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1、培训与开发理论及技术培训与开发理论及技术中华女子学院中华女子学院吕翠吕翠2012年年10月月课程概述授课对象是HR专业的本科生。课程内容主要包括部几大模块：培训开发导论、培训开发的理论、培训开发的管理、职业生涯管理。课程目标：了解人力资源培训与开发领域的基本理论与知识，熟悉培训与开发领域最新的研究成果与企业实践，掌握设计培训管理体系的方法与技能，并能运用于企业实践。授课方式讲授与讨论结合、教师与学生互动案例分析、难点讨论心理小测试、课堂答疑学习要求思考、参与、分享教材与参考书目教材与参考书目培训开发理论与技术培训开发理论与技术徐芳主编徐芳主编复旦大学出版社复旦大学出版社雇员培训与开发雇员培训与
2、开发美美RaymondA.Noe著著徐芳译徐芳译中国人民大学出版社中国人民大学出版社相关的网站相关的网站Training()TD(www.astd.org)HRMagazine(www.shrm.org)Workforce()BureauofLaborStatistics(www.bls.gov)专业协会专业协会美国培训与开发协会美国培训与开发协会(ASTD)美国人力资源管理学会美国人力资源管理学会(SHRM)美国管理学会美国管理学会工业与组织心理学会工业与组织心理学会SocietyforIndustrialandOrganizationalPsychology学术期刊学术期刊HumanRes
3、ourcesDevelopmentQuarterly,PersonnelPsychology,JournalofAppliedPsychology,TrainingResearchJournal,JournalofVocationalBehavior,JournalofManagementDevelopment内容提要培训与开发导论培训开发的基础理论培训与开发的管理职业生涯开发导论培训与开发的概念培训与开发的作用培训与开发的分类培训与开发专业人员的角色与挑战名人论培训名人论培训q美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作
4、为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，培训就是这种投资中重要的一种形式。q对于如何看待人员的培训和发展，麦当劳的创始人雷克罗先生说了两句话：“不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断地给智能投资。”“钱跟智能是不一样的，你可以抓到钱，但是你想随处去抓到智能是不可能的，所以必须花心思去发展。”一、培训开发的基本概念培训培训(training)(training)，是企业为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而进行的教育训练；其关注点是目前工作所需要的知识和技能。开发开发(development)(deve
5、lopment)，是指有助于员工为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等所有活动；是依据组织发展要求对员工潜能进行挖掘和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。由于培训变得越来越具有战略性，培训与开发的界限越来越模糊。在管理实践中，一般对培训和开发不做严格的区分。员工培训与开发比较员工培训与开发比较比较比较因素因素传统的传统的现代的现代的培训培训开发开发培训培训开发开发侧重点侧重点当前。着眼于近期目当前。着眼于近期目标，即提高员工当前标，即提高员工当前绩效，从而开发员工绩效，从而开发员工的技术、技巧的技术、技巧未来。着眼于培养提未来。着眼于培养提高管理人员的有关素高管
6、理人员的有关素质质当前与当前与未来未来当前与当前与未来未来达到的达到的目标目标为当前服务。使员工为当前服务。使员工掌握基本的工作知识、掌握基本的工作知识、方法及步骤方法及步骤为适应未来变化服务。为适应未来变化服务。帮助员工为企业的其帮助员工为企业的其他职位作准备他职位作准备当前与未当前与未来变化来变化当前与未当前与未来变化来变化参与性参与性强制性强制性自愿自愿自愿自愿自愿自愿培训培训对象对象员工与技术人员员工与技术人员管理人员管理人员员工、技员工、技术及管理术及管理人员人员员工、技员工、技术及管理术及管理人员人员培训与开发：指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为所做
7、的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织战略目标的实现做出贡献。二、培训开发在二、培训开发在HRHR体系中的地位与作用体系中的地位与作用从企业角度看从企业角度看与企业战略对接，培养战略发展所需人才；与企业战略对接，培养战略发展所需人才；建立学习性组织，提升组织的竞争优势；建立学习性组织，提升组织的竞争优势；外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力；外在薪酬的一种形式，增强企业对员工的吸引力；对员工来说对员工来说开发员工的知识技能、提升员工的能力素质；开发员工的知识技能、提升员工的能力素质；在没有终身就业保证的时代，提高员工终身就业能力；在没有终身
8、就业保证的时代，提高员工终身就业能力；实现个人与组织同步发展实现个人与组织同步发展 ； 总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速总之，培训与开发在整个人力资源管理体系中起着加速器的作用。器的作用。人力资源管理的基本模型人力资源管理的基本模型外部环境外部环境组织战略组织战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理活动人力资源管理活动辅助性活动辅助性活动工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划功能性活动功能性活动招聘甄选招聘甄选培训开发（职业管理）培训开发（职业管理）绩效管理绩效管理工资福利工资福利员工关系员工关系人力资源管理效果人力资源管理效果吸引力吸引力工作业绩工作业绩满意度满意度
9、工作个人不同人员在培训中的作用高层领导：审批培训计划和经费，参与重大培训活动、授课、签发培训证书、提供行政监控、提供权利上的保障，以确保权威性、文化倡导HR部门：组织、协调、督导、培训规划与计划的编制、支持各部门的培训工作（培训方案评估、效果评估、成本管理）各部门：鼓励员工自我开发、实施现场培训、培训需求评估关于学习型组织学习型组织是致力于知识的获取和创造，并以知识作为发展动力和基础的组织。在学习型组织中，员工总是不断努力学习新东西，并将它们所学到的东西直接运用到产品或者服务质量的改善方面。改善的过程并不会在正规培训结束的时候停止。学习型组织强调，学习不仅发生在单个员工的层次上，还发生在某个群
10、体以及整个公司的层次上。学习型组织具有系统学习的能力。即使公司的雇员或部门不复存在了，但他们的知识仍然能保留在组织中。世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。培训与开发的目标培训与开发的目标培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目标具体如下：促进员工职业道德的提高，改进员工的工作态度；增加员工的知识含量和技术水平，改进工作质量，提高工作效率，促进员工人力资本和组织人力资本的增值；使员工理解并遵守规章制度、岗位职责与工作规范；促进员工对企业文化的理解和认同；挑选、发现和培养优秀人才
11、。企业为什么重视培训开发（P11）随着知识经济时代的来临，人力资本对于促进经济增长的贡献日益突出，已成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发挥着越来越关键的作用。国外学者的调查发现，企业推行培训计划的主要原因是：提高管理人员的管理技能；解决因技术引进、更新或生产效率较低所引发的问题；降低工作中较高的差错率、返工率和浪费现象；满足顾客的要求，改善与顾客的关系，留住优秀的技术人员，提高企业的竞争力等。花多少钱培训在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。2000年美国企业每年在培训上的花费约2500亿美元，并且还在增长。目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉等许
12、多企业则建有自己的大学。一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%。如IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元。韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备。有多大回报对员工的技术、知识、才能进行培训开发，可以使人力资本增值，提高员工对企业的人力资本付出量。日本的一项研究证明：不同素质的工人对降低成本的作用大不相同，一般工人的作用是5%;受过培训10%-15%;受过良好培训30%。受过良好培训的员工是初始状态效率的6倍。对管理人员进行管理技能培训，使他们能过激发下属的工作热情
13、，培养员工的忠诚度和献身精神，提高士气和工作满意度。企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报。一家汽车公司在对员工为期一年的培训中共支出20万美元，当年节省成本200万，第三年节省300万。有关统计表明，美国生产力的提高中26%是由于对员工和管理者进行HRD所导致。以上数据来源：徐芳培训与开发的理论与技术三、培训与开发的分类三、培训与开发的分类按时间期限划分按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性较强，有较强的目的性；按培训方式按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种；按培训体系按培训体系，可划分
14、为组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和国家承认高等院校地方政府和行政部门举办的教育培训机构社会力量办学。按培训对象划分一是决策层人员培训；二是管理层人员培训；三是技术层人员培训；三是操作层人员培训。 IBM的培训的培训IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。比如IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相
15、结合的教学方法。IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去，因为他们认为销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大；如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。而经理培训（）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即）来辅导学习。在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称，其中有2000多种课程，全球
16、范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。日立公司的人才培养体系日立公司的人才培养体系日立制作所1910年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立利用自主开发的技术，进行电机生产，在各个领域发展壮大起来，形成了日立企业集团。据美国FORTUNE杂志的排列顺序，日立1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。培养人才的观念培养人才的观念日立公司的经营者认为：一方面，企业由人形成，培养
17、人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就没有企业的发展；另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。日立公司的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFF-JT）和自我教育三方面组成。人才培养体系人才培养体系根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类：（1）经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。
18、主要有：事业部总责任人（厂长）培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与外单位合
19、作进行各种联合培训。（2）专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基
20、础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。（3）生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技
21、术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。四、培训开发专业人员的角色与挑战四、培训开发专业人员的角色与挑战他们做什么培训政策的制定者培训需求的认定分析者培训创造性思维的缔造者培训目标的制定者培训课程的开发者培训内容的设计者和发展者培训管理者和组织者培训顾问、建设者培训资源的管理者建立联系的负责人培训质量的评估人对培训开发专
22、业人员的基本要求对培训开发专业人员的基本要求根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施根据企业的情况，建立培训制度，并保证制度的实施培训培训需求需求分析分析培训培训计划计划制定制定培训培训实施实施管理管理培训培训效果效果评估评估职业职业生涯生涯管理管理培训开发在人力资源管理体系中的地位作用培训开发在人力资源管理体系中的地位作用培训职责制定培训计划：分析培训需求；确定培训目标；制定培训计划组织实施培训：组织师资（内、外）；培训资料（自编、购买）；培训方式方法；时间、地点、参加人员、现场管理培训效果评估：评估方法确定、资料收集、总结报告培训后勤保障：场地、设配、用餐、住宿、交通培训开发专业人员
23、的基本角色管理者帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态为受训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋培训者设计者创新者 顾问维护变化对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果有多少从业者全美大约20万人
24、力资源开发专业人员，大多数在公司供职。加拿大贝尔公司是加拿大培训开发先进企业，魁北克地区的培训中心在20世纪70年代7名专职培训者，80年代末54名，为员工提供各种现场与非现场的培训机会。公司的培训中心很成功，可以向外部出售培训课程。美国大公司中89%在公司层面上配有一名开发总裁。培训开发专业人员面临的挑战人力资源管理外包所带来的挑战 人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的
25、一种模式，从而使人外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员能够得以精简。力资源部门的职能和人员能够得以精简。企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通企业的培训开发对象可性以分为两个部分：通用型人才、独特型人才。用型人才、独特型人才。通用型人才借助外部的专业培训机构来培训。通用型人才借助外部的专业培训机构来培训。外包的具体流程第一步骤第一步骤做培训外包决定做培训外包决定第四步骤第四步骤甄选服务供应商并寄甄选服务供应商并寄送项目计划书送项目计划书第五步骤第五步骤对各服务供应商项目对各服务供应商项目计划书进行回复与评计划书进行回复与评价价第六步骤第六步骤选定培训项目外包供选定培
26、训项目外包供应商应商第二步骤第二步骤决定将哪些培训职能决定将哪些培训职能外包出去外包出去（全部或部分）（全部或部分）第三步骤第三步骤起草培训项目计划书起草培训项目计划书内容要求内容要求第七步骤第七步骤评审、谈判和签订合评审、谈判和签订合同同第九步骤第九步骤跟踪监控培训项目质跟踪监控培训项目质量量第八步骤第八步骤在公司内就培训外包在公司内就培训外包决策进行沟通决策进行沟通1.1.要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方要求人力资源开发人员掌握人力资源外包的技术和方法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合法，包括如何进行外包价格的谈判，如何签定外包合同，如何对外包的效果进行评估，如何在
27、外包过程中同，如何对外包的效果进行评估，如何在外包过程中进行监控以确保外包的质量等；进行监控以确保外包的质量等；2 2要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机要求人力资源开发专业人员准确掌握外部专业培训机构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程构的情况，包括：各专业培训机构的培训内容、课程体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等；体系、课程特点、培训质量、品牌声誉等；3.3.要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进要求人力资源开发专业人员能够在对内部培训需求进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行系统分析的基础上，结合外部专业结构的特点，进行外部专业培训服务的招标和筛选
28、，以确保企业能够行外部专业培训服务的招标和筛选，以确保企业能够以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务；以最低的成本获取最能够满足企业需要的培训服务；4 4要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与要求人力资源开发专业人员将其精力更多地集中于与企业核心能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才企业核心能力和竞争优势有关的核心人才和特殊人才的培训，把握企业的战略目标、业务模式、产品与服的培训，把握企业的战略目标、业务模式、产品与服务技术等企业的价值创造的主要环节的特点，使企业务技术等企业的价值创造的主要环节的特点，使企业内部培训能够更为符合企业的特殊要求。内部培训能够更为符合企业的特殊要求。
29、 建立学习型组织带来的挑战建立学习型组织要求培训开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，从而使现代企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习的方向转变，从传统的传授知识和技能向改变员工的思维模式的方向转变。终生学习需要带来的挑战终生学习需要带来的挑战终生学习贯穿于每位员工的每个职业生终生学习贯穿于每位员工的每个职业生涯时期，这就要求人力资源培训开发专涯时期，这就要求人力资源培训开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求，从而要求段的需要来分析其培训需求，从而要求人力资源开发专业必须为每位员工提供人力资源开发专业必须为每位
30、员工提供多样化、个性化的培训方案。多样化、个性化的培训方案。信息技术的挑战信息技术的挑战要求企业的人力资源开发专业人员能够要求企业的人力资源开发专业人员能够熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中的应用，能够利用信息技术来展开现代的应用，能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。化的培训，提高培训的效果。 专业培训人员承担的角色与所需能力专业培训人员承担的角色与所需能力分析分析/ /评估角色评估角色研究者研究者需求分析家需求分析家评估者评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色
31、开发角色项目设计者项目设计者培训教材开发者培训教材开发者评价者评价者了了解解成成人人教教育育的的特特点点；具具有有信信息息反反馈馈、写写作作、应应用用电电子子系系统统和和设设定目标的能力。定目标的能力。战略角色战略角色管理者管理者市场营销人员市场营销人员变革顾问变革顾问职业咨询师职业咨询师精精通通职职业业生生涯涯设设计计与与发发展展理理论论、培培训训与与开开发发理理论论；具具有有一一定定的的经经营理念；管理能力；计算机应用能力营理念；管理能力；计算机应用能力指导教师指导教师/ /辅助辅助者角色者角色了了解解成成人人教教育育原原则则；具具有有一一定定的的讲讲授授、指指导导、反反馈馈、应应用用电电
32、子子设设备和组织团队的能力。备和组织团队的能力。行政管理者角色行政管理者角色应应用用计计算算机机能能力力；选选择择和和确确定定所所需需设设施施能能力力；进进行行成成本本收收益益分分析；项目管理；档案管理的能力。析；项目管理；档案管理的能力。培训开发人员的素质要求能力要求心理素质要求态度要求q激励、增强受训者学习兴趣的能力q同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力q掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力q进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力q把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力q运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力
33、q对企业发展和培训需求具有敏锐性q善于听取各方意见的包容性q对实施培训目标，取得培训绩效的自信心q处事不惊，对外界环境变化的冷静分析q与人为善、善于沟通q对学习者缺点、不足的耐心q对遭受挫折、打击的承受力q对培训工作要热情q有工作责任心q有主动参与意识q有珍惜时间、提高效率的强烈愿望q有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心q有甘为人梯、为学员服务的胸襟q有适应各种角色的心理准备q有关怀、爱护学员的爱心人力资源开发人员的培训和资格认证人力资源开发专业人员的培训 企业人力资源开发专业人员素质的高低关系到培训活动的方向和内容，关系到整体人力资源开发工作的质量，因此对其的教育和培训就成了企业所有培训活动的重
34、中之重。 对人力资源开发专业人员的培训应主要集中在以下几方面：一是有关培训开发和学习基本理论的培训。二是有关培训与开发的技术和方法的培训。三是有关人力资源管理系统知识和技能的培训。四是与组织的产品和业务相关的背景知识的培训。人力资源开发专业人员的资格认证 现有的人力资源开发专业人员的资格认证主要包括：社会性的统一的资格认证体系、企业内部的资格认证体系两大类别。（1）社会性的统一的资格认证主要存在美国等管理水平较高的西方国家如：美国人力资源认证协会主持人力资源专业人员证书（PHR）和人力资源高级专业人员证书（SPHR）等。中国的人保部亦开展相关的人力资源管理师、企业培训师的资格认证。（2）企业内
35、部的资格认证 企业内部的资格认证体系往往与该组织内人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系。通过认证提升人力资源开发专业人员的素质提升，并实现对其的开发、激励。培训开发的基础理论学习的概念与内容成人学习理论培训环境学习的概念与内容学习是指人的能力的一种对持久变化，这种变化不是自然成长过程的结果，而是与特定的学习成果有关。学校学习的知识和技能分为五种：语言信息、智力技能、认知策略、动作技能、态度。学习成果 能力描述 举例语言信息 陈述、复述或描述大脑中的信息 陈述xxx理由智力技能 应用可推广的概念和规则来解决问题 设计计算机程序 发明新产品 动作技能 精确执行一项体育技能 射击态度 选择个人活
36、动方式 积极 认知策略 管理自己 学习和思考过程 记忆柯布的学习类型具体经验：偏好通过直接经验进行学习，更加重视人际关系和感觉而不是理性思考。抽象概念化：偏好通过用理性术语思考问题进行学习。思考性观察：偏好通过观察、检验不同的观念以达到理解来学习主动试验：偏好通过实际动手来学习，并且判断其使用价值。成人学习理论培训的对象大多属于成人成人具有不同于在校学生的特点他们应该有不同于学生的学习方法要取得好的培训效果必需关注成人的特点和成人学习规律1928年桑代克成人学习，标志着西方成人学习理论研究的开始。诺尔斯的成人教育学思想诺尔斯的成人教育学思想诺尔斯（M.S.Knowles）（1913-1997）
37、成人教育之父哈佛大学本科毕业后在美国联邦全国青年行政部，负责失业青年的职业训练后在基督教青年会担任成人教育指导员美国成人教育学会理事长美国海军通信官49年获芝加哥成人教育硕士学位60年获博士学位先后在波士顿大学、北卡罗大学任教退休后继续从事成人教育研究主要体现在1970现代成人教育实践：成人教育学与儿童教育学一书中。四个基本论点：1 、随着个体的不断成熟，其自我概念将从依赖型人格向独立型人格转化；（教师的主要任务是指导成人学习者掌握自学方法，逐渐摆脱对教师的依赖。）2 、成人在社会生活中积累的经验为成人学习提供了丰富的资源；成人自身的个体经验就是一种学习资源；成人的已有经验与新知识、新经验的有
38、机结合使成人的学习更加有效，也更有意义；成人的经验有时会形成某种学习定势而对学习产生消极影响，经验的作用并不全是积极的。3、 成人学习计划、学习目的、内容、方法等与其社会角色任务密切相关； 了解不同成人学习者的学习需要势教育工作的一项基本要求，围绕成人学习需要开展工作； 具有相同学习需要的成人能够在学习中互相交流、互相帮助；4、 随着个体的不断成熟，学习目的逐渐从为将来工作准备知识向直接应用知识转变成人学习策略：自我导向学习模仿学习同僚反馈自我评鉴参与责任分担其特点是：明确划分了现代成人教育与普通学校教育的区别带有浓厚的人文主义色彩具有很强的实践性缺陷不足：过分强调成人教育与普通教育之间的差异
39、，忽视了这二者之间的共性片面强调教育对个人的适应，忽视了个人对教育的适应过分强调学生在教学中的作用，忽视了教师的主导作用成人学习生活情境理论成人学习生活情境理论是西方成人教育研究中有代表性的学习理论，这个理论有两大理论模式：一是麦克鲁斯基的余力理论，另一个是诺克斯的熟练理论。这两种理论模式从分析成人的社会角色和责任等生活情境因素入手，探讨成人学习和生活中的生活能力与生活负担之间的关系以及现实的生活能力与期望中的生活能力之间的关系，以此来揭示成人学习的内在规律。（一）麦克卢斯的余力理论：成年期的特点：个体的能量需要与实现需要的可能性之间寻求平衡的生长变化的综合时期。核心论点：生活余力可因能力增加
40、或负担减少而增加；也可因负担增加或能力减少而减少。人们可以通过调整能力或负担来改变和控制余力。能力与负担的比率是影响个体生活情境的重要因素。当能力与负担相当时，生活情境是稳定的；当负担超出能力，或由于负担失去控制使负担超出能力的倾向难以逆转时，生活情境讲变得十分脆弱，甚至崩溃。在影响成人学习的余力因素中，经济能力是至关重要的条件。学习动机的强度取决于生活余力的大小，即生活情境因素决定学习的动力，在某种程度上取决于成人生活责任的完成。生活情境因素又不是一成不变的，学习者可以通过主观努力来调整能力与负担的关系，提高自身的余力。（二）诺克斯：熟练理论成人的学习既是一种内在的、发展变化的过程，又是一种
41、与外界相连的、事务性的活动。核心论点是：成人的自身发展以及成熟与期周围社会环境因素之间的相互作用，共同促进了成人自我意识的发展，使其对自身主要社会角色的意义、责任和义务的认识不断趋向成熟。这种熟练是一个渐进的变化过程，它既是成人发展的一种结果，同时又是引导成人发展的目标。成人的社会角色以及周围环境因素的作用要求成人必须努力缩小现有熟练水平与预期熟练水平之间的差距。当个体由低一级熟练发展到高一级熟练之后，其自身的角色及社会环境又会产生更高水平的熟练要求，个体必须继续做出新的努力去实现新的熟练。这种为实现高一级熟练而不断努力、不断提高自身能力的要求就是成人参加学习的动力。生活情境理论的基本特点：1
42、都将成人的学习活动置于所谓的生活情境中来进行考察2生活能力和熟练都是用来描述成人生活价值和应付社会生活的能力的概念。在生活情境因素影响下成人现实的自我价值与其预期的自我价值之间存在差距，进而论述了成人的学习动机正是来自成人力图消除这些差距的强烈需要。生活情境理论的缺点：1这个理论还是一个框架，其理论的建立更多的是一种推论，缺乏丰富具体的研究成果2生活情境理论虽然把学习动机视为一种成长动机，但在学习动机形成问题上，片面强调了外部因素的作用，忽视了成人自身的激励作用3把成人参加学习的目的唯一地归纳为提高自我价值，忽视或否认了成人学习多目的的特点。成人学习理论对培训的启示自我概念相互启发与合作指导经
43、验将受训者的经验作为范例和应用材料准备根据受训者的兴趣和能力进行开发指导时间角度立即应用培训内容学习定位以问题为中心而不是以培训主体为中心培训开发的管理培训需求分析培训计划制定培训组织实施培训效果评估培训开发流程培训开发流程确确定定培培训训需需求求制制定定培培训训计计划划培培训训组组织织实实施施培培训训效效果果评评估估培训开发系统运作流程图培训开发系统运作流程图培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备谁培训（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（HOW）过程控制结果反
44、馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈一、培训开发需求分析培训开发需求分析的含义：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距, 从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的问题, 为培训活动提供依据。目的：要通过培训需求分析确定培训的必要性，培训的内容，培训的对象，以及采用什么方法进行培训。培训需求分析模型培训需求分析模型资资料料来来源源：雷雷蒙蒙德德.A. .A. 诺诺伊伊：雇雇员员培培训训与与开开发发，第第4343页页，中中国国人人民民大大学学出出版社版社
45、 20012001培训培训需求分析模型需求分析模型培训需求的原因培训需求的原因 法规、制度法规、制度基本技能欠缺基本技能欠缺工作业绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高绩效标准高绩效标准新的工作新的工作需求评估的结果需求评估的结果是否需要培训是否需要培训在在哪哪些些方方面面需需要培训要培训谁接受培训谁接受培训受受训训者者要要学学什什么么培训类型、次数培训类型、次数评估内容有哪些评估内容有哪些组组织织分析分析任任务务分析分析人人员员分析分析培训需求分析的类型培训需求的层次分析1.组织层次的分析2.工作岗位层次分析3.员工个人层次分析培训需求对象分析1.新员工培训需求
46、分析2.在职员工培训需求分析培训需求的阶段分析1.目前培训需求分析2.未来培训需求分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析组织分析组织分析工作与工作与任务分析任务分析人员与人员与绩效分析绩效分析应该做到应该做到什么？什么？实际做到实际做到什么？什么？工工作作说说明明任职任职资格资格要求要求绩效绩效考核考核结果结果职业职业发展发展计划计划组织分析组织分析v组组织织分分析析：是是通通过过对对组组织织的的战战略略目目标标、资资源源环环境境等等因因素素进进行行分分析析，以以确确定定组组织织需需要要的的专专长长与与技技能能，培培训训可可以以利利用的资源用的资源，确定培训方向。，确定培训方向。决定组织中哪
47、里需要培训决定组织中哪里需要培训战略层面使命：公司存在的原因（服务的客户是谁、公司是干什么的、客户从公司得到什么价值）价值：目标工作工作( (任务任务) )分析分析v根根据据企企业业各各部部门门职职能能及及工工作作目目标标来来确确定定完完成成该该岗岗位位工工作作对对员员工工知知识识、技技能能和和其其他他方方面面的的要要求求，从从而而确确定定培培训内容的基本范围。训内容的基本范围。决定培训内容应该是什么决定培训内容应该是什么人员分析人员分析v对对员员工工的的工工作作能能力力、工工作作态态度度和和工工作作业业绩绩等等，进进行行比比较较分分析析，以以确确定定企企业业组组织织成成员员在在各各自自的的工
48、工作作岗岗位位上上是是否否胜胜任任所所承承担担的的工工作作，进进而而确确定定企企业业培培训训的的需需求结构。求结构。 v着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度决定谁应该接受培训决定谁应该接受培训摩托罗拉的培训需求分析：在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是：理
49、想状态与实际的情况差距理想状态与实际的情况差距通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前
50、所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。任务绩效分析步骤确认绩效偏差认定是
51、“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇中高层管理者及培训主管在培训需求评估中关注的重点高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训主管培训主管组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训将会如何支持战略目标的实现？哪些职能部门和经营单位需要培训？公司具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？哪些人需要接受培训？经理？专业人员还是一线雇员？在哪些工作领域内培训可以有效地提高产品质量或客户服务水平？我有资金来购买培训产
52、品和服务吗？经理们会支持培训吗？我怎样确定出需要培训的雇员？哪些任务需要培训？该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？培训需求的对象分析培训需求的对象分析新员工培训需求分析新员工培训需求分析：新员工的培训需求主要产生于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是对企业工作岗位的不熟悉而不能胜任新工作。对于新员工的培训需求分析，特别是对于企业低层次工作的新员工的培训需求，通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。培训
53、需求的阶段分析培训需求的阶段分析目前培训需求分析目前培训需求分析：针对企业目前存在的不足和问题而提出的培训需求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，找出这些问题产生的原因，并确认培训是解决问题的有效途径；未来培训需求分析未来培训需求分析：这类培训需求主要是为满足企业未来发展过程中的需要而提出培训的需求。采用前瞻性培训需求法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。培训需求评估技术的优缺点技术优点缺点观察法观察法调查问卷调查问卷阅读技术手册和记录阅读技术手册和记录访问专
54、门项目专家访问专门项目专家得到有关工作环境的资料将评估活动对工作的干扰降至最低费用低廉可从大量人员那里搜集信息易于对数据资料进行归纳总结有关工作程序的理想信息来源目的性强获取新工作所包含的任务信息利于发现培训需求的具体问题，问题的原因及解决办法需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因被观察而受到影响时间长回收率可能会很低，有些答案不符合要求不够具体你可能不了解技术术语材料可能已经过时费时分析难度大需要水平高的访问者讨论与评价：一份培训需求调查报告引言第一章培训需求调查概况1.1调查问卷及调查对象1.2调查问卷结构与内容1.3调查问卷的发放与回收第二章培训需求调查统计结果及分析2.1培训意愿及现
55、状调查统计分析2.2培训需求项目调查统计分析2.3培训的意见及建议第三章2009年度培训计划3.12008年度培训待改善事项3.22009年度培训重点规划项目3.32009年年度培训总计划结束语引言：对2008年度的培训工作进行评估是指定2009年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。2008年11月中下旬，人力资源部在全公司范围内进行了2009年年度培训需求调查。该培训需求调查主要包括两个部分培训需求调查表纸质档和培训需求调查表邮件档，对公司的培训现状和培训需求进行了调查，现将相关调查结果分析
56、整理报告如下：第一章培训需求调查概况1.1调查问卷及调查对象为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了培训需求调查表纸质档和两个不同的版本，其中培训需求调查表邮件档还对经理级调查内容和主管/职员级调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。1.2调查问卷结构与内容调查问卷结构分为三个部分，第一部分为培训意愿调查，在于了解调查对象的培训意愿及对2008年度培训工作的评价；第二部分为调查的重点，涵盖了五个小模块分别是：A、聚成公司在线商学院课程调研、B、聚成公司2009年度公开课目录、C、冠卓公司2009
57、年度公开课目录、D、在职学历教育、E、英语、计算机专项培训。第三部分为对培训的意见和建议。1.3调查问卷的发放与回收人力资源部共发放纸质档调查问卷125份，回收103份，回收率82.4%；邮件档调查问卷发放274份，回收165份，回收率60.22%；其中回收率100%的部门有采购部、行政部、IT部门、审计部和人力资源部，另外仓务部、五金部、财务部回收率均在80%以上；总体回收率67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建议。更多精彩内容请登陆：http:/HR369人力资源网，全国最大的人力资源管理交流平台！培训需求分析报告主要内容1.需求分析实施背景2.需求分析调查的目的3.概述实施的方法和
58、过程4.阐明分析结果5.解释和评论分析结果6.附加相关统计或原始资料7.报告提要（可以放在报告的前面）如何制定培训计划如何制定培训计划培训目标培训谁（对象）培训什么（内容）在什么时间由谁来培训用什么方法在什么地点由公司人力资源部按期发放由公司人力资源部按期发放员工培训需求调查员工培训需求调查表表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况，并运用上述部门负责人根据本部门的实际情况，并运用上述三种方法制定本部门的培训计划，上报给人力资三种方法制定本部门的培训计划，上报给人力资源部。源部。人力资源部根据各部门
59、上报的情况，结合当年培人力资源部根据各部门上报的情况，结合当年培训评估确定的相应的培训需求，进行下一年度培训评估确定的相应的培训需求，进行下一年度培训需求分析，作为制订培训计划的基础。训需求分析，作为制订培训计划的基础。制定分类培训办法制定分类培训办法思路：根据不同职位类型员工的能力提高需要设计培训内容；根据不同的培训内容采取有针对性的培训方法。 高层经营管理者高层经营管理者需要提升的能力：战略决策能力、对宏观经济环境的把握能力、对行业前景的认知和预测能力、思维能力、领导能力等。培训主要内容：与经营决策相关的政策、法规财务方面的相关知识（包括对财务报表的熟识、对投资预算的审核等等）思维能力和领
60、导能力训练适用的培训方法：定期的讲座、专家座谈、出国考察、高级研修班等各类专业技术人员（包括管理专业人员）各类专业技术人员（包括管理专业人员）需要提升的能力：业务能力与相关技能、协调配合能力、学习能力等-培训的主要内容：对业务知识和技能的深度把握和灵活运用团队合作训练职业道德培训企业文化宣讲-适用的培训方法：在职培训与开发短期专题培训班脱产专业培训岗位轮换操作类与服务类人员操作类与服务类人员需要提升的能力：技能娴熟性、对组织的忠诚度、工作态度的改善等培训的主要内容：操作技术培训职业道德与职业责任感培训公关、礼仪培训（针对服务类人员）适用的培训方法：在职培训操作规范培训课劳动纪律宣讲班培训内容培
61、训内容岗位技能培训岗位技能培训包括岗位职责、工艺规范、操作规程包括岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。必备的技能。员工知识培训员工知识培训包括本专业和相关专业新知识的培训，包括本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。本知识和迎接挑战所需的新知识。员工态度培训员工态度培训包括心理学、人际关系学、社会学、包括心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的的相互信任，使员工
62、具有自我实现的需求。需求。索爱的培训：索爱的培训：在索爱接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为治理人员和专业人员。专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师。职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。索爱也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”。但培训不以这个标准来划分。了解别人的工作了解别人的工作索爱的培训更多在于治理技能方面而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训。而是部分工种的统一培训。这类培训主要培养员工
63、的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴。而且还包括商业经营的基础内容。例如：在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“和”。索爱要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。了解别人眼中的了解别人眼中的“我我”索爱的基本技能培训适用于全体员工。在此基础上是提高专业能力的专业培训。在专业培训上面是领导能力的培训。当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目
64、的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达。二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。大多时候这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。索爱有一个课程叫“自我了解”。英语原文为“Understandingofyourself”。就是为这个培训思想而设立的。每个学员在参加之前都要做一个度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看他”而不是“他真正怎么样”。他的素质可能是，但别人看他可能是，他就需要了解这个情况。接受培训的学员仅仅对自己了解是不够的，更重要的是了解别人眼中自己究竟是怎么样的。
65、两者之间经常会有误差。这种误差对某些学员来说甚至很大。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。选择适当的培训方法选择适当的培训方法常见的一些培训方法：课堂讲授、录像观摩、专题讲座、角色扮演、案例研究、运用光盘阅读器的计算机化培训、 游戏、运用内部网络的计算机化培训、探险学习法、现实虚拟等；调查结果显示，课堂讲授以及观摩录像带是使用频率最高的两种方法。适合知识类培训的直接传授培训方式适合知识类培训的直接传授培训方式直直接接传传授授培培训训方方式式是是指指培培训训者者直直接接通通过过一一定定的的途途径径向向培培训训对对象象发发送送培培训训中中的的信信息息。这这种种方方法法的的主主要要
66、特特征征就就是是信信息息交交流流的的单单向向性性和培训对象的和培训对象的被动性被动性。如课堂讲授、专题讲座如课堂讲授、专题讲座课堂讲授法课堂讲授法教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识，它是最基本的培训方法。有灌输式讲授、启发式讲它是最基本的培训方法。有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛讲授三种方式。讲课教师是讲授法成授、画龙点睛讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键。败的关键。 【优点优点】 -有利于受训者系统地接受新知识有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度容易掌握和控制学习的进度 -可以同时对许多人进行培训可以同时对许多人进
67、行培训 【缺点缺点】 -讲授内容具有强制性讲授内容具有强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响学习效果易受培训师讲授的水平影响 -只是培训师讲授，没有反馈只是培训师讲授，没有反馈-受训者之间不能讨论，不利于促进理解受训者之间不能讨论，不利于促进理解-学过的知识不易被巩固学过的知识不易被巩固专专题题讲讲座座法法：在在形形式式上上和和课课堂堂教教学学法法基基本本相相同同，但但在在内内容容上上有有所所差差异异。是是针针对对某某一一个个专专题题知知识识，一一般般只只安安排排一一次次培培训训。适适用用范围：范围：管理人员或技术人员管理人员或技术人员研研讨讨法法，既既在在老老师师的的引引导导下下，学学员员
68、围围绕绕某某一一个个或或几几个个主主题题进进行行交交流流，相相互互启启发发的的培培训训方方法法，主主要要有有集集体体讨讨论论、分分组组讨讨论论、对对立式讨论立式讨论以掌握技能为目的的实践性培训法以掌握技能为目的的实践性培训法实实践践法法是是通通过过让让学学员员在在实实际际工工作作岗岗位位或或真真实实的的工工作作环环境境中中，亲亲身身操操作作、体体验验，掌掌握握工工作作所所需需的的知知识识、技技能能的的培培训训方方法法，在在员员工培训中应用工培训中应用最为普遍最为普遍。主主要要包包括括个个别别指指导导、行行为为示示范范、工工作作轮轮换换等。等。个别指导：传统的师傅带徒弟的培训方法。这种方法是由一
69、位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。可用于基层生产工人或各级管理人员。行为示范：主要运用于操作类、技能类的培训，比如车工、铆工、美容师、厨师等。工作轮换：见案例适适合合综综合合性性能能力力提提高高和和开开发发的的参参与与式式培训培训参参与与式式培培训训法法是是调调动动培培训训对对象象积积极极性性，让让其其在在培培训训者者与与培培训训对对象象双双方方互互动动中中学学习习的的方法。方法。如案例分析、角色扮演、头脑风暴、拓展训练等。选择学员和教师选择学员和教师除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。因为培训要花钱，这笔钱应当用在有一定潜力的人员身上。也就是说学员的可塑
70、性。这样就可以做到投资省、见效快；培训教师选择，可以来自公司内部的资深员工和管理者，也可以从公司外部聘请有关专家。内部谁来培训？内部谁来培训？是否有这样的人？是否有这样的人？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？重？是否具有培训工作的经验？是否具有培训工作的经验？技能问题？技能问题？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？提供培训的外部服务机构提供培训的外部服务机构v 管理顾问管理顾问v 管理咨询公司管理咨询公司 v 管理学院管理学院v 培训公司培训公司供应商选择时需要注意的问题供应商选择时需要注意的问题 在设计和传递培训方
71、面有多少和哪些经验在设计和传递培训方面有多少和哪些经验 曾经开发过的培训项目曾经开发过的培训项目 提供服务的客户资料提供服务的客户资料 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据 该公司对行业、本企业发展状况的了解程度该公司对行业、本企业发展状况的了解程度 合同中提出的服务、材料和收费等事宜合同中提出的服务、材料和收费等事宜 项目开发时间项目开发时间 行业口碑如何行业口碑如何两种渠道选择培训者的利弊比较两种渠道选择培训者的利弊比较渠道渠道优点优点缺点缺点外部渠道外部渠道培培训训者者比比较较专专业业，具具有有丰丰富富的的培训经验培训经验没没有有束束缚缚，可可
72、以以带带来来新新观观点点和和理念理念与与企企业业没没直直接接关关系系，员员工工比比较较容易接受容易接受对对企企业业情情况况不不了了解解，培培训训针针对性不强对性不强责任心可能不强责任心可能不强费用较高费用较高内部渠道内部渠道对对企企业业情情况况比比较较了了解解，培培训训更更有针对性有针对性责任心较强责任心较强费用比较低费用比较低可可以以和和受受训训人人员员进进行行更更好好的的交交流流培训者可能缺乏培训经验培训者可能缺乏培训经验受受企企业业现现状状影影响响较较大大，思思路路可能没有创新可能没有创新员员工工对对培培训训者者的的接接受受程程度度可可能比较低能比较低 企业应根据具体情况选择培训者，一般
73、来说，通用性的培训企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。 v不能打乱正常的工作日程不能打乱正常的工作日程v培训的密度不能过高而引起消化不良培训的密度不能过高而引起消化不良v短时间内培训经费的状况短时间内培训经费的状况v上下午分别休息上下午分别休息1-21-2次。每次次。每次10-1510-15分钟分钟v每天培训时间不超过每天培训时间不超过8 8小时小时v晚上尽量不要安排时间培训晚上尽量不要安排时间培训培训时间的选择培训时间的选择培训预算培训预算以本企业培训需求分析为基础；以
74、本企业培训需求分析为基础；参考同行业或优秀企业关于培训预算的参考同行业或优秀企业关于培训预算的平均数以及同等规模企业的数据；平均数以及同等规模企业的数据；考虑企业自身的实际情况考虑企业自身的实际情况 培训预算在企业总预算中培训预算在企业总预算中占多大的比例最为合适？占多大的比例最为合适？培训经费提取方法培训经费提取方法 1 1、工资总额的一定比例、工资总额的一定比例2 2、利润总额的一定比例、利润总额的一定比例3 3、营业额的一定比例、营业额的一定比例4 4、人均不少于多少经费、人均不少于多少经费5 5、根据年度培训计划、根据年度培训计划6 6、根据实际培训项目提取、根据实际培训项目提取培训预
75、算和费用使用培训预算和费用使用国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%1%-3%，最高的达，最高的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的许多企，而我国的许多企业都低于业都低于0.5%0.5%，甚至不少企业在，甚至不少企业在0.1%0.1%以下以下员工薪酬的员工薪酬的1.5%1.5% 上海市职业教育条例上海市职业教育条例50%50%企业内部培训，企业内部培训，40%40%派遣员工参加外部培训，派遣员工参加外部培训，10%10%作为机动作为机动 8 82 2原则：企业财富的原则：企业财富的80%80%来自来自20%20%的员工创造
76、，对的员工创造，对于这于这20%20%的员工，用的员工，用80%80%的培训费用来培训的培训费用来培训 培训的主要成本培训的主要成本v项目开发或购买成本项目开发或购买成本v向培训教师和学员提供的资料成本向培训教师和学员提供的资料成本v设备和硬件成本设备和硬件成本v设施成本设施成本v交通及住宿成本交通及住宿成本v培训者及辅助人员的工资培训者及辅助人员的工资v学员因参加培训而损失的生产率学员因参加培训而损失的生产率( (或当受训者接或当受训者接受培训时代替他们工作的临时成本受培训时代替他们工作的临时成本) )培训项目设计培训项目设计是指将确定的培训需求转化成培训目标、教材说明、测试题目以及讲授策略
77、的过程。培训项目可以以专题或课程（讲座）的形式体现。培训目标：是对一个或少数几个培训需求要点的细化，它反应了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训目标就是要明确具体地阐述受训者在接受培训之后能够做什么，在什么条件下做以及做到什么程度。一个完整的项目目标包括三个构成要件：行为表现、行为发生的环境条件以及行为（绩效）标准。如：某集团HR部在完成了“企业人力资源机制建设”管理咨询项目之后，为了增加各级主管对该机制的了解，设计了“集团人力资源管理体系概况培训”的项目，项目目标：受训者在接受培训后，能够明确阐述企业人力资源管理体系的构成模块及相互之间的接口关系，能够清楚地表达自己在企业人力资源管理工作中
78、的基本职责。有效的培训课程计划应具备的特征特征思考的关键问题1.学习目标本课程将要实现什么目标。采用什么标准来衡量最后学习的效果。2.目标学员主要的受训对象是谁。目标学员应具备哪些特征。3.培训教师和学员的资格条件为了取得好的培训效果，学员应事先做哪些准备。学员应具备那些资格。培训教师应具备什么样的资格和条件。4.时间分配课程中每个单元的时间分配。5.课程纲要课程中每个单元应包含哪些具体内容。内容编排的前后顺序6.活动安排课程的每个单元中学员和教师应分别扮演什么角色7辅助材料在课程实施中应准备哪些辅助材料和设备8.培训环境培训教室的布置和座位的拜访应该是什么样的。9.前期准备学员是否在参加培训
79、前应完成课前作业。培训教师应做哪方面的准备。10.具体培训内容每门课程的各个单元中具体包含哪些内容。11.效果评估学习效果采用哪种方式评估（测验、角色扮演等）。12.培训成果应用应采用哪些具体措施确保培训成果在工作中的应用培训效果的评估培训效果的评估成本收益评估法成本收益评估法：在经济上，成本收益分析法常用以评价投资效果。由于在一定意义上可将视为公司的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益分析法 ；以汇报的方式评估培训效果以汇报的方式评估培训效果：职工完成培训回到部门，应及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与该职工之间的双向交流，了解培训目标的完成情况，检查职工掌握的新知识、新
80、技能，识别职工工作态度的变化 ；采用调查问卷评价培训效果采用调查问卷评价培训效果：采用调查问卷评价培训效果 ；评估记录评估记录：记载培训工作评估结果的档案资料。它有助于我们掌握过去历次培训工作的情况、经验和教训，为今后的培训工作提供借鉴。评估记录应力求做的健全、准确、详细。 培训效果评估的层次和方法培训效果评估的层次和方法对培训效果的评估可以从以下四个层面来展开：反应层面知识层面行为层面结果层面培训效果评估的一般流程和控制点培训效果评估的一般流程和控制点培训结束时培训结束时培训结束后培训结束后下个考核周期下个考核周期下年度考核期下年度考核期反应层面反应层面知识层面知识层面行为层面行为层面结果层
81、面结果层面对课程对课程 满意度：满意度：问卷调查问卷调查对课程对课程对教师对教师对教案对教案对教务对教务对培训的建议对培训的建议对课程内容课程内容掌握程度：掌握程度：任职资格任职资格认证考试认证考试对课程和知识对课程和知识掌握程度掌握程度对技能对技能掌握程度掌握程度对课程内容对课程内容 的应用能力：的应用能力：绩效考核绩效考核当期绩效当期绩效考核结果考核结果（培训后）（培训后）考核结果考核结果比较（比较（绩效改进点绩效改进点与培训的关系）与培训的关系）培训开发的培训开发的投入产出效益投入产出效益量化指标量化指标绩效目标的提高绩效目标的提高年度培训经费年度培训经费总额与年度利润总额与年度利润总额
82、总额/销售总额销售总额/工资总额的比率工资总额的比率通过学习通过学习获得竞争力：获得竞争力：持证上岗持证上岗受训后持证受训后持证上岗率上岗率（上岗书（上岗书/总人数）总人数）培训效果评估（培训效果评估（1 1）评估内容评估内容评估方式评估方式评估时间评估时间反应层面受训者对评估的满意度受训者对评估的建议问卷面谈学员参与配合情况培训结束时培训效果评估（培训效果评估（2 2）评估内容评估内容评估方式评估方式评估时间评估时间知识层面受训者的知识技能态度习惯等方面有多大程度的提高与改善考试现场演示讨论角色扮演培训结束时培训结束后半个月培训效果评估（培训效果评估（3 3）评估内容评估内容评估方式评估方式
83、评估时间评估时间行为层面受训者是否应用所学与工作？受训者的行为有何改进？绩效考核培训结束时下一个考核周期培训效果评估（培训效果评估（4 4）评估内容评估内容评估方式评估方式评估时间评估时间结果层面培训为经济效益的提高产生多大 的贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核半年/年度视数据采集周期定培训效果评估的着眼点评估层次正向指标负项指标反映和既定活动上课准时，课程中点头、微笑、参与度高、笑声多、精神集中、手机干扰少打瞌睡、缺席、迟到、早退、借故不参加、无精打采、干扰多、私下讲话、抱怨不断学习上课后对于内容有清晰的记忆，能明确说出重点与收获，能说出主要观念与技巧记忆模糊、说不出所以然，观念不
84、清晰，忘记重要内容，看教材依然说不出重点。行为感觉课程很实用，与工作相符合，很解渴，与行业或公司情况很类似，可以立即使用与现实脱节，与现实不符，无法运用，太抽象，缺乏必要的技巧与细节，案例不切实际业务结果回到工作现场后，改变工作态度、行为或工作方式依然故我，我行我素，没有任何变化投资回报率由于培训带来的效果或解决问题与所付出的直接与间接成本相比，报酬大于投资相比结果报酬小于投资，严重者适得其反摩托罗拉的培训评估摩托罗拉的培训评估水平1:考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间
85、安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，我们采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训(CAMPChinaAcceleratedManagementProgram)”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个
86、月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。水平4:投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。培训评估数据收集方法培训效果评估离不开相关数据的支持，以
87、便为决策者提供所需的事实和评判依据，因此，从某种意义上来讲，培训效果评估的过程，就是一个相关数据的收集和分析过程。 常用的培训评估数据收集的方法有访谈法、问卷调查法、直接观察法等。访谈法简便有效的数据收集方法访谈组织者：人力资源开发专业人员、受训学员的主管、外部专业人员等访谈环境：为保证访谈的顺利、深入进行，需营造一种轻松、民主、愉快的气氛。问卷调查法 问卷的内容问卷的内容：问卷应该根据培训目标，测定培训前后学员在知识、能力、态度、综合素质等方面的变化和提高程度。问卷的形式：问卷的形式：文字问卷，供被调查者填写具体意见；判断问卷，让被调查者在各种结论上进行选择；文字和判断问卷混合式。问卷的常用
88、题型：问卷的常用题型：开放式问题无限定范围的问题；选择性问题包含单一选择和多项选择等；等级评定要求学员对一系列项目进行排序评定问卷设计的原则：问卷设计的原则：用语简洁、含义清楚用语简洁、含义清楚好的问卷条目：你的老板每隔多长时间对你的工作进行反馈；差的问卷条目：对你这个级别的人来说，你的行政管理上级在多大程度上对你们的绩效质量进行反馈。将问题分开问将问题分开问好的问卷条目：组织的目标是清楚的；我在组织中的角色是清楚的。差的问卷条目：你很清楚组织的目标和你在组织中的角色吗？答案之间相互独立答案之间相互独立好的问卷条目：在过去三个月中，你隔多长时间会收到关于你的工作绩效的反馈A一次都没有B约每月一
89、次C约每周一次D约每天一次E一天几次差的问卷条目：在过去三个月中，你隔多长时间会受到关于你的工作绩效的反馈A非常少B偶尔C经常限制答案的个数限制答案的个数好的问卷条目：有多少时候你对自己的工作结果的把握？020%21%40%41%60%61%80%81%100%差的问卷条目：有多少时候你对自己的工作结果的把握？010%11%20%21%30%31%40%41%50%51%60%61%70%71%80%81%90%91%100%问题不要带引导性问题不要带引导性好的问卷条目：通常你对自己的工作满意程度如何？A一点也不满意B有点满意C较满意D很满意E非常满意差的问卷条目：通常你对自己的工作还满意吗？
90、A满意B不满意调查问卷示例：培训学员意见反馈表这是一份快速反馈评估问卷。我们希望通过这份问卷来了解你们对培训教师以及组织者的看法，你对课程内容和培训方法的意见和建议。请在每道题后的量表上圈出你认为最能表达你的看法的数字。1. 你认为这部分的培训内容 没有 非常有用 1 2 3 4 52. 你认为培训教师讲授的内容 非常差 非常出色 1 2 3 4 53. 你认为培训的进度 太快 太慢 1 2 3 4 54. 学员的参与程度 过多 不够 学习这部分有多大的需求 1 2 3 4 55. 你对培训教师的意见？6. 这部分培训内容中，你最喜欢什么？7. 你有什么意见或建议？直接观察法 直接观察评估须深
91、入受训学员的工作现场，亲身考察或体验学员在实际工作中表现出的工作状态与业绩，获得直观、具体、真实的信息。观察者须受过全面系统培训；观察活动必须系统化、整体化；观察者须知道怎样解释和报告他们观察到的现象；观察者应最大限度的减少其出现对被观察的影响；须精心挑选观察员。常用培训评估数据收集方法比较方法方法具体的过程具体的过程优点优点缺点缺点访谈法访谈法和和一一个个或或多多个个人人交交谈谈，以以了了解解他他们们的的所所见见、所所闻闻、所所思思、所想。所想。灵活；灵活；可以进行解释和澄清；可以进行解释和澄清；私私人人性性质质的的接接触触有有助助于培养认同；于培养认同；能深入了解某些信息。能深入了解某些信
92、息。引引发发的的反反应应在在很很大大程程度度上上是回应性的；是回应性的；成本很高；成本很高；面对面交流有障碍；面对面交流有障碍；需要花费很多人力；需要花费很多人力；需对访谈者进行培训。需对访谈者进行培训。问卷问卷调查调查用用一一系系列列标标准准化化问问题题去去了了解解人人们们的的观观点和观察到的东西点和观察到的东西成本低；成本低；可在匿名情况下完成；可在匿名情况下完成；匿匿名名情情况况下下可可提提高高信信度；度；填填写写问问卷卷的的人人可可自自我我控制；控制；数据的准确性可能不高；数据的准确性可能不高；不不同同的的人人填填写写问问卷卷的的速速度度不同；不同；在在被被调调查查者者自自行行填填写写情情况况下问卷质量难以保证；下问卷质量难以保证；无法保证问卷的回收率；无法保证问卷的回收率；直接直接观察观察对对一一项项或或多多项项任任务务的的完完成成过过程程进进行行观观察和记录察和记录不会给人带来威胁；不会给人带来威胁；是是用用于于测测量量行行为为改改变变的极好途径。的极好途径。可能会打扰当事人；可能会打扰当事人；可能会造成回应性反应；可能会造成回应性反应；可能不可靠；可能不可靠；需要受过训练的观察者。需要受过训练的观察者。
