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1、Staples公司：调整战略史泰博创始人Stemberg 史泰博位于城市郊区的办公超市，面积在2000至2400平方米 公司简介 创建于1986年的美国史泰博（Staples）公司，总部位于马萨诸塞州的弗莱明格汉，是目前全球领先的办公用品零售和分销商。 史泰博率先推出了办公用品超市的理念，并于1986年5月1日在美国马萨诸塞州的布莱顿开出其第一家办公用品超市。 目前，史泰博在全球拥有2,100余家办公用品超市和仓储分销中心，全球员工总数79,000名，业务涉及22个国家和地区。史泰博通过门店零售、目录直邮、合约订购及网络销售（电子商务）等多种销售渠道，为客户提供一站式的办公采购服务。2006年
2、史泰博全球年度销售总额达182亿美元，2007年名列财富世界500强第397位。 史泰博凭借先进的供应链管理和全球采购体系，通过“电话销售+目录销售+网络销售”的一体化营销模式，为市场的会员企业、政府部门及个人用户提供一站式的行政办公采购服务。 史泰博坚持以用户为中心，致力于沟通厂商和消费者之间的关系。一方面，史泰博汇集精品名品，以丰富的产品类别、专业的维修服务，完善的物流体系、系统的付款方式、周到的售后服务，为众多消费者提供全程销售服务；另一方面，史泰博为厂商及供应商提供大量的潜在买主群，使之产生聚集行销效益。案例分析接手2002年1月，Ronald Sargent接手Staples公司，他
3、和公司都面临着挑战：2001年行业实际销售量下降了3%，办公超市市场衰退，淘汰掉了Staples的大部分竞争对手，只剩下了OfficeDepot和OfficeMax两家公司，然而公司有史以来头一次出现了零售销售负增长，运营利润率开始停滞不升，有些店利润甚至下滑。值得安慰的是当OfficeDepot和OfficeMax两家公司的销量分别下降了56%和97%时，它只下降了微小的07%。(主要的对比数据Office Depot、Staples、与Office Max) 清查库存（战略调整）1、基本战略质疑Staples公司分别比OfficeDepot和OfficeMax两家公司多开了400家和541
4、家门店，其门店平均收入低于OfficeDepot。 调整：减缓公司门店扩展速度，并且开展了关店风潮。将大多数店开在现有市场中，而不是新市场区域。 减少库存，停止了一些商业服务。 结果：销售量上升了10% 结果：到2001年，这些业务占到公司销量的28%和利润的40%。2、开拓新的销售渠道开展“北美交付业务”，包括网络购物、目录邮购、和合作授权经营。3、国际化发展（进军中国市场）4、关注顾客维系率接受挑战1、保持竞争不是一件容易的事2、多渠道提供相同的产品和服务给相同的顾客是否合适Vendor卖方Retail DC零售直流Carrier运输商史泰博与埃森哲一起改善供应琏管理 在之后的两年时间里，
5、史泰博的库存减少了15%以上，节约了2亿多的美元的流动资金，而同时，余下的库存则发挥了更大的价值。现货率增加了300多个基本点，销售额增加了1亿美元，库存周转率从4.5提高到了5.6.通过确保产品备有现货并保证销售供货，方便客户这一品牌承诺进一步得到了保障。 网络购物，就是通过互联网检索商品信息，并通过电子订购单发出购物请求，然后填上私人支票帐号或信用卡的号码，厂商通过邮购的方式发货，或是通过快递公司送货上门。2002年前4个月网站流量的家装网络调查中，Staples网站的单向网页点击率排第7位，福布斯杂志连续三年称它为“企业家网站的最佳选择” 从“轻松按钮”这个创意产生了一系列幽默并广受欢迎
6、的电视广告。广告自 2005年 1月首发，一个月之后也在超级碗比赛广告时段中播放。在其中一段叫做“城墙”的广告片中，在侵略者进攻的时候，一位国王按下按钮，一道巨大的屏障拔地而起；而在另一段广告片中，一个办公室职员按了按钮之后，打印机墨盒就如雨点般从天而降。在网上，Staples公司制作了一个可以下载的“轻松按钮”工具，让顾客可以从桌面直接到达它的网站 S。网站的布告牌也提醒经常光顾 S的顾客，“轻松按钮”在混乱的网络流中能够提高效率。 目录邮购,是指客户通过邮购公司编印的商品邮购目录或在各种媒体上刊登的邮购广告闰获取商品信息，通过邮寄、电话、传真、网络等方式发送订单，邮购公司以邮政包裹等形式向
7、客户发送商品，通过邮政汇款、信用卡等方式结算，或送货上门的同时收取货款，从而达到购物的目的。有专门的子公司Quillcom负责，在线销售转化率名列第一合作授权经营,类似于代理商。瞄准小企业建立业务，多为企业内部的大宗购买进军国际市场2004年，史泰博来到全球最具潜力的办公用品市场中国。同年10月，史泰博在上海与专门从事办公用品销售的电子商务企业OA正式形成战略合作伙伴关系，成立了史泰博商贸有限公司，自此，史泰博中国总部扎根上海，辐射全国。经过3年的不懈努力，史泰博北京、江苏、深圳运营中心先后成立，渗透全国各经济重地，始终领先主导中国办公用品市场。 在刚刚过去的2007年，史泰博大胆创新、锐意进
8、取：这一年，史泰博成立了合约企业客户部，以服务大型公司客户；4月，正式成为北京2008年奥运会办公家具独家供应商；5月，与中国工商银行及美国运通公司达成协议，发行国内首张带有运通标志的联名商务卡-“牡丹史泰博运通商务卡”；10月，携手UPS，在北京开设史泰博UPSExpress特快专店；11月，史泰博在沪首家办公家具中心开业。 聚焦讨论1、从渠道职能上来看，门店销售、目录邮购、网络分销渠道有什么相似和不同之处？（分销渠道的职能第一，分类。包括对产品的分类，分等，装配，包装等，使商品能符合顾客的需要。第二，物流。包括进行产品的运输和储存，以减轻生产企业的压力。第三，融资与担保。即为渠道工作的资金
9、取得和支出以及为企业生产进行担保。第四，风险承担。即承担与渠道工作有关的全部风险险以及为企业生产承担的部分风险。第五，寻找顾客与促销。即寻找尽可能多的顾客以及进行相应的促销活动吸引顾客。第六，调查市场及反馈。即利用自己熟悉市场的优势，及时把市场信息反馈给生产企业，使其能生产出满足市场需要的产品。）相似性：都是分销渠道的一种 不同之处：有无中间商参与交换活动，（所有通道，归纳为两种最基本的销售渠道类型：直接分销渠道和间接分销渠道。间接渠道又分为短渠道与长渠道。 ）2、staples公司的不同渠道之间是否有潜在冲突？为什么？ 有，制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销
10、办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊。（渠道冲突的基本类型主要有三种：第一是不同品牌的同一渠道之争；第二是同一品牌内部的渠道之争；第三是渠道上游与下游之争。危害分析：1、影响渠道控制力和企业形象。2、影响销售业绩。3、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。建立有效渠道冲突解决机制：（一）建立“预报警系统”制度（二）渠道一体化、扁平化（三）约束合同化（四）包装差别化（五）价格体系化）3、staples|FleetBoston的水平营销尝试是不是一个好主意？为什么？是，一、这是一个新的营销方式与FleetBoston金融公司合作,在门店开设办公室为企业核查账户，实施贷款项目。我认为这是一
11、个好主意，对staples来说，促使更多的小企业客户进入商店，开拓了一条通向顾客门口的新道路。二、对于目前办公品市场的饱和，需要大型公司的合作，突出竞争优势。4、相对于在新市场开设跟多商店的优势，在单个市场进行更深入的发展有什么优势？ 有利于集中力量，抢占市场分额。5、在日用品市场上staples公司应该如何建立竞争优势？以及营销建议。 在广告邮寄方面，要做好邮寄与不邮寄广告客户的调研，确保客户数据的准确性 需要知道广告邮寄是否适合所有的细分市场，哪些细分市场会从促销中获益，哪些反而会受损。 采取易分销系统，用国内首创主站-多分销站点模式，帮助供应商搭建网络货源代销、批发、零售、分销子站加盟连
12、锁业务平台，将产品划分为多条产品线进行管理，根据分销商意愿或能力的不同，确定给予不同的产品线授权。同时可设置每件商品的终端零售价格范围。思考与启示1、史泰博仅仅用了不到二十年的时间就成长为全球500强企业，说明了什么？ 说明了美国文具市场的潜力巨大，也说明了平价超市模式在美国文具市场行之有效！ 2、为什么史泰博能够成为行业龙头，而其他模仿者要么仰人鼻息？要么折戟沉沙？ 史泰博在发展中处处保持战略领先和运营高效可能是它最终胜出的主要原因。3、每一个企业在成长的过程中都会遇到这样或那样的危机，史泰博亦不例外，那么它是如何应对危机的？ 练好内功，做好自己。如1993年被资本市场看空时，公司通过大规模
13、并购提振投资者信心。2000年遭遇经济危机时，公司业绩下滑，但启动 Back to brighton 战略，仅用了一年时间就摆脱了危机。 4、在美国的文具产业链中，谁是主导？厂商如何博弈？ 史泰博毫无疑问是整个产业链的主导，品牌制造企业在这些强大的终端面前始终发展缓慢，盈利低下。5、美国的文具产业已经步入成熟阶段，对于文具产业链的各个企业来说，出路在哪里？ 进入新的事业领域或迅速在新兴市场独占鳌头，这也预示着中国等新兴市场的竞争将会越来越激烈！6、对比美国的文具产业，中国的文具产业如何？ 中国的文具产业刚刚进入成长期，制造企业依靠OEM形成了一定的规模，国内渠道仍以传统经销为主（批零结合），尚
14、未出现有较强的知名品牌和跨区域的连锁终端。但放到全球背景下来看，中国文具产业将举足轻重，全球文具制造基地已经是不争的事实，最具潜力的新兴市场也越来越被全球认可。7、国内是否能诞生出类似史泰博这样的企业？ 从目前行业所处的环境来看，难度还比较大，但未来并非不可能。8、在国内文具产业链中，谁是主导？厂商如何博弈？ 品牌制造企业仍占据主导地位，因为在渠道和终端并没有出现实力强大的企业。9、对于国内文具制造企业来说，未来的核心竞争力在哪里？ 主要有两点：（1）能够设计和制造出款式新颖且高性价比的产品；（2）能够整合渠道资源形成自己的营销网络。即充分利用国内的经销商资源，给予必要的扶持（不仅仅是价格和账期，而是经营的方法）帮助这些经销商发家致富，以此来成人达己。这样就要求企业必须建立一支专业的研产销团队，通过这支队伍，能够建立起品牌影响力和强大的营销网络，这才是国内文具企业未来竞争的尚方宝剑。Thank you !21
