该有所不同有所不同分支机构的定位和考核分支机构的定位和考核只对它的成本和费用承担责任。不对其他的财务指标承担责任。在财务方面对成本中心最重要的监督控制，就是责任成本。哪些成本是它自己能够控制和决定的，这些成本就是它要承担责任的成本。如果其他方面要求承担过多的责任，会在管理上带来负面结果成本中心成本中心只对销售的收入承担责任，不对其他

42、方面承担责任考核指标可以是销售额、资金回收率、销售费用等收入中心收入中心既需要对收入承担责任，还要对自己的成本和费用承担责任考核指标可以设计为利润额、平均资金利润率（简而言之，即每100块钱带来多少的利润）、剩余利润（即利润总额减去资金成本）等利润中心利润中心有投资的决策权，但是这个权限一般被集团集中起来对不同的中心，根据责任确定考核指标投资中心投资中心对于中信物流的于中信物流的紧密密层和半和半紧密密层公司和公司和业务，需要，需要根据公司根据公司总部的部的战略和略和业务特点，具体特点，具体设计针对每个每个业务单元的管控模式元的管控模式管理类型管理类型财务管理型财务管理型 财务战略型财务战略型

43、战略管理型战略管理型 战略操作型战略操作型操作管理型操作管理型分权分权集权集权紧密层和半紧密层业务单紧密层和半紧密层业务单元管理模式的选择方案元管理模式的选择方案紧密层公司和业务：紧密层公司和业务：由全资或控股子公司经营，中信物流可以减少管理和控制力度，给予适当的自主决策权，只参与子公司的重大战略决策过程半紧密层公司和业务：半紧密层公司和业务：由参股子公司经营管理，中信物流只关心投资收益，可以通过干部培训、技术交流等形式推广母公司的管理办法以及管理以及管理9大大权利利权利划分方案利划分方案紧密层公司和业务紧密层公司和业务半紧密层公司和业务半紧密层公司和业务战略规划权战略规划权投资决策权投资决策

44、权物资采购权物资采购权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权业务控制权业务控制权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权品牌、文化管理权品牌、文化管理权示意示意在在项目的第三目的第三阶段，将根据公司段，将根据公司战略和管理模式的需略和管理模式的需要，要，调整公司的整公司的组织结构构行行政政部部副总经理副总经理总经理总经理管理者代表管理者代表总工程师总工程师人人事事办办公公室室总总经经理理办办公公室室财财务务部部工工程程物物流流部部汽汽车车物物流流部部客客户户服服务务部部信信息息管管理理部部计计划划统统计计部部技技术术部部安安全全部部运运营营管管理理中中心心外外联联部部工工程程物物

45、流流公公司司总总调调度度处处车车务务处处各项目组各项目组/ /场站场站仓仓储储管管理理部部中信物流目前组织结构图中信物流目前组织结构图. .甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分，如行政部拥有的安全保卫工作和安全部的职责有重叠交叉，运营管理中心的车辆管理与调度同外联部的车辆调度的职能交叉应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责，比如公司根据业务模块的发展，设置了项目组，但是各个项目组与运营管理中心的职责设定和权力划分错位；客户服务部承担的分供方采购控制与其承担的角色错位职责交叉职责交叉甲乙职责缺失职责缺失甲乙甲乙乙甲职责错位职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分，出现有问题两个部门都不负责

46、的现象，如对于车辆的风险管理、责任事故的处理没有统一的部门进行负责，造成该职责缺失中信物流目前的中信物流目前的这种种组织结构，部构，部门职责划分划分过细且且有交叉，企有交叉，企业整体运做效率整体运做效率较低低当前的市场竞争，已经深入到企业经营运做的各个层面，科学有效的组织结构是确保效当前的市场竞争，已经深入到企业经营运做的各个层面，科学有效的组织结构是确保效率的基础，是企业实现短期目标和长期战略发展的平台。但当前的这种专业化分工过细率的基础，是企业实现短期目标和长期战略发展的平台。但当前的这种专业化分工过细的结构，将增大企业内部的沟通管理成本，降低企业的整体运做效率的结构，将增大企业内部的沟通

47、管理成本，降低企业的整体运做效率 经过初步研究和判断，新初步研究和判断，新华信信认为中信物流中信物流计划划实施施的的组织结构也存在一些构也存在一些问题中信物流有限公司中信物流有限公司汽车物流事业部工程物流事业部中信陆友公司芜湖分公司天津分公司南海项目部山东力神重庆分公司汽车物流管理部工程物流管理部公共关系部人力资源部计划财务部信息管理部董事会办公室投资管理部主业的管理设置管理部和事业部，容易出现的问题是：1、管理部和事业部之间的责权不易划分清晰；2、管理部和公司其他职能部门的责权不易划分清楚，在具体事务的处理上易出现推诿扯皮的现象在组织结构上没有体现对于对分公司、项目部及其他分/子公司的需要采

48、取不同的管理模式新新华信信对于中信物流的于中信物流的组织机构有以下一些机构有以下一些调整建整建议在组织结构上体现三个管理平台的层次：在组织结构上体现三个管理平台的层次：职能、业务和支持平台两个主要业务板块的管理在组织上要体现：两个主要业务板块的管理在组织上要体现：1、垂直管理、加强控制的要求2、要满足快速反应的要求3、两个业务板块要有一个共同的协调部门，以满足资源共享的要求，形成协同效力4、在组织结构中要体现两个业务板块对于区域分支机构的共同管理对于公司其他业务板块和分对于公司其他业务板块和分/ /子公司的管理要体现管理子公司的管理要体现管理层次和管理重点的不同，重点业务和分子公司需要加层次和

49、管理重点的不同，重点业务和分子公司需要加强控制强控制. .新新华信信调整公司的整公司的组织结构将遵循以下主要原构将遵循以下主要原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执

50、行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施新华信组织结构调整的八大原则新华信组织结构调整的八大原则中信物流的中信物流的组织结构构设计还需要考需要考虑三大管理平台三大管理平台中信物流中信物流职能管理平台职能管理平台业务管理平台业务管理平台支持服务平台支持服务平台作为公司总部的管理中心，需要作为公司总部的管理中心，需要具有全面的职能管理，包括战略具有全面的职能管理，包括战略规划、投资管理、市场营销、计规划、投资管理、市场营销、

51、计划资金、财务管理等内容划资金、财务管理等内容对公司要采取操作型管理模式的对公司要采取操作型管理模式的业务单元进行对口管理的部门，业务单元进行对口管理的部门，在宏观上确定业务的发展方向和在宏观上确定业务的发展方向和目标，以及实施措施，业务经营目标，以及实施措施，业务经营单元作为执行机构进行具体操作单元作为执行机构进行具体操作为公司战略和经营目标的顺利实为公司战略和经营目标的顺利实施提供保障的流程。如人力资源施提供保障的流程。如人力资源管理、管理会计分析、信息系统管理、管理会计分析、信息系统管理等内容管理等内容这三大管理平台的三大管理平台的设置和置和职能能设计需要需要满足足现代物流代物流企企业在

52、市在市场竞争中的核心能力要求，同争中的核心能力要求，同时方案中方案中还将将明确三大管理平台的部明确三大管理平台的部门以及人以及人员设置置中信物流中信物流职职能能管管理理平平台台业业务务管管理理平平台台支支持持服服务务平平台台部门及人员设置部门及人员设置部门及人员设置部门及人员设置部门及人员设置部门及人员设置现代物流企业核现代物流企业核心竞争的要求心竞争的要求快速反应快速反应成本领先成本领先信息管理信息管理风险控制风险控制物流供应商必须从物流供应商必须从组织结构和管理上，组织结构和管理上，建立起完善的面向建立起完善的面向顾客需求的业务服顾客需求的业务服务架构务架构部部门设置的依据是公司置的依据是

53、公司战略要求和略要求和业务特点，以及各特点，以及各职能和能和产品平台之品平台之间的依的依赖程度程度3.互动型各职能各职能单位之单位之间的合间的合作依赖作依赖形式形式所要求所要求的组织的组织协调方协调方式式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户2.流水线型客户1.合伙型客户部部门确定后，将制定公司确定后，将制定公司总部部部部门职责市场部的使命与职责市场部的使命与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入品牌管理基础与专项市场研究营销战

54、略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控关键职责关键职责示意示意部部门人人员定定编首先需要首先需要进行工作行工作岗位分析位分析岗岗位位分分析析内内容容注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考. .根据根据岗位分析的位分析的结果果对公司公司总部的部的职能部能部门定定岗定定编示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考定岗定编原则定岗定编原则公司劳动分工与协作的需要公司不断提高生产效率，增加产出的需要员工在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动的生理上、心理上的需要定岗定编需要考虑的因素定岗定编需要考虑的因素岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位

55、设置承来完成尽可能多的工作任务所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右之间的关系是否协调组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则组织结构构调整整结束后，将束后，将对公司的核心管理流程公司的核心管理流程进行行优化和完善，减少无效化和完善，减少无效环节，提高运，提高运转效率效率示意示意 消除非增值活动消除非增值活动 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产过量生产活动间等待活动间等待 不必要的运输不必要的运输 反复的加工反复的加工 同一岗位承担多项工作同一岗位承担多项工作与客户进行整合与客户进

56、行整合与供应商进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的采集与传输数据的分析数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于复杂的技术系统过于专业分工的程序过于专业分工的程序 缺乏优化的物流缺乏优化的物流复杂的沟通形式复杂的沟通形式可以以更

57、低廉方式进行分包的非核心可以以更低廉方式进行分包的非核心 工作工作 重复的活动重复的活动反复的检验反复的检验跨部门协调跨部门协调过量的库存过量的库存任务整合任务整合简化活动简化活动重排环节重排环节采购部采购部生产部生产部上游部门配合销售公司上游部门配合销售公司跨部门协作跨部门协作1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明

58、；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然经营计划部经营计划部技术中心技术中心核心流程是指核心流程是指总部部职能部能部门之之间跨部跨部门的流程，流程的流程，流程优化需要明确部化需要明确部门接口，提高部接口，提高部门之之间横向横向协调能力能力示意示意项目项目新新华信信为客客户制定的流程制定的流程举例例1.适用范围：本流程适用于公司投资决策委员会议事过程中所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范公司投资决策委员会议事过程，特别是明确各部门在该过程中的职责3.执行部门：项目申请单位、公司计划资金

59、部、各业务主管部门、投资决策委员会、审计部门4.关键控制点：4.1客观性：对投资项目的可行性研究和经济评价工作要本着客观、科学的原则来进行，力求客观公正4.2及时性：对投资项目的可行性研究的审议要迅速、高效，以抓住市场机遇，获取较高的投资回报率4.3谨慎性：对投资项目的审议要本着谨慎的原则，力求降低风险，获取较高的投资回报率5.本流程的管理者为公司计划资金部投资决策委员会议事流程投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）（计划资金管理流程）流程编号流程编号版本号版本号项目项目生效日期生效日期修改版本修改版本编制人：编制人：计划资金管理流程计划资金管理流程投资决策委员会议事流程失效序号失效序号序

60、号序号日期日期举例主要步骤主要步骤责任者责任者具体操作具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项 ，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需

61、上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档流程编号流程编号版本号版本号举例举例投资决策委员会议事流程投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）（计划资金管理流程）. .项目申请单位项目申

62、请单位计划资金部计划资金部业务主管部门业务主管部门审核投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议会议记要审核签发根据会议决定，修改完善报审文件和资料，落实会议决定要求事项督促检查督促检查国家主管部门国家主管部门/总公司总公司审核审核是否需上级批准审核批准拟文批复是否执行项目竣工决算及项目总结审核审核行政管理部行政管理部项目竣工审计存档存档可行性研究报告投资项目经济评价投资决策委员会议事流程投资决策委员会议事流程（计划资金管理流程）（计划资金管理流程）流程编号流程编号版本号版本号举例举例目目录1项目背景及目目背景及目标2项目的内容和思路目的内容和思路3项目的工作步目的工作步骤和主要工作成果和主要工

63、作成果4项目安排、运作方式目安排、运作方式5新新华信相关咨信相关咨询案例案例举例例6新新华信管理咨信管理咨询简介介. .阶段一段一战略略问题理解理解工作步工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1.项目启动项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容2.公司战略体系理解公司战略体系理解理解公司的整体战略方向和目标理解公司两个核心业务板块的战略目标和战略规划理解公司其他业务单元及分/子公司的战略目标和战略规划根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整项目启动公司战略体系理解阶段一段一战略

64、略问题理解理解主要工作成果主要工作成果工作成果工作成果项目启动会资料（PPT文件）公司战略体系梳理报告（PPT文件）阶段二段二总部管理模式部管理模式设计工作步工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1.现有管理模式分析现有管理模式分析现有管理模式与公司战略、各业务板块战略匹配性分析现有管理模式存在的问题，管理效果分析2.管理模式分析比较管理模式分析比较新华信总结五种管理模式特点和适用情况的分析和比较3.标杆企业对比标杆企业对比选取标杆企业，进行标杆对比根据标杆对比结果，总结中信物流的差距和努力方向4.确定核心业务单元的管理模式确定核心业务单元的管理模式确定公司针对核心业务单元的管理模式需要达到的管理

65、目标明确与核心业务单元发展战略匹配的管理模式要求确定与核心业务单元发展战略相适应的管理模式5.确定核心业务单元的管理模式确定核心业务单元的管理模式确定公司针对其他业务单元、以及分/子公司的管理模式需要达到的管理目标明确与其他业务单元、以及分/子公司发展战略匹配的管理模式要求确定与其他业务单元、以及分/子公司发展战略相适应的管理模式根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整现有管理模式分析管理模式分析比较确定核心业务单元管理模式确定其他业务单元、分/子公司的管理模式标杆企业对比阶段二段二总部管理模式部管理模式设计主要工作成果主要工作成果工作成果工作成果公司总部管理模式设计方案（PP

66、T文件）阶段三段三组织结构构调整和核心管理流程整和核心管理流程优化化工作步工作步骤主要工作步骤主要工作步骤:1.组织结构调整组织结构调整目前组织结构与战略匹配性分析战略对于组织结构提出的要求提出组织结构调整方案与公司有关人员沟通，修改并确定组织结构调整方案2.部门职责确定部门职责确定编制公司总部职能部门的部门职责与公司有关人员进行沟通，并修改完善，确定公司总部职能部门的部门职责3.公司总部职能部门的定编方案公司总部职能部门的定编方案进行总部职能部门的岗位分析公司总部职能部门的定编方案与公司有关人员进行沟通，并修改完善，确定公司总部职能部门的定编方案4.健全优化公司总部职能部门之间的核心管理流程

67、健全优化公司总部职能部门之间的核心管理流程确定公司总部职能部门之间的核心管理流程清单核心管理流程的诊断现有核心管理流程的优化新建核心管理流程方案根据项目进展情况可能进行调整根据项目进展情况可能进行调整组织结构调整确定公司总部职能部门的部门职责确定公司总部职能部门的定编方案健全优化核心管理流程. .阶段三段三组织结构构调整和核心管理流程整和核心管理流程优化化主要工主要工作成果作成果工作成果工作成果公司组织结构调整方案报告（PPT文件）公司总部部门职责（WORD文件）公司总部定岗定编方案（PPT文件）公司总部职能部门核心管理流程健全和优化方案（PPT文件）项目提交成果目提交成果汇总WordPowe

68、rPoint阶段一阶段一项目启动会资料公司战略体系梳理报告阶段二阶段二公司总部管理模式设计方案阶段三阶段三公司总部部门职责公司组织结构调整方案报告公司总部定岗定编方案公司总部职能部门核心管理流程健全和优化方案整个项目阶段整个项目阶段相关培训资料（视情况而定） * 注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/8/212024/8/21Wednesday,August21,202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/8/212024/8/212024/8/218/21/202411:54:31AM11、以我独沈久，愧君相

69、见频。2024/8/212024/8/212024/8/21Aug-2421-Aug-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/8/212024/8/212024/8/21Wednesday,August21,202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/8/212024/8/212024/8/212024/8/218/21/202414、他乡生白发，旧国见青山。21八月20242024/8/212024/8/212024/8/2115、比不了得就不比，得不到的就不要。八月242024/8/212024/8/212024/8/218/21/202416、行动出成果，工作出财富。2024/8

70、/212024/8/2121August202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/8/212024/8/212024/8/212024/8/219、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/8/212024/8/21Wednesday,August21,202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/8/212024/8/212024/8/218/21/202411:54:31AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/8/212024/8/212024/8/21Aug-2421-Aug-2412、世间

71、成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/8/212024/8/212024/8/21Wednesday,August21,202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/8/212024/8/212024/8/212024/8/218/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21八月20242024/8/212024/8/212024/8/2115、楚塞三湘接，荆门九派通。八月242024/8/212024/8/212024/8/218/21/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/8/212024/8/2121August2024

72、17、空山新雨后，天气晚来秋。2024/8/212024/8/212024/8/212024/8/219、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/8/212024/8/21Wednesday,August21,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/8/212024/8/212024/8/218/21/202411:54:31AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/8/212024/8/212024/8/21Aug-2421-Aug-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/8/212024/8/212024/8/21Wednesday,August21

73、,202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/8/212024/8/212024/8/212024/8/218/21/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。21八月20242024/8/212024/8/212024/8/2115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。八月242024/8/212024/8/212024/8/218/21/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/8/212024/8/2121August202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/8/212024/8/212024/8/212024/8/21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉