连锁企业总部管理手册

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1、连锁企业总部管理手册目录一 . 总部组织，机能与权限分配. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1 连锁店的总部组织与机能. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 组织扩张阶段与形态. . . . . . . . .

2、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3 连锁经营运作事项. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61.4 总部授权原则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7二 . 连锁管理机构. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1 连锁管理机构的设置. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2 总部组织职掌. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13三 .总部管理作业. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5、 . . . . . . . . . . . . . 153.1 人力资源管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153.2 职位规划. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6、. . . . . . 203.3 增补人员甑选及任用. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223.4 员工出勤规定. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.5 绩效考核. . . .

7、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303. 6 员工升迁管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333. 7 出差管理. . . . . . . . . . .

8、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363. 8 离职管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .373. 9 员工工作移交. . . . . . . . . . . . . . .

9、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.10 人员培训. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383. 1 1 员工激励. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49四、信息管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .544.1 信息系统架构的重点及建立方式. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554.2 连锁店计算机网络信息管理系统的基本功能. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.3 连锁店计算机网络系统的结构框架. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58五、总部行政管理. . . . . . . . . . . . .

12、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6951电话总机与服务台管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695. 2 办公用品管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725. 3 印刷管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .735. 4 费用请领程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735. 5 车辆管理程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .775. 6 财产管理程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795. 7 文件资料管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .835. 8 印章管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16、 . . . . . . . . . .885. 9 制服管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89六、连锁事业开店作业管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .926

17、. 1开店筹备进度的排定. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .926. 2 各部门应行展开的工作事项. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 976. 3 门店开业手册的编制. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99七、营销管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1137. 1市场定位. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1147. 2 促销. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1147. 3. 系统架构图. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1257. 4 商圈精耕. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1287. 5 活动企划提案细则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21、 . . . . . . . . . . . . .1347. 6 促销计划的效果评估. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1397 .7 促销费用的编列与负担原则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140八. 公共关系管理. . . . . . .

22、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1418 .1 公共关系是什么？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1428 .2 公关活动有哪些？ . . . . . . . . . . . . .

23、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1448 .3 公关活动. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1488.4 公关风险. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155九. 总部会议管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1579. 1 会议的目的. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1579. 2 会议管理架构. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1589. 3 会议管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1589. 4 会议的计划与注意事项. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1609. 5 会议作业程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27、 . . . . 1629. 6 例行会议. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1679. 7 对外形象活动会议. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177十、总部报表管理. . .

28、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17910. 1报表管理架构图. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18010. 2 报表管理的定义与权责. . . . . . . . . .

29、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18010 . 3 报表使用原则与规定. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18210 .4报表管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18510. 5 报表印制费的管制. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18710. 7 报表上报时间与分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31、 . . . . . . . .189十一、业风险管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19411. 1 企业风险. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32、 . .19411. 2 连锁总部风险管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19711. 3 门店危机管理. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200十二、品牌战略. . . . . . . . . .

33、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20812. 1连锁经营需要品牌战略. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20812. 3 连锁经营品牌战略实施. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212总部，是除了门店以外，从事经营管理运作的诸多单位（ 或功能）的统称。总部运作连锁成败的关键，是维护各直营分店，特许加盟店同样的商品和服务品质，使消费者光顾任何一家店，都感受到同样的待遇，而总部也借由运作产生综合绩效（ 总部的归总部，分店的归分店） 。通过组织化，专业化，分工化，单纯化的操作流程，使总部和分店各获其利。一. 总部组织，机能与权限分配1.1 连锁店的总部组织与机能总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。连锁

35、运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥，而是一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的功能，就是做一个“ 让门店能顺利运作的幕后支援系统” ，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“ 命运共同体” ，有着互助依存而生的密切的关系。门店依赖总部的程度虽视连

36、锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。1.1.1 累积成功运作know-how的经验在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必需累积过去的丰富经验之外，市场需求用运作利基点等，都必需透过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的know-how.首先需确定门店的定位，也就是必需先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店，超级市场？便利门店？还是专卖店. 唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？市场在哪里？顾客在哪能里？他们需要的是什么？要

37、如何才能满足这些顾客？1.1.2 明确且可长期发展的理念理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而致经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。这样的架构循环，为的是让企 也在发展过程中，不至于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。1.1.3 建全且有效

38、率的后勤支援系统门店的各种需求是不容稍有迟疑的， 一旦门店无法顺利运作， 则将直接反应在顾客的流失率;因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率；也就是尽量繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使用其简单，方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息。后勤支援系统包括了物流配送能力，财务管理能力，资讯应用能力，商品采购开发能力。教育训练能力，店面开发能力，营销企划能力及门店辅导能力 等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添翼，连锁企业得以稳步地向前冲。1.1.4 不断改善的研发能力愈是竞争的环境，将愈无法味固定

39、过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反面成为今日的负担。因此总部必需不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店的总部双方的极大利益。1.1.5 连锁门店总部应具备的机能在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：A 展店的机能：连锁发展贩卖的其实就是连锁运作体制。 如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此

40、才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略， 包括全面展店计划， 市场潜力分析与计算,商圈调查与评估，开店流程制订与执行，开店投资与效益评估，卖场配置规划 等，总面言之,要设法达到高而精准的开店成功率。B 研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之 一 。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（ 或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发外，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。C 营销的机能：营销是较广义的说法

41、，涵盖了商品采购扩引进门店的促销与活动，整体形象的塑造与建立，广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具，手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。D 教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验。有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内（ 总部人员） ，外 （ 加盟店）部传承中介的角色。唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可让运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力：或者让管理者预见描绘未来连锁发展的蓝图。E 指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运

42、作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将级不济急切可会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门训的机能将是必要的， - 则可以作为总部与门店之间的桥梁，避免其出现断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。F 财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后不得善终，所谓财务的机能包含了正确的账务扩会计系统，税务处理，防弊与稽核，善用并调度资金. 等等,通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充份发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会回其灵活调度而增加了非常业方面的收入。G 信息的机能：在信息社会, ，总部的信息机能方

43、要有两方面。一是信息搜集，集中在经营环境的变化， 经营相关资讯的整合， 国际发展脉络与趋势， 新观念新技术扩内部营运资讯的整合 .等等，方可建立更科学。更宏观，更长远的经营观。二是信息处理载体， 般是以计算机网络形成的业务信息流处理系统，借助这个系统，总部可以实时地掌控全部商品信息和经进程。1.2 组织扩张阶段与形态连锁总部的组织形态，在确认其任务功能后架构起来，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段必任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。连锁总部组织的扩充，可以分为几个阶段进行；1.2.1 第一阶段属于直线（ l i n e ）组织

44、，此阶段也许尚不需过于分工，其重要的任务在于能宜接掌握且解决门店正常运作扩所产生的问题，例如采购与进货订货.等如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出合适而基本的各项运作制度，以便能快地导入正轨。因而往往经营者可能本身就已集采购 、训练、开店、设计于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。1.3 . 2 第二阶段当店数逐渐增加，经营者将无法独揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有不足的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强。所谓的组织架构此阶段才正式开始成形

45、。1.2.3 第三阶段当店数达到某一程度后，除了加强管理门店之外，更需将之导向标准化，制度化，效率化的运作要求，这时，幕撩企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。企业经营到某一阶段后，不能办停滞于管理层面，对于未来发展经营概念的导入，才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处发展？有没有更好，更新，更合适的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划报必须担负的未来发展计划，此一阶段的组织形态必需赋予企划单位更多的责任。对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将

46、由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的 连锁真谛。故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。1.2.4第四阶段当店数持续扩增（ 发便利门店为例，大约是一千店左右） ， 许多的运作已很难完全由总部独操控，至此则可以展成事业部制，即每一份事业部制皆拥有完整的运作组织机能，一方面可避免因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事、 业，另 方面总部仍有效掌握各事业部应有的效益，以此持续发展更庞大的企业王国。1.3连锁经营运作事项1.3.1 企业定位，有关连锁企业的经定位（ 指连锁企业在该产业中的定位） ，企业识别系统（ 如店招牌，商标，标准色，装潢，制服. 等）

47、，门店定住（ 指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7-ELEVEN,卖的就是便利） ， 报务定位连锁企业提供给客户的消费感受） ，经营理念，客户定位（ 指连锁企业的主要目标客户与辅助客户层） ，未来展望等。1.3.2 人员运作管理有关连锁系统求才，良才; 用才，留才等管理，包含总部与门店人员的召募，任用，考核，晋升，职前训练，各级储备主管训练，升职训练，各级人员训练，出勤管理，请休假管理，人员轮调运作办法等，皆须有明确规定。1.3.3 商品运作其中包括企业连锁店内销售商品的开发，服务事项与组合，商品品项数，商品的销售订价，变价，特价处理；商品的续订，验收，

48、进货，调拨，退货；商品的淘汰，报废，库存量，陈列量,商品库存盘点等。14 4 钱财管理指的是连锁系统门店营运收银作业，备用金，找零金管理与费用，财务会计作业事项的控制与管理等。1.4. 5服务管理运作连锁系统各门店于开店前，营业中，打烯前，打惮后的注意事项，例如清洁维护，商品的陈列动线，客户的应对技巧，卖场礼节，卖场禁忌，客户的抱怨处理技巧，门店消防安全，防偷窃，防骗，防抢管理，防止意外伤害，设备之备用，设备维修及保养，人员交接班，营业时间之提早扩延后等。1.2. 6 展店布点运作连锁企 业展店之前商圈调查与立地评估，商圈反胃界定，未来布点规划与布点店数，展店动线，装潢规划，施工等。1.3.

49、7 广告公关运作连锁系统广告文宣，内部刊物，员工申诉制度，公司简介，员工家属关系的建立，对外刊物,以及各接触点的公关工作，例如新闻的公关，顾客新闻界的公关，顾客公关，政府官员，学术机关公关，供应商公关，邻居公关，房东公关，同业公关，社会大众公关等。1.3.8 营销活动运作有关连锁门店促销活动如单店开幕促销，时店促销，特别促销，常态促销，客户组织，会员办法，海报，特价办法. 等。1.3.9 资讯运作管理有关连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析，设计。维护，修改与系统资料的维护登录管理等。1.4. 10内部行政管理有关连锁系统总部与门店间会议运作，表单管理，财产设备管理，杂项费用请领，公务，引务，

50、车辆管理，文书资料管理等。1.4总部授权原则1.4.1 授权考虑因素1.4.1.1 成本效益性授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。1.4.1.2 时效性因时效因素，若授权给单店主管或加盟主处理者，或缩短处理时间与管理成本。1.4.1.3 政策性连锁企业阶段性运作，若因未达经营规模或运作系统未成熟时, 政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作成本和最高效益的需求。1.4.14接受力若未授权给单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素扩结果。1.4.1.6 成本率若授权给单店主管或加盟主处理时，如何达破运八在本最低，效益最高的管理目标

51、。1.4.1.7 整体一致性虽授权给单店主管或加盟主处理时，而且也考虑到低成本高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与服务品质。1.4.1.8 未来性未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情者，须准备先期导入运作之各种事情。1.4.2最佳授权方式与运作原则1.4.2.1 因商圈不同面服务差异扩大时，授权度也必须愈大。1.422 商品供应区域成本差异较低时，分权度愈大。1.423 店数或经营规模愈大时; 分权度愈大。1.424 在企业内已建立系统化运作者，授权度宜愈高。142.5集中处理比分散处理还要费时且费用较高。1.4.2.6对企业体不至于产生不良影响的决策事项者，可以加以授权。

52、1.4.3授权规范1.4.3.1 企业定位A 功能面此部分乃有企 也整体形象经营理念，所以由总部统筹运作方面确保其致性，而门店训份则以配合执行可贯彻落实总部政策为主，若授权给各单店可加盟店自由运作，则易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。B 成本面与整体效益由总公司整体规划实施时，必须考虑其成本最低，整体效益最高的可能性评估。1.432人员运作管理A 功能面有关连锁系统总部与门店间的召募，任用，考核，薪资，人员轮调部份，直营店可依据其职务别，授权门店各级主管处理；加盟店则可由加盟主自行处理，而升迁，训练部分，亦可由总部订立明确一致的运作办法，使人力资源达到充分调度与一致

53、管理，并建立整体向力力B 成本面与整体效益面以上术区分方式来运作与实施，可使人力征聘，训练培训成本降低，以提高经营效益。1.4.3.3 商品运作A 功能面有关企 也连锁店内销售的商品或服务，新商品开发，淘汰与订价决定权等。可集中在总部处理，机时销售商品项数，续订，库存量，陈列量等，则可由加明店或各级主管依各店销售差异自行决定，如此可使用权进货成本降低，但乂能符合各店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。B 成本面与整体效益面如以上方式运作，可免去单店主管或加盟主费时处理的成本，例如商品议价，评估商品合适与否等，但单店与加盟店若能适时反应市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总训降低

54、进货成本，又能兼顾客各店的经营效益。1.4.3.4 钱财管理A 功能面有关收银作业，备用金，找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额差异订定运作执行，直营店营收现金每日汇入指定帐户，而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核帐，对帐日与往来帐汇款日，其余各项钱财管理由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运用管理。B 成本面与整体效益面以资金调度现运用效益而言，所有单店若能将每日收营汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高，但大多数的加盟店并不愿意配合此项规定，所以可以求其次，以上述方式运作，使加盟主有当老板的感觉，因为大部份的加盟主都有不愿受总部控制的倾向。1.4.

55、3.5 服务管理运作A 功能面连锁系统门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准作业手册，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务，切不可各店一套，各行其道，像有的门店有人店招呼 （ 欢迎光临） ，有的店则无, ；有的店有穿制服，有的店则无，有的店开发票，有的却不开 ,此一运作模式受伤害最大的乃是整个连锁企业。B 成本面与整体效益面如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回应，使连锁系统整体获益。1.4.3.6 展店布点运作A 功能面连锁企 也展店布点，应由总部统筹调查及运作评核，但已加盟者或产

56、意愿的加盟主，可由总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段。由加盟主协助找店；展店的装潢规划由总部统一订定标准并施工发包，也可由加盟主熟悉的厂商来执行，但验收则须统由总部为之，方可维持一致的门店形象与品质。B 成本面与整体效益面如上述展店布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻点，然后再经过总部评核较佳，如此可避免店与店之间的商圈重叠，却又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关单店业绩与知名度获得整体提高。1.4.3.7 广告公关运作A 功能面有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能达到整体性与面面俱到。B 成本面

57、与整体效益面广宣部份如上所述，由总部统一规划执行者，各单店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨部总部所作广宣对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时. ，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合。1.4.3.8 营销活动运作A 功能面连锁门店促销活动由总训统一规划执行，以确定门店的强大，唯因业态与商圈的差异，应提供单店与加盟店每年、可有一至两次申请要求特别的单店促销，但要求加盟店主不得自行印发优价券与贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆。B 成本面与整体效益面若各店自行规划则可能因人力重复耗费，以致

58、成本较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法顺杨本上获益。1.4.3.9 资讯运作管理A 功能面连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳期，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应发一致为宜。B 成本面与整体效益面若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，全整体不一致，使运作成本必然高出许多。1.4.3.10 内部行政管理A 功能面行政系统应以总部运作的表单与流程为准，发免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重耗费。B 成本面与整体效益面应以整体一致为佳。二. 连锁管理机构2.1 连锁管理机构的

59、设置连锁业态的管理机构与其他经营业态管理机构的最大不同点就是管理的扁平化，将管理机构的设置和管理职能的实现建立在现代理念和计算机网络技术基础上，以适宜的尽可能少的层次实现尽可能大的幅度的管理，以提高管理的效率。2.1.1 组织设计原则2.1.1.1 必须符合经营的H的及性质一切经营上的政策、计划、管理及组织形式，均应随着经营的目的而转移，因此形成一个组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。2.1.1.2 应该考虑到经营的规模由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数均会有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也会随之而异。2.1,1.3 应研究设定完善的监督

60、体系监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设计组织时，对于路径和顺序均应加以研究。2.1.1.4 确定责任范围由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必须明确规定其权责范围。2.1.1.5 考虑人才的配置组织系统是以职务为中心之人的组织， 所以有关人的经验与能力， 对于组织的能否有效运用，关系十分重大，因此设计组织时，必须考虑人力的配置，惟再配置人力时一定要因人设事，应配合组织的需要去选择与训练人员。2.1.2组织设计架构组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下则是几种最普遍的方式：2.1.2.1 依机能别区分这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织内。方法是将性质与

61、目的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处理。例如一般常见到的 业务部、财务部、会计部、生产部门等。其优点在于：A高度分工专业B就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确的目标。C组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均分配，不致于因某种极端的策略而受到影响。其缺点是：A造成各机能部门之间的本位主义。B需投入更多时间在部门间的协调上。C决策速度受制于部门间的签呈上。此外，由于较少有各机能间的次集，创新的想法也很难出现。2.1.2.2 依地理区域划分当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时，组织势必得依地理位置之别分割成数个部分，每部分自成一机能齐备的独立单位，如同母组织的缩影一般。至于

62、范围究竟要多大，是要看业务性质。若欲以地理区位作为组织结构的基础，那么最重要的第一件事，莫过于了解当地实际状况及需求。地理区域部门别具有如下的优点：A能充分掌握当地的需求特色。B能够就近提供最完备的产品及服务。C分支单位所拥有某种程度的自主性，能加速决策及反应力，同时更增进员工的工作满足。D可以雇用当地人才。E在小单位里，较有接触各种有同问题的机会，如此将有助于全方位管理人才的培育。其缺点是：A 各分支单位所负责的区域范围往往不易界定。B 与各区域单位间必须维持十分密切联系， 确定每个区域的发展是与组织的整体方向保持一致。C 分支单位与中央决策者的距离永远很长，彼此无法体谅对方，造成组织内部的

63、分歧。2 .1 3 1 层级数过多。这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。层级数目越多，决策所经的路径就越长， 组织将无法适应变化， 迅速灵活调整脚步，垂直方向的沟通品质也将低落,最底层的工作人员与高层几乎从无接触机会。这种组织形态也十分不符合经济效益，因为必须雇佣太多的中阶管理人员。影响层级数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革命与习惯，甚至薪资制度也有影响在考虑现有层级数是否适当时，管理者应该自问：这个阶层的工作，对于组织整体的贡献是什么？以及若是没有这些工作，对组织会产生何种影响？2.1.3.2 层级数过少另一个相对但较少见的问题是：阶级

64、数目过少。这种情形产生的原因，多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形态确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会有一些问题的相伴产生。首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直接管辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分别有不同的机能回任务，这种情况将更为显著。其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异甚大，引发一些传统上的困难，较低阶的专门人员的升迁机会较少，也很难发掘具有足够丰富经验的人来接替上级主管那么大范围的工作。2.1.3.3 不当的控制幅度控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结构有密不可分的关系。虽然控制幅度增大会使组

65、织机构阶层数减少。调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这些企业所采行的生产力式、技术基础有很大关系。不过，所谓的管理规划被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直接关系。控制幅度乃是由下面儿个因素共同决定的：A 组织性质B 组织复杂度C 管理人员之技巧D 作业范围及其同质程度或差异程度E 工作性质F 分支机构数量G 协调管控机制的运作情况H 组织文化及管理方式2.1.3.4 一对一从属关系最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若组织有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益？即使这两个职位都拥有不同职责，我们仍应带着警戒谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。2.1.3.

66、5 职权重复或无人负责在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。这种问题多半发生在同一阶层之内，有使甚至也会发生在不同阶层之间。另一种相对情形是，有些事情竟然没有人负责，在这种情况下，补救显然是唯一的方法了。2.1.3.6 从属关系不明确组织里每一位成员的从属关系必须十分明确， 否则他们将不可能产生很高的绩效。 因为从属关系如是不明，当事者就不清楚自己工作的目标是什么。在必须向一人以上呈报时，这种情况更加严重。有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部门教育训练、考核、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管

67、汇报工作情形。另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。加一种从属不明的困扰来自突然出现在权利核心的人物， 虽然并未承担任何来自主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。这类角色应该被定位在纯咨询功能上，与一般机能部门主管有所区别。2.1.3.7 过分集权或分权权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。 主要的影响因素有组织规模、复杂度,地理分散程度以及决策者的偏好。集权主要可以达到下列好处：A 对组织来说，较容易发展同步策略，注意组织的均衡成长。B 决策较迅速，而彼此冲突较少。C 较易进行整

68、体统合及控制。D 达到规模经济的机率较多。E 职权重复的情形出现uj能性降低。F 几乎不回有独立行事，不需依赖任何组织的小团体出现。G 强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。主要的缺点则在于：A 过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。B 当决策者是由距离生产线甚远的阶层所制定量, 就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。C 决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视的感觉。D 一旦组织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有所更动。E 地区性的管理者，难以获取担当

69、更高级管理者所需的经验及技术。F 地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速采取因应策略及做法；总管理堵塞因事要集中，则较无法应变。集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。集权所带来的方便自然就是分权不足之处。此外，过度分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。2.1.4组织结构不良所引起的结果就算素质再优良，反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下的问题：2.1.4.1 员工缺乏激励、士气低落。2.1.4.2 缺乏决策效率。2.1.4.3 缺乏

70、协调与控制机能。2.1 4 4 对整 体目标的路线可能会更改。2.1.4.5 部门之间的沟通状况不佳。2.1.4.6 各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。2.1.4.7 无法以最迅速的速度因适应市场变化。2.1.4.8 职权重复，造成困惑与纠纷。2.1.4.9 无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。2.2总部组织职掌各公司组织体系互异， 不能强求统一照搬。 部门工作职掌的分配较典型的是：企划相关部门、营业相关部门、管理相关部门、营销相关部门、物六相关部门及门店相关工作。2.2.1 工作与角色所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。为了达到此一特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这也就

71、是组织内各个职位及其任务的由来。所以， 个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端视它能否成功找到拥有适当能力，技术的人才处理各种必要的事务。然而，并非只要把人才安置在适当的职位就可高枕无优了。因为做事的方法往往因人而异，要如何才能在要求工作应有成果的同时适度规范出行事的方式，又不会防碍到个人才能的发挥，这就是个值得深入探讨的课题了。每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作内容与人为因素划分到什么程度？因此，组织若想迅速有效地达成目标，详尽客观而又拥有具体要求的工作说明是不可或缺的。组织必须确保它的成员是否受到刺激、 士气高昂而且训练有素， 因为人力素质将会是影响成效的最大因素。 基 本 匕

72、所谓的确保所指的不仅是工作有明确的划分， 还应确保个别能力的肯定、评估与发展。不可避免的，人们有可能变换工作或依规定论调， 此时也应明确告知该工作的性质,产出情形，以及该工作可能无法完全满足该员工的需求等等。2.2.1.1 工作分析工作分析， 就是将有关某一工作的资讯集中汇整， 以最筒明的方式传达工作内容及基本要求。分析的结果，通常就是我们所称的工作说明。2.2.1.2 工作说明书的使用工作说明书有许多用处：工作评量一让组织能对每项职务内容及发挥成效进行评量。组织分析一确定每项事务都有人负责，没有重复或遗漏之处。人力资源规划一有助于决定所需人力的数量及种类。招募与任用一有助于决定拥有何种技能，

73、知识的人适合担任此项职务。教育训练方向一有助于发现现有人力所不足的知识，技能，作为安排教育训练的依据。绩效管理一有助于将整体绩效转换成绩效目标。工作说明书与人事任用资格之间的差异在于前者为针对某一职位而设定工作大纲及目标，后者则是在此职位者的资格条件要求，例如特殊技能、经历、年资等。2.2.1.3工作说明书的种类工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一般行政人员和专业技术人员，管理人员的工作说明着重点便有不同，后两者重视的是工作产出项目，而非特定的事务项目。工作说明书的用途是决定它形式的最主要因素。常见到的工作说明书多半是将某个职位负责的事务逐项列出，着重的是“ 该做什么”而 非 “

74、该达到什么效果” 。此种工作说明对于当事人自然简单明确得多，然而却无法让其了解工作的全貌。2.2.L4工作说明书的内容基本资料不论何种工作说明书，至少要包含以下内容：A 公司名称部门别B 职称职学者姓名（ 在某些情况下可以留白，这通常是为了在评估设置职位时保持客观） 。C 工作代码D 日 期 （ 在任务内容更新迅速时尤其重要） 。E 此职位主要的任务说明F 对此职位主要的任务，责任说明最好能标示出各项任务所占的时间比例。G 职掌应具备的特殊才能和经历.H 从属关系。其中包括该向哪位主管报备，直接或间接属下的人数及职务类别。I 相关数据。例如预算、人员的编制。J 职掌者与雇主的签名，确保此份工作

75、说明已得到双方的认可.选用资料以下资料可视需要加入工作说明书中：A 工作环境：执行职务进时所处的环境，以用此份工作对部门组织整体的关系和影响。B 裁量权限：此项职务所具备的自由裁量权。区别何种事务可以自己决策或报备主管原则，方针及程序。C 沟通与互动：说明此项职务与组织内外的主要讯息管道及运用方法。D 从属人员的职务：简要说明隶属此职位下的人员工作内容。E 运作关系：说明决策，命令，目标，成果等讯息，在组织内是如何在上下阶级间传送的。F 问题与挑战：说明此项职务最常遇到的问题，最需要技巧解决的部分是什么。G 作业参考范例。H 附加事项： 其他任何职掌者与上司觉得有必要放入工作说明书中的事项。

76、完备的工作说明书特征完备的工作说明书必须符合下列要件：A 职务内容符合实际情况，正确无误。B 职称与职务内容相符合。C 有职务主旨说明为什么需要这份职务。D 主要工作项目或是工作目标不宜过于详尽（ 例如：Hay管理顾问公司一向认为，最佳的管理幅度不超过八人） 。E 所有内容没有不说尽或相互矛盾之处。2.2.1.5工作分析与工作说明书的准备2.2.1.5.1收集工作内容资料的方法：A 直观法：尤其运用于操作类工作。B 与职掌者访谈： 这是获得第一手资讯的最好方法， 因为没有人比职学者执掌者本人更清楚工作细节。C访问职学者的主管：特别是职位出缺时。D准备工作说明问卷：由职掌者填写，主管签名确认。2

77、.2.1.5.2执行工作分析的方法：A设计问卷，取行所需资讯：问题安排有一定的顺序，并能确认回答的内容有无矛盾之处。B请每位职学者亲自填写此份问卷。C与职学者本人面谈，确定他对问卷内容的了解无误，所提供的答案也确保可信。D依问卷资料准备一份更新的工作说明书。三. 总部管理作业总部管理作业， 从连锁店筹备建立那一刻起就存在着。 但是只有到了连锁店发展的第二阶段,总部的各机能部门才配备齐全，并按分工进行各机能部门独立完成或联合完成的管理活动。这些活动是全方位的，既包括和其他业态相同或相近的传统管理作业，也包括连锁业态所独有的新管理作业。这里仅就连锁业态所独有的新管理作业重点介绍几个方面。3.1 人

78、力资源管理人力资源开发3.1.1 人力资源开发的重要性3.1.1.1 人力因素与零售店经营企业成长与发展最基本的要素就是顾客的支持。一家企业若能获得消费者的支持与爱护，便能持续成长下去。从企业构成的要素，及与顾客关联来说，有如下几个方面：A人的方面：贩卖者、服务者、商品采购检验者、广告陈列者、诸官吏者等。B物的方面：门点的设备、装饰及商品等。C信息方面：广告表现、商品展示陈列等。D制度方面：贩卖制度、送货制度、信用贩卖制度、投诉处理制度等。E资金方面：人、设备、商品等所投下的资金。以上诸要素乃是连锁经营业者为提供给消费者的需要，所展开的市场对应的体制，而这些体制均是以人做中心的，因此人的因素在

79、企业经营上扮演着甚为重要的角色。所以连锁经营，可以说是透过连锁的因素，加以展开人的、物的、信息的、制度的、资金的诸营销活动的组合与运用，借以提供给消费者有关的购物环境及购物信息，并且发挥人的力量，针对人、物、财的统一与管理，一达成整个营销机能。3.1.1.2 人对于购物环境的形成购物环境的提供乃是连锁经营者在营销活动中的重要因素之一，因为消费者到门店购物除了购买商品本身外，对于所提供的购物环境也十分重视，诸如日用品店，消费者希望能有清洁感、明亮感和环境气氛，而选购品店或特殊品店消费者希望能有选择性、流行性乃至特殊性的环境气氛，所以购物的舒适感与满足感，已经成为现代 业者提供给顾客的服务重点。A

80、物的环境形成：要透过门店内的各项设备、陈列器材、装饰品等造成卖场经常表现出新鲜与美感的气氛。B 人的环境形成： 卖场有关的从业人员无论在态度上或是仪表上都能给予消费者亲切热诚的感觉。C 其他方面的环境形成：无论是广告宣传的表现或活动的展开，均要能表现企业的特色，以加深消费者的印象。诸如此类，均有待门店有关人员从事这方面的努力。3.1.1.3 人对于购物信息的提供业者在进行商品的贩卖之际，除了着重山品的形态效用之外，对于无形的价值效用，即所谓创造商品的附加价值，乃是销售上不容忽视的要项，因此如何针对商品着手适切的分类与配置，并且有效地展开陈列出来，同时在消费者进行选购之际，加以有利的诱导，提供些

81、商品的知识及购物信息，均是业者在人力服务方面应展开的重点。3.1.1.4 人对于人、物、财的统合与管理在整体的经营管理上， 对于人、物、财等三方面如何加以有效的统合与管理，是关系到人力开发和业务组织上极为重要的问题。所以门店为求经营目标的实现，必须透过管理人员运用其权限下达各项命令，并借着组织的机能展开联系与配合，以推动各项业务，因而有关下列问题即成为管理上所必须面临的重点：A 对于有关特定业务的命令下达，并考虑此业务性质与其他业务的关联性，以及在组织体系中的位置与机能，并力求对业务内容的充分说明与了解。B 管理人员应该如何运用自身的人格、知识、能力、热诚等而使之具有影响力。C 透过种种刺激因

82、素，诸如实质的、心理的、文化的、人间的刺激，使其产生达成工作目标的意愿和欲望。而此三项问题，就是所谓的沟通、影响、动机，在日呢的管理中，对于 也务的推动或人才的开发培养上均必须深入探讨的要项。3.1.2销售人员与采购人员的人力开发由于连锁经营的贩卖人员与采购人员在营运上是担任直接商品销售与收集的主要工作，可谓是公司的先锋人员，其在人力开发上的要点为：3.1.2.1 销售人员环境形成与信息传达能力开发所谓销售人员环境形成的能力， 就是当顾客在选购商品时， 销售人员必须利用此际进行刺激,诱导而唤起顾客购买欲望的能力。所以在培养此项能力时，必须考虑下述的重点：3.1.2.1.1 整个体系的理解对于身

83、为一个销售人员应该如何去引导顾客产生购买欲望以及如何存着感激的心情以欢迎顾客的光临，乃至如何以真诚的态度来接待顾客等种种精神的灌输和销售人员在整个销售过程中所扮演的角色及重要性，在基本上均必须有所了解。3.1.2.1.2 对于一个贩卖人员所应军备的要素的深入为了强调对顾客的诚意及服务的精神，理想的贩卖人员的构成要素应具备：表 现 上 （ 言谈应对） ，表 情 上 （ 脸部的笑意） ，容 姿 上 （ 服饰、化妆、仪表等） ，动 作 上 （ 敏捷性） , 考虑上（ 对顾客的关心度及应变力） 。3.1.2.13有关能力的养成及具体表现对于顾客的表现能力、表情能力、容姿条件、动作能力及考虑能力等必须予

84、以培养，同时力求在工作上能具体表现出来。至于销售人员信息传达的能力，就是要洞悉顾客所欲求的商品，针对其需求提供必要的知识与信息，而促成交易达成的能力，所以在培养贩卖人员的此项能力时，必须具备三项条件：A 必须具备有关的知识与信息销售人员在展开销售时，有关的知识信息可以包括：所担当部门的商品系列及各个品目商品的特性、用途、价格、规格、以及相关商品的提供，也即充分了解各类有关的商品知识。同时关于整个商品系列对生活上有关知识信息的说明，且进一步能了解商品计划的具体内容，甚至包括库存状况、置放场所及进销情况等。除外，对于公司的经营理念与政策，以及与他店的差别化等,均是有必要了解的知识信息。当然销售人员

85、本身若具有丰富的生活经验及生活感觉的体验，则更有助于知识与信息的提供。B 对顾客洞察力的开发养成针对顾客在进行商品的选购之际，能够观察出其所希望知道的及所想要的，则在对顾客说明时，必须提供所需的知识与信息，所以身为贩卖人员要养成具有洞察力，以助于商品的销售。C 表达说服力的开发养成销售人员除了对商品有关知识信息要具备外，也要具有表达说服的能力，在对顾客展开应对时，要把握住顾客购买动机及购买心理，有效地针对所要解决的问题，避免让顾客有排斥感，所以一定要先由洞察能力着手，再以适切的表达说服技巧，将有关的知识信息传达于顾客。3.1.2.2 销售人员信息收集与计数管理的能力开发有关销售人员信息收集的能

86、力，就是针对卖场上销售的商品，诸如价格构成。陈列方法、商品意见、销售反应等，如何透过顾客反应的收集、厂商销售人员的意见以及贩卖人员自身的分析与观察，有系统地加以整理，提供作为经营上的参考。3.1.2.2.1 信息收集的能力养成A 信息收集重要性的观念应予确立：有关销售人员的信息收集工作在管理上所占的重要性，必须让每位销售人员具有深刻的认识，并力求彻底的实施。B 信息收集方法的教育：在展开信息收集时; 首先对于整个体系要加以建立，并将收集的方法确保地教授给销售人员，以求资料的系统化。C 对于收集信息的活用：销售人员所收集的信息，一定要配合业务性质加以整理分类，以提供有关部门拟订计划及展开作业时有

87、效地加以应用。3.1.2.2.2 计数管理的能力就是培养销售人员能具有数字观念，对于管理上有关的问题能透过计数的方式加以表示，诸如商品进销存的数量与金额、商品的周转率、每人的营业效率、单位面积的营业效率乃至商业利益率、成长率、构成率等，要能够以具体的数据资料表示出来，而避免只凭感觉来推测。3.1.2.3 销售主管人员销售管理能力的开发门店主管人员所负责管理的事项，最直接的就是销售人员，但凡有关其工作的考勤，业绩的督导，工作上的指示与激励乃至新进人员知识面、技术面的教导或是现有人员在职训练等等均可包括在内。除外有关管理上的业务， 诸如行政工作的处理，商品管理业务的执行等也可以包括在内。因此一位贩

88、卖主管人员必须针对人事、 业务、数字等方面，加以综合的运用，借以做到营业额的达成，利益的提高及所属人员的成长与进步等业务目标。所以一位贩卖主管人员必须具备以下的诸项能力：A 对于部属的感化与教育能力。B 有关部门间与人事间的沟通协调能力。C 对于业务处理上及工作机能上的系统思考力。D 卖场有关须用数字表示者的计数管理能力。E 其他般管理上的判断力、分析力、调整力、统一力等。3 .1 2 4 采购人员商品企划、采购技术、信息收集能力开发3.1.2.4.1商品企划能力开发，必须对于商品企划业务有深入的了解：A 对于过去营业实际的分析B 计划展开期间有关需求动向，流行趋势，竞争店动向的预测。C 负责

89、担当的商品领域内，有关商品系列构成的决定。D 商品系列营业额预算，库存量上，配合商品品目构成的分配与设定。E 品目构成上有关价格线、款式、色调、规格等的决定。F 商品品目库存数量的决定。进而针对有关业务内容，透过集合教育或专案教育的方式借以培养企划的能力。3.1.2.4.2采购技术的能力开发对商品企划业务了解后，再对采购作业内容的认识：A 商品系列内各个品目适合的进货商与进货通路的选定。B 进货厂商选定后，对于个别品目的选择，候补品目的准备乃至品目采购数量的决定。C 采购诸多条件的洽谈商议。D 具体进货条件诸如：时期、场所、运送、付款等的取决。E 订购后对进货厂商的追踪。F 若有追加时，有关条

90、件的洽商与通知。进而针对采购作业内容，培养有关的技术能力，在进货厂商的选择技术上要考虑厂商的信用技术状况，配合性，通路展开的有利性等因素。在商品选择的技术上要具备评估进货厂商商品企划的意识与技术，了解商品基本机能的知识与技术，消费顾客需求感觉的判断，适当售价的拟订技术， 采购数量与采购条件的运用技术等。 至于在洽商的技术上如何争取最有利的采购条件等项,均是身为采购人员应具备的能力。3.1.2.43信息收集能力的开发要具备从商品企划到采购实施上有关信息的掌握，在收集上可由企业内部信息与企业外部信息两个系统加以展开。A 企业内部的信息可包括过去同期、同季节品目销售记录，品目存量及动态状况， 顾客退

91、货或抱怨的情形，商品有关需求的信息资料，贩卖人员反应的意见等。采购人员应针对这些资料透过组织营运体系加以收集与整理，同时运用自身的见识，予以分析。B 企业外部的信息则可包括顾客意见的抽样调查，消费动向有关的统计调查资料，地域内竞争店的动向资料，流行信息，有关业界及商品产销方面的调查统计资料等。采购人员应运用此一资料，活用在实际采购业务的执行上。因此有关采购技术的能力开发，对于企业诸多内部与外部的信息的收集，要透过经验，见识的培养与知识，技术的教育两方面展开之，以养成对资料识别，把握分析、判断诸项能力。3.1.2.5采购人员计数能力、感觉力、预见能力，综合力的开发A 计数能力的开发。由于采购人员

92、在进行采购作业时，有关采购预算、进货量值、价格拟订,乃至存货计划等都必须透过数字面的计算，才能把握住具体的数据，因此对于计数能力方面是必须加以培养的。B 商品的感觉力的开发。诸如款式、色调、材质、包装等方面流行感受的评价、预测与开发,对于塑造商品的个性与特色上均很重要， 所以对于生活环境与活动空间的范围扩大及培养现代感、高感觉水准等，均成为采购人员感觉力培养上所必须的。C 遇见能力的开发。指直观的、推定的能力，因此担任采购的人员在平常对于资料的分析、事理的思考、推测的敏感等能力皆必须予以养成。D 统合能力的开发。对于采购商品，无论是异种商品间或是同种商品间，均必须考虑商品组成上的平衡，也即在价

93、格上、色调上、款式上等各方面都要注意商品间的协调性与互补性，使采购的商品系列能够调和，以利于销售，因此在统合能力方面也是采购人员必须具备的。3.1.3后勤部门人员的人力开发有关后勤部门的各类型人员，由于工作性质的互异，当然所应具备的专长能力也各有所别，一般而言，人事业务人员、总务行政人员、财务会计人员等能力的开发培养，与一般企业均大同小异。在此处之后勤工作偏重于连锁门点经营营销上较有直接关系的品检、库存、广告、促销活动、营业企划等后勤部门的人力开发与应具备的条件加以叙述。3.1.3.1 品检部门的人力开发3.1.3.1.1 开发目的品检部门的主要工作就是商品的检查与验收，所以其目的在于：A 进

94、货内容和数量，与订购时是否一致的核对。B 进货的商品品质的检查，包括注意是否有亏损品，次级品等混入其中。C 进货价格与条件的是否合理的检核。3.1.3.1.2 培养重点品检部门人员的素质、检核技术与责任感均是工作上必须具备的条件与能力，所以培养的重点为：A 对于商品检验机能的重要性及检验体系、 作业系统均要有所了解， 借以培养其工作的责任感。B 商品检验有关的技术与知识要能具备，所以必须透过在职训练，专业教育等方式，以培养品检的技巧，若有必要时也可以训练其操作品检机器的技术。C 有关商品检验上所收集的信息，要加以真理而提供给相关部门作为参考，因此对于资料收集与分析的能力均必须加以培养。3.1.

95、3.2 库存部门的人力开发库存管理部门是介于采购机能部门可门售机能间的连接地位，因此但凡有关采购数量与销售数量的多少，采购时间与销售时间的配合乃至库存空间的调节等，均属于库存管理部门的功能，所以此部门并非单是负责仓库的管理，必须进一步发挥商品调整与市场信息反应的管理机能。库存管理部门的人员，要具备下列各项工作的能力：A 帐面管理的能力与判断力，也即针对商品内容要配合商品分类系统加以整理，并且有效地进行归类，以随时能清晰地掌握商品的动态的实际情况。B 计数力的养成，对于商品进出的动态情形，要能提供正确的数据资料，以利于存量的控制与管理。协助意识的加强，由于库存管理连结采购与. 贩卖业务，因此对于

96、双方在业务的推动上，要经常给予协助与配合，以便工作的进行。所以库存管理人员对于上述的能力应予以培养，而求确保做好存量管理的业务。3.1.3.3 广告部门的人力开发广告的机能乃是将公司的经营理念、营运方针、企业特色以及贩卖计划、活动重点等透过各种媒体的力量而将其传达给消费者，因此身为广告人员必须了解：A有关分公司的营业方针、商品政策、贩卖计划、活动计划等事前的获悉与具体的把握资料。B对于公司商品面、贩卖面的特点与强弱点要能够掌握住。C一般营销上的知识及经济、社会有关的时事。D 一般管理上有关知识与技术。而对于这方面的人力开发，除了自身应具备基本的学识外，更应透过工作上的经验，在职训练的实施或是参

97、加专门性的讲习与研修，借以培养作业上的能力。3.1.3.4 促销活动部门的人力开发由于消费意识的变迁与连锁业经营上的竞争， 促销活动的展开在营运上已扮演相当重要的角色,而无论是商品性的活动或文化性的活动其在营销上的重要性已日渐提高，因此负责促销活动的人员，在着手活动的执行前必先：A设定明确的主题。B顾客对象的掌握。C针对主题与对象进行有关的商品准备或活动演出的计划。由于促销活动的展开必须要能做到对顾客有相当的魅力，才能对企业印象的提高与营业业绩的促进有所助益，所以促销担当人员应具备有关活动执行上的信息力、分析力、企划力、创意力、统合力与协调力等，以便企业的促销活动能够有效地推动。因此促销人员在

98、业务执行能力的培养上，对于消费者类型的生活方式、消费感觉、商品选择行动以及今后消费生活形态所可能发展的内容均必须要有所了解，所以担当人员对于生活空间乃至交际范围中，如何透过相关人员去获取有关的信息或是经由个人的工作经验生活体验去收集各种资料，借以提供作为活动企划上的参考。同时在工作上也可以经由在职业训练或专门教育，以充实有关的知识与能力，诸此均为促销部门人力开发上的作业重点。3.1.3.5 营业企划部门的人力开发所谓的营业企划部门乃是综合商品、销售、促销部门的企划案，予以联络调整，加以贯穿整个营业计划的幕僚部门，当然此一部门的业务性质乃是以协调、联系为主。其工作的重点乃是对于连锁体系年度别、季

99、度别的营业政策做一贯的统合与调整。由于主要是对价格水准、品质特性与流行倾向等基本面进行组合，所以此三项要素则成为营业企划人员业务执行的重点。因此有关此项业务的人力开发，必须对与商品价格、品质、流行面的组合基本上先有了解，才能对全盘 业务的推动产生统合力量，所以在能力的培养方面，一位营业企划的担当人员必须对消费者、市场状况、商品特性、流行趋势等，随时要能掌握有关的信息资料，并且要与各部门保持密切的联系与配合，以便在执行上能发挥工作上机能。所以对于销售、采购等经验是必要的，同时有关工作上的管理知识，则可以透过在职训练或专业教育加以养成。总之，营业企划乃是为求营业目标的达成，有效地运用商品、贩卖、促

100、销诸部门的机能，以发挥整体的绩效。3.2职位规划在企业刚成立时，管理睁对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就是一个职务规划的过程。职务规划的H的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。职位规划又称为工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。职务规划是现代人力资源管理所有的职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成现代人力资源管理工作。连锁店经营到底需要设置哪些职位，其职位的功能必须明确订定，才能针对其职位进行编制需求的衡量，否则职位设置目的不

101、清楚，容易造成用人不适当和人力控管不易。另外，必须透过职位管理的进行，作为人力招募的参考及培训的依据。3.2.1 职位与职务管理部门按组织系统的需要，协同各部门主管人员建立各部门人员的编制。并建立个人的职务标准，明确职位说明。以利于公司员工的薪金、考核、升迁、调薪、评职位、职称等时. ，有依可循。3.2.2 职位与资格3.2.2.1 职位分类与人员任用A职位计分职等，每一职位按人员编阶赋予不同的职位，每一职位并细分成若干级别。B若新近人员是有工作经验的，按其学历核算，再按其初核赋予的级别先降一等予以试用3个月，试职期满，由试职单位主管签报（ 新进人员工资核算表） 。3.2.2.2 职位分类与薪

102、金A各项工资规定是依据工资管理办法，与职位分类有关的工资科目计有底薪、 职务津贴2项。B职位分类工资是以点计，每一点计为1元。C工资的调整计分物价调薪与考绩调薪。物价调薪是以物价指数的上涨，劳动市场状况，调整 没1点的金额，考绩调薪是按个人考绩结果的优劣，调整其级数。D每年举行考核1次 （ 每年五月实施、公布） ，6月生效并作为年度升迁考核的结果，调整其职位、职等、职称或工资。E新进人员试用期满后，正式聘用人员得赋予正式职位、职等、职称，并予以调薪。F各职等人员所具备的能力与条件如下：a总公司职称条件总经理1具有经理级五年以上经验2具有同业七年以上经验3能力特殊，足以胜任副总经理1硕士毕业，三

103、年经验2大学本科毕业，五年经验3大专毕业，八年经验4中专毕、 也，十年经验5能力特殊，足以胜任经理1硕士毕业，一年经验2大学本科毕业，四年经验3大专毕业，七年经验4中专毕业，九年经验副经理1大学本科毕业2大专毕业，三年经验3中专毕业，五年经验组长1高中毕业，二年以上经验2职校毕业，相关科系行政、职员1无经验者，上进肯吃苦者2高中毕业一年工作经验b各店职称条件区督导1大学毕业，二年以上门店管理经验2大专毕业，五年以上门店管理经验3中专毕业，七年门店管理经验区主任1大专毕业，具有一年以上门店经验2中专毕业，三年以上门店经验3职校毕业，五年以上门店经验店长1职校毕业，三年以上门店管理经验2中专毕业，

104、三年以上门店管理经验副店长1职校毕业，一年以上相关经验服务员1具有相关经验半年以上2相关科系毕业各职等人员每年次的考核后，若考核成绩特优，则可不受此限制而予以提早升职等，若考核成绩特差，即使年资经验已达到，但仍然不予以升职。3.3增补人员甑选及任用3.3.1 用人原则用人原则的不同会影响企业的人力来源及招募任用，不同的企业文化形成不同的用人原则。3.3.1,1 基本条件包含工作经验，学历要求，专业限制，年龄，语言能力及工作专长等，可依不同职位来定制。如门店卖场人员对与设备、仪器及应对技巧需特别要求。收银人员对数字观念应清晰。3.3.1.2 法令规定法令规定给予员工的保障如保险、基本工资、每周工

105、作时数等，或担任某项工作须具备专业执照，如驾照等。这些法令规定往往造成企业招募人员不易，且增加人事成本的支出。3.3.1.3其他要求如希望任用有经验或者初入社会者，则希望员工诚信，善于沟通，细心负责，吃苦耐劳，这些要求，常随着企业文化的不同，而有主观潜在意识在主导着企业未来的方向。3.3.2人员的申请人员的增补应当依照用人原则及实际需求，按一定的程序进行。3.3.2.1人员增补的申请，由用人部门主管填写（ 人员增补表）交由管理总部人力资源部办理。3 .3 2 2 人力资源部呈报各级主管核准后，由管理总部统一招聘考核，并将招募情形报请总经理核准。3 .3 2 3 如紧急缺人时，用人部门主管得先以

106、口头向主管请示核准后立即招聘人员，但须三日内补 填 （ 人员增补申请表）3.3.3 招聘渠道在招聘渠道的运用部分，透过连锁店总部的统合运用，可使效益发挥最大，也可适应单店进行个别招募，使得招聘渠道更具灵活性。人员招聘方式依渠道的不同而分别处理。3.3.3.1媒体广告：以报纸、杂志、车载广告、电视、因特网等，涵盖层面较广，适合各店联合招聘，资源共享。一般由人力资源部以公文形式对内外公告。3 3 3 .3 张贴公告栏：门店橱窗张贴招募广告，可受立即效果，并适合单店招募且费用最节省，但招募层面较不广泛。一般由用人单位自行办理，于门店公共公布栏张贴。3.3.3.4DM传单：采用门店柜台置放招募传单方式

107、，可针对特定区域或人员招募，适合单店或在同区域内的连锁店使用。一般由总部人事单位协助办理。3.3.4基本选择条件3.3.4.1人力资源部接到简历时; 应会同用人部门主管，先行过滤挑选出符合条件者。3 .3 4 2 再以电话或以（ 面试通知单）邮寄通知应聘者前来面试。3 3 4 .3 凡有下列情况者，不得任用为公司员工。A 曾犯刑事经判决确立者或通缉有案者。B 患精神病或法定传染病者。C 吸食毒品者。D 亏空公款或私吞赃物处罚有前科者。E 法定规定年龄以下者。3.3.5面试方式新进员工应根据挑选对象及实际需要与应聘职位的不同，分别进行必要的笔试、面试及实际操作测验。连锁店发展初期对于门店基层人员

108、可由总部集中面试，随着店数的扩张，门店基层人员的面试应该逐渐授权的招募任用，均由加盟店主决定，直营店则多采取授权店长或区主管面试任用。335.1面试A由人力资源部与用人部门主管共同主持。B应聘人员先填写 新进员工履历表 。C面试内容包括：家庭背景、个人性格特点、爱好、学历、经验、专长、志向、人生观、希望工作地区、要求待遇等。D面试时期应让应聘者感到亲切、尊重应聘者人格与尊严，秉持公平、公正、公开原则面试，明确客观的评核标准。3 . 3 . 5 . 2 笔试A由人力资源部要求用人部门出题，阅卷并评分，且建立有关性格测验之类的题库。B司机、电脑操作、维修保养人员根据需要，则应举行实际操作测试。3

109、. 3 . 6核准及核定权限3 . 3 . 6 . 1人力资源部依测试成绩排出优先录用的人员顺序。336.2用人部门主管将测试成绩及 新进人员试用申请及核定表交由人力资源部呈上级核准后由人力资源部通知任用。3.363试月八正式任用的核定权限应聘者核定者至四职等五至六职等七至八职等至四职等门店人员初核经理副总经理总经理董事长店长应聘者核定者一至四职等五至六职等七至八职等一至四职等门店人员核定经 理 （ 副总）总经理董事长董事会区督导3.364门店因人力需求迫切采取立即通知方式，如采取事后通知，则以书面配合电话通知3 . 3 . 7 报至I J3 . 3 . 7 . 1 报到人员应交付的资料A养老

110、保险转移单B下岗证明C身份证明文件D 2寸近照4张（ 3个月内）E学历、资历证件影本F健康证G其他必要的书面文件3 . 3 . 7 . 2 新进人员报到时，各单位的职责A应由人力资源部负责介绍公司简历、工作环境、员工守则、出勤守则、单位主管等让新进入员对诸此问题有所了解。B单位主管必须进行职前培训，并说明工作职务内容与注意事项，介绍单位内同事认识。3 . 3 . 8 新进职员试用期考核3 . 3 . 8 . 1 考核适用对象为新进职员。3 3 8 .2 评核项目3.3.8,2.1周工作报告与转正报告3.3 .8.1.2新进员工培训（ 含笔试科目） ：A 公司产品认识B 公司管理规章制度C 主管

111、考评（ 工作态度、绩效、品行）D 资讯、行政人员电脑操作能力3 .3 8 3 新进人员的试用期应为三个月。3 3 8 .4 试用期可以经山部门主管核定缩短或延长。3 3 8 .5 笔试科目测试于新进职员教育培训时举行。3 3 8 .6 笔试科目测试几个标准以六十分为最低标准。33 8.7 停止试用的情形A 不能胜任工作者。B 品行不良，不能接受企业文化者。C 有不法行为者。D 事假达6 天以上者。E 病假达15天以上者。F 有旷职记录者。G 有其他违反公司规定严重者。33.8.8新进员工应通过下列考核方可正式任用：A 缴交周工作报告与转正报告齐全。B 新进员工培训及格（ 含笔试科目） 。C 单

112、位主管考评及格。3 .3 8 9 试用期忙不予以续聘者，按照规定不续签合约。使用合格者，则予以正式任用，签署正式劳动合同，其试用期间也并入正式年资计算。338.10经终止试用者，仅付试用期间的工资，不另支付任何费用，也不发任何证明。寻找人力资源：刊登报纸广告、就业机构、人力市场甑试面谈：各 种 测 验人力部、 用人 部 门 会同面谈次面谈淘汰： 资料保存一年、 去函通知未录用原因用人部门提出雇佣通知报到；向人 力 部 门 办IFH W玄il干 出单 位 试, 用、每周徂正式3 . 3 . 9 人员挑选及任用流程3 3 1 0 营业门店人员挑选及任用流程3.4员工出勤规定连锁门店的经营为全年3

113、6 5 天无休息。也就是为提供消费者满意的商品及服务，门店人员在出勤方面就不同于一般企业的朝九晚五上班生活，而是要时时运作，商品及服务作业运作不怠。3 . 4 . 1 工作时间的设定3 . 4 . 1 . 1 总部人员每周上班4 0 小时，上班时间周一到周五，9 ： 0 0 - 17 ： 3 0 配送人员采用轮休制，由各单位主管协调各员工于每月15 日前排定下月各周轮休人员。3 . 4 . 1. 2 门店单位每周正常工作时间以4 0 小时为原则（ 不含吃饭时间） ，上班时间视各店商圈与排班情形而定。3 4 1. 3 每日上、下班，员工必须打出勤卡，不得有代为打卡的欺骗行为。3 . 4 . L

114、4 员工应按规定上、下班，如未遵守者按以下规定处理：A上班时间后到班者，视为迟到一次，每次扣款10 元。一个月迟到超过三次者不算全勤。迟到超过五分钟后，卷分钟扣1 元。每次迟到超过6 0 分钟者视为旷工。B员工上班忘记考勤卡片者，应即向主管签证或更正，以补办出勤。C未办理补卡签证者，以旷工半日计，但其未打卡是因为外出处理公务者，应说明原因，并经主管签证后办理补卡。D打卡者若因打错栏，应亲自交由主管签字注明更正，否则逾时未办者，根据上述规定处理。E员工因公务而未及打卡，在公务结束后两天内，亲自持卡呈部门主管签注，以补办出勤。逾时未补签注，按第一项规定处理。F因停电或其他原因导致大卡机失灵或故障，

115、不必打卡，但请务必于当日交由人力资源部签注,否则也按旷职论处。G上班后，员工如因公必须离开办公处所，均须事先取得主管同意后，才能离开，否则以擅离职守论处。H人力资源部应按时整理出勤卡，并按月统计缺勤次数及其累计次数，其有旷职日者扣三日薪，或一个月内旷职累计逾三日者、年累计逾六日者，事、病假已达停薪日数或违反打卡规则，应呈报核办。I每月一日的卡片计算结果，都书写于卡片上，或于二日内公布全勤名单，若有错误请立即持卡片到人事单位更正，超过二日概不受理。341.6各级主管对于所属员工考勤，应予严格执行，如未按规定手续办理，或有隐瞒欺骗等行为，一经查明，应受连带处分。3.4.2员工加班的计算3.4.2.

116、1加班的区分A正常工作日加班：指正常上班日延长工作时间者。B法定假日加班：指周末或法定休假日出勤上班者。3.422员工加班应事前由直属主管填报（ 加班申请单） ，说明加班原因时数， 经由店主管或部门主管核准后，于当日下班前送管理部备查，门店单位于每日公司送货车配送时转回公司。未依规定办理者，不予计给加班费。342.3全职人员延长工作时间，按加班费计算。每月结算一次，纳入次月薪金发给。3 4 3员工值勤、值班连锁总部为满足所有直营分店及加盟店的业务需要，非工作时间应当指定人员值勤、值班，以提供商品的临时调拨及其他土法事件的处理。主管人员于值勤时间内可离开公司，但需随时保持机动，一遇突发事件应立即

117、前来处理。员工则于指定的工作场所值班。3.4 .3.1公司于每日下班后指派主管值勤与员工值班。343.2 值班人员在规定值班时间内，处理下列事项：A临时发生事件。如遇重大事故值班人员力所能及的，应马上请示上级主观处理。B预防火灾及其他危险事项。C紧急及例行公务的处理事项。D领导交办的其他事项。343.3 值班表由人力资源部按月编造，呈总经理核准后公布。值班员工应按时到班，如因病或其他事故不能值班时，应先性请假另请其他人员换值，无故不值班者，依照公司惩罚条例办理。3.434 员工值班时间内，不得离开岗位。343.5 值班员工应将值班时间内所发生事件通报值班主管，并加以初步处理，其处理情形，应详载

118、于值班簿，次日呈请单位主管核阅。343.6 值班主管的职责如下：A特殊紧急事项的处置与反应。B异常事项的反应与回报。3 . 4 . 4员工请假规定3 . 4 . 4 . 1 病假A员工请休病假，必须持有医院有效病假证明，经部门主观批准办妥病假手续后方可休假。B如因急诊，无法提前请假，需提供医院开具的有效急诊证明，经核实后，可补办休假手续。C员工因突然患病，不能上班，须设法于当班时间之前通知所属主管。D员工病假期间的薪金待遇，病 假1 0天以下扣发当天工资的50%,病 假1 0天以上扣发当月工资的50%。3 . 4 . 4 . 2 事假A员工如有特殊情况，需要请事假，必须提前一天办妥请假手续，经

119、批准后芳可休假。B员工当值，遇特殊紧急情况需请事假或换休假，可随时向所属主管提出申请，经批准后可以休假。未经批准无故缺勤或擅离岗位者，按旷工论处。C事假期限的审批权为：一天以内由所属主观审批，一天以上三天以下由经理审批，三天以上由总经理审批。3.443当班期间不经批准擅自离岗者，每半小时扣20元，不足半小时按半小时计算。3 4 4 . 4 遇停水、停电或其他原因不能营业，须经通知后方能离岗，否则按旷工论处。3 . 4 . 4 . 5旷 工1天扣50元。3 . 4 . 5 调、代班3 . 4 . 5 . 1 调班A凡己排定的班表，因个人因素须作排休日调整者。B申请调班者须事先征得对调者本人的同意

120、，并于三日前填写 调班申请单经主管同意后方可调班。3 .4.5 .2 代班A因特殊事须请假假者，须请人代班，代班人职务须与申请者同级，于三天前填具 代班申请单经主管签核。B店内主管的请代班，应请同及人员代班方可。C计时员请代班者，不计入工作时数，工资由代班者领取，每月一次不扣全勤。D正职人员请代班者，视为职务代理人，工资发给申请人，为代班者的工资由申请人私下协调,每月一次不扣全勤。3 .4.6 公司休假3 . 4 61除周末外，其余假别及日数、条件是依法定事项办理。其规定圳下:假别请假日数请假原因证件工资工伤假1 8 0天因执行职务受伤，得申请工伤假单位主观签证及获医院诊断证明书口全勤，工资照

121、给病假90天因病必须治疗及休养请病假须附缴医院诊断不给薪，扣全勤事假全年60天因事必须本人处理事假单扣全勤，工资不给产假90天本人生产住院证明工资照给扣全勤公假所需H数经核准参加各种讲习训，一- 4 、 t t t . / 人 、缴验有关证件工资照给不扣全勤婚假3 天本人结婚有关证件工资照给扣全勤丧假3 天直系亲属有关证明工资照给、扣全勤1 天旁系亲属3.4.6.2员工请假的权责划分事项总经理部主管经理店主管一、门店一般人员请假1 一天 以 内 （ 含一天）者2 三天 以 内 （ 含三天）者0O3 超过三天未满七天者O4 七天以上未满十天者0O二、门店主管的请假1 一天 以 内 （ 含一天）者

122、0O2 超过一天未满三天者0O3 三天以上者O三、公司一般员工请假1 一天 以 内 （ 含一天）者2 超过一天未满三天者03 三天以上者0A四、公司主管请假1 一天 以 内 （ 含一天）者0O2 超过一天未满三天者03 三天以上者0符号说明 一 O 经办、主办或提出 ：复核或核转 Q ：核准3.4.7年休假3.4.7.1 员工按其服务年资，每年给予下列天数的年休假：A 服务满一年以上者，每年给予二日。B 其后服务每满一年加给-日，但最多以二十日为限。C 年休假如于年度结算尚未休完者，不得拖延至次年补休。D 年度工作满一年才能休假，每年一月初核定后，统一公布下年度休假人员名单。347.2员工有下

123、列情形之一者，概不予年休假：A停薪留职期间。B全 年 全 勤 日 （ 以每日工作8小时计算）未 满240天。3A 7.3应按预排休假轮休，各单位人力资源部每季依预排休假表将应休未休人员造册列表通知各部门主管，由各部门主管督促各所属人员休完。3.4.7.4 申请年休假需于七天前提出申请否则不予准假。3.4.7.5 若遇紧急事故由直属主管核准，于事后补办手续。3.5绩效考核绩效管理是企 业人力资源管理的一个核心环节。如果说组织结构和工作分析解决了 “ 事儿”的问题，招募和甑选解决了 “ 人 ”的问题，那么绩效管理实际上就是解决了 “ 人 ”是否做了 “ 事儿”的问题以及到底做得怎么样的问题。绩效管

124、理的目的，在于建立员工间一个公平合理的评核制度，减少员工间的不满与纷争，提供一个管理工具给管理者，来进行沟通与提升绩效；通过彼此目标的共同设定，及绩效面谈的进行，才能使员工了解其缺失所在与应改进的地方，将绩效评价的结果作为加薪、确定奖金、晋升、培训以及调动乃至解雇的依据。通过绩效管理过程帮助员工不断改善自身的知识、技能以及能力，从而满足员工不断成长的需要。尤其是连锁店的管理，更需要一套明确的绩效管理办法，才能使分散各地的单店，均能遵循公司的目标与方向。3 5 1绩效考核的目的3.5 .1.1绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验

125、到成就感、 自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。3 5 1 .2 按照按劳付酬原则，绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。3 5 1 .3 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力。3 5 1 .4 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足 ，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需要施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可以发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计

126、划，还可以检验培训措施与计划的效果。3 5 1 .5 在绩效中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。3 5 1 .6 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。3.5.2 绩效考核对象A高级职员 B技术人员 C业务人员 D普通职员 E试用人员3.5.3 考核比重公司凡服务满三个月以上人员都列入考核评估，考核比重，直属主管初核（ 占70%） ,上一层主管复核（ 占20%） , 再上一层主管 复 核 （ 占 10%）

127、。3.5.4考核时间当绩效年度开始、工作范围改变、绩效目标改变、调动、升迁时，均需进行目标设定或修订。35 4 .1 考核每年办理一次，考核由管理总部主管及其他部门视情况派人协助，每年5 月初由管理总部发出通告，并 且 考核表送达各部门。3.5.4.2门店主管考绩由营业部主办，管理总部协助办理时，先由管理总部将出勤状况填妥及奖惩提供给营业部。门店人员由店内主管实施考核。3 .5 4 3 每次考核的实施期间，应 于 10天 至 15天之内完成。3.5.5考绩分等与奖惩3.5.5.1考绩计分六类类别优良甲乙丙T分数95-100 分90 94分80-89 分70 79分60-69 分60分以下奖惩特

128、别奖项升 3 级升 2 级升 1 级维持原级降 1 级3.5.5.2奖惩部分1大 功 （ 过）加 （ 减）考绩9 分2小 功 （ 过）加 （ 减）考绩3 分3嘉 奖 （ 警告）加 （ 减）考 绩 1 分3.5.5.3考勤部分A 事假每天扣0.5分。B 病假每天扣0.25分。C 迟到、早退每次扣0.25分。D 旷工每日扣2 分，每小时扣0.5分，不足一小时者，以一小时算。3. 5. 5. 4 员工于考核当期内下列行为者其考核不得列为甲等以上A 曾受记过以上处分，尚未抵销者。B 考核当年有旷工记录者。3. 5. 6 考绩评分项日3. 5. 6. 1项目：一般分为绩效评核及能力评核二部份：A 绩效评

129、核：根据组织目标与职位功能来决定个人目标，并进而评量期间内的作业成果。B 能力评核：根据人格特点、工作态度、管理风格及其他非直接与绩效相关因素，来评量个人期间内的表现，做为绩效评核的补助。3. 5. 6. 2 考核比重3 . 5. 6 . 3 一般人员能力与操守考核内容项 次类 别比例1考勤2 0 %2能力与操守3 0 %3绩效评核50 %合计1 0 0 %A服从性（ 2 0 分）C 人际关系（ 1 0 分）E效率（ 2 0 分）B品德（ 1 0 分）D敬业精神（ 2 0 分）F 处事态度（ 2 0 分）3 . 5. 6 . 4主管人员能力与操守考核内容A领导力（ 2 0 分）C 责 任 感

130、（ 1 0 分）E协 调 力 （ 1 5分）G效率（ 1 5分）B判 断 力 （ 1 0 分）D品 德 （ 1 0 分）F 计划力（ 1 0 分）H 处事态度（ i o 分）3 . 5. 6 . 5 绩效衡量指标A人事费用率：人事费用率= 人事费用/ 营业额用人成本是最常被用作生产力衡量的指标，不同的行业各有不同的人事费用率，尤其连锁店中考虑各单店的人事费用率时，尚需考量其各店应负担总部后勤的费用率，故门店与后勤总部的人事费用率，应予以分开计算并有不同的衡量标准。B聘雇成本：聘雇成本= 招募费用/ 招募成本聘雇成本也是用人成本之一，招募费用包含广告刊登费用，面试甄选费用等，平均每人的聘雇成本过

131、高时，应该检讨是否在稳定人力的要求上作修正，会比不断的招募聘雇来得有效。C 服务店数比：服务店数比= 门店店数/ 总雇用人数服务店数比经常被用作衡量后勤生产力的指标，不同期间的比较及同业间的比较是衡量的方法，服务店数比会随着组织变化、流程简化、资讯化程度而改变，当服务店数比不断的下降时. ，表示后勤生产力在下降，也是人员膨胀的前兆，不过在店数未达经济规模前，后勤人力的增加大于店数增加，是不可避免的。D工时费用比：工时费用比= 人事费用/ 总工时数工时费用比用于衡量每一工时费用成本， 一 般由于各店之间的用人成本比较，经常与工时营业额比共同使用。E工时营业额比：工时营业额比= 营业额/ 总工时数

132、工时营业额比用于衡量每一工时所创造的营业额利益，一般用于衡量各店之间工时效益，经常与工时费用比共同使。F 加班工时比：加班工时比= 加班时数/ 总工时数加班费用经常是单店管理中不易控管的部份，尤其是当正职人员人力不足而兼职人力也未补齐时，经常会采加班方式弥补欠缺工时；当加班比偏高时，须检视其整体人事费用是否正常、正职与兼职人员结构比是否合理、是否有正职人员借故加班情形等，故部份职位采取责任制方式可避免加班浮滥，如店长等职位。G 流动率：流动率= 一定期间离职人数+新进人数/ 一定期间内平均在职人数流动率包括离职率叮新进率， 合理的流动率有助人员的新陈代谢， 但是过高的流动率则是管理问题的警讯，

133、尤其是各店的流动率超过内部的标准值时，必须对该店进行了解，当离职率一直大于新进率时，表示人力供需有失调的现象。3. 5. 7 考核最高限额规定3. 5. 7. 1 限额规定项目 人数别5 人以下5 人 8 人9 人 12313人以上优等最 多 1 人最 多 1 人最多2 人最多3 人良等最 多 1 人最多2 人最多3 人最多4 人其他类不限不限不限不限3. 5. 7. 2 当营业总绩效破业绩目标150%、生产力目标120%以上时可视情况调整变动各职等分布百分比及上下限。3. 5. 7. 3 以上的标准为达生产力目标100%时。3. 6 员工升迁管理A 员工在本岗位工作表现出色，业绩突出者由直属

134、上司提名，店长和经理审批，根据其能力而调整为适当的级别职位。B 员工晋升不受入职时间长短限制，只要其能力（ 业绩评估） 及表现达到某职位的要求，则随时可作晋升。C 员工晋升的提议经审批同意后，将晋升通告标贴于店内显眼位置以表彰先进，该名员工的职位及薪酬将于晋升通告发出之日起生效。D 对于违反公司中制度的员丁，由店长与该员丁面谈，作口头警告，若情节严重的作书面警告，对于情节恶劣，严重损害公司利益的员T , 由店长将该员_ T 的处理意见（ 降职或开除） 提交经理审批同意后， 将处罚通告张贴于店内显眼位置以示告戒， 该员T 将被扣减工资或作开除处理，由通告日起生效。3. 6. 1考核与升等3. 6

135、. 1. 1职位分类与考核绩效评估A 有关绩效评估是根据考核管理办法处理，再依据考核结果办理考绩调薪。B 考核计分优、良、甲、乙、丙、丁六等，其升降级标准。1凡 1 次考绩良等者，升 3 级2凡 1 次考绩甲等者，升 2 级3凡 1 次考绩乙等着，升 1级4凡 1 次考绩丙等者，不调整5凡 1次考绩丁等者，降 1级C 评估优等者不受升等，升级的限制，予以特别奖项。3. 6. 1. 2 职位分类与升迁A 凡符合下列规定者，一定升等:1连续2 年考绩均为优等者2连续3 年考绩均为良等者3连续2 年考绩均为良等者，2 年为甲等者4连续5 年考绩均为甲等者B 凡符合下列规定者，得了升等:1连续2 年考

136、绩均为良等者2连续3 年考绩为甲等者或甲等以上者3优等经核准者C 凡符合下列规定者， 定降等:1连续3 年考绩均为丙等者2连续2 年考绩为乙等者2 年为丙等者3连续5 年考绩为丙等者或丙等以下者D 凡符合下列规定者，得予降等:1连续2 年考绩为丙等者2连续3 年考绩为乙等或丙等以卜者3考绩极差经呈报核准者E 辞退：凡考核总成绩列为丁等，即予辞退.3. 6. 1. 3 具有该职位的资格，能拥有该职称，而未达该职等，仅能代理该职称。3. 6. 1. 4 升等级不一定升职称，升职称也不一定升等级A 低一职等的人员，可代理上一职等的职称，但只能领取上一职等的职务津贴，而其原底薪，级数薪不变。B h 职

137、等的人员可兼低职等的职务，但仍支领原职等职称的职务津贴。3. 6. 1. 5 升等是指须放弃原等级的工资，纳入新职等核算A 原有工资超出升等后的最低额,B 原有工资低于升等后的最低额,则将超出部份纳入级数与职级核算。则依升等后该职等的最低额核算。3. 6. 1. 6 轮调连锁店的经营规划中， 最担心的是规划人员不r 解实际业务运作需求， 尤其是有些公司对于中层以上的干部及后勒人员任用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大，而中层干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率甚高；相对于有些公司的主管与后勤规划人员，均从门店基层人员提升，虽然实务经验丰富，但有时会受限

138、制及创新性较弱，而无法有效发挥。因此在设计晋升与轮调制度时，须依据企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外聘的储备主管也能在公司内经过轮调相关的职位后再晋升，故有的公司会在用人政策内，明确储备主管与基层人员晋升的百分比各是多少，以作为人员晋升的参考，另在轮调规定内订定相关职位需具备的轮调，即可通畅晋升管道，又可培育公司发展所需的中高阶人才。A 以平调为原则。B 调职时，按其实际职务的薪等领其职务津贴，而工资不变。C 主管调职时，则职务津贴也随之变更。D 内勤、外勤互调时，则职种津贴也随之变更，例如门店人员调公司内勤人员或公司内勤人员调门店人员。3. 6. 2 考核与调薪在使晋升系

139、统的条件明确，并以公平、激励原则选拔优秀人才。凡公司晋升经理级（ 含） 以下职位是依据本办法。3. 6. 2. 1晋升资格限制公司员工晋升上一级职位时，其资格条件必须符合下列标准始得提报。A 基本条件：即晋升上一级职位时其年资及考绩必须符合规定的标准。B 特别条件一训练：晋升组长（ 含） 以上人员。原职级参加班别受训对象符合晋升认定标准一般职员储备十部训练班工作时间一年以上1. 课堂测验每科成绩都及格。2. 心得报告成绩及格。3. 工作计划执行成果成绩及格。组长（ 含） 以上干部教育班备 注注：及格是以60分为基准3. 6. 2. 2 晋升流程A 办理时机：视职缺的需要不定期办理。B 呈报程序

140、：提报单位一单位复核一人事课一单位最高主管一管理部3. 6. 2. 3 晋升审核权限表原职位晋升职位程序课长（ 副）经理管理部人事部门副总经理 总经理董事长一般职员组长提审会决组 长提审会决经 理提审会决3.6.2.4晋升基本条件表晋 升职 级原 职 级原职级应担任的年数考 绩 评 等职 称学 历组长职员高职（ 含） 以上1最近一年考绩甲等（ 含） 以上高 中2最近二年考绩甲等（ 含） 以副 理课长、二级专员2最近三年考绩甲等（ 含） 以上经 理副理、一级专员3最近三年考绩甲等（ 含） 以上备注1 . 因公司组织云运作的需要经总经理核准者不在此限2 . 因表现突出、能力特殊者经晋升核准权限者不

141、存此限3. 6. 3 试用与任用：3. 6. 3. 1组长（ 含） 以下人员：试任期间为三个月，试任期满可由所属部门主管呈报，单位最高主管核定送人力资源部核备后正式任用。3. 6. 3. 2 经理（ 含） 以下人员试任期间为三个月并于试任初一 一周内填报（ 晋升后工作计划） 两份：（ 现行业务改善计划） 附表、今后业务发展计划附表逐级呈报，试用期满可由所届部门主管依工作计划执行情形批示后，呈报上级，总经理核准后正式任用。3. 7 出差管理3. 7. 1 一般出差3. 7. 1. 1 凡公司从业人员，因公外地出差，因其实际的需要，须于隔日方能回来者适用。3. 7. 1. 2 原则上以其洽办的公务

142、，于当口无法完成的。3. 7. 1. 3 不届本范围的出外洽办业务，则不适用。3. 7. 2 出差申请3. 7. 2. 1 出差人员应于出差前填写 员工出差申请单 ，依出差核决权限呈请核准。3. 7. 2. 2 因时间紧急，未能于出差前申请者，应先口头向单位主管申请，出差完毕即补办申请手续。3. 7. 3 出差核准及核决权限依职等或职称报由权责主管核决。3. 7. 4 差旅费申请3. 7. 4. 1 出差人员应于出差完毕后3 日内填具 员工出差申请单 ，附带各有关单据及出差报告，依出差核决权限呈请核准后。3. 7. 4. 2 凡借支差旅费而未申报者，由零用金管理者通知本人申请者否则从出差者工资

143、中扣还借支的差旅费。3. 7. 4. 3 出差期间由公司或有关提供交通工具，交通费或食宿者，不得再行申报该项费用。3. 7. 4. 4 出差者是在车上过夜者，不得申报住宿费。3. 7. 5 差旅费申请标准3. 7. 5. 1各职从业人员的差旅费申请标准职等费用交通费膳杂费住宿三职等（ 含） 以下飞机除外四至七职等匕机除外八职等以上不 限本表视物价不定期调整3. 7. 5. 2 以上费用申报金额均内含税。3. 7. 5. 3 交通费凭乘坐车船的收据联申报（ 实报实销） ，并以（ 私） 公营事业的大众交通工具为原则，但经理级职人员除外。3. 7. 5. 4 凡与高阶人员一同出差者，交通费得比照高阶

144、人员的标准申请。3. 7. 5. 5 住宿费以凭证发票申请。3. 7. 5. 6 凡因招待客户所发生的各项费用，可凭单据以实际费申报。3. 7. 6 当日往返出差3. 7. 6. 1 当日往返m 差除交通费按实报外，如须逾越用餐时间得报膳杂费，每餐杂费10元，并视物价不定期调整。3. 7. 6. 2 奉派参加全日或晚间讲习的员T , 比照前项规定办理膳杂费，但不得报支加班费；但若其费用己由公司支付者，不得再行申请任何费用。3. 7. 6. 3 市区内出差洽谈公事，一律以公交车、脚踏车、机车代步，不得乘计程车，否则费用自理。除非特殊事故，但需事先呈报单位主管核准。3. 8 离职管理3. 8. 1

145、 自请辞职3. 8. 1. 1 员工因故自请辞职者，应依如下员工辞职申请期间的规定预告公司，并 填 具 离职申请通知单呈请有关主管核准后，依照（ 移交办法规定办妥一切离职移交手续。3. 8. 1. 2 辞职申请提前三十天3. 8. 1. 3 自请辞职者，未依员工辞职申请公司、未办妥离职手续、移交者，除暂不发给当月的工资外，若因而致使公司蒙受损失者，公司得请求个人赔偿。3. 8. 1. 4 员工提出辞呈后，不得请年休假。3. 8. 2 过失性辞退3. 8. 2. 1凡公司员工有下列情事得不经预告予以辞退A 试用期间被证明不符录用条件的。B 严重违反劳动纪律或规章制度的。3. 8. 2. 2 因违

146、反以上条款而受免职者，不得请求公司给予任何的资遣费。3. 9 员工工作移交公司各级员工的离退或调职时，均须依照下列规定办理移交手续。3. 9. 1移交事项规定如下；A 各种公用印信、戳记。B 现款、有价证券、帐册凭证。C 各种图书、规章、文书、档案证件。D 原材料、成品、财产设备、器具。E 重要经营资料。F 待办或未了的案件。G 其他应移交事项或公用物品。3. 9. 2 应移交事项均须详列（ （ 离（ 调） 职人员移交查对单 ，转呈有关主管核准后，存人力资源部备查.3. 9. 3 移交时，单位主管应视实际需要指派有关人员协助办理点交。3. 9. 4 各级人员的移交事项，应于调职或离职前移交清楚

147、，移交时应会同直接主管根据移交查对单逐项点收清楚，经移交人、接交人确认无误签章后，并会同财务、出纳、总务、人事等单位承办人员签章后呈有关主管核准，方视为移交结清。3. 9. 5 主管级人员离（ 调） 职，除填列（ 离职（ 调） 职人员移交查对单） 外，另须填报 待办或未了重要案件日录始得离（ 调） 职。3. 9. 6 新旧任人员的交接，如发生争执，应由移交人或接交人述明缘由，拟具处理意见，呈报上级主管核定之。3. 9. 7 移交人逾期不移交或移交不清楚，除停发未领工资、退休金及其他可领的款项，监交人并应于三日内立即签报讨论处理。移交人员对于应行移交事项，如有虚漏亏短，接交人如有循私包庇等行为，

148、均应从严处理，如因而使公司遭受损失者，并应负赔偿责任。情节重大者，并送有关机关究办。3.10人员培训3. 10. 1培训的意义及分类由于连锁店的经营形态不尽相同，因此，在培训规划上，要充分掌握连锁店经营的特点，才能运用有限的培训资源，发挥人才培育的杠杆作用，培育优秀的连锁店经营管理人才。3. 10. 1. 1培训的意义3. 10. 1. 1. 1培训是一种投资培训是种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投人1美元，回报达3 美元。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企 也产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使

149、员_T受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。3. 1 0. 1. 1. 2 管理即培训管理的本质是对人的管理，通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采

150、取行动的参数和准则。管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在新经济时代人本管理理念的主导下，管理方式的转变。即把过去

151、被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式；把 “ 见物不见人”或把人当机器、工具的管理，转向发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。3. 10. 1. 2 培训的目的培训的出发点和归宿是“ 企业的生存与发展” ，其目的具体如下：3. 10. 1. 2. 1适应企业外部环境的发展变化企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是个不断与外界相适应的的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓

152、的系统权变观。外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和发展有归结到人的作用上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训员 ，才能是他们跟跟上时代，适应技术及经济发展的需要。3. 10. 1. 2. 2 满足员工自我成长的需要员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务， 希望晋升， 这些都离不开培训I。因此， 通过培训可增强员满足感。 事实上，这些期望在某种一种情况卜

153、可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。3. 10. 1. 2. 3 提高绩效员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时. ，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。3. 10. 1 .2 . 4 提高企业素质员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训的目的之% 培训的另 个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，

154、使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要再视教育培训和文化建设，充分发挥山此铸就的企业精神的巨大作用。3. 10. 1. 3 连锁店培训的特色3. 10. 1 .3 . 1标准化设计连锁经营的主要特点之即是顾客能在任何地点、任何时间都可以从任何位服务人员那里获得完全一样的服务品质，进而产生品牌信任度与忠诚度，成为顾客的最佳选择，使其利润源源不断而来的主要因素。总部严格推行统一管理规范、统一发展规划、统一连锁营销模式、统一品牌理念、统一服务培训、统店面形象、统一宣传品、统一促销活动、统一市场督导支援等连锁经营举措，全方位科学介人市场。因此，不管位于何种商圈

155、、何种加盟形态、何种背景的学习者，都能透过标准化的教学设计，学习标准化的作业流程，才能提供一致性的服务品质。3. 10. 1. 3. 2 店内训练连锁店店数众多，分布区域广大分散，或因轮班调度，全职人员、兼职人员上班时段及上班时数不同；同时由于直营店、连锁店等加盟形态不同，经营者对经营成本计算也有所差异。因上述现实情况，适合采用店内训练方式进行。店内训练对象以业务或营 业人员为主，常采用的手法如学长制、帅徒制、晨会、朝会、录影带教学、现场见习等。3. 1 0. 1. 3. 3 便利性需求第一线人员对训练的期望是：现学现用、好学好用，因此就教学过程而言须考虑：A 时间的便利性；在任何时段都可以获

156、取训练的机会，以适应轮班制的现况。B 地点便利性：尽可能于越接近营业场所的训练地点越佳，减少人员移动的机会，因为减少不便就是增加学习机会。C 教学媒体的便利性：不论使用T 作手册、学习检查表、教学录像带，甚至电脑辅助教学，最好都能让学习者达到操作简单、方便使用，降低学习焦虑与抗拒的目的。3. 10. 1. 4 培训的分类3. 10. 1. 4. 1 岗前培训在任职之前，将该职位应具备的知识、技能先加以培训，以保证工作顺利。A 新员工岗前培训：在员工进人企业时，一般安排一些有关公司简史、组织结构、人事规章、产晶介绍、重要政策经营理念，各级主管介绍的课程让新进人员有一初步的认识。新进员工试用期间，

157、也应算是正式仟职前的训练期，工作程序，技巧及实际工作的内容等，有完整的职位（ 工作） 说明书，员工手册等，对于新员工都是非常好的参考资料，对主管来说也可节省不少教导的时间和精力。B 晋升人员岗前培训：员工在职务晋升前也应适当的进行职前训练，尤其是初任主管职务者。例如，业务员晋升业务主管等。担任主管和以往最大的不同是以前自己把个人的分内T 作做好即可，现在必须领导单位的员T 共同努力达成单位的目标，要求有相应的团队领导技能。3. 10. 1. 4. 2 在职培训在职培训不仅是一种有效的培训手段，更是一种培训观念，将在职培训理念导入日常管理活动中，是提高经理管理水平和员工工作效率的有效途径。它的优

158、势在于：A 节约时间。与脱产培训不同，在职培训将培训和工作紧密结合起来，融培训于工作之中，使培训和工作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的提升。B 节约培训费用。尽管培训不被看作成本而是投资，但毕竟它还是要产生费用。与脱产培训相比，在职培训可以节约大量的培训费用，同样两千元的费用，参加短训班的话也许只够一个人用，如果两千元钱买套光盘，则可以培训更多的人，让更多的人从中受益。C 建立经理与员工之间的沟通渠道。通过在职培训增加经理和员工接触的机会，方便彼此的沟通，互相学习，建立彼此的信任基础和沟通渠道，让培训成为经理和员工沟通的方式。D 更

159、有针对性。培训既是提高员工能力的必需，更是解决问题的必需。在工作当中，经理和员工更容易发现问题并做出思考，在在职培训的观念指导下，经理指导员工思考问题，提出改进建议，加深员工的印象，使改进更有针对性和时效性.在职培训一般有以下两种：A 针对 业务方面的知识、技术、能力的不足给予指导，例如：许多企业常请管理顾问公司安排内部训练，管理顾问经诊断及深入的了解公司内部问题点去安排课程及内容，才能获得比较好的内部训练的效果。B 公司引进新的设备、技术或新的制度、产品时，为使员工能配合，则必须安排训练。例如：新的电脑软件，新的制度、新的产品的导入，都应让员工有学习和熟悉的缓冲期，以减少员工的抵触。新制度的

160、引进更应让员工参与讨论，给予提供意见的机会，才能增加制度的成功率。3. 10. 6 培训规划操作内容说明3. 10. 6. 1职前培训. 展店训练展店职前培训的对象，包含所有新加盟店主管与基层员工。3. 1 0. 6. 1. 1 共同课程A 对象：新员工（ 含主管与一般员工、固定计时人员）B 时数：共 15小时（ 必修）C 课程主题主题讲师方式时数备注人公司的企业文化与发展1认识公司规章制度1连锁经营的理念与作法1竞争厂商优劣点分析1前程规划3团队工作2就业理论1公司服务简介及说明顾客心理与应对之道综合产品简介及说明13. 1 0. 6. 1. 2 专业课程A 对象：新员工（ 含主管与一般员工

161、、固定计时人员）B 时数：共 16小时（ 必修）C 主题：主 题讲师方式时数备注每日开店作业管理2服务管理与说明实演3卫生管理1物料管理3收银管理实演2安全管理实演1器具管理1投诉处理实演33. 10. 6. 1. 3 新主管展店训练A 对象：展店的主管人员B 时数：共 7 小时（ 必修）C 主题主 题讲师方式时数备注主管的基本条件与职责2人群关系与领导管理2财务税务1进退货管理1盘亏盘盈管理13. 10. 6. 2 在职训练3. 10. 6. 2. 1 门店营业人员在职训练初级班A 对象：门店营业人员（ 门店小姐）B 时数：必修24小时C 主题主 题讲师方式时数备注产业新趋势3服务业从业人员

162、的精神和角色扮演3面面俱到的服务礼节和应对技巧3顾客类型与应对之道3销售的技巧与艺术3人际关系与沟通技巧3如何成为一位受欢迎的服务人员3服务管理实演礼仪篇4礼仪训练2压力处理与自我调适2风险管理一一遭恐吓营业状况处置应变技巧23. 10. 6. 2. 2 门店营业人员在职培训班A 对象：门店营业人员（ 门店小姐）B 时数：必修6 小时C 主题：主 题讲师方式时数备注自我肯定与潜能激发4如何建立良好的客情2说与刚应的技巧与艺术2创造性思考力的发挥2自我发展与自我管理2成功者的秘诀33.10.6.2.3门店财务会计培训A 对象：个连锁店加盟店体系的收银员（ 助理人员）B 时数：共 14小 时 （

163、必修）C 主题：主 题讲师方式时数备注收银机操作方法 财务部3盈利事业登记及帐簿凭证设置 财务部3税务申报 财务部3税务讲座3礼仪训练23.10.6.3升等培训3.10.6.3.1储备干部训练A 对象：储备干部B 时数：共 10小 时 （ 必修）c主题:主 题讲师方式时数备注主管的职责与功能发挥2管理心理学3商圈调查4如何培养自我的能力3顾客抱怨处理2卖场管理实物3人事管理制度23. 10. 6. 4 管理训练3. 10. 6. 4. 1 副店长在职训练A 对象：副店长级主管B 时数：必修26小时C 主题：主 题讲师方式时数备注副店长的职责与功能发挥2如何训练及引导新员工3领导管理3有效的教导

164、与训练员工3沟通与协调3处理员工纪律与抱怨的辅导技巧3商圈特性开发与掌握3成本概念与成本控制3主管人员的表达力训练4促销活动的企划与执行3如何运用财务报表做好门店营运管理3门店服务技巧与销售技巧3简报技巧3客户管理与开发2客户投诉处理3论文写作与发表我如何当一位称职的店长33. 10. 6. 4. 2 店长在职训练A 对象：店长B 时数：必修25小时C 主题：主 题讲师方式时数备注目标管理的意义与方法4建立良好的人际关系与公共关系3会议主持技巧3激励与士气3如何创造良好业绩绩效3行销管理与策略4时间管理与工作效率3如何阅读与分析财务报表3公关活动的执行3税法认知与节税策略3储备人员的培训之道3

165、经营分析实务3思维法则训练3连锁门店经营自我诊断4店长职责与功能发挥2店长营业状况处置33. 10. 6. 4. 3 店主管经营管理训练A 对象：加盟主，店长、副店长、及市场人员B 时数：共 45小时（ 必修）C 主题：主 题讲师方式时数备注产业的经营与发展趋势3如何塑造有魅力的门店3门店利润的创造3门店安全卫生管理（ 防盗、防抢、个人卫生）3客户抱怨处理2业绩倍增的产品行销组合策略3成功促销活动的举办2柜台处理、清洁管理4库存管理3损耗管理2产品的组合与管理3财务管理3手绘或POP的制作及应用2门店诊断、实务3如何做一位有魅力的领导者3门店人事管理3注：本训练课程在总部人员具备讲授能力之后，

166、可由总部相关人员讲授3. 10. 6. 4. 3 店主管经营管理训练A 对象：店长、加盟主及市场人员B 时数：共 36小时C 主题：主 题讲师方式时数备注连锁体系概念与组织2商圈调查与开发2选店和租店要领2开店策略2门店管理2单店投资评估分析3门店绩效评估3促销活动管理3消费者管理与组织2连锁经营的人事管理3员工创业入股办法2员工奖励办法2财会管理2盘点管理2风险管理2注：本训练课程在总部人员具备讲授能力之后，可由总部相关人员讲授。培训课程调查表单位： 职称： 姓名：年资： - - - - -年- - - - - 月多年来感谢您在工作上全力的努力与付出，使本公司能不断的成长与发展，今公司更期望

167、能够使每一位员工能进一步成长，共同开创更美好的未来，再创造事业上的另一高峰，请将您个人关于培训课程的看法，让总公司知道。- 、您最希望的上课时间（ 可复选） ？口星期一至五 口周日 口周六 口晚上口上班时间 口下班时间口公司开会二、您认为何时段上课最不影响营业上工作? （ 可复选） ？口周一口周二 口周三 口周四 口周五 口周六 口周日口上午口下午口晚上三、最急需课程内容为何类别?口产品新知口销售技巧 口门店管理 口领导统御口经营分析口业绩提升 口客户心理 口人际关系口产品调制口财务管理 口个人潜能激发 口其他四. 其他训练课程建议：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

168、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _3. 1 1 员工激励预定业绩目标与实际目标业绩的达成是评估员工绩效的准则。然而目标业绩的订立是管理者的大挑战，业绩目标从类型上. 可以划分出和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。获得满意的财务结果至关重要。如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公刮的生存，都将受到威胁。无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事 也继续投入资本。即便如此，获取满意的财务 业绩本身还不够。我们还必须密切关注公司的战略健康性公司的竞争力和公司的长远

169、业务状况。如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。制定业绩目标，要考虑目标的可行程度，如果、用绩目标根本不可能达到，那么所有业绩目标都只是营业主管厢情愿的想法，都会影响员工达成业绩的意愿，导致对连锁企业的发展造成重大的影响。3. 11. 1. 1可达成性：业绩目标往往具有挑战与激励的作用。只有当目标具有可达成性时,目标才能成立，也才会有激励作用。过高的目标只会让有关人员感到沮丧，甚至放弃，反而会造成反作用。但是，目标也不能太轻松，如果目标轻易就可以达到，这种目标势必无法激发人的潜能和斗

170、志。理想的目标应该是能让人觉得，只要自己多努力一点，就有可能达到。如此一来，目标既不会太低没有挑战性，也不会太高没有可达成性，只要肯拼发挥潜力，就可以顺利完成。如何到达该处知道自己要往何处去，接下来的问题是：如何到达该处。其中设计谁做什么事、如何做、何时做、按什么顺序做、采用什么营销工具以及费用预算等，都是策略与行动方案的范畴。3. 11. 1. 2 成长性：业绩一定要具成长性。包含自然成长与战略增长。所谓自然成长是随大趋势，如经济增长率好转使得人均可支配收入提高，商圈人口的增加成长，客流量自然成长等。而战略增长是在企业战略H标下，所订定 业绩成长目标。通常自然成长是靠大环境的推进，对员工通常

171、没有压力，成长力自然也低。而战略成长是在整体布局下每间门店的任务额度，成长空间大，自然员工压力也大。因此，目标成长的制定应以战略成长为主。3. 11. 1. 3 沟通：业绩应是主管与员工双向沟通后所达成的共识，而不是主管一人主观订出的数字。 双向沟通的目的在于创造业绩的认同感， 也就是说让员工觉得目标的达成是一种责任,如此才能圆满的达成任务。3. 11. 2 奖励的设定连锁经营是人的产业，业绩的达成除了相关营业计划配合外，员工的业绩意识是推动各项营 也努力的主要动力。因此，如何透过各式 世绩竞赛，提升员工的业绩意识，不论使用物质奖励或非物质诱因，都是企业赖以成长的手法。3. 11. 2. 1

172、业绩：是指连锁企业门店每个月营业额，这一方法要衡量实际业绩与预估业绩的达成率 达成业绩目标是员_ 1 的责任，因此，员工主要以业绩达成率为评估标准。而主管除了员工达成目标业绩外，营业成长率也是重要的指标。3. 11. 2. 2 毛利额：高业绩并不代表高获利。对连锁企业来说，毛利额的达成也是主管主要职责之一。因为门店除商品组合与定价、商品陈列等方式可提高门店毛利额外，员工的销售技巧也可以将顾客所欲购买的低毛利商品转换成高毛利商品，进而提高单笔交易的毛利额，带动整体门店毛利额的成长。3. 11. 2. 3 净利率：净利率的掌握关系着门店经营的最后结果。因为净利率的关键在于营业管理与销售费用的控制，

173、 主管除了业绩与毛利率控制外， 营业费用的节流也是需要注意的地方。3. 11. 3 奖励方式奖励的种类包含物质奖励与精神奖励。3. 11. 3. 1物质奖励：强调运用各种物质方式来刺激员工努力工作的恒心。3. 11. 3. 1. 1评断方式：A 达成奖：注重于月份或季或年度业绩或毛利指标的达成，是日常销售指标的基本达成。B 竞赛奖：是指企业为提升业绩所设计的特别业绩或毛利额竞赛，以提高某一特定期间的业绩额，例如在销售的淡季，提出的销售竞赛可以刺激员工的推销积极性。3. 11. 3. 1. 2 业绩竞赛种类：A 为配合营 业计划的业绩竞赛。B 为配合促销活动的业绩竞赛。3. 11. 3. 1.

174、3 核计方式A 达成率B 成长率C 竞争率名次3. 11. 3. 1. 4 计分方式A 达成奖有团体奖及个人之分。B 竞赛奖侧重门店团结力发挥。3. 11. 3. 1. 5 奖励方式奖赏主要为奖金、带薪旅游、贵重物品（ 如：笔记本计算机、金戒指、钻戒、经济型轿车）A 刚体奖金：着重于鼓励各门店发挥团队精神，彼此支援呼应来达成预定的业绩、毛利额等目标。B 个人奖金：侧重于运用良性竞争方式，让每一团队中各份子相互较劲，争取第一名的荣誉。就达成奖来说，无论是团体奖或是个人奖，其竞争的项目主要是业绩达成奖金与毛利竞赛奖金。连锁经营业者可依自身形态的不同，或达成比率的不同，设计不同的奖励方式。例如：制定

175、新员工指标时，营业主管可考虑新员工的状况， 方面适度调低新人日标 业绩，以免在一开始就打击士气；另一方面，则要适度给予奖励，鼓励其自信心。此外，店长尽量不参与刚体业绩的分发，而改以其他额外如年度或单月单店业绩达成奖金给付，以避免争议。3. 11. 3. 2 精神奖励：记功、升等、表扬等侧重于精神方面的奖赏。3. 11. 3. 2. 1奖励方式A 记功B 升等C 表扬对于营业员特殊优异的表现，连锁业者奖励以记嘉奖或记功等方式来表扬。此法适合于短期内有卓越业绩表现，并能达到立即激励的效果。在公开场合颁赠奖状、奖牌、勋章、刊载在公开媒体，如公司刊物等表扬其优异战绩，或者年终与总裁共进豪华晚宴等方式，

176、不仅可激发荣誉心，且可以增进其对连锁企业的向心力。此法花费较少，但效果往往超乎预期。3. 11. 3. 3 奖赏最佳时效就奖金的发放来说，由于要兼顾激励性与公司盈余， 所以每个月达成奖金可保留1 /3 于年底发放。保留部份奖金余额，一方面有诱导作用，另一方面对于绩效不彰，导致亏损门店，则可以报上一期奖金的一定比率扣减。因为奖金扣减方式可建立营业员有全年盈亏的责任意愿，并训练其对年度业绩达成的追踪考量整体观念。 且可防止为争取阶段性奖金， 而有帐面虚报的舞弊行为。同时对于优秀销售人员也有预防其频繁跳槽的作用。而除了业绩，毛利率的考查外，如商品损耗率或盘亏率等有关影响业绩及净利的经营活动，都可列为

177、考评的项日3. 11. 4 奖励的种类及简易实施办法3. 11. 4. 1 营业达成奖金3. 11. 4. 1. 1 目标责任额：A目标的设定可分为营业额目标或毛利目标。B营业额目标的设定依每店每年、 季、月订定营业目标， 但不得低于店的损益半衡点xl. 2。C毛利日标的设定以该店损益平衡点营业额xl. 2=日标责任营业额，其H标责仟营业额x毛利率二日标责任毛利额。3. 11. 4. 1. 2 目标达成奖金：可依各店的日标营业额发给一定比例的奖金。3. 11. 4. 1. 3 超目标奖金部份达成比奖 金 比 （ 营业额）100%1%101% 120%2%121% 135%2.5%1363150

178、%3%151%-180%3.5%181%200%4%201%以上5%奖金的发放可依H标达成比来发放定比例的奖金。 其发放比例因行业类别的不同自行考量订定。A营业额的计算以该月份营业人帐净额为准，需全店目标达成时方可发放。B奖金的计算方式依职类别与工作时数，由店主管计算后，签请发放奖金。3. 11. 4. 1. 4 奖金发放基数奖金发放可依职务的不同以加权的方式统计。职务店长副店长正式职工试用职工基数43213. 11. 4. 2 行政部门超目标奖金3. 11. 4. 2. 1 目标责任额A每店的目标都达成时给予超目标营业额部份一定比例的奖金。B若有店未达营业目标者不予加计奖金。C营业额为每月实

179、际营业金额收款入帐数3. 11. 4. 2. 2发放基数奖金发放可依职务的不同以加权的方式统计。总经理副总经理副理组长职员基数5432.51.213. 11. 4. 3储运奖金3. 11. 4. 3. 1基本送货目标A依各区汀定送货目标。B确立总体的总目标。C以公司对单店的批发价为基准。3. 11. 4. 3. 2目标达成奖金A当达成当月的目标者，给予基本目标一定比例的达成奖金。B以送货净额为主。 ，3. 11. 4. 3. 3超目标奖金A超出日标额以一卜. 部份给予一定比例的超日标奖金。B以送货净额为主。3. 11. 4. 3. 4分配方式A可分司机、仓管人员一定比例的奖金。B未达基本目标额

180、的区域不加计，当区司机无奖金。C各区总目标的基本目标不足数，于次月回补。3.11.4.4 展店奖金A展店目标奖金当展店人员达成展店目标时，每店给予一定数额的奖金。B超目标奖金当展店人员超出展店目标时，每超出一间给予一定数额的奖金。3.11.4.5 业绩竞赛奖A以业绩达成比例为比赛的比较基础。B每十店可选一名，最多经三个名次。C竞赛奖可以月。季。半年，年度的方式进行竞赛。D竞赛凡未营 业目标者，不计名次，名次由第三名开始我放认定E每月第一周的周干部会议中，颁奖并发放奖金3.11.4.6 服务竞赛企业为鼓励员工在服务方面达成公司用客户的要求，可举办服务竞赛。例如：商品陈列奖,开箱奖等。A 每次可由

181、各店客户推选。B 竞赛可由内部主管推选。3.11.4.7特殊贡献奖金3.114.7.1奖励事由A 因处理，创意，引进新产品而创造的利润，特殊专案，绩效卓越者。B 因其设计，作业方法，流程改良，而为公司创造更多的利润者。C 由直属主管评估申报专案奖金。3.11.4,7.2奖励金额原则以上受奖励方案可衡量的贡献利益的比例为提供依据。例如，依照方案，可节省100万的开支，可以奖励1015万不等。四、信息管理信息管理是连锁经营事业的神经系统。连锁门店越多，经营规模越大，经营信息的流量就越大，要求信息的采集，处理，传递速度也越快。连锁店作业是一种商业经营形式，其高效的运行体制和规模效益的实现很大度上依赖

182、于有效健全的信息管理系统。连锁信息管理系统具有以下的特征: ，A 相互性，连锁信息管理系统是由彼此相互关联，相互制约的连锁信息，系统而组成的一个有机体，这个有机体的功能和作用不是几个子系统的简单相加，而是产生一种信息系统的放大效应。B 转换性，即连锁信息管理系统是处于信息不断传递的坳态之中，也就是连锁信息的输入。输入的原生信息，经过加工，又输出再生形成的连锁信息。这样能减少信息的多余，避免重复，同时改变了原生的信息的结构和形态，担高了信息的价值。C 目的性， 一方面连锁信息管理系统的建立是以连锁管理工作的需要和为总部的经营目标服务为出发点的，另一方面，为了使连锁信息管理系统更好地为管理服务，需

183、要在实践中不断的改进和完善连锁管理系统，使之成为最适合本企业使用权用的特异化系统。连锁店的信息管理系统分为两个子系统，一是以纸媒介（ 书面）和电话媒介（ 语言）承载的传统信息系统，二是以计算机（ 互联网和局域网） 作为载体的网络信息系统。二者分别独立运行,是两个不同时代的商业和连锁经营活动的分野，二者互相交叉，成为两个不同时代的商业和连锁经营活动的过渡的桥梁。4.1 信息系统架构的重点及建立方式4.1.1 信息化目的4.1.1.1 解决问题4.1.1.1.1 商品管理问题A单品项目种类繁多管理不易B库存管理不易C畅销品存货不足D滞俏品存货过多。E无法针对商品销售需求，达到适时采购。4.1.1.

184、1.2 销售管理问题A卖场上销售动态无法立即掌握。B无法针对客流量做销售高低潮分析。C销售资料无法立即处理，分析。4.1.1.1.3 作业流程管理问题A进，退。货作业流程紊乱B进货厂商无法有效掌握4.1.1.2 发掘机会点A通过强化采购议价能力，使产销售合理化来强化议价能力B通过商品管理，订价，储运，盘损管理分析应用迅速提升商品能力C通过利润管理，绩效管理，周转率，报酬率，单位面积效益，盈亏的分析，使资金有效运用D通过商品分配与销售预测使新商品重新组合E通过畅销分析，商品分析，滞销分析，降低库存呆货，仓储成本。使库存成本降低。F通过盘亏管制，库存管制，盘点机通用建立新的盘点机能G通过有效的客层

185、分析来掌握促销方向。4.1.1.3 提供决策点A及时的资讯，及时准确地掌握商品库存，商品销售品种，数量，金额，毛利等。在商品销售的同时，如果分店的库存数量达到警戒库存量时，系统自动产生一张商品缺货单。在每一天工作结束时，将销售商品的品种，数量，金，缺货单，通过计算机网络发给总部，作好总部库存的调整,并分别做总部和分店的销售经营分析。B准确的经营分析，连锁商店的价格促销采用统一的销售价格，已有商品的变价处理根据总训的商品变价通知单自动更改商品销售价格，计算机系统只需要重新印刷一张新的带标价的条形码标签。C快速的管理，对于连锁商店来说，补充缺货就是最要的工作，对订货数量的失控会流失很多顾客。 “

186、连锁博士信息平台“ 借以计算机网络系统，在充分掌握连锁商店销售状况的基础上，从根本上做商品零库存管理，节省了成本，订货手续，缩短了营运时间。使连锁店真正走上经济合理的道路。4.1.2 建立系统的三个基本程序连锁零售业在其信息的规划与建立，有着一定的模式，而其间与一般零售业有相同及不同之处，在此我们先从连锁业自动化的程序说起，其自动化大体可分为三个程序：4.1.2.1 很多公司在导入自动化时疏忽了作业标准化过程，因此形成日后自动化过程中相当大的困扰，如果一个连锁企业界在作 也中，缺乏定的思考逻辑，对事务没有一定的决策模式，甚至连一般例行的作业如进。退。存的管理上，都没有一定的标准可循，则更无法谈

187、电脑化和自动化了4 .1 2 2 作业标准化建立以后，更进一步当然是要检视现行的流程效率化，同时; 也应在制度中融入一些管理的理念，而非仅仅把现行的人工作业导入电脑系统而已。4.1.3 全面自动化经过上述两个程序之后，最终的日的就是全面自动化，而自动化的导入，会对连锁企业的生态产生如下重大的影响。A 人力减少全国连锁分店的商品货源组织和采购，90%以上由总店完成，总店根据商品缺货单由计算机系统形成商品电子定单，通过电子数据交换系统自动关到供应商的计算机系统，形成采购合同，供应商则根据合同，直接把货物关到分店，因此，整个采购交易全部用计算机实现，非特殊不必采购人员与供应商当面洽谈。B 减少技术熟

188、练人员的依赖度对制度及例行运作熟悉的人员，当然可以使企业顺利的运作，但如果对其依赖愈高。其引起的后果也就愈大，举例来说，以最基层也是流动率较高的收银员来说，在未有效自动化之时，收银员熟手打收银机比生手要快而且正确，然而除了操作收银机外，须注意某些商品是否有促销或是买二 送一等活动，同时在下班结帐时还必须填写结帐报表， 现金报表 等作业，如果实施自动化则可有效的处理上述要求，即使是新手也可以在短时间内进入状况C 制度落实及管理理念的导入人工作业的有很大的弹性扩可塑性，反之在制度的落实匕则不易贯彻，在借着自动化的同时，不办是取代所有人工作业而已，对公司整体的管理也会有长足的贡献D 降低操作的错误率

189、人工作业过程中的错误在所难免，姑且不论发生错误的原因有心还是无意，其结果是一样的，而自动化中最重要的成就之一就是降低人为操作的错误率4.1.4 连锁体系导入自动化的几项原则与重点4 .1 4 1 开发流程：现况了解。口头简报，书面确认，同步上线，检讨再修正系统移转4.1.4.2基本步骤，作业标准化，流程效率化，全面自动化（ 减少人力与错误发生）4.1.4.3发展系统观念， 以使用者的角度再加上行业的管理理念。 为系统发展的原则而非仅采现行的人工作业电脑化4 .1 4 4 错误的资料带来的绝对是不正确的结果， 必采购先假设基层未来、 必能接受完整的训练。4.1.4.5整体系统的效益远大于个别系统

190、（ 零售业管理循环）4 .1 4 6 管理理论：零售业管理的几个重要理论如2080法则， 冰山理念， ABC-Z预警制度异常比率分析，变动式完全存量，交叉互盘，磁石理论，分段导入计划等。 。 。 。4 .1 4 7 导入方式，分阶段导入计划，使用多少付出多少的原则（ 使用者需求扩配合人力资源等因素而定，非以系统难易度来分）4.1.4.8 层峰的支援：最高决策当局的决心与关心4.1.4.9 执行品质执行者的心态，意愿与执行技巧4.1.4.1坠入陷阱行业别的管理经验是绝对必要的， 因为最终使用者是零售业者， 如果以外行领导内行，其结果不是将现行人工作业电脑化，就是彻底失败。4.1.5连锁业信息系统

191、的考虑及基本作业流程架构4 .1 5 .1 安全性：安全必为大型连锁系统成功的首要因素，在信息系统，POS乃至于店内卡，信用卡等不论是系统当机或是卡片被伪造，对公司的影响极大，甚至造成巨额的损失4 .1 5 2 软件的专业性：只是现行的人工作业电脑化，还是电脑化的同时也加入整体管理观念。4 .1 5 3 系统操作的便利及延展性；操作要求简单易学，自动日结，自动月结及处度总结等，度要求有良好的扩充弹性4 .1 5 4 系统本身的完整性； 系统规划上的考虑必须完整。 在资料汇集上有效而完整的汇集各项商品，顾客等交易资料，以供日后决策分析之用4 .1 5 5 开发性系统架构：不应再规划封闭式的应用系

192、统，除了开放式系统架构以外，更需注意是新系统或是即是将被淘汰的旧式系统。4 .1 5 6 防弊的支援： 系统规划上更应考虑其能五湖四海及时提供一些资讯， 协助及时解决发生的问题，如远程监控系统等4.L5. 7管理效益化： 提供数据化的异常报告及差异性分析，除了以报表方式，也考虑以图表方式表现。4 .1 5 8 实用性的本土化：国内的交易行为，会计制度，税务制度，统一发票及中文发票打印。专柜卬证，保证书，提货等。4 .1 5 9 价格合理化：同样甚至更高的品质却更合理的价格。不要只迷信名牌。 选择最好的征性价比。连锁店计算机网络信息管理系统是商业信息管理系统中最现代化的部分，在这里做一重点介绍。

193、4.2连锁店计算机网络信息管理系统的基本功能从2 0世纪80年代开始，连锁店在世界范围内再度兴旺，现计算机。信息处理技术在商业领域中的广泛应用不无关系，连锁店在规模。效益持续稳定发展的过程式中，计算机网络始终担当着重要的角色，从连锁店的规模上看，一般除部 公 司 （ 总部）之外，有仓库中心，配送中心，运输中心，培训中心，及所属各连锁分店，这些分支部门业务领域分布而分散，相系联系紧密，频繁，因此由这些部门构成的一个庞大的有机整体要做一步调一致，有效地运转，没有单据控制容易出现失控现象，流转中的发票联次多，也给各环节的结算，统计带来的困难，重复劳动多，数据量大，综合信息不能及时反映，容易失去提高企

194、业效益的机遇。计算机网络管理，使连锁店的一切经营管理活动都将变的简单而有序，同时，建立在连锁店统一进货，统一价格，统 陪 送 ，统一调度基础上的计算机管理系统，还通过采用条形码，收款机，与银行联网的结算系统，远程通讯将连锁店实时管理起来。因此，连锁店计算机网络系统主要有以下几方面的功能：4.2.1 数据通信：总部与分店间的各种经营，商品信息的数据传输，可以电子文件，语言，图像等形式实现。4.2.2 商品库存管理：商品进销存的实时管理。包括分店向总店，总店向供应商的采购商品。自动订单管理，总部，分店的进货验收管理，与供货商的合同，结算管理，店存，库存商品的实时动态反映， 库存商品分析，安全库存和

195、预警管理，价格管理， 每一件商品销售的实时记帐， 顾 客 （ 客户）服务管理，总店及分店销售汇总分析等。4 2 3配送管理：从供货商到配送中心。配送中心到分店的货物调配，运输。4 2 4财务管理：会计帐务处理，财务分析，货币结算和流通工具。4.2.5 人事薪资管理：人力资源的动态管理，工薪计算现发放，业绩考核。4.2.6 安全监控，商品安全，车辆安全，店铺安全的是实时监控与事故报警。4.2.7 会议和交流平台； 召开实时网络会议管理者与员工之间的交流包括奖惩下达员工建议反映等4.3连锁店计算机网络系统的结构框架4.3.1总公司系统架构图4.3.3货物商品零售业连锁的计算机网络系统从事货物商品销

196、售经营的连锁店比较典型，其计算机网络系统的配置方式很多，要视连锁店总体规模，分店规模和商品品种数来配置。大致可分为四个部分：4.3 .3.1公司( 总部) 计算机系统，大型连锁企业一般设立计算中心，总部及决策层，各分店设终端工作站，分别赋予不同的管理和操作权限。小型连锁企业直接设一台功能适宜的服务器，决策层，职能部门和各分店设终端工作站。总部各部门之间发局域网连接，各分店之间借助电信公用网连接。4 .3 3 2 仓储中心，包括配送中心。仓库各仓位管理，它是连锁商品货物存储缓冲区，也是进货，出货，存货的枢纽，所建立的计算机管理系统，用于实现商品库存的静态管理，统一调度总局流向及车辆运输。4 .3

197、 3 .3 各连锁店是整个连锁企业公司的直接效益生成点，其计算机管理系统包括电子订货系统(EOS-Electronic Ordering System )销售管理系统(POS-POS-Point OF sa le )以及店内管理信息系统 (S-Management infonnation system)4.3.3.3.1EOS电子订货系统是利用店骨掌上型终端电脑，依货架或台账输入欲订购的商品，传递到配送中心或供应商，完成订货手续，并验收商品。它的优点是订货人人都可以进行，或避免错误，节约定货时间。采用E O S ,实现多品种，少数量，多频率的商品配送，降低分店库存压力，减少缺货率，同时可以掌握

198、畅销品的情况，便于妥善利用店面有限空间，增加销售机会，快速订货及比较供货资料，可以达到控制供应商配送商品的质量的目的。4 3 3 3 2 P 0 S 系统目前的POS终端机已经具有可以同时使用交易卡，现金的方式。一般有两种结构：A 单点式结构适用于一般小型单一柜台的交易处理。B 联网式结构适用于大中型多柜台的交易处理。CPOS实现的功能：购物。退货。查询，对账，柜台签到，签退，自动恢复，补打凭证等交易和VIP管理。DPOS系统的配置目前已经有系统供应商全面负责软件，硬件的服务，只要向系统供应商提出系统的功能要求和安装环境条件，系统供应商就可以做交钥匙服务。POS系统主要硬件配置：条码器，扫描器

199、，电脑系统，收银机，EPOS制度包含下列五项作业程序：1 由POS终端机在进行商品交易时自动记录原始资料及其他有关的资料2P终端机自动储存，整理及记录全日营业的资料3 由 POS终端机上的小型打印机，打印各种报表。4 中央电脑利用自动电话通讯线路取得每个门店的营业资料5 统计，分析各个分店营业资料，以产生各部门所需要的管理信息。4.3.3.4POS系统架构A 整体架构图MDEM B 总公司与单店系统架构图SLOTCARDCARDREADERCCDSCANNER4.3.3.5零售业POS系统规划零售业信息系统原则，其结构依个别个别店的经形态依商品需求而定，经营者应当与信息系统厂商适当沟通，再出发

200、最适于个别公司零售系统的过作系统4.3351 前台作业（ 各单店）A 前台作业内容B 建立收银机单价资料C 传送货品（ 销售，退货）客户资料D 接收货品（ 进。缺货）客户销售资料E 新品建立与现场售价变更F 查询收银机交易状况G 查询时段交易状况H 查询，打 印 （ 销售明细表）I 查询顾客交易状况J 查询，打 印 （ 收银机结帐总表）433.5-2后台作业（ 总公司）A 商品资料管理系统a 增加新商品资料b 个性商品资料c 删除商品资料d 查询商品资料e 打印商品资料B 客户管理系统a 建立新客户资料b 个性客户基本资料c 删除客户基本资料d 查询客户基本资料（ 目前累积金额，换卡日期，发卡

201、日期，月份生日名单，客户基本资料）e 打印客户基本资料（ 客户基本资料，目前累积金额，生日名单及DM、DMLABEL）C 厂商管理系统a 建立厂商基本资料b 修改厂商基本资料c 删除厂商基本资料d 查询厂商基本资料e 打印厂商基本资料D 应付帐款系统a 应付帐款资料登录b 应付帐款资料打印（ 应付帐款代传票，应付帐款总表，厂商支付清单）E 应付帐款系统a 应付帐款资料登录b 应付帐款资料修改c 应付帐款资料删除d 应付帐款资料查询e 应付帐款资料打印F 订货系统a 订货单资料登录（ 原始单据打印，增加。修改资料登录）b 订货单资料打印（ 单据打印，代发票打印）c 寄卖品资料登录G 退货系统a

202、退货单资料登录b 退货单资料打印c 退货单资料删除d 退货代传票打印H 营运分析系统a 销售状况分析（ 依部门别，依价格带打印）b 商品分析（ 畅销排行榜，滞销排行榜）c 时段分析（ 周一 周五，周六。周日）d 各店 业绩排行榜I 库存管理系统a 盘点调整（ 盘点前，后）b 打印盘点单c 输入盘点资料d 打印盘点报告表e 打印低于安全存量表J 调拨处理a 打印调拨处理清单K SP活运系统a 变价资料登录b 折扣资料登录L 人事薪资系统a 员工基本资料登录b 员工基本资料修改c 员工基本资料删除d 员工基本资料删除e 员工基本资料打印f 员工出勤状况（ 查询，打印）g 员工薪资计算M 总账会计系

203、统a 打印现金日报表b 各种传票例行作业（ 传票输入，传票更改，传票查询，传票打印）C 各种报表线上查询（ 日记帐，分类帐，试算表，损益表，资产负债表，财务状况分析表，各店费用分析表）d 系统维护（ 密码设定，会计科目预算金额设定，会计科目余额资料处理，系统资料档案维护与拷贝）N 门店通讯作业0 票据作业4.3.3.6运用计算机网络系统进行店管理的基础业务工作A 商品分类B 商品编码和标签C 仓库和货架的商品位置划分，给图D 业务流程设计和应用培训4.3.4服务商品经营连锁店的计算机网络系统从事服务商品经营连锁店的计算机网络系统不同于商品零售连锁店，零售业的PO S系统规划为例：零售业信息化系

204、统规则，依具体餐厅形态需求而定，经营者应当最清楚本身需求，在与信息系统厂商适当沟通，有助于餐厅信息的迅速上线运作4. 3. 4. 4 库存管理系统内容4. 3. 4. 4. 1基本资料维护系统a . 厂商基本资料维护b . 部门别代号维护c . 库存主档资料维护d . 库存类别档维护e . 厂商资料明细表f . 库存资料明细表4 3. 4. 4. 2 库存作业处理系统a . 货品进货单输入b . 货品退货单输入c . 部门领货单输入d . 部门退料单输入e . 生鲜进货单输入4. 3. 4. 4. 3 库存盘点作业系统a . 库存盘点作业启始b . 库存盘点表打印c . 库存盘点资料输入4.

205、3. 4. 4. 4 库存盘点资料打印e . 产生盘损存单f . 库存盘损盈表打印g . 库存低于安仝存量表4. 3. 4. 4. 5 成本分析管理系统a . 餐品基本资料维护b . 标准与实际用料比较表C .用料成本分析统计I 网路集线器(HUB)4. 3. 5. 1. 2 前台收银系统A 收银控制器(PC-Client)B 收银多功器(Multipexer)C 电脑收银机(P C -POS)4. 3. 5. 1. 3 其他辅助设备A 不断电系统(UPS)B 提货单打印机C 信用卡或金融卡刷卡器4. 3. 5. 2 各硬件设备功能介绍4. 3. 5. 2. 1后台应用管理系统：A 店铺系统主

206、服务器(Server)提供后台应用管理系统，包含软件程式、资料储存与连线能力，共区分为下列几个项目：a 中央处理机：CPU标准INTEL80486以上b 记忆体: 24MB以上c 光碟机：R /W 640MB以上d 硬碟机：1000MB以上e 输出入端口 ：标准RS - 232f 网卡：ETHERNET乙太网g 网路集线器：10 BASE T HUBh 控制台：Keyboard 与 14 u MonitorB 中文终端或中文工作站(Terminal or wordstation)主要提供各管理系统操作使用与资料建档、查询等。a 中文终端机：具中英文绘图功能、多种中文码、图文并存、解析度高，且可

207、与多种主机连线。b 中文T 作站：即指PC个人电脑，增加中文功能、网路功能、传输介面等。C 系统打印机(System Printer)a 提供打印大量各式报表b 具中文打印能力C 具与系统主机连线能力D 条码印制机(Bar- Code Printer)直接与系统主机连线，提供打印仔式条码，例如：定位卡、价格标签。E 掌上型终端机(Handy Terminal)a 中文能力、连线功能可与系统主机相连。b 具条码扫描功能。c 必要的软件程式，提供盘点作业、订购作业、验收作业、新品确认、卖场商品查价、货架定位的能力。d 机体避免过重或太大。F 数据机(Modem)a 具支援同步与非同步传输能力。b

208、具双向传输能力，传输速率19200bps以上。c 具资料压缩功能，提供远端设定、管理、诊断功能。G 条码机(Scale)a 可直接与店铺系统主机连线，读取商品档案资料。b 可打印生鲜商品之条码及价格标签。H 网络集线器(HUB)主要为提供收银控制器网络分配使用，为标准Ethernet乙太网络.4. 3. 6. 1. 2 主机组配届周边A 不断电系统(uPs)：电脑系统为防止不受停电或断电等因素影响，而保持系统正常运作的电源补正设备.B 数据机(Modem)：为分店与总部管理部门连线或资讯厂系统维护的使用，具有即时查询、远端遥控、资料传输等功能。C 多 T 埠：为单机主机3141 5926535

209、接上多个周边使用，一般以外接八个周边居多，如点餐、如工作站厨房打印机、结帐单打印机或台单打印机等.D 智慧型多工埠：为伺服主机使用，不限制外接周边种类及数量，可依需要量扩充，如T 作站、厨房打印机、结帐单打印机或台单打印机等。E 集线器(HUB)：外接T 作站的多工埠。F 网卡Ethernet架构，接工作站的介面卡。G 多 T 卡：RS232架构，接终端设备的介面卡。4. 5. 1. 4 双轨作业太久疲惫不堪为了要确保电肺作业的正确性，往往开始信息化作业都先维持人作业与电脑作业双轨进行。既然是双轨进行作业量必然增加，如维持这样的作业必然是精疲力尽，人工作业做不好、电脑作业也做不好，到头来两头落

210、空；更对电脑失去信心，怨声载道。苦不堪言。4.5.1.5误认电脑是万能在报章杂志宣传或电脑公司业务发表强而有力的推销下，大都将电脑吹嘘得一切万能，凡事都可由电脑来帮助我们做任何事情。基本上电脑确实有它广泛的功能，但是在它的背后则必须有套可行的管理制度或台乎逻辑的判断规则来做它的后盾，例如误认为有了 部电脑它就可以预测未来或告诉我们可以卖多少产品( 销售预测) ，这必须要有过去销售纪录加以统计分析并研判，且参与景气因素的入工推测修正后的数据，才能提供可用信息：4.5.1.6误认为电脑仅硬件部份电脑是一种上具. 而其可看到的是硬什部份，以为买了硬件就一切OK。事实上买了 部电脑是其中一部，还心须要

211、有良好的应用软件才能发挥功能。4 5 2 信息化对企业的好处信息化对企业有什么好处，这是一个很现实的的问题，尤其有很多企业要信息化第一件事是希望确定能得到预期的效果。有的时候，希望获得具体的保证，有了这一层保征可立即决定信息。话是这么说没错，其实这保证有的时候还属逻辑推演的性质，兑现不兑现还很难说。因为在成功的背后仍须还要很多的互相配合条件，而这些条件有些足电脑（ 含软什、顾问） 公司要努力，有的企业本身要配合。 反过来说只购买了一套电脑系统就可得到相当的利益， 而本身并末努力的投入心等待成功，那是不可能的。努力的越多。投入的越多. 成功的机会就越大。因为信息化是连串活动中的重要工具而已。如如

212、能够有效的运用这套工具才是最要的课题，举凡管理需求的重点，能够信息化的作业架构，作业步骤. 制度的配合，执行彻底，这这都影响整个信息化的效果，而这些都有待企业本身去努力，详细规划，耐心的执行，完全仅凭一套电脑是不行的，那有购买了一套电腑即可有必定的效果呢? 所以说信息化的效果还须企业本身的更多的配台， 才能选到预期的目标. 给 个保证适属空洞。因为必须被实证出来之后才能证明出来。信息化的效益，已被普遍共同的接受与肯定，毋庸置疑其效益大致可分有形的效益与无形的效益，兹列举下述四点说明：A 节省人力方面。B 缩短作业时间方面。C 提高精确度方面。D 改善管理水准方面。4 - 5 - 3 企业信息化

213、应有的心理准备尚未使用电脑，而欲决定信息化之前，心理上须做一些准备，以免信息化后期望越大，凶为信息化过程当中，企业本身配合的工作牵涉甚广，举凡上下员工心态、观念、习惯等多少会有所不同，除非纯属精确的计算，不影响上述因素，否则碰到的一些枝枝节节须先有心理准备，免半途而废功亏一簧。4. 5. 3. 1 决策人的决心般而言，信息化虽然会有困难，而这些困难的排除，以及欲达到预期的效果，最重要的因素在于决策人的决心。那么什么是决策人的决心呢? 大部份的企业决策人绝对誓言很有决心，否则何必信息化。不过只在大原则方面的决心是不够的，必须在事务处理的过程细节上做判断与决心；挂在嘴巴上的决心是不够的，必须付诸行

214、动，不是大而化之，而是要投入其过程，花费时间，参与检讨，实质工作投入的决心。仅求结果，从不过问过程，这种决心是口惠而不实，因为参与过程的检讨，一表一单一字一栏所牵涉到作业方法的研判，分工合作的决定，执行运作的确实，这才是确确实实的决心表现。4. 5. 3. 2 人员抗拒心理企业宣布信息化后，经常碰到抗拒的心理，尤其听到可能裁减人员压力，更加恐慌，故在决定信息化之始，不要太强调要裁减人员。信息化固然会节省人1二，但那不是日的，只是一种过程的结果，主要的是在改善管理，使之更合理。节省下来的员T 可做更高层次的分析，研究开发的工作。另外或因不熟悉电脑的性能或作业方法流程的检讨，可能发现过去或现状的缺

215、失而抗拒， 或因会丧失信息， 管道会被切断，以往很多消息都从其移转改由电脑,没有失落的感觉也会抗拒，尤其电脑人员年资不长，有如新空降部队，老觉不服等，这些现象都有可能发生，必须先有心理准备。4. 5. 3. 3 作业方式的改变有些企业经营了二，三十年作业方法自然有历史背景传统方式信息化后或因改善，或因信息连结与移转，而改变r 作业方式，假如这些作业方式是合理的、有效的，则须加以适应与变化，最起码观念卜 必须先接受， 才能决定付诸行动， 不再眷恋过去的作业方式做断然之处置， 注重未来。4. 5. 3. 4 初期作业加倍人力的投人在信息化作业后因作业方式的改变，或作业方法之不一样，有些作业可立竿见

216、影的减少一些人力投入，但大部份作业为确保不中断，尚必须保留人工与电脑双轨作业，变成加倍的工作量，甚至要投入更多的人力，以使工作能顺利运作，也须有这方面的心理准备。4. 5. 3. 5 阅表习惯的适应资讯化以前看惯人工报表习惯，格式内容的表达，有其固定写法。改成电脑表后因位置的重新编排，定义的细分或更明确，因垂直横向的重新组合或因不同时间或不同需要的重新分割，更因一大堆代号必须重新适应。4. 5. 3. 6 不怕异常尤其信息化初期难免可能有异，像似怪异，往往因而不看，越有异常越不使用，则异常更难解决，必须克服此种心态，不要怕有异常，只怕有异常而不去求出原因来解决，致使正常运作时间拉长。4. 5.

217、 3. 7 明细资料的建档电脑作业规划完成之后， 在上线之时经常会有上期明细资料的建立， 或标准资料要建档， 这项工作必须配合上线的时间，估计人工建档的时间，以便步伐一致，而且建档工作必先有整理整顿或重新盘点的工作，起头的工作是要人力与时间的整理。4. 5. 3. 8 制度及标准化的建立一个有系统的电脑作业，在明确规定使用表单以便达到需求，然而这些表单使用的流程，尤其事务处理规定，必须要用套办法来规定，也就是说要将作业标准化管理制度，才能持久顺畅。简单来说，信息化的成功可否必须有管理制度做后盾，先有管理制度，再信息化是重要的基础，是信息化成功的充分条件。4. 5. 3. 9 预期效果时间的适应

218、信息化的效果很难一蹴即成，不是今天信息化，明天就有预期的效果，其问会有一段不算短的学习时间，适应时间，人员普遍观念的改变程度，管理水准的提升，作业习惯，资料正确性等都需要时间。4. 5. 3. 10人员的观念改变与培训凡事是由人来执行，信息化T 作亦先考虑人员素质是否具备，尤其观念是否被接受，由谁来做， 只这部份因素就必须先做好准备， 如何对相关人员做好培训， 也是一项较长且不易的T 作.4 - 5 - 3 . 11电脑作业是长久性的认识电脑作业不仅在开发的时间要投人参与，不是上线以后就没事，就是顺利运作后也常因环境的变化，因时因地的制宜，水准的提升，新知的运用，企亚的成长，组织变动等，电脑作

219、业方式也经常加以修改，甚至重新规划，是一项永无休止的长期性的工作。4 * 5 - 4 企业推动信息化不顺利之原因4 5 4 1信息化初期未作好整体规划工作4 5. 4. 2 人员流动问题4 5 4 3 管理制度未能有效配合4 , 5 4 4 技术碰到瓶颈无法突破4 - 5 - 4 . 5 初期选择软硬件不当4 5 4 6 使用单位或设计单位未能有效配合4 , 5 , 4. 7 公司经营形态改变五、总部行政管理连锁企业的行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最局领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统

220、、网络。因此行政管理必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、丁作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“ 法治”秩序. 为使连锁总部总务行政管理迈人正轨、提升工作效率，行政管理的制订就是为使员工有所遵行，并由总务人员负责执行，并推行到伞体员工。只有这样，才能够充分挖掘和最大限度地利用公司的各种资源，提高员工工作积极性，开源节流，提 局企业经济效益，加快企业发展。5 I 电话总机与服务台管理电话总机和服务台是一个公司对外的窗口，其工作质量的高低直接关系到客户对公司的初次印象。因此，总机接线人员和服务台的服务人员必须始终保持开朗5. 1. 1 电话总机管理5 1

221、 1. 1 电话总机人员的条件A 口齿清晰、音质温柔。B 反应灵敏、动作迅速。C 有耐心及责任感。5. 1. 1. 2 电话礼貌A 以最快的速度接听来电（ 最好不要超过三声） ，并用亲切的口吻说“ 某某公司，您好” 。B 在接听电话时，有第二线接人，如果确定不可能在数秒中结束，应先暂停接听，并说对不起，请稍待，立刻先接第二线，并以最快的速度解决，再切回第一线继续接听。C 两、 三线同时打人时，应逐一接听， 迅速处理，如有其中一线无法快速转接时，也应以“ 对不起” 、“ 请稍候”的方式暂停，先处理另一线，而后再切回接听。D 如果耽搁过久，则应向来电者先行抱歉。E 如果分机占线，则应向来电者，说明

222、对不起，某某分线还在占线，是否等一会再拨? 如果是加盟主、店主或总部主管级的来电或是常来电的熟人，则可在便条纸上，留下来电者姓名、电话号码等，并转知当事人回电。F 无论来电者是口气不佳或是破口大骂，都不应动气回嘴，必要时应转接请主管处理。G 总机接线人员，必须尽可能地使用下列规范语言。a . 您好，某某公司。b . 您要哪里，或您找哪一位。C .您有公事吗。e . 某某正在打电话请稍候。f . 对不起某某人在吗。g . 对不起请帮助接一下某某。H 下列语言在任何情况慎用。a . 不知道或不清楚。b . 你找谁。c . 找他干嘛。e . 听不懂你的话。f . 听不清你说什么。5. 1. 1. 3

223、 总机管理A 有关公司的事情业务十分繁杂，接线应该迅速判别来电的意图，准确无误地接通有关部门及人员。B 把关系或交易伙伴企业、关系政府机构与团体，以及主要客户企业电话号码制成一览表，并背下来。c 尽可能地留意长距离或长途电话，以便有效利用通话时间或及时予以挂断。D 传呼或传唤电话铃响之后，尽可能让接电话者来接电话，不要挂断。E 如果要让对暂且挂断电话，则必须弄清对方的职务、姓名、与接电话者的关系以及回电话号码，并准确地把这切转达指名传唤者。F 如果对方希望转告电话内容，则必须电话内容记录下来，以免忘记，确保电话内容转达给指名接电话者。G 如果来电话询问企业重要职务的某某人在不在，在干什么，以及

224、企业内部有些什么事情等等，接电话者或总机接线员即使知道，也不要予以回答，并应与秘书处或有关部门联系，由那些部门予以处理。H 在与对方通话时、 清注意礼貌用语，并注意使用职务名称，如总裁某某，部长某某，科长某某；不要直呼其名。I 总机应是提早1530分钟上班，并 晚 1530分钟下班。J 中午休息时间，应安排其他同事轮流值班。K 上班时间如有需要必须离开机台时，应找同事暂时代理，不得任置电话无人接听。L 一般员工挂接长途电话，应依规定填写（ 长途电话申请单） 经权责主管核准后，总机方得代拨，（ 长途电话申请单） 应暂留存，待次月与电话费单据核对无误后，一并呈主管核查。5. 1. 2 服务台管理5

225、. 1. 2. 1 服务台的人员及配备A 服务台的服务人员，多以女性员工担任，仪表端庄，口齿清晰是重要的条件。B 严格要求服务态度及礼节。C1T作中应可安排一些总务其他的T 作，不得阅读报章、杂志、书籍，或吃早餐、零食，也不得从事其他私人的事务。D 服务台应配有电话，以便与公司内同仁连络。（ 访客留言登记簿） 是供来访未遇时登记留言。应有简单的沙发、茶儿、报架等，供来宾暂时等候时所用。5. 1. 2. 2 服务台的工作重点A 对非连锁总部人员进入，应主动询问，了解访口的及机构、姓名、必要时可请其出示名片.B 应以电话连络来访对象（ 同仁） ，以确定是否有空或接见，并请在沙发稍坐等候。如等候时间

226、过久，应主动再连络公司同仁，并委婉告知来访者等候的原因。C 要求被访的同仁至服务台接来访者至会客室，不得由来宾自行进入。D 来访者如为高级主管的贵宾，应即与主管的秘书联络，由秘书前往引导，如主管在开会，来访者如留在服务台等待，是嫌有失礼节。如果本身工作不太忙，应代为引导也无不可。唯不得担搁过久，使服务台空缺。E 事先预定来访的贵宾，服务台人员随时注意，以期早些察觉，可至门口处欢迎。F 对不速之客或推销货品的人员，也应礼貌的请其留下名片或委婉拒绝或协助保安人员处理。G 负责公司邮件的收取、分发工作。H 完成行政部部长临时交办的其他任务。5. 1. 2. 3 来宾接持A 来宾进入会客室或贵宾室后，

227、应立即通知总务人员或接待人员送茶或咖啡。B 会客室或贵宾室应保持整齐、清洁，不得堆放不相关的物品，并随时注意来访者离去后的清理工作。C . 来宾走到服务台前询问时; 应起立应对，面带笑容。如手上并无其他工作，应随时注意门外,起立相迎，来宾更会有受重视感及亲切感。D 对抱怨的客户， 应即请往会客室，并请主管出面安抚不要在服务台前大声叫骂，有碍公司形象。E 来宾接待程序起立招呼，使用貌用语1让座倒茶电话来访J询问来访人姓名、单位、身份、来访日的、是否预约J决定接待对象和方式i秘书接待 有关部门接待 领导接待1 是否安排T 作餐或宴请订餐1 . 接待完毕，礼貌送客：按宾客身份分送至办公室门口、楼（

228、电） 梯口、公司大门口1、 填写访客记录，必要时向领导汇报5. 1. 2. 4 同事外出登记服务台出口处管理部分，除针对来者外，有关同事进出，也得要求登记，可于服务台设置（ 同仁外出登记簿） ，在出门前先将时间填入，备注栏内可注明连络电话，或乘坐何种交通工具。五、总部行政管理5. 2 办公用品管理5. 2. 1 办公用品项目5. 2. 1. 1 文具用品A 白板，板擦，档案夹，钉书机，印台，笔记本，色带。B 各类表单，信封，信纸，公文纸，影印纸，色纸，报表纸。C 公文架，名片，印章，卷宗。D 剪刀，刀片，橡皮擦，尺，胶水，修正液。E 原子笔，彩色笔，签字笔，粉笔，水彩笔，麦克笔，铅笔，笔心。F

229、 其它未列项目.5. 2. 1. 2 杂项购买A 茶叶，各类纸杯，抹布。B 电线，电插头，门锁，电池，录音带，底片，灯管。C 洒扫用品，垃圾桶，清洁剂，卫生纸。5. 2. 2 公务用品的请购及采购A 总部所需的公务用品统筹由总务单位负责请购。B 总务人员应定期寻找公务用品的供应厂商，并掌握其供应价格的变动。c 采购各项公务用品时，应有三家厂商比较其价格、品质、服务等决定采购。D 每次采购的金额须于事前填妥申请单，呈单位主管核准后，方可进行采购。E 各单店由店长填写请购单，并传真至丰管部门，经丰管部门核准并批示自行购买回传后，各店才能动用备用金购买。5. 2. 3 办公用品的修缮A 各单位专用的

230、办公用品，使用部门填具（ 请修单） 经请购请修程序核准后，由总务人员议价请修。B 各单位共同使用的办公用品由总务人员填具（ 请修单） 经总务人员议价后，经请修程序核准后，由总务人员请修。5. 2. 4 办公用品的保管权责A 公司共同使用的办公用品由总务人员负保管之责。B 各单位专用的办公用品，由使用单位负保管之责。C 个人专用的办公用品，由使用者负保管之责。D 办公用品如有短缺、损坏的行为，情节严重时，负保管、维护的责任人，应予赔偿。E 常备办公用品由总务人员设置各项最低安全库存量，以备各单位的使用申请。5. 2. 5 办公用品的领用A 员工领用各项办公用品时，应填具（ （ 办公用品申请单 。

231、B 申请领用经核准后，向办公用品的保管者领用。C 申请者需经单位主管签准后，始得向总务单位申领。D 总务单位再依 办公用品申请单 ，填 办用品领用卡管理。5. 3 印刷管理5. 3. 1 估价，付款条件A 公司对外委托印刷业务时，应评估三家印刷厂的比价。B 除价格因素，尚须注意印刷质量、付款条件的配合比价。5. 3. 2 服务品质A、除确保公司的行政效率，对外发包印刷业务时，应考虑印刷厂的交货速度。B、厂商的印刷设备、印刷的品质也是委托交印时所需注重的闪素。5. 3. 3 评估呈核发包A 经一卜述的条件要求后，印刷业务负责者应综合评估。B 评估后，将（ 估价单） 及综合评估一并并主管核示。C

232、第一次新制表单须经管理单位签核后，总务单位才能开始发包印制。5. 3. 4 跟踪控制，清点验收A 跟踪控制印厂如期交工，总务单位在印刷业务发包后，应密切督促进度，务必要在所要求的条件卜完成。B 控制晶质符合标准要求。C 清点验收a . 交件时间b . 数量C . 交件地点5. 3. 5、 存档备查各项印刷品应建立档案存档备查，以备未来再版印刷及评估之用。1） 样张、印刷单位、电话、地址、每次数量、价格。2） 常备印刷品进货、库存量、领用量。5. 4 费用请领程序5. 4. i 适用范围5 -4 - 1 - 1杂费是包括汽机车燃料费、交通费、邮电费、杂务费、修缮费（ 车辆、设备、财产） 等及其它

233、杂项支出。5 4 1 2 所有费用的申请，申请者于事前填妥申请单，呈有关主管核准。5 4 1 3原则上，公司均以开立支票支付，但特殊情况而支出在1 0 0 0 元以下者，可检具凭证及（ 零用金申请单） ，经主管核准后，支领杂费。5 - 4 - 1 - 4 各种杂费开支，如需预备现金，应填具杂费借（ 还） 款通知单，交杂费管理人员，即凭单支给现金。5 4 1 5杂费之借支，经手人应予一星期内取得正式发票或收据加盖经手人与主管之费用章后，交杂费管理人冲转借支，如超过一星期尚未办理冲转手续时得将该款转入经手人私人借支户，并于当月发薪时一次扣还。5. 4. 2 手续及核准程序5. 4. 2. 1申请流

234、程5. 4. 2. 2流程的说明A 请领方式以（ 请款单） 填具，杂项费用、计程车等小额费用支出都应取得凭证，若无法取得凭证，应填具（ 支出证明单） 。B 财会部仅就经核准后的项目付款，未经核准程序的开销，都由支出人员负责。C 如有紧急采购者，可事先经报备后进行采购或支出，但同时仍须补填（ 申购单） ，并经采购单位核准后方可付款。D 紧急采购仍须依正常采购程序办理。E 其它各单位的费用，无论以零用金的方式申请的零用金，或非零用金的支出，也应遵照实施。F 严禁支出者将整笔支出化整为零，而以零用金报销，凡该情形发生财会单位将不付款,概由支出者负责。除非事前经核准者例外。5. 4. 3 核决权限公司

235、各项采购及费用支出权限可依下列规定办理。5. 4. 3. 1人民币999（ 含） 元以下由部门经理核决。5 4 3 2 人民币1000至 4999元由部门经理初核，副总经理（ 总经理） 核决。5 4 3 3 人民币5000元至9999元由副总经理（ 经理） 初核，总经理核决。5 - 4 - 3 . 4 人民币10000（ 含） 以 卜由总经理初核，董事长核决。5. 5 车辆管理程序5. 5. 1 分类5 5 1. I 单位（ 部门） 的专用车，即指专供特定单位使用者。5 -5 . 1. 2 个人专用车，专供特定个人使用者。5. 5. 2 车辆保管5 -5 -2 - 1车辆应由专任司机驾驶，需由

236、他人驾驶时，应善尽驾驶人责任。专任司机应每周实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车安全。5 5 2 2 车辆的有关证件及保险资料统由管理部保管，并负责切违规费的缴纳及维修。5 5 2 3 各单位需要使用车辆时，应事先填妥“ 派下单”.式二联，经单位丰管核准后交管理部调派。无“派下单”者，禁止出车5 5 2 4 ” 派车单”应详填用途及装载品名、数量，但可以用”出货清单“ 代替。管库人员应就单载品名、数量、规格与实际数相核对，若有不符，应即报请管理部处理。5 5 2 5 无”派车单”擅自出车，或不接受查点载货5. 5. 2. 6 各单位派车交货、洽公时，应依下列规定办理：A 车辆为运送公司

237、商品及公务物品专用车辆。B 车辆不得运载任何与业务无关的职员或物品。C 车辆行前应特别注意安全检查。D 车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负担。E 车辆抵达目的地时，除妥善停置车辆外，应将”出货清单， “ 交厂商点收，并将签认的单据妥为保管，于返厂时交有关单位处理。取货时应详细清点数量、规格后，方得签收。5 5 2 7 司机根据“派车单”的资料于每日填报”行车日报表”呈主管审核并核对实际里程。5 5 2 8” 行车纪录表”上所载里程数应与车辆里程表相符，不符的数应由司机负责缴纳差数里程的汽油费。 车辆使用单位或个人应将每月加油、 保养维修等有关详细情形细载于（

238、 车辆行车保养维修记录表） 上，并于每月五日以前将上月份记录交总务人员。5 5 2 9 上班时间外车辆的使用应呈请管理部经理核准后始准调派。车辆使用单位或个人应负责车辆之保管、维护、送修及定期检查，车辆有遗失、不正常使用损坏情事时，保管者应负赔偿之责。5 5 2 1 0 车辆使用单位或保管人应将每三个月一次的车辆定期检查结果登记于（ 车辆定期检查记录表） 上，并交总务单位。5 5 2 1 1 总务人员应将公司车辆的保险、重大修缮等记录下来，存档备查。5. 5. 3 费用申报5 - 5 - 3 - 1 油费、保养费、修缮费等应检具有关单据，依费用申请及核准程序申报。5 5 3 2若因情况紧急，得

239、事前口头向单位主管报告，由主管转告总务单位后将车辆送修,并于事后填补（ 请款单） 。5. 5. 4 违规肇事处理5. 5. 4. 1肇事时:A 总务组接获肇事通知时，应立即向部门经理报告，并迅速往肇事地点查勘处理。B 应先急救伤患，而后查勘现场。C 尽量寻觅目睹肇事的第三者作证，并记明姓名住址5. 4. 2. 2 流程的说明A 请领方式以（ 请款单） 填具，杂项费用、计程车等小额费用支出都应取得凭证，若无法取得凭证，应填具（ 支出证明单） 。B 财会部仅就经核准后的项目付款，未经核准程序的开销，都由支出人员负责。C 如有紧急采购者，可事先经报备后进行采购或支出，但同时仍须补填（ 申购单） ，并

240、经采购单位核准后方可付款。D 紧急采购仍须依正常采购程序办理。E 其它各单位的费用，无论以零用金的方式申请的零用金，或非零用金的支出，也应遵照实施。F 严禁支出者将整笔支出化整为零，而以零用金报销，凡该情形发生财会单位将不付款,概由支出者负责。除非事前经核准者例外。5. 4. 3 核决权限公司各项采购及费用支出权限可依下列规定办理。5. 4. 3. 1 人民币999（ 含） 元以下由部门经理核决。5. 4. 3. 2 人民币1000至 4999元由部门经理初核，副总经理（ 总经理） 核决。5. 4. 3. 3 人民币5000元至9999元由副总经理（ 经理） 初核，总经理核决。5. 4. 3.

241、 4 人民币10000（ 含） 以上由总经理初核，董事长核决。5. 5 车辆管理程序5. 5. 1 分类5. 5. 1. 1 单位（ 部门） 的专用车，即指专供特定单位使用者。5. 5. 1. 2 个人专用车，专供特定个人使用者。5. 5. 2 车辆保管5. 5. 2. 1车辆应由专任司机驾驶，需由他人驾驶时，应善尽驾驶人责任。专任司机应每岗实施定期检查及保养，以维持机件寿命，确保行车安全。5. 5. 2. 2 车辆的有关证件及保险资料统由管理部保管，并负责一切违规费的缴纳及维修。5. 5. 2. 3 各单位需要使用下辆时，应事先填妥“派车单” 一式二联，经单位丰管核准后交管理部调派。无“派车

242、单”者，禁止出车。5. 5. 2. 4 ” 派车单”应详填用途及装载品名、数量，但可以用“出货清单”代替。管库人员应就单载品名、数量、规格与实际数相核对，若有不符，应即报请管理部处理。5. 5. 2. 5 无”派车单”擅自出车或不接受查点载货者，应予惩处。5 5 2 6 各单位派车交货、洽公时，应依下列规定办理：A 车辆为运送公司商品及公务物品专用车辆。B 车辆不得运载任何与业务无关的职员或物品。C 车辆行前应特别注意安全检查。D 车辆行车途中应特别注意安全行驶及遵守交通规则，若有违规罚款，由驾驶员负担。E 车辆抵达目的地时，除妥善停置车辆外，应将-t出货清单t 交厂商点收，并将签认的单据妥为

243、保管，于返厂时交有关单位处理。取货时应详细清点数量、规格后，方得签收。5 5 2 7 司机根据”派车单 的资料于每FI填报”行车日报表”呈主管审核并核对实际里程。5 5 2 8” 行车纪录表”上所载里程数应与车辆里程表相符，不符的数应由司机负责缴纳差数里程的汽油费。 车辆使用单位或个人应将每月加油、保养维修等有关详细情形细载于（ 车辆行车保养维修记录表） 上，并于每月五it n. Xii4-LI IHI录交- 总务人员。5 5 2 9 上班时间外车辆的使用应呈请管理部经理核准后始准调派。车辆使用单位或个人应负责车辆之保管、维护、送修及定期检查，车辆有遗失、不正常使用损坏情事时，保管者应负赔偿之

244、责。5 - 5 - 2 - I O 车辆使用单位或保管人应将每三个月一次的车辆定期检查结果登记于（ 车辆定期检查记录表） 上，并交总务单位。5 5 2 1 1总务人员应将公司车辆的保险、重大修缮等记录下来，存档备查。5 5 3 1油费、保养费，修缮费等应检具有关单据，依费用申请及核准程序申报。5 5 3 2若 大 1情况紧急，得事前口头向单位主管报告，由主管转告总务单位后将车辆送修，并于事后填补（ 请款单） 。5. 5. 4 违规肇事处理5. 5. 4. 1肇事时:A 总务组接获肇事通知时，应立即向部门经理报告，并迅速往肇事地点查勘处理。B 应先急救伤患，而后查勘现场。C 尽量寻觅日睹肇事的第

245、三者作证，并记明姓名住址5. 5. 4. 2 肇事过失的处分：A 肇事驾驶员除负责刑事民事责任，违章部分外出过失的处分依本章规定办理。B 经本公司签定其应负肇事责任者按其肇事理赔次数，依下列规定予以过失处分C 肇事后经法院判决徒刑者，自判决之日起予以解雇，并令其赔偿肇事应付的金额。D 肇事后畏罪潜逃者，除请司法机关缉办外，并即予解雇。5 -5 -4 . 3） 肇事赔偿：行车肇事责任判明后，如当事双方愿成立和解，得当场查明损害赔偿依下列规定分别处理：A 责任属于对方车辆或行人的过失，保险公司概不负赔偿之责。B 肇事责任属于公司驾驶员的过失，其赔偿款项由保险公司负担，但若肇事赔偿金额超过保险金额时

246、，其超过金额须由各该汽车使用人负担。C 肇事责任属于公司驾驶员与对方驾驶员或第三者共同过失的， 按各方应负责任之比率分担,其损害赔偿照前款办理。D 肇事后对方车辆逃逸能制止而未制止，或对方车号能注意而未注意，致使肇事责任无从判明或追究者，所造成的损害赔偿，由肇事驾驶员负责照第二款办理。5. 5. 5 定期保养标准5. 5. 5. 1 每剧至少清洗车辆一次（ 每天出车前应确保清洁为原则） 。5. 5. 5. 2 每二周至少打腊一次。5. 5. 5. 3 正常清况更换各项消耗品的行驶里程标准：A 白金. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 00 0 0

247、公里B 机油. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 0 0 0 公里C 黄油. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 0 0 0 公里D 机油滤清器. . . . . . . . . . . . .1 0 0 0 O 公里E 空气滤清器. . . . . . . . . . . . . . 2 0 0 0 0 公里F 火星塞. . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 0 0 0 公里G 轮胎. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

248、 00 0 0 公里5 5 5 4不正常情况及非正常的里程下损耗，须先呈报总务单位，经核准后更换。5. 6 财产管理程序连锁总部的财产管理工作，包括购置、保全、运用、处分、废弃总部及各连锁分店的财产等业务。总务单位对哪些财产或哪一部分的业务负责? 例如生产设备，由生产部门提出请购， 采购部门执行询价、采购，总务单位建卡管理，生产技术单位负责安装试车，机电单位维修保全，总务单位及会计部办理保险、盘点、处分等业务。这些在企业的财产管理制度及各类管理办法中都应有详细的规定，加以规范，作为遵循及责任的归属的依据。5. 6. 1分类5. 6. 1. 1适用范围凡总部所有房产、店头装潢、营运设备、电气设备

249、、运输设备、通讯、事务机器等营业事业及办公等所需一切设备称为财产。5. 6. 1. 2 分类方式公司财产分六大类，每类分若干小类第一类不动产类办公室，仓库，店头卖场。第二类机械设备类冷气空调、照明设备、保全系统、电气用电源配线、保险箱、音响设备、饮水机、教学用乐器。第三类运输工具类公司用车、及其他配屑公司名下之个人用车。第四类事务机器类传真机、收银机、电脑、复印机、投影机、碎纸机、幻灯机、电算机、支票机、电话等。第五类事务用晶类办公桌、椅子、柜子、白板、打洞机、汀书机等。第六类一一其他及营业用品类展示架未列入的设备用品每件价值2 0 0 元以上，均可届之。5. 6. 2 财产管理、购置及编号5

250、. 6. 2. 1 财产管理A 总务单位为公司财产的总主管部门。B 其他各部门，各指定保管人员为辅助行政部门并向主管部门负责。5. 6. 2. 2 财产购置连锁总部内购置原材、物料、用品及各项固定资产，要依循公司采购管理办法的申请、采购验收等作业程序和规则办理。5 6 2 2. 1 公司财产购置除第一类财产，应注意事项A 购买物品应详细了解：至政府机关了解该建筑物的所有权、设定抵押情形、 买卖的记录及都市计划、使用状况等。也需实地去了解建筑物占用情形，租 赁 关 系 等 。B 慎选中介公司：建筑物的相关法令很多，专业性也相当高，故选聘专业中介公司是有其必要。有信用、合法、有执照的费用可能较高，

251、但为避免未来的纠纷和损失，有时仍是值得的。C 充实相关法律知识：身为公司总务人员，要把工作做好，应该多投入一些时间去了解相关的法令，或请教专家、顾问，学习他们的经验，这对公司、对自己都是有益无害的。5 - 6 - 2 - 2 - 2 由使用部门填写签呈，注明设备名称、规格厂牌、数量、使用目的、用途、预期效果、需要EI期、购置预算金额等，送总主管部门初审。5 6 2 2 3 总主管部门于初审时，得请财务部门及营业部门会审。5 6 2 2 4 经初审通过的签呈，依费用申请及核淮程序核淮。5 - 6 - 2 - 2 - 5 经核准购置的财产由使用部门详填装置、场所、位置、口期等说明书或图面送往总务单

252、位如期采购。5. 6. 2. 3 财产编号所有编码的资产均需列人财产清单中，总务单位留存一份总清册，各保管单位则留存所保管之清单5 6 2 3 1类号：以英文字大写字母A、B、C代表。第一类不动产类第二类机械设备类第三类运输T 具类第四类事务机器类第五类事务用品类第六类其他及营业用品类5. 6. 2. 3. 2） 名称编号财产名称，例如办公桌、会议桌、T 作桌、茶几等。如办公桌规格有好几种，可将尺寸或特征列入，例 如 “3. 5 办公桌” 、“ 双边抽屉办公桌”或 “ 经理用办公桌”来加以区别，分别编号。名称编号可视公司内各类财产多少决定。以阿拉伯数字三位数应可够J ,前两数为小类号,后一位为

253、财产名称号。5. 6. 2. 3. 3 数量序号每一财产名称在公司内现有的数量，以阿拉伯数字三位数表示，最多可编到999。如公司内各单项名称的财产数量并不很多，则两位数也可。今后有新购相同财产，则依序再编号。5. 6. 2. 3. 4 保管单位代号一般所谓保管单位，即指使用单位。使用单位对该财产有保管之责，保管单位代号可以阿拉伯数字一位数表示，即 0 9。如公司单位较多，可用英文字母AB. Z , 可容纳26个，单位代号和财产编号间可以“ 一”连接。有此单位代号，我们很容易知道此财产的归属，尤其是桌、椅等可以搬动，数量乂多的财产，有助于辩识。在年度盘点时，可由电脑列印盘点表。但要注意，在财产移

254、转时，不要忘了将此代号更改为新使用单位的代号。5. 6. 2. 3. 5 编码原则口口口口 口口口 口口一类 名 数 单号 称 量位类 号 号 号5. 6. 2. 4 财产卡建卡管理是最基础也是最常见的方式。财产卡应登录下列资料：A 财产名称及编号B 规格或型号、年份C 附件、配件D 厂牌或制造厂E 购买H期F 购人价格G 折旧年数（ 折旧方式） 或记录H 重大维修记录I 投保金额或设定抵押记录财产卡原则卜一式三份，会计单位保留一份，总务单位一份，使用该财产的单位一份。一般两份也可， 份由会计单位留存，并随时记载每年折旧金额、重大维修或设定抵押记录等，另一份交财产管理单位，应随时注意财产的维修

255、及投保情形，并予记录。财产卡原则是一件财产一卡，但如果在购时次采购多数量的相同型式、规格的相同财产，而在同一单位使用时，为方便起见，用同卡也可，但须分别编号。5. 6. 2. 5 财产编号标签编号标签一般皆固定于财产表面较不明显处，早期的标签多为铝质，用螺丝钉加以固定。现多以石化材质印刷，用强力胶质粘于财产表面。标签的目的在于辩识，在盘点时较为方便。由财产管理的总务单位统一印制，于财产购人时贴妥。5. 6. 2. 6 领用A 财产购入或取得所有权后，根据购人凭证、说明书等填制财产卡（ 一式二份） ，由财会单位及总务单位、保管单位（ 人） 各保留一份，另应由总务单位编列财产分类目录（ 一式二份）

256、 ，由总务、财务单位各保留一份。B 另外应将财产编列财产清册（式二份） ，分别由总务单位及所属保管单位或保管人各留存一份，以备待查及移交。5. 6. 2. 7 保管A 总务单位应将财产登记卡按财产分类目录编号、分类、归档保管。B 另设（ 财产凭证袋） 将各财产取得有关凭证、文件、图说等套人保管。C 财会部所留存的（ 财产登记卡） ，是做为会计补助帐册，按法令规定，每年填入折旧提列金额及残值等记录之用。D 各部门如需使用总务单位所保管的财产时; 使用部门应填财物设备移转的签呈，向总主管部门申请使用。E 移管或借出的财产，应随（ 财产登记卡） 第三联，由使用部门保管使用。如结束使用，财产返还总主管

257、部门时亦同。F 容易搬动的财产，由各使用部门按放置场所分别填写财产设备明细表，填人该场所内所有财产设备的编号、名称、数量，以利保管。5. 6. 2. 8 清点核查A 总务单位每六个月（ 每年5 月、11月） 应指示各财产使用部门的辅助人员盘点核查财产，并要求提出盘点表。B 总务单位得随时核查使用 部门的现有财产现状及数量是否确实。C 总务单位得随时核查各财产使用部门，有无管理不善情形，有无有效使用及闲置情形。D 总务单位如发现第二、 三项的不良情况， 应随即通知使j 部门主管改善，如 情形严重者应呈报总经理处理。5. 6. 2. 9 遗失损坏处理A 使用或保管中的财产，如有遗失或故意损坏，应由

258、使J j部门详细渊查实情，专案报告总主管部门处理。B 财产如有损坏或需保养，除订有固定保养期间者，使用部门应即填写（ 财产修缮申请书） ，申请修理或保养。5. 6. 2. 10保养及报废处理财产随时在使用状态，发挥应有的功用，并延长财产的寿命。这些维修的建筑物费用、重大损坏的原因等，都应在财产卡内留下记录，供财产管理部门随时了解及评估。对已不能使用或过剩、旧式的财产，应由使用单位提出报废的申请。A不定期性财产保养由各使用部门在使用期间中，发现需保养及修理时，随时得以（ 财产修缮申请书） 申请。B定期性财产由总主管部门按财产定期保养规定，按期填写（ 财产修缮申请书） 申请。c财产的保养及修理，重

259、大的故障，或较精密的仪器、设备、电脑等仍需由原厂商来维修或签定维护合同。D 财产如已不堪使用须报废时，使用部门应即填写（ 财产减损单） 向主管部门申请报废。E财产的报废，无论使用部门因不堪使用申请报废或总务单位认为必须报废，均应将财产报废的说明详细载入。F财产报废如使用部门申请者，应由总务单位监定财产现状，确认已不能使用或修理状态时接受，并签认。G 总务单位变更财产前，应详查（ 财产卡） 是否仍有折旧余额，如果卖价低于余额，则为公司的损失。故总务单位应以公司利益为先，寻求有利的买主，以期获得高价，尽量减少公司的损失。5. 7 文件资料管理5. 7. 1适用范围5 7 1 1公司外来文件：包括邮

260、件、电报、FAX5-7. 1. 2公司对内的签呈，档案归档等。5 7 1 3公司对外发文邮件、电报、FAX等的处理。5. 7. 2 对内外行文5. 7. 2. 1拟文分类A 人事命令：任免、迁调、奖惩。B公告：各单位就主管业务，向公众或特定的对象宣布时使用，其方式得15长贴各单位的布告栏或利用报刊等大众工具广为宣布，例：征人稿。C函：各单位对所执行公务有下列情形时：上级单位对所属单位有所指示、交办、批复时。b .下级单位对上级单位有所请求或报告时。c .平行单位或不相隶属的单位间行文时。D简便行文表：答复简单公务的业务，寄送文件、书刊或为一般联系、查询等事项行文时。E行文种类除上述外，尚有报告

261、、便笺、聘书、证明书或聘、雇契约书、纪录、提案等，依职务、业务性质及处理方式等使用。5. 7. 2. 2 稿面栏位填写A 文别：依行文的用途书写。B 受文者：应书明全称、地址。非众所周知者，并应注明。C 行文单位或副本收受者，应分别逐一填明。D 速别：填 “ 最速件”或 “ 速件”等普通件不必填写。E 密等：填极机密及解密条件? 如非密件则不必填写。F 附件：应注明名称及数量。G 承办单位：注明主承办单位。H 承办人：由承办人员签名或盖章，注明办稿的年、月、日。5. 7. 2. 3 收发管理A 收文：外来文件由行政部统一收件。B 发文：本公司对外发文，由行政部统一送邮局。C 分文：行政部应依下

262、列规定处理收受的文件：a公务文件：依主办单位别编号登记后，由符部门主管批示后分发各主办单位。b 私人函件：普通函件送由所届单位转送，挂号函件通知本人签收。D 会办：案件内容涉及其他单位，应分别会商，以免意见分歧。各单位收到会签的文件，应在指定时间内处理完妥，送回原会签单位，以明责任E 流程：如下的流程表5.7.3签呈管理5 .7 3 1 分类A 最速件：关系公司整体运作，需立即核示交办者。B 速件：关系公司整体运作或单位业务的运作，需当天核示交办者。C 普通件：一般的行政业务正常之运作与时间5. 7. 3. 3 归档经核示同意执行后，将其文件，依档案管理、归档。5. 7. 3. 4 执行经核示

263、同意后交办，应确实执行，遇与原拟案不同的情况，进行修改后，由承办单位再拟案核示。5. 7. 3. 5 追踪交办的拟案由主办单位负责承办，该部门主管应负其追踪跟催之责，并于会议上主动提报。公告的流程公告使用于公司政令、宣达人事异动奖惩公布于全体员 的文件承办人构思，接受指示后将公告事项写于签稿核示签稿后，呈最高主管核示发文单位收到核示的签稿后书写于正式公告并用印，字号，存稿（ 打字） 并发会办单的流程会办单的用途各部门内部工作协调的文件知会的文件由相关人员认可后签字适用内容：A 草案B 需要其他部门协助的工作通知单公文的流程内容：专案通知，会议通知人事变动? 奖惩对外联络告知事项对内对象：各处店

264、主管、平行单位、对外单位承办人构思或指示后将公文事项书写干答稿发文单位公文单位协办事项参与意见、核示签稿后至最高主管协办事项照会相关部门后签名认可核示原部门存档发文单位收到核示的签稿后用印写字号、日期、存稿发文。5. 7. 4 档案管理5. 7. 4. 1 总则A 各单位应设置档案管理人员，依档案管理原则，统一方法管理档案。B 各单位的档案管理人员应与文书及稽催单位相互联系，密切配合，各单位间的权责并应明确划分。5. 7. 4. 2 档案管理作业过程A 点收指档案管理人员将业务执行完毕送来归档的文件，予以清点受领。档案管理人员点收文件应注意事项：a . 文件不全者，退还补正。b . 文件有污损

265、或字迹模糊，得要求补正。C . 存查文件，未经批准者，退还补正。d 附件漏送或附件未全，未经签准而抽存者得要求补正。e - 原件附有不应归档的附件者，应将原件连同附件退还更正。f 归档的文件，经详细检查无讹后，应于归档表及公文一卜盖点收戳。g 应归档而未归档的公文，应由单位主管督促归档。B 分类 根据档案内容的性质，归人分类表中最适当项日。C 编号a . 依年度编码B , 依部门别分类编码C . 流水号编码D入档指将档案存置于架柜。E按次序排列指将档案或卡片，按一定的次序排列。F 检调指依有关目录迅速查得所需的案件，供业务单位参考。a . 借调档案以与承办单位业务有关者为限。b . 调阅非主管

266、案件，应送会有关单位主管同意，或经单位主管核准。c . 档案借出时，应将所调档案及调案人服务单位、姓名、借出日期登记于调案记录卡，并将纪录卡放置于原卷夹袋内，以便随时催查。d . 调案人不得在档案管理处所，擅自检取或翻阅抄录案卷。e . 借调的档案，不得泄密、拆散、涂改、抽换、增损、转借、转抄、遗失，非经签准不得复印。f . 借调档案以7 天为限，届期仍须使用，得再申请，借出档案如有急用，得随时催还。g . 各单位职员退休或离职时，应由人事单位会知档案主管单位。h . 档案归还后，应在调案记录卡注明还案日期G 清理定期检查档案，适时销毁。a . 档案区分为永久保存、定期保存两种。依其内容价值与

267、有关法令的规定确定存废标准。b . 档案的保存年限以业务主管单位的审核为准，并依其业务需要编订，经权责主管核准实施。c . 档案管理单位依据分类日录，逐案核对每年定期清理一次。d . 各种会计凭证的销毁，应依照会计法有关规定办理。e . 已销毁的档案应在相关之目录上加盖 X年X X 月X 日奉准销毁字样。f . 机密的档案应俟机密等级消失后办理。5. 8 印章管理5. 8. 1 印章种类5 - 8 - 1 - 1对外公章：主管机构登记的公司印鉴与公司印章及特定业务专用章。5 - 8 - 1 - 2 职务签字单：刻有董事长、总经理等职衔签名之印。5 8 1 3 部门章：刻有部门及各店别的印信。5

268、. 8. 2 申请制发、换发公司印章于申请制发、换发、补发时，除有关主管机构明文规定外，一律以标准规格由行政部统一制作。5 8. 3 印章使用保管5 8 3. 1 监印人员: 即印章保管人。5 -8 . 3. 2 保管（ 监印） 人员由主管指定。5 8. 3. 3 印章盖用：经办人使用印章,以申请用印，监印人员除于文件上用印外，印章后，由监印人留存备查。5. 8. 4 印章管理5 8 4 1 公司印章、私章，非有必要，人应于（ 盖用印章申请单） 上填具使用时间，5 -8 . 4. 2 印章经管人注意事项应填具（ 盖用印章申请单） ，经呈核准后，并应于（ 盖用印章申请单） 上加盖使用的不得携带外

269、出用印。如有必要时，经办经核准后得借出。A 监印人员用印时，如发现原稿未经批核，应退还批核或更正后再用印。B 经管人员对所经管印章应妥善保管，不得转借使用，经管的印章如有遗失时，应报告主管做必要处理。5 8 4 3 印章之使用、保管、核准用印权限，依（ 印章一览表） 的规定办理。5 8 4 4 监印人员（ 印章经管人员） 移交时，依（ 印章登记表） 一式两份，一份由经管人员存查，另一份由行政单位存查。5. 9 制服管理5. 9. 1制服发放5 - 9 - 1 - 1 制服由公司统一发放、管理。5 - 9 - 1 - 2 式样及颜色，由总务单位拟妥呈总经理决定后执行。（ 颜色以C I 系统色系来

270、制订）5. 9. 2 制作时间5 9 2 1制服的制作，以 2 年一次为原则（ 门市则以1年 1 次为原则）5-9 2 2 每年的9 月订制发包，10月底前发放冬季制服。5.9.23.3 4 月份订制发包，月底前订制夏季制服。5. 9. 3 制服管王里5. 9. 3. 1 每位员工人职后，公司提供统一的工作制服，所有工作制服均届公司财产，员工必须按公司规定的程序签领，并按规定进行使用和保管。5. 9. 3. 2 员工在工作时，必须着工作制服，并保持工装整洁、平整、端庄。除在公司规定范围内的因公或批准外，不准穿着或携带制服离开工作地点。5. 9. 3. 3 员工离职时，必须将制服交还公司，并按规

271、定办理退还手续，如有遗失或损坏，则按规定赔偿。5. 10环境卫生管理办公环境管理是指企业工作环境的清洁、美化及整理、整顿而言。其目的不仅是让外界的来宾、厂商及参观者有良好的评价，最主要的有个清洁、整齐、优美的工作的效率。在规律有序的环境中，工作安全和工作效率也才能有所保障， 做好环境管理工作，需全体员工的合作和维护,及各级主管的大力支持和配合。5. 10. 1 环境清洁5. 10. 1. 1 办公处所的清洁。5. 10. 1. 2 厕所、洗手台及饮水问的清理。5. 10. 1. 3 会议室、会客室、教室的清洁。5. 10. 1. 4 高级主管办公室清理。5. 10. 1. 5 办公及宿含区垃圾

272、的清理、运送。5. 10. 2 美化及维护5. 10. 2. 1 办公室内盆景的维护及更换。5. 10. 2. 2 室内照明，电梯的维护5. 10. 2. 3 壁面广告、招牌的维护。5. 10. 2. 4 卫生设备、饮水设备的维护。5. 10. 2. 5 标语、布告栏的维护。5. 10. 2. 6 消防设施的维护、更新。5. 10. 3 环境检查5. 10. 3. 1 高级主管办公室部分A 地面是否清扫T 净？B 垃圾筒是否清倒？C 茶杯是否清洗？D 门窗玻璃是否明亮？E 茶儿卜是否仍有杯、盘未理？F 办公桌面是否清理擦拭？5 10 3 2 会议室、会客室部分A 地面是否清扫干净？B 桌面是否

273、有茶杯、杂物、烟灰等？C 烟缸是否清洗？D 橱柜内的物品、奖杯等是否摆置整齐？E 墙上的日历，时钟是否正确？F 垃圾是否已清倒？G 照明、空调、桌、椅是否有损坏待修者？其他如进门口的服务周围、卫生间等特定公共场所也相同。主管不但需每日检查，依表检查外，也应要求负责该区的工作同事，依程序整理、清扫，才不会有所漏失。5. 10. 4整理整顿由总务单位推动， 全员参与的活动， 其内容包括： 工作的规律化、 用品工具摆置的固定化、环境的整洁化。每一个同事应养成规律的、科学的工作习惯，形成整齐、清洁的工作环境。5. 10. 4. I 整理就是将工作场所内杂乱无章的部分，加以收拾、分类、废弃等动作。例如桌

274、面、桌底、抽屉、橱柜这是个人部分，储藏室、会议室、档案室、洗手间、饮水问、影印室、仓库等公用部分，都是经常堆积东西的地方，都应逐一收拾、清理，把不需要的、过时的、作废的、破损的资料、档案、书籍、杂志、手册、物品文具等清理出来，该丢弃、变卖、撕毁（ 碎纸机） 的都加以处理，使空间空出来，把需要的、完好的、常用的、不常J 的一一给予分类。5. 10. 4. 2 整顿把空间重新分配，并予以系统化、规律化、固定化。例如办公室空间摆置规定：A电话放置桌面的左前方。正前方则为桌历及印台，左中前方得放置茶杯，主管级右前方得放置公文筐。B下班后桌面应清理干净，除上项物品外，均不得留置于桌面。C玻璃垫下，左方放

275、公司内部电话分机一览表，右方放置个人的年度或月份T作计划进度表。其他资料、私人照片等都不得放入D文具等应放在抽屉内，不得以笔筒或回纹针盒等留置桌面，常用文卷、档案（ 个人用） ,应放在办公桌抽屉内，不常用的文卷、资料，可放在档案柜，分类放置整齐，并加标签注明档案名称以方便寻找。E废纸筒应置于桌下，除丢弃废纸外，不得放置其他垃圾。非纸类废弃物，应于洗手间或饮水间放置大型垃圾筒供员工丢弃垃圾。F大衣、外套、雨衣、雨伞等物品，应由总务单位安排空间放置，不得随处挂放。G钱柜、长形矮柜上，不得任意放置物品、摆饰、纸箱等，有碍观瞻。H尚未使用的空白表单、电脑报表纸等，应分类放置柜内，个人电脑下班或不使用时

276、，应以防尘套盖，磁片应放置在抽屉里，注明档号、分类以磁片盒存放。I办公室内桌、椅、柜、盆景等的摆设如欲变动时，应通过总务单位，共同研究、整体规划。不得由个人或某一单位私自移动。J个人的钥匙由个人自行保管，主管及总务单位应有留存备分，总务单位应有公司所有门、窒、柜、办公桌的钥匙，并编号安全存放，存放锁匙之箱柜，其管理办法另订。5. 10. 4. 3 清扫整理是针对乱，而清扫是在清除脏。工作环境中的水沟、垃圾区、厨房和厕所周遭等都是容易藏污纳垢之处，位于郊区的工厂，更应特别重视。5. 10. 4. 4 清洁A 维持整理、整顿、清扫后的成果，并持续不断。B 寻找脏、乱的原因，根据脏乱的来源，减少脏乱

277、的产生。5. 10. 4. 5养成习惯整理整顿最后的日的是要同事养成良好的工作和生活习惯，有 好的习惯，自然不会制造脏乱。1=具、文具、档案、资料用完后就回归定位，不要乱丢废弃物，开完会议随手把纸杯带走，把椅子归定位，印错作废的影印纸放置固定纸箱内，可供总务单位再利用。推行整理整顿运动，总务单位应拟定办法、规定，并附奖惩或竞赛来激励员工。六、连锁事业开店作业管理在开店的符项筹备内容确立之后，为求整个作业的有效推动，则必须依据备内容重点，以定先后缓急而利于业务的进行。6. 1 开店筹备进度的排定6. 1. 1筹备项H的内容重点6. 1. 1. 1经营方针设定首先必须考虑的重点为：A 公司定位，例

278、如是届于什么类型的连锁店或专门店等。B 顾客对象设定，是针对什么年龄层、收入层或属性等。C 商圈范围，以门店为中心约多少距离为半径或是车程的时间要多久等。D 竞争概况，对于同业、同地域的竞争情况。E 商品类，以哪些商品为内容加以组成。F 今后扩建或发展计划的动向及可能性。G 商品展示陈列方式，足采用开放式或封闭式陈列。6. 1. 1. 2 经营全盘计划及体系A 长期计划概要的设定。B 中期计划概要的设定。C年间预算体系的检讨与确立。D 其他计划体系（ 如资金计划、技术合作计划等）6. 1. 1. 3 政府机构部份A 门店使用执照核备申请.B 水电通讯的申请。c 街道办事处、居委会、公安消防的联

279、系。6. 1. 1. 4 门店装潢部份应考虑T 程方面的配合与施工的可能性。A 租店签约：尽量提早签约，确定交屋日期。B 面积丈量：事先取得同意，精准洲量。C 门店设计改良：绘制草图。D 估价发包：广告物、地面、水电、壁面、厨房、服务柜（ 吧） 台、桌倚、营业设备、空调、音响。E 验收：逐项试用及验收。6. 1. 1. 5 门店管理部份A 门店行路线平面图制作。B 各种设备、厨房、桌椅、广告物、怀语的放置。C 各区位检查和标示。D 服务行动路线调整6. 1. 1. 6 商品策略A 国内商品的调查与资料收集。B 顾客层，重点掌握。C 重点部门、次要部门的检讨与决定。D 进口商品与国产商品构成的概

280、况。E 自营商品与专柜商品的组成比例及构成内容。H 厂商业者的接洽、检讨、决定。6. 1. 1. 7 营运体系及组织系统。A 管理体系及营业活动方向的决定。B 组织系统的检讨、决定，部门别工作职掌及制度化的建立。C 管理目标的确立（ 预算实绩管理） 。6. 1. 1. 8 商品采购A 应考虑时间性与货源的配合性。B 自制商品或自行开发品牌商品的对策，有关业务的交涉、检讨、决定C 进口商品以何种方式购人（ 如自行采购或委托贸易商） 。D 国产商品以何种方式购入。E 购人数量、时期、追加等方向的决定。F 商品的选择、决定、进行采购及保管等作业6. 1. 1. 9 商品管理、营业管理体系化A 商品购

281、入至销售的管理方法：如购入方法、质量检测、库存管理、登帐、销售统计、定价、降价、商品分析、盘点等各方面的体系化。B 传票作业系统的建立。6. 1. 1. 10销售计划A 年间计划概要及年间区分（ 依季节划分） 。B 每月（ 周） 营业计戈I（ 依商品类别划分） 的决定。C 预算制度的反应。6. 1. 1. 11采购计划A 应与销售计划充分配合。B 购入商品的时期、品质，数量的把握。C 进货方向的确立与厂商的配合。D 采购金额的决定及预算制度的反应。6. 1. 1. 1 2 促销活动策划配合开幕促销活动的展开A 促销广告案的规划和核准。B 广告物的制作（ 海报、传单、POP、卖场饰物旗帜、邀请函

282、） 。C 赠品汀购进货。D 广告媒体的执行。E 广告预算的决定及预算制度的反应。F 广告策略运用的检讨，决定（ 包括广告代理商的选定、媒体种类的选定） 。G 各时期广告表现及运用的重点，以系列化推出。6. 1. 1. 1 3 开业和公关部份A 日期时间选定：配合地理风水及民间习俗。B 邀请贵宾和剪彩人的通知。C 剪彩和开幕的道具。D 祝贺物的摆设。E 开幕的预演和先前营业。F 开幕的安全措施。6. 1. 1. 14开店公关事项A 新闻传播界的说明会及宴请。B 同业的说明会及邀请。c 供应商的说明会及邀请。D 政府相关机构许可和邀请（ 主管单俺、公安消防、居、街委会） 。E 消费者团体。F 媒体

283、消息的发布。6. 1. 1. 15人员甄选训练作业应配合教育训练计划发任用时间的调配A 人事费用颅算的决定。B 职能别的人员构成、检讨、决定。c 应具备的经验及条件，人员的召募及任用。D 招聘人（ 广告、介绍） 和核汀。E 劳动计划、招工简章之准备及人事主管机关的核备。通知报到。G 职前训练（ 公司简介、远景、规定办法） 。H 客户接待礼仪训练。I 作业十专巧演练。J 开幕T 作分配和活动说叫。6. 1. 1. 16进度控制A 每一细顺列表。B 分配每一工作负责人和监督人。C 逐项控制作业进度。D 即时显示进度达成报告。E 差异时的补救。6. I. 1. 17短期预算的决定A 短期预算的决定（

284、 包括营业预算、经费预算等） 。B 开店筹备各有关费用的最后决定。6. 1. 1. 18开幕准备A 开幕和一切必要事项的检讨、决定、进行、工作分配（ 如展示、模拟销售、纪念品、广告、客户访问等。B 开幕当日的所有活动计划。C 总体逐项检讨。D 最后的清洁管理。E 人员讲话。6. 1. 1. 19其他类A 各项管理规则、办法及报告传票制度的建立。B 包装器材及员工制服等。C 其他行政工作上应行准备的事项。6. 1. 2 开店管理要项6. 1. 2. I 政府申请作业：有关公司名称、商标的登记、设立、请领执照、申请用电等。6. 1. 2. 2 大硬件规划执行：有关招牌、门店装潢、陈列架、附属道具等

285、的规划、设计、签约、施工等工作。6. 1. 2. 3 小硬件规划执行：有关店内的营业器具、办公设备的估价、签约、采购或订制。6. I. 2. 4 促销广告作业：A 开幕的促销案申请核准。B 赠品的备妥。C 海报的制妥张贴。D POP的制妥张贴E 促箱道具。F广告媒体的执行。6. 1. 2. 5 验收作业执行：请专业人员负责对大硬件、小硬件、水电等T 程做品质验收及位置验收（ 开幕, 周内） 。6. I. 2. 6 清理作业：装潢施工完毕后商品进店前，及开幕前一天，均应对门店店内外环境、桌椅、营业器具、商品物料、做全盘性的整理，清洁。6. 1. 2. 7 物料整理： 物料进店后的动作A 清点数量

286、品项、品名及检验品质。B 依物料的储区就位。6. I. 2. 8 水电规划执行：店内外所需的照明设备、线路、插座、开关、水管、冷气、空调配线等设施的规划、议价、施工安装等工作。6. 1. 2. 9 人员招聘：A 招聘广告（ 校园征人） 。B 甄选、核定。C 录用通知。D 报到。6. 1. 2. 10人员训练：各项职前训练的执行，促销活动说明，实地演练。6. 1. 2. 11整体控制：由部门主管针对前述项目，编 制 “ 开店进度总表” ，以为伞盘掌握，整体控制。6. 2 各部门应行展开的工作事项透过筹备工F 项目内的设定及时间进度的排定，为了适时地完成筹备业务，现以实际一卜. 必须展开的业务事项

287、，依各部门的T 作性质别加以说明。6. 2. 1 营业采购类6. 2. 1. 1 营业经营规划包括商品组成、营业构成比例、楼而规划及采购渠道的策定等，以作为商品战略、采购作业及楼面装潢设计的依据。6. 2. 1. 2 营业预算计划根据设定的楼别商品的内容及比例，JJ 口以模拟营 业额预算，以作为商品的采购及商品比例的作业基准。6. 2. 1. 3 商品采购配合所设定的营业预算，计算所欲采购的商品类别及安排进货的时间。6. 2. 1. 4 美 T 展示陈列作业有关海报、函件、DM、PO P等美工设计、楼面商晶的摆设、橱窗及展示区的陈列、营业场所的美化等，均是筹备所不容忽视的下作。6. 2. 1.

288、 5 宙传推广计划依据所拟定的营业方针，拟定开幕前，开幕间，开幕后的广告传策略运运用促销活动重点及各项广告媒体费用的计划等。诸如开幕前的市场调查及营销资料收集、住宅访可，开幕赠品、开幕引导活动、媒体安排与运用、展不促销括动等，均需依次加以推动。6 .2.1.6厂商征求及专柜条件设定依据定案的楼面规划及商晶组成，进行厂商的接洽与辩访，若是白营部分则号虑采购的商品内容及数值，如足专柜经营则考虑提供的营业空间及设柜条件的治商。6. 2 .1.7其他事项b 营 也采购具有相关业务，也必须随时加以联系，以利整体作业的推动。6. 2 .2 财务会计_6 2 2. 1 资金运用规划配台整个开店筹备业务， 对

289、于各项资资的运用要确宴地加以掌握， 诸如开办费、 内装费 工程施费、商品采购费等，均应千以规划。6. 2. 2. 2 商品管理业务请如存货训价基础的设定. 商品的盘点，货号系统的编制、商品检验基准的设立、存量管制体系队及开幕前品进货日程的排定等，都是商品管理上必须着手准备的事项.6. 2. 2.3会计账务管理举凡与会计作业和账务处理有关的事项，均应事前妥善的规划，诸如会训制度的拟定，发票的使用与管弹、账务处理作业同定贤产的分类及隆筹备期间有戈的会计账务整理等，都要建立一套管理制度。62. 2 4 现金出纳管理有关收银机的使用与管理. 现金与周转金管理， 信用卡销售业务、 付款日期的设定等业务,

290、均址应予准备的事项。6. 22. 5 其他事项举凡与会计、账务. 现金管理等有关的业务。应随时相关部门协调与配合，以推动业务的进行。6 .2. 3 人事教育类6 2 3 1 人员召募作业筹备期间， 公刮尚卡未正式营业， 因此对于人员报到的不同级别和时间， 均应事前作有效效安排. 一般召募的时间先后安排是主管级人员. 基层管理人员、 般职员、收银员及营业员等。6 2 3. 2 教育训练实施配合开店的实际需要，对于现场实习及模拟销售，也是员工教育切 练方面在业务执行展开上的主要工作。针对教育训练的对象，安排共同性与专业性的教育课程，并考虑人数的多少、训练的特性，进行场地. 时间及讲师的安排。623

291、. 3 人事管理制度自关从业人员的任免、考勤，升迁、考绩. 奖章、出差，服务等各项规定，均应加队考虑,以便人事管理作业能有一准则。6. 2 3. 4 员工福利措施对十员工的退休制度、伙食业务、三险措施等，也必须着于制定。6 2 3 5 其他事项诸如员工服务手册、敦青训练材料编印以及与人事管理具有相关性的业务，均婴全盘加以规划 。6 2 4总务行政娄62. 4 .1登记申请事项升幕所应登记申请的事项，如营业登记，电话申请专卖品的申请、公司商标登记等，都应事前加以办理，以配合开幕叫使用。6 2 4 2开业前行政物如包装用材料（ 包装纸， 包装袋、 纸盒） ， 标价用品（ 标器机、 吊卡、 标签纸等

292、） 报丧单据印刷. 员工制服承制以及开幕时使州的物。如（ 剪彩用具请柬印洒、洒会场地布置及准备等） ，举凡开幕胶所必须使用的物品会应加以准备。6 2 4 3工程发包与财产购置有关门店的内部装潢. 公共设施安生设，营业用品（ 模特台、橱柜、展 示 台 . 吊 架 、装饰出 陈列用具等） 、音响设备、电话设备事务用品（ 收银机印机，计算机、打卡机等） 、办公室设备与器材，以及营业有关的器材设备（ 如收银台包装台、检验台、服务台等）必须配合业务需要进行发包与采购。6 .2. 4. 4总务行政管理制度有关文书管理、财产管理安全防护组织等总务政管理的体系也要加以设定，而使各项行政业务得到推动，当以上所列

293、的工作内容足配合各个开店业务的要求，根据各项工作展开的业务内容，通过部门的工作性加加以划分，由于企业门店经营业态定种、规模条件等因素的不同，因此能针对一般性的问题加以叙述以提供参考，业者在实际推动筹备工作时. 可以考虑时间因素、经营条件 、公司体系等采用最恰当的组台方式，姓求部门别的工作划分与时间安排，才能达到最有效的运作。6. 3门店77业手册的编制在整个门店的筹备过程中， 为了让公司的所有工作 同仁能够更清楚的了解开业行动的细节，做到整个开业活动的顺利推展，可以进一步编制开业手册，就以一般门店针对开业前三个月所展开活动予以编成手册。手册内容包括开业前行动计划（ 行事及苫动内容说明） 、预售

294、活动计划开业日活动计划等项6. 3. I开业前行动计划 开业工作执工流水表距开幕天数 工作要项执行单位执行人日期备注901. 租点确定展店751. 市场调查展店6.3.2试营业活动计划63.2.1主旨: 为求开业圆满成功而举行.63.2.2活动时间表：601.营业执照申请行政602. 税务登记申请行政603. 商品品项确定商储451 . 契约签订期限展店452. 敲定经营规模营业453. 供应厂商询、议价采购454. 主管驻友店观摩培训1401.开办资金收集会计402. 经营计划书提出营业403. 人员数确定事业部404. 动线确定营业405. 商品品项确定商301.敲定开幕活动企划302.

295、开支预算敲定营业303. 营业额预估确定营业304. 设计蓝图展店305. 人员招募任用预定人事306. 来客客层（ 客源） 分析店长307. 消防合格申请行政308. 卫生许可申请行政303. 电话申请安装行政281.挑选营业器具， 熟练的确定议价采购282. 决定新店特色展店283. 报表印制发包行政284. 服装发包行政285. 人员训练课程安排培训1286. 开幕DM 印制发包行政251. 厂商发包展店252. 装潢. 水电施工展店253. 空调设备发包安装展店151. 人员报到人Ji-152. 职前训练培训1101.验收，精神鼓励培训171. 商品物料采购订货商品72. 商圈地点调查

296、店长时间活动项目12.:20 12:30从业人员打卡进入卖场12:30 12:45市场环境清洁工作及商品整理展示12:45 12:55举行会议及服装仪容检查12:55 13:00各就岗位准备预售13:00开始预售13:00 13:30贵宾参观13:30 14:30记者招待会14:30 19:30销售作业19:30 20:00打烂预告20:00预售结束， 打烂20:00 20:30进行结帐作业及清理卖场20:30 21:00卖场安全检查21:00公司清场63.2.3开幕日活动重点说明：A 主管巡视卖场， 卖场应于十时三十分前完成准备工作， 各就各位.B 开幕典礼（ 鸣炮、奏乐、剪彩） ， 各负责

297、部门均应事前做好准备工作.C其他各项作业均应依规定事项进行.D打烂后进行结帐作业时, 无论营业人员或收银人员均应将交易数及金额详细核对， 以求正确性.E卖场安全检查时要确保进行, 尤其注意灯火管制及消防安全设施的检查， 以防止以外事件发生。6. 3. 3 开幕如活动计划6. 3. 3. 1 日期：6 .3 3 2 开幕时间表：6 .3 3 3 开幕日活动重点说明：A 主管巡视卖场， 卖场应于十时三十分前完成准备工作， 各就各位.B 开幕典礼（ 鸣炮， 奏乐， 剪彩） ， 各负责部门均应事前做好准备工作.C 其他各形作业均应依据规定事项进行.6.3.4开店管理工具时间活动项目09:30 09:4

298、0从业人员打卡进入卖场09:40 10:00卖场环境清洁工作及商品整理展示10:00-10:20举行会议及服装仪容检查10:20 10:30各就岗位准备开幕10:30 10:55主管巡视10:55 11:00开幕前安排迎宾位置09:30 10:50后勤个部门分别进性开幕前的最后准备工作11:00开幕典礼， 鸣炮， 奏乐， 剪彩11:30 20 30开业销售21:50 22:00打炸预告22:00打洋22:00 22:30卖场进行结帐及清理22:30 23:00安全检查23:00清场开店管理表政府申请作业店开幕日期：年月3工作项次受 理所需证 所需时承办单位承办人交件日期应完成跟催实际完成单 位

299、件间日日期1.公司名称商标工商局2. 门店名称工商局3. 营业执照登记申请工商局4. 营业用电申请供电局5. 电话申请电信局6. 税务登记税务局7. 银行开户银行8. 卫生许可防疫站9. 劳动用工备案劳动局10. 特业许可工商局， 公安局11. 消防安全消防局跟单者：开店管理表 小硬件规划执行 店开幕日期： 年 月 日NO.工作项次受理单位所 需时间承办单位承办人 交件日期应 完 成H跟催 实际完成日期1海报架公布栏外包制作2各式说明牌指示牌制作3制服发包制作4收银机议价采购5包装袋议价采购6饮品杯议价采购7灭火器8照明器议价采购9音响议价采购10自动照明设备议价采购11保险箱议价采购12各项

300、办公用品文具采购13打卡钟14传真机15桌椅跟单者开店管理表水电规划执行店开幕日期：年 月 日N O . 工作项次受理所需时承办单承办人交件日应完成跟催实际完成单位间 位期 日 日期1水管发包装置2水龙头发包装置3插座发包装置4线路发包装置5自动警铃装置线路安装6开关7总开关电源8风管工程9冷气机10水塔11冷气冷却水马达12动力用电申请13照明设备14消防设备15电脑管线跟单者_ _ _ _ _ _ _ _ _开店管理表_ _ _ _ 清理作业 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _店开幕日期： 年 月 日项次 工作内容第 一 次 执行日执行人跟催实际完成日期第二次执行日跟催实际完成日期1店

301、外招牌2店外地板3店外柱面4店内地板5店内墙壁6各项厨房用品道具7海报架8各项设备9后场环境10营业前一日大清扫11总整理跟 单 者 _ _ _ _ _ _ _ _ _开店管理表 现场管理 店开幕日期： 年 月 日项工作受理单 所需时 承办单 承办人交件日 应完成日 跟实 际 完 成次位间位期期催日期1物料储区规划2物料目录完成3物料进店入库4调整配件餐具准备5发票收银纸卷6DM 书面资讯准备7海报, POP张贴挂跟单者开店管理表 促销广告作业店开幕日期： 年 月 日项次工作受 理单位所需时间承办串位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成日期1开店促销案申请2开店广告案申请3对外活动接洽4

302、广告内容设计5DM 发包印制6POP红布条发包印制7赠品点券招待券印制8媒体订购及宣传执行9书面资讯印制跟单者开店管理表 人员招聘作业店开幕日期： 年 月 日项次工作受理单位所需时间承办单位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成日期1用人申请案子申准2人事广告内容设计3订购媒体4媒体刊出5面试6录用核定7录用通知8报到9缴交有关资料10保证作业11训练课程12训练验收13分派作业跟单者开店管理表 店开幕日期： 年 月 日项次工作项目受理单位所需时l1 J承办皑位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成H期1公司简介2公司福利， 薪资制度3公司未来发展4公司规章5商品说明6卖场作业训练7销

303、售话术训练8开幕活动内容说明9物料进出程序训练10钱财管理训练11顾客应对训练12安全防盗训练13收银机操作训练14清洁, 卫生流程规定15验收进度， 公布日期16顾客消费习惯介绍17紧急情况疏散训练跟 单 者 _ _ _ _ _ _ _ _ _店店长开店公关执行表NO对象姓名日期时间执行者主要协调内容备注1街道办事处2公安局3消防局4居委会5市容大队6工商局7税务局8劳动局9防疫站10银行跟 单 者 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _距 开 幕天数工作要项执行单位执行人日期备注901. 租点确定展店751. 市场调查展店601.营业执照申请行政602. 税务登记申请行政603

304、. 商品品项确定商品451.契约签订期限展店452. 敲定经营规模营业453. 供应厂商询、议价采购454. 主管驻友店观摩培训1401.开办资金收集会计402. 经营计划书提出营业403. 人员数确定事业部404. 动线确定营业405. 商品品项确定商品301.敲定开幕活动企划302. 开支预算敲定营业303. 营业额预估确定营业304. 设计蓝图展店305. 人员招募任用预定人事306. 来客客层（ 客源） 分析店长307. 消防合格申请行政308. 卫生许可申请行政303. 电话申请安装行政28L挑选营业器具， 熟练的确定议价采购282. 决定新店特色展店283. 报表印制发包行政284

305、. 服装发包行政285. 人员训练课程安排培训1286. 开幕DM 印制发包行政251. 厂商发包展店252. 装潢. 水电施工展店253. 空调设备发包安装展店151. 人员报到人事152. 职前训练培训101.验收，精神鼓励培训71. 商品物料采购订货商品72. 商圈地点调查店长6.3.2试营业活动计划6.3.2.1主旨: 为求开业圆满成功而举行.6 .3 2 2 活动时间表：时间活动项目12.:20 12:30从业人员打卡进入卖场12:30 12:45市场环境清洁工作及商品整理展示12:45 12:55举行会议及服装仪容检查12:55 13:00各就岗位准备预售13:00开始预售13:0

306、0 13:30贵宾参观13:30 14:30记者招待会14:30 19:30销售作业19:30 20:00打烂预告20:00预售结束， 打洋20:00 20:30进行结帐作业及清理卖场20:30 21:00卖场安全检查21:00公司清场6 .3 2 3 开幕日活动重点说明：A主管巡视卖场， 卖场应于十时三十分前完成准备工作， 各就各位.B开幕典礼（ 鸣炮、奏乐、剪彩） ， 各负责部门均应事前做好准备工作.C其他各项作业均应依规定事项进行.D打烂后进行结帐作业时, 无论营业人员或收银人员均应将交易数及金额详细核对， 以求正确性.E卖场安全检查时要确保进行, 尤其注意灯火管制及消防安全设施的检查，

307、 以防止以外事件发生.6. 3. 3 开幕如活动计划6. 3. 3. 1 日期：63.3.2开幕时间表：时间活动项目09:30 09:40从业人员打卡进入卖场09:40 10:00卖场环境清洁工作及商品整理展示10:00 10:20举行会议及服装仪容检查10:20 10:30各就岗位准备开幕10:30 10:55主管巡视10:55 11:00开幕前安排迎宾位置09:30 10:50后勤个部门分别进性开幕前的最后准备工作11:00开幕典礼， 鸣炮， 奏乐， 剪彩11:30 20 30开业销售21:50 22:00打烂预告22:00打洋22:00 22:30卖场进行结帐及清理22:30 23:00

308、安全检查23:00清场633.3开幕日活动重点说明：A主管巡视卖场， 卖场应于十时三十分前完成准备工作， 各就各位.B开幕典礼（ 鸣炮， 奏乐， 剪彩） ， 各负责部门均应事前做好准备工作.C其他各形作业均应依据规定事项进行.6.3.4开店管理工具跟单者:开店管理表 政府申请作业 店开幕日期： 年 月 日工作项次受 理单 位所需证件所需时间承办单位承办人交件日期应完成日跟催实际完成日期1.公司名称商标工商局2. 门店名称工商局3. 营业执照登记申请工商局4. 营业用电申请供电局5. 电话申请电信局6. 税务登记税务局7. 银行开户银行8. 卫生许可防疫站9. 劳动用工备案劳动局10.特业许可工

309、商局， 公安局11. 消防安全消防局开店管理表 小硬件规划执行 店开幕日期： 年 月 日NO.工作项次受理单位所 需 时间承办单位承办人 交件日期应 完 成1 1跟催 实际完成日期1海报架公布栏外包制作2各式说明牌指示牌制作3制服发包制作4收银机议价采购5包装袋议价采购6饮品杯议价采购7灭火器8照明器议价采购9音响议价采购10自动照明设备议价采购11保险箱议价采购12各项办公用品文具采购13打尺钟14传真机15桌椅跟单者开店管理表 水电规划执行 店开幕日期： 年 月 日NO.工作项次一受理所需时间承办单位承办人 交件日期应 完 成H跟催 实际完成II期1水管发包装置2水龙头发包装置3插座发包装

310、置4线路发包装置5自动警铃装置线路安装6开关7总开关电源8风管工程9冷气机10水塔11冷气冷却水马达12动力用电申请13照明设备14消防设备15电脑管线跟单者开店管理表 清理作业 店开幕日期： 年 月 日项次 工作内容第 一 次 执行II执行人跟催实际完成H期第二次执行日跟催实际完成日期1店外招牌2店外地板3店外柱面4店内地板5店内墙壁6各项厨房用品道具7海报架8各项设备9后场环境10营业前一日大清扫11总整理跟单者开店管理表 现场管理 店开幕日期： 年 月 日项次工作受理单位所需时IH j承办单位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成日期1物料储区规划2物料目录完成3物料进店入库4调整配

311、件餐具准备5发票收银纸卷6DM 书面资讯准备7海报, POP张贴挂跟单者开店管理表 促销广告作业 店开幕日期 ： 年 月 日项次工作受 理单 . 位所需时间承办单位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成日期1开店促销案申请2开店广告案申请3对外活动接洽4广告内容设计5DM 发包印制6POP红布条发包印制7赠品点券招待券印制8媒体订购及宣传执行9书面资讯印制跟单者开店管理表 人员招聘作业店开幕日期 : 年 月 日项次工作受理单位所需时间承办甲位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成日期1用人申请案子申准2人事广告内容设计3订购媒体4媒体刊出5面试6录用核定7录用通知8报到9缴交有关资料1

312、0保证作业11训练课程12训练验收13分派作业跟单者开店管理表 店开幕日期： 年 月 日项次工作项目受理单位所需时间承办电位承办人交件日期应完成日期跟催实 际 完 成日期1公司简介2公司福利， 薪资制度3公司未来发展4公司规章5商品说明6卖场作业训练7销售话术训练8开幕活动内容说明9物料进出程序训练10钱财管理训练11顾客应对训练12安全防盗训练13收银机操作训练14清洁, 卫生流程规定15验收进度， 公布日期16顾客消费习惯介绍17紧急情况疏散训练跟单者七、营销管理市扬行销不只是花钱打广告、制 作D M、画画海报，市场行销是关于构思、货物和服务的设计，价促销和分销的规划与实过程，目的是创造能

313、实现个人和组织目标交换。它强调了市场行销的目的，强调了市场行销的思想性和计划性，以及执行过程的重要性。要成就卓越的市场营销。仅仅制定了优秀的战略与战术还不够还要了解差于产品分配与分销等方面的知识。但最重要的是，做市场行销工作的人员心思必须很细，也要甘愿付出很多时间，只有通过卓有成效的执行，并保证碍个细节，才能获得最后的成功。比如为客户制作的宣传手册，当市场工作人员制造完成后，有两个选择： 是直接变给印刷厂印刷。一是以客户的眼光再次详细地审查手册的设计与内容，并对每个细节做出修改两种选择，前者使工作人员可以立刻回家休息，后者则需要工作人员花费更多的时间和精力。而结果昵，从客户的反应来说，短时间内

314、可能不出明显成果，持之胜恒则必有收获，这就需要市场工作人员保持工作激情。激情对干市场营销工作人员来说，是职业生涯成功的条件，是走向优秀的法宝，这反应了两种工作态原，一是差不多就可以了， 是着能不能做的更好。两种工作态度结果，往律在韧始阶段差别不太，但随着时间发展，二者的差别就会越来越大，越来越叫明显，而且这种差距则足无可挽回的。可企业为适应消费的要求由内而外的具体展现，再错由促销与公式的包装来突显自己的特色，以吸引顾客的注意与消费，并借以选到提高业绩活络气氛，激励十气，提高形象，开拓市场，稳定顾客刺激消费的目标。7. 1 市场定位所谓市场定位是指在目标市场为产品找到与其它竞争产品相比，具有明确

315、独特而又恰当的位置。也就是说，市场定位要根据所选定目标市场上的竞争者产品所处的位置相企业自身条件，从各方面为企业和产品创造定的特色，塑造并树立一定的市场形象，以求在目标顾客心中形成特殊的偏爱。因此，市场定位的实质是要想办法找出本企业产品与其竞争对手产品之间差异这些差件应是消费者所需要的对他们来说足市要而又较少或没满足的，并使这些差异确效到达消费者。由于市场定位研究的是以怎样的姿态进入目标市场， 所以又叫产品定位。同时， 市场定位是要设法建立种竞争优势，降此，又叫竞争定位。市场定位是销售工作的第一步。市场定位在销售中有举足轻重的地位，它是产品销售的第一步，在如今的商业市场中，可以说，没有市场定位

316、，就没有市场。定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。 一定要给消费者一个你的产品突出于其他同类产品的理由。 也就是俗称的“ 卖点” ，要想抓住消费者，消费者也会提出“ 给我一个理由先。 ”一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位置，几乎可以决定这个产品的成败。市场与战场一样风云变幻，市场定位要根据市场的变化而变化，才能够立于不败之地。7. 2 促销连锁店的经营重视人气的汇集，尤其门店直接接触消费者，对消费需求的变化最为敏感，因此门店首当其冲最能感受到促销时代的来临，从单纯的降价与折扣，到挖空心思的创意型促销活动，无不使出

317、浑身解数，期盼提高人气、提高业绩、并且提高企业形象。促销的定义可分为狭义与广义两方面：品、 特卖展品、抽奖等各种促销诱因，狭义的促销,指运用包括降价折扣、赠刺激消费者增加购买的意愿，以达到销售的目的；广义的促销，则是除了狭义的促销活动外，还包括广告、人员销售与服务、门店陈列与展示，商品包装等所有能促使消费者提高购买意愿的手段与行为。由于促销活动的层面相当广泛， 公司内部企划单位必须以整合性的概念， 结合相关营销手段,才能有效达到促销预期的效益。换言之，在规划促销活动时，必须同时规划媒体宣传的运用、如何激励营业人员、门店展示的重点为何，以及商品供货作业等配合事项。因此以整合性的营俏策略而言，促销

318、乃运用各种营销手法，结合短期性及长期性策略目标，所进行一系列的营销努力，包括了促销活动及其他营销沟通工具的综合运用.7. 2. I促销的意义不论是产销或采销合的连锁经营，都是由总部的营销与管理支援系统，以及门店营运管理系统所构成，在整体经营策略 , 除了门店的定位与营业能力之外，连锁总部所塑造的企业形象,对于整体经营战斗力的影响，也是相当重要的。因此，连锁店经营的促销策略就不能纯粹的从单- 门店的角度思考，而必须以整体连锁企业运作为思考的重心，进行整合性的策略规划与拟定，如此资源的运用才能具有综效（ syhergY） , 而此种综效的产牛，才是所有连锁经营追求的经营的利益。促销的意义在整合各种

319、能提高业绩的营销手法，而连锁店以总部与门店为经营的主体，促销策略在连锁店经营中， 具有诱使消费者购买（ 拉式营销） 与激励营业人员销售士气（ 推式营销） 的双重意义；又由于门店具有商圈性，促销策略的运用，在地理区域上可以全域性展开，也可以依商幽需要而有区域性的不同策略作为。因此，连锁店经营的促销策略是具有相当大的弹性。7. 2. 2促销的目的连锁店天天接触的是最为直接的末端消费者，市场的竞争更为激烈，促销所负的责任更为重要。基本上，在连锁店经营活动中，促销的目的可分为提高营业额、促进商品回转、商圈耕耘及促进企业活力等四大方面.7. 2. 2. 1营业额来自客流量与客单价，而影响客流量与客单价的

320、因素相当多，基本上，消费者在决定是否进入门店或是否购买商品时，决策的模式相当复杂，有单纯理性型、单纯感性型、理性感性混合型，因此提高营业额应包括以下：A增加客流量消费者不上门，生意就没得作，所以来客为门店影响业绩最为重要的主因，促销可以造成人潮，吸引入店，增加购买的客数。B提高客单价如果客流量相对稳定，短期间无法大幅增加，或者顾客群过于集中，则促销的诱因可以促使消费者多购买一些商品或单价较高的商品，以提高客单价。c刺激游离顾客的购买游离顾客者进入门店，并未预想是否购物的计戈U ,因此经由促销可以刺激游离顾客形成购买行为。7. 2. 2. 2促进商品的回转商品是连锁店的命脉，良好的商品流通，会带

321、来良性循环，因为商品的新鲜，往往给予顾客对商店留下好印象，也会对连锁店企业总部带来口碑相传的免费广告，一般而言，促进商品的流通可从三方面着手：A 新商品上市的试用所 谓 “ 不怕货比货，就怕不识货” ，新商品的推出，必须有消费者试用，才能找出商品在消费者心目中的地位，快速地进入市场。所以除了以广告告知外，可以利用促销活动来鼓励消费者试用。有效地加速新产品进入市场的进程。因为消费者对产品还不了解，通过些必要的促销措施，可以刺激广大消费者对新产晶的兴趣和积极反应。B 加速滞销品的销售滞销品会造成消费者对于商品本身产生疑虑，长期之下也可能对于连锁店产生不良的影响，因此对于滞销品以促销来加速周转。C

322、库存的出清对于有时效性的商品，例如换季品、将逾期晶、节庆商品或旧型商品，促销可助其库存出清，以免造成资金积压或损失。7. 2. 3 促销的效能我们知道促销对营销的帮助是非常大的，但是它的效能必须依市场效果、品牌地位及战略目标而发挥，并且要与其他营销活动作良好的搭配，才能真正发挥威力。所以我们必须了解哪些事是促销能做到的，哪些是促销无法达成的。7. 2. 3. 1 促销可能做到的A 鼓励未购买者去试用或试购本品牌商品。B 可鼓励现有的购买者，多买一点本品牌商品。C 是通过最初的消费者的满意来带动未购买者的连续购买。D 可维护现在的购买者，继续购买本品牌。E 引起品牌的转换，带动关联产品的销售，垄

323、断其他品牌市场。F 对抗其他品牌的攻击，稳固己方市场，有效地挑战和击败竞争者。G 就是刺激成交，提高销售额。 。7. 2. 3. 2 促销不可能做到的A 不能创造对本品牌的长期忠实度。B 不能代替广告活动或补救不适当的广告表现。C 不能掩饰价格的缺点。D 不能补足流通上的缺点。E 不能补救业务员的能力不足。7. 2. 3. 3 促销的补充作用促销可以当作加强业务的一种支援活动，有了促销活动，门店的销售量会增加，商品的回转率提高，加盟店的进货意愿当然也会提高。连锁反应的结果，使公司业务员士气大振，对于送货服务的品质也提高r。另一方面，厂商也可以针对加盟店作促销活动，汀定进货奖励办法以增加的忠诚度

324、，而对于公司的业务员也应同时加强奖励办法，而使促销活动圆满成功，皆大欢喜。7. 2. 4 活动活动千奇百怪，促销创意的产生不断使得促销活动更为多样有趣，然而个有创意的促销活动仍必须具有一定绩效，才能成为有效的促销，因此，为了使促销有创意也有绩效，完整与周延的促销计划就成为相当重要的课题。7. 2. 4. 1 促销活动的理念7. 2. 4. 1. I 时效性A 任何活动，都应依其诉求对象的特性选择在最适当的季节、节H或重要时间段举办。B 依要求对象、活动内容、投人成本，可能收益等因素，来决定活动期间之长短。任何活动的举办方法，应力求新鲜，具独创性、吸引力强，如此才能有更大的诱因招来顾客，活动的效

325、果才能提高。B , 随时注意社会的脉动与趋势，掌握话题，运用事件营销的冲击力，提高活动效果的同时，也促进媒体报道冲击力。7. 2. 4. 1. 3 诚信性A 任何活动都必须本着“ 以诚信为原则” 。B 赠品、摸彩或抽奖既已答应赠叮，即应赠出。C 与社会公益相结合，有助提高企业形象。D 必须有公证单位或公证人员在场公证时，即应聘请。7. 2. 4. 1. 4 有效性任何活动都必须在成本条件与经济规模两限制条件下创造出最大的绩效。活动的成本预算以其所增加毛利 成本为原则。公关活动所耗费的成本能够在公司所控制之下，其有形无形利弊，能做整体性的考量。B 经济规模新连锁系统低于10家时， 成本高的活动较

326、少举办，全区域性的活动也不宜。当连锁店分布区域密集，且家数达经济规模时，则适合以较多费用来举办大型活动， 7. 2. 4. 2 活动的种类虽然活动的种类很多， 分类的方式不 定相同， 但是我们可以把较为企业接受的活动分为四大类,再把每类以其目标及施行方式分为小类如下：7. 2. 4. 2. 1 运动活动A 公开参观：电视、电台、转播、一般人参加比赛、主妇参加比赛、儿童参B 招待参观：国外招待、7. 2. 4. 2. 2 集会活动A 文化奖、奖学金（ 冠名） 、会议（ 招待参加） 。招待比赛。文化比赛、国际文化交流、文化大会（ 公开演讲） 、文B 促销目的：教室、消费文化教室、生活者大会、商品展

327、览会。7. 2. 4. 2. 3 音乐活动A 差额负担，冠名（ 经费大部分负担） 。B 招待（ 企业主办） 、招待（ 媒体主办） 、歌唱比赛、音乐比赛。7. 2. 4. 2. 4 美术活动A 国外美术展；印象派美术展；现代书、美术展。美术讲座，书法讲座。B 个人展；团体展、Arts比赛展： Photo比赛展；Desigil比赛展；工艺品比赛展；书法比赛展。7. 2. 4. 3 活动的利用每一种活动都各有其特色及效果，因此利用到活动的时候，企业应 该考虑到这些特色及效果，是否适合公司的理念及目标，下面简单列举各种活动的特色和适合做活动的企业。7. 2. 4. 3. 1 运动活动A 活动特色：健康

328、感、动感、前进感。B 适合企业：车类、饮料、家电、钟表、休闲用品（ 运动用品，照明机等） 。7. 2. 4. 3. 2 集会活动A 活动特色：文化感、理性、社会关心。B 适合企业：食品、事务机器、高科技商品、服务业。7. 2. 4. 3. 3 音乐活动A 活动特色：感性、品质感、国际感。B 适合企业：音乐、服饰类、饮料、装饰品、化妆品。7. 2. 4. 3. 4 美术活动A 活动特色：文化感、感性、信赖感、品质感。B 适合企业：百货公司、报社、出版丰十、电视公司、电脑、金融机构。7. 2. 4. 4 活动的范围7. 2. 4. 4. 1 全区性活动适合全区每一间门店同时举办的活动。7. 2.

329、4. 4. 2 地区性活动：只适合某些地区，例如为门店开幕促销与小周年庆而举办的活动。7. 2. 5 促销7. 2. 5. 1 促销的分类与方法促销的日的有不同的层面， 但基本上仍以业绩为中心；在连锁店的特质中，不论是产销、采销或是加盟形态的差别，都可以把商品的进、出作为流通的主体。I大 1此在连锁店的促销主体就 包 括 r：公司内部促销以及消费者促销。公司内部促销是以如何激发业绩目标达成的共识为宗旨，且经由业务流程的管理来确保业绩的达成，I 大 1 此在相当多的连锁府企业规划业绩竞赛或奖励制度，以及业务管理的相关手册，都有以促进销售的经营目的而设计，并且落实在日常业务工作。流通促销则是以如何

330、促进加盟店销售为宗旨，尤其是自愿加盟的连锁形态，总部对于加盟店的控制权较少，可以各店竞赛、协助陈列、进货折扣及销售奖金等方式促进商品的销售。7. 2. 5. 2 促销广告的相互作用营销中最大的矛盾就是广告与促销的相反作用。 广告的目的原本是要养成消费者对品牌长期的忠实度，然而促销活动却是针对短期的营销效果。有时促销作得太过火，反而使消费者丧失对该品牌的信心，因为消费者总认为好的产品是不需要用强迫方式来推销。因此促销反而破坏了产品的品牌形象。广告和促销也有补充作用，例如，新商品上市时，广告与试用品的提供，可以产生非常好的互补作用与相乘效果。乂如：软片的广告与摄影比赛，不但有短期的促销效果，也可以

331、提高消费者的兴趣而引起他们对品牌的好感.相反作用补充作用特价特价会破坏品牌的品质印象。过多时会引起销费者的怀疑而降低品牌的忠实度。 要设法降低此相反作用，特价必须要利用特殊名目， 如节日、周年、销售突破100万件等几乎没有折价券会破坏品牌形象，尽量以特定对象及折价券本身的价值感来减少相反作用报纸或杂志上的折价券高对广告的注目率。邮送的折价券可附带商品信息。退 及 礼 券 款券是 一 种 减 价 方 式 要 减 少 相 反 作用. 需提高礼券的E1J刷水准，使具有高广励零售商进货。告加上退款券或礼券可以鼓赠品价值太低的赠品会引起消费者的反感，没有创意的赠品会增加品牌的不良印象。赠品应视为品牌性格

332、的部分来处理，以避免反作用。很难时，可以用赠品来当作差别化的以广告来诉求商品差别化工具抽奖可以创造立即的促销效果，但未获商活动，确实会提高消费者对商品品奖的广大消费者， 可能产生挫折感，而影响对品牌的偏好。厂告加上令人心动的抽奖的了解及兴趣。猜谜刮刮看对号码等立即性的gam e主要是求短期效果，对商品形象没能问答式的猜谜，可能增加对商品的了解比赛比赛因为要使用到智力，体力或技巧，不像抽奖只凭运气，令人有不劳而获的感觉。但是比赛只能限1丁特定对象，无法普及。比赛结果的发表，可以加强商品广告诉求（ 如命名比赛， 可迅速为品牌提高知名度并可增进对商品的了解） 。继 续 购 买 奖励忠实爱用者不必有奖

333、励办法也会继续购买。而一般大众比较喜欢立即报酬，囚此用此方式米维系品牌忠实度，不一定比广告有效。以广告来提高形象为目标时f 如航空公 司 的 Image广告） 可用此方法米帮助营销（ 如 飞 航 满 1 万公里可获得一张免费机票） 。加值包对新商品比较没有反效果，但在商品哀退期使用此方式，会让消费者有过时商品最后刺激的感觉。新商品上市，可配合广告来刺激购买欲。试用品及样品很少反作用，但因费用太高常会影响广告预算的编列，故散发时必须控制数量及对象。零售商进货。7.253促销企划上的留意点企划促销活动时，心须考虑以列几个要点：7.2.5.3.1 最好集中在一个主要的目标，目标不要太分散或模糊7.2

334、.53.2以 主要目标来考虑最有效的促销方式7.2.5.33评 价各种促销方式的效率时，必须同时考虑到此方式对广告活动与销售活动的关系。7.2.5.3.4 促销对象在明确7.2.5.3.5 以数字亚估计目标肪成本效果7.2.5.3.6 当为了短期作战，不得不使用具有对广告较大反作用的促销活动时，必须尽量利用创意去补救，（ 例如抽奖活动的奖品是文化活动的入场券，或担出创意性高的互相游戏。 ）7.2.5.4促销方式与目标的配合方式促销目标特价 折扣券退货券礼券赠品 奖励购买继续抽奖猜谜比赛加值包试用品样品 活动招待券介绍新商品 日商品开发新市场鼓励试用让试用者转为常用者鼓励购买大包装维系现有购买者

335、引起购买冲动鼓励大量购买鼓励再购买鼓励零售商增加陈列加强广告的阅读率加强品牌印象7. 2. 6 促销活动工具7. 2. 6. 1 分色折扣分色折扣， 就是针对不同颜色标签有着不同的折扣数。也就是利用各种颜色来表示不同折扣， y是区分商品。因为连锁经营大多是采用集合各家品牌，或是不同产品别总合而成。因此，不同商品其毛利结构也有不同。所以，如果只是单一折扣数过高，又让消费者没有感受。因此，对于不同商品以不同颜色来作折扣则可避免此一弊端。7. 2. 6. 2 七折八折是以商品类别作为折扣的分界点。换言之，根据不同的商品定出七折八扣或是更低的方式，也是折扣战的一种。7. 2. 6. 3 逐日折扣是依日

336、期别来设定折扣。其主要分类也是依商品别为主。通常为求震撼力，某些经营者会用于54321逐日折扣的方法，来作为吸引顾客的手段。 一般来说，逐日折扣的效力极大，对消费者极具吸引力。7. 2. 6. 4 降价除了折扣战略外，利 用 “ 超低价” ，“ 震撼价”等直接降价方式吸引消费者。然而由于一般牺牲的降价措施通常数量有限，因此连锁业者都会有限量供应的措施。而为了控制数量及点计数量，使用印花价方式，持印花者才有权购买的方式来做为控制用。另一方面，印化券可造成消费者珍惜的心理，而不会随意丢弃海报传单。然而，如果所谓大降价， 其价格下降幅度并不震撼或是消费者根本没有感受， 那么此价格战根本无法奏效。 换

337、言之,唯有有内涵的降价力才能真正吸引消费者。7. 2. 6. 5 组合式购买组合价则是另种价格战的方式。最常见的为速食连锁业者常推 :的经济餐或是套餐式的组合。此种套餐式的组合对于高峰时间来客数的聚集有着极大的效应。或者，当部分业者在产品同质性高的情况下，也常以组合餐特惠价的超值策略来抢食其他竞争者手中的大饼。当然为r推广某项新上市的商品，业者也可以用此组合价的方式，让消费者以较使宜的价格使用此商品，以此种方法来拉进消费者对新产品的接受度。7. 2. 6. 6 现金券利用直接折换现金的方式刺激消费者购物，在贪便宜的心理下，现金券对于购物意愿刺激最为直接。I大1为，对连锁业者来说，现金券就视同现

338、金。另 方面，现金券另一长处在于能迅速递送至大多数潜在顾客与既有顾客手中，再者，现金券也可协助增加既有顾客的购物量。因为在相同产品及比较利益之下，消费者会选择有优惠的折价促销业者。现金券除了针对所有商品都可折换的方式外，商品红利及现金红利则是此战术的衍生。当连锁业者都推广某项商品时，可针对特定商品标上红利XX元现金券，作为鼓励其下次购买抵用，增加顾客上门的次数。现金红利则是要提高客户单价折扣。其中主要作法在于购满XXX元，就送同现金XXX元的红利券，于下次消费抵用。7. 2. 6. 7 以旧换新通常当连锁业者推出新的产品时或要推广某一类型产品时，可采用以旧换新。所谓旧换新是指带旧品来买新产品，

339、则可折价一定金额。此种促销方式对于扩大消费层助益颇大。尤其可以吸收不同品牌的使用者，增加潜在顾客的购买力。而至于旧品的处理，则可在稍加整理后，运用公益营销的方式，转赠慈善机构。7. 2. 6. 8 一元万能指消费者以一元即可买到超值的商品。此项活动通常伴随着有门槛的设限。也就是说，并不是每位消费者都可参加此活动，而是必需消费满XXX元以上，才具资格。此举主要是利用此活动来提高成交客单价。而当进行一元万能时，可分为两种方式。第一种为了制造现场惊喜感与热络买气， 连锁业者会在店内特定地方放置各项超值赠品。 赠品可以门店本身的滞销品或是日用品。然后，再依先到后来次序抢换商品。另 种则是以一元购买一个

340、红包袋，袋内装有各项赠品的明细。视个人运气好坏看抽到商晶。通常红包袋内设计可为家电、折价券或赠品等。7. 2. 6. 9 每日一款及限时抢购每日一款是每天推出一项特卖商品作为促销期间的领路货。而限时抢购则是在固定期间内，店内某特定商品打折或降价，吸引当时在场顾客购买。一般来说，限时抢购最常见于超级市场，由于各类生鲜商品有其保存期限或是鲜度，一旦超过期限只有丢弃。因此，为避免损失，超市在每日下午大多有限时抢购方式，出清生鲜存货。另外，部份连锁业者也会利用限时抢购作法炒热冷门时段。也就是说，在低峰时间，运用限时抢购来聚汇人潮。7. 2. 6. 10来就送通常连锁业者为招揽来客数，于新店开幕、或是重

341、大节庆促销时，常常会用“ 来就送”的方式。凭广告传单、报纸、杂志卜的截角，兑换实用性的/ I、1商品。然而来店者不见得就是购买者。换言之，来就送具有广大的集客力，可是对于购买力的刺激较不直接是其较大的缺失.7.2 .6.11买就送其主要的意义在于刺激购买力。 所以，买就送对于单日营业额与成交额增加有极大的助益。因为在贪小便宜的心理下，上门的顾客往往为了得到赠品而掏出腰包。可是由于无论购买金额多少一律都有赠品。所以有些顾客会化整为零，分开购买次数，增加领受赠品的机率，或是连小金额的购买者都要送赠品，都会造成赠品费增加，因此连锁业者需加以控制与防范。7. 2. 6. 12满就送以不同购物门槛设限，

342、赠送各项超值赠品是门槛赠品的特点。 般来说，此方式不仅可提高客单价，且对于赠品数量的控制方便。连锁业者可针对不同的门槛设计不同的赠品力，对刺激单日营业额的助益颇佳。因此，通常赠品成本与设限金额的比值不超过3%上限为控制基准。可视各连锁经营业别毛利结构的不同而调整。至于赠品力，则要考虑其超值感。物以稀为贵或是百元商品免费送，都是赠品力的施力点。换言之，日用品由于到处都可见到定价，且单价不高，所以通常不考虑做为赠品。除非其具有非常的特殊的价值感或是单价极为昂贵可营造超值感。另外，配合节庆选用赠品则是另一重点。如母亲节赠品偏向女性化商品，而父亲节商品则以男性商品，此外，在于节庆赠品时，部分连锁业者也

343、会以商品+ 赠品两分礼表心意，或是将赠品定位为“ 为你准备另外一份超值礼”的促销手法，广为宣传。7. 2. 6. 13随货附送例如家电型门店可以买音乐送C D ,买电视送台灯等方式促销某特定商品。而部分服饰业者也会依服饰品牌或类型不同而有不同方式，如买西装送西裤或是买二条西裤再送一条等方式，推广特定商品群。此种随货附送的方式对于建立某类型商品或某品牌商品的知名度立意显著。而以快餐餐饮业来说，买大送大或外卖观念则是另一种随货附送的促销手法。通常买大送大会配合所谓外带超值卡。消费者只要先付不等的金额，购买某速食餐饮业者的外带超值卡，则每次持卡购买外带时，可享受买大送大的利益.7. 2. 6. 14

344、有价赠品运用这个方法时，赠品的魅力要足够。也就是说，消费者对此赠品的市价要有足够的认知度，如此，才能营造付费赠品的趟值感。在广告宣传上，此法多_ 半是用购物满X X X 元，原 价 XXX元的精美赠品只要X X 元。然而在选用付费赠晶时，此赠品最好不要与连锁企业本身贩售的商品力重叠，一方面避免过低价格影响到原有商品出售，二来怕混淆视听。其次，在选择赠品时，该项赠品中的领导品牌往往是最佳选择。1大 I 为，领导品牌常常是消费者耳熟能详，最有感受，如此可有价赠品的魅力。此外，别人没有唯我有，也是有价赠品的运用。尤其是以儿童为主要诉求的速食连锁 业者史常用此法来聚集人潮。7. 2. 6. 15集点送

345、赠品是另一种趣味式赠品促销法。业者可设计凡购物满X X 元即送集点券， 集满某特定字样，即可获赠特定赠品。 此法也可配合刮刮卡的方式进行， 增加趣味性。 此法除了购物客单价的助益外,消费者互动的参与性也是奥妙所在。因此，通常以青少年为主的连锁业，如速食业者常用此法。7. 2. 6. 16幸运大摸彩购物满X X X 元就可参加幸运大摸彩是常见的竞争方式。由于这样最常见于各连锁业者。因此，部分业者为提高参与率与得奖率，有时会强调“ 人人有奖” 大摸彩，以提高消费者参与的意愿与购买力。幸运大把抓是另一种变相的摸彩。其主要用意是将无形的兑换券改为实质的商品。增加现场趣味感。7. 2. 6. 17幸运大

346、爆破则广见于开幕促销运用。尤其是百货公司常用此法来招徒顾客，造成一炮而红的效果。举办幸运大爆破要有一个先决条件，那就是一定要有可以聚集人潮的广场。其作法在于连锁企业门口悬挂一个大气球，气球内装满各式的折价券、赠品兑换券、红利券，乃至于现金。等到特定时间及人潮汇集后，即让气球爆破，此时各式现金折价券满天飞，现场检拾的景象热闹非凡，不但可以营造气氛。 且对于人气的带动有所助益。 尤其气球爆破又具有戏剧效果，对参与者能留下良好印象，有助于形象力的提高。当然现场秩序的维持及安全防护是业者不可不慎。7. 2. 6, 18限时大搬家是在段期间内，聚集购物满XXx元消费者的摸彩券。然后，再抽出幸运消费者，连

347、锁企业高峰时 日J 内进行限时大搬家的活动。搬得愈多，得奖愈多。此方式对于卖场气氛的凝聚具有相当助益。7. 2. 6. 19联合不同的业者，互为盟友交换彼此干利益是结盟的重点，通常互为结盟者主要是不同业种客层问的交流、广告利益交换或是供应厂商品牌结合。例如运用供应厂商与连锁企业通路力结合的结盟广告，广见于各业界。除了实际商品贩售外，免费喝可乐，喝茶是不同 业者结合实例。其次透过渠道发送另 业者商品折价券也是结盟的良计。如服饰连锁业可透过速食业来发送购物折价券。然而此种方式要考虑控制力，因此，通常发送对方会有购物设限或是针对某一客群如老顺客等，以此设限方式来提高折价券的价值，以免沦为浮滥的景象。

348、再者如游乐区透过连锁企业发赠招待票也是良策。然而此种结盟策略首先以利益为考量。因为发动结盟策略的主动者，往往会投入相当的广告量。因此，被结盟对象所提供利益是否符合相对的广告投人，乃至于其是否愿意支援连锁企业的广告，是经营者不可轻忽。此外，竞争因素也不可忽略。最常见的是与厂商垂直结合的特卖会。连锁企业一定要确认厂商所提供各项优惠价只有家别无分号, 否则就会沦为替别人抬轿的窘象。也就是说，广告费是连锁业者在花，可是由于竞争者同样都享受优惠，结果顾客都到竞争者门店去购买。如此一来，对花钱打广告的连锁企业一点助益都没有。7. 3 消费者管理门店，是连锁企业版图的象征。而顾客则是企业力强盛与否的关键。失

349、去顾客支持的企业，是无法永久长存。然而，连锁企业的客户在那里呢？消费者管理就是要透过客户资讯管理系统运用，将连锁企业与顾客间的关系由“ 敌 人 ” 转换为 朋友 ，经由客户资讯管理系统运作，连锁企业得以准确透过各种可能与顾客发生接触层面,建立与顾客之间的友好性，取得与顾客之间的信任，进而培养客户的忠诚性与好感度。所以，利用客户资讯管理系统，开发顾客群、深耕老顾客、建构与客户关系是亲密关系的精华。7. 3. 系统架构图7. 3. 2 消费者管理目的7. 3. 2. 1建立好的企业形象。7. 3. 2. 2 拉近消费者的距离，建立双向沟通管道，掌握消费趋势。7. 3. 2. 3 提供消费资讯、生活

350、提案 等多元化服务，使消费生活丰富化，增加消费频率，并开展新客源。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _7. 3. 2. 4 掌握消费者动态顾客资料运用塑造新形象开拓空 海 佛 力 n Mi物 材7. 3. 2. 5 建立顾客坚实的向心力和忠诚度。7. 3. 3 消费者管理程序谁是你的亲密的关系者，定义老顾客是关系亲密化第一要务。无论是利用消费金额的限制，或是只要消费就具有资格，都是定义老顺客的方式。而购买时问、商品类别、客户、基本资料，如姓名、地址、电话、性别、出生年月日、职业，是建立资料时必需输入的参考资料。造名、排序、制机、追踪、惊喜、” 丰力户” 是客户资

351、讯管理的五大功能，也是关系亲密的五大要素。7. 3. 3. 1 建立名单谁是连锁企业的选民? 他在哪里? 透过客户资讯管理系统，经营者可直接列印基本客户资料，如姓名、地址、电话、性别、出生年月日等，供连锁企业作为邮寄DM用。换句话说，完整的客户名单可以让每一次促销都能切中红心，达到弹尢虚发的目的。尤其对各门店来说，掌握门店客户名单能让店长发挥电话营销功能，经由商品使用情况的访查，老顾客提前享受促销优惠利益乃至新商品资讯的提供，都是门店建立顾客情的方式。7. 3. 3. 2 寻找重点客户“ 谁是大人物? ”则 是 “ 排序”的精要。大人物的定义有四种，一是忠民，另一种是好顾客,第三是主力户，第四

352、是指大户。忠民是指对连锁企业忠贞不二，高忠诚性的顺客，此种客户在惯性消费下，对连锁企业忠心不二。 般来说，在都市化程度较低、讲究人情味的乡镇区域，此种忠诚性高的老顾客比例较高。其次，好顾客则是指配合度高、议价空间大的客户。通常他们比较要求便利性、时效性。因此，相较于其他类型的顾客，此种客户更容易，也较愿意成为连锁企业的常客。因此，连锁业者史应以售后服务追踪等电话访问方式，建立其对连锁企业的好感度与信任度。此外，大户也是连锁经营 业者不可轻忽。大户的定义在于采购数量大。一般来说，此类客户通常是指公一 J 行号。在同样的资源，人力与时间成木，谁能创造最大的业绩，谁就是最大的赢家前提一卜，公司行号客

353、户也是连锁业者不可轮忽的潜力市场。尤其如春节，中秋等相关节庆。不同的季节、节庆有不同的消费族群。如何掌握每一段消费高峰的主力户，是连锁企业开拓业绩的利器。所以，主力户就是指每一时节支掌业绩的支点。经由TOP英雄排行榜，经营者可解析谁是支撑业绩成长的主力客，哪些客户对毛利额贡献较大，又有哪些客户是特定商品的支持者。TOP英雄排行榜分析可以让连锁业者深入剖析客户消费习性，并得以一窥客户年龄层、职业别等属性分析，有助于连锁业者调整布局，取得先机。7. 3. 3. 3 创造机会多与顾客接触一次，就等于多一次成交的机率。因此要强调制造与顾客多一次的接触。换言之，制机着重于连锁企业主动出击，主动制造与顾客

354、接触的机会，因此，透过客户资讯系统，经营者可明确分辨某些顾客已购过哪些商品的类别、机型及价格还是缺什么可推介的商品。如此i来，配合商品扩展. 促销举办等名义，连锁业者可主动与顺客连系，提供顾客相关汛息，吸引消费者购买。7. 3. 3. 4 追踪透过客户名单分析连锁业者可以进一步的分析，看哪些顾客超过一段期限，如半年或一年没来购买，并辅以电话沟通。一方面可表达连锁企业的关怀，建立好感受的目的。另一方面，主动追踪可以增加游离老顾客回流率。有助于连锁企 业基石的巩固。7. 3. 3. 5 惊喜惊喜，如生日卡寄送、过节小礼的问候都是建立顾客情的妙方。惊喜强调的是出其不意，让顾客感受到连锁企业体帖的心意

355、，从而建立好感度。7. 3. 3. 6 客户关系亲密除_ r能强化顾客关系，巩固连锁企业的选民外，更可增益经营体质，建立企业的竞争优势。换句话讲，透过客户资料系统运件，能架构迁锁企业的防护罩。7. 3. 4 消费者管理7. 3. 4. 1 确立日标顾客群7. 3. 4. 1. 1一次交易达XXXX元以上的大宗顾客。7. 3. 4. 1. 2 忠诚度高之平时顾客，由积分券获得资料。7. 3. 4. 2顾客资料管理7. 3. 4. 2. I 顾客资料搜集A 凡于门店购物超过人民币xxx元以 卜者，山 f J 店或送货员请其填具顾客资料卡。B 企划单位负责搜集符行业（ 与本公司无竞争者） 前 100

356、大企业之资料，列入潜在顾客群，并填具（ 顾客资料卡） 。c 门店营运单位在所属门店中，依住宅区、商业区、办公区各选一代表店，并抽选该代表店的10名基本顾客，邀请当做商圈顾问团。D 运用各门店之积分券，获取平时长期来店之基本顾客，亦填具（ 顾客资料卡） 。E 各单位填具之顾客资料卡，统一于月底传回门店营运单位。7. 3. 4. 2. 2 顾客资料建档A 门店营运单位于次月第一周前，将各单位转回的（ 顾客资料卡） ，输入电脑存档。B 门店营运单位于每月1 0 日列印份各门店之顾客基本资料（ 第一次列印后，仅列印异动部份） ，送交各门店存档。7. 3. 4. 2. 3 顾客资料维护A 各原搜集资料单

357、位，若发觉顾客资料有异动时，填写（ 顾客异动卡） ，通知门店营运单位更新。B 顾客资料至少保持三年。7. 3. 4. 2. 4顾客资料运用A如商品目录、促 销D M ,凡公司发行新的商品目录或促销：DM时，随即寄送，并放置在门店供索阅。B对外发行刊物。C举办演讲座谈会，不定期和有公信力的单位合办演讲会、选择现实较热门之话题为主题。D慈善义卖活动：孤儿院爱心运动推广、其他社会重大待援助之单位。E举办各类社区活动，亲子园游会、运动比赛、益智活动、才艺比赛。F年节贺卡、生日卡。G商圈顾问团。H意见箱，在各门店设置顾客意见箱，接受顾客的建议。1日常生活资汛提供：以小卡片方式设计，放置在门店，供顾客索阅

358、、内容包含食、衣、住、行、生活形态、健康资讯、商品知识等。J会员制：凡一次购物满XXXX元以上之大宗顾客、赠送商品券一本。K诉愿电话，设立免费服务专线。L感谢卡，人宗顾客购买后一岗内，由门店店长寄送感谢卡。M电话访问，过年节或促销活动的，由门店冉以电话邀请建档之顾客来惠顾。7. 4商圈精耕连锁店的经营具有商圈地域性，为r巩固老顾客并开发新顾客，对于商幽立地必须采取商圈耕耘计划，辅以促销策略的运用，以保住顾客创造业绩。A对抗竞争店商圈内竞争店对于顾客经营的保卫战，已口趋白热化， 有时为了争取顾客经常购物，必要的促销成为一个很好的战略。B活络卖场气氛门店重视人气，卖场若有活络的气氛，代表人气旺盛，

359、顾客也比较愿意上门，有计划性的促销活动，除了可以提高业绩之外，也可活络卖场气氛，成为商圈内顾客乐于上门的门店。C促进企业活力企业活力是经营不可缺少的要素，有活力企业给消费者一种信赖感，给企业员一种发展的信心，连锁店直接接触末端顾客，更需要有活力的形象。D强化连锁企业的形象连锁店与单店最大的不同点，在于连锁店可塑造连锁企业的形象，使顾客对连锁分店有程度的认知，所以结合公关形象的促销活动，可以建立及强化连锁店的企业形象，提高知名度。E提高营业营业人员的工作琐碎而繁重，部份管理性工作日复日，难免会有1=作疲乏的现象，若再遇到业绩衰退，营业人员的压力积增，工作士气低落，容易失去斗志，Id 合促销的举办

360、，可以缩小营业重点找到工作重心，对于营业人员士气的振奋有相当大的助益。7. 4. 1 商圈耕耘方法可用的商圈耕耘方法包括：7. 4. 1. 1 商圈客户拜访建立主要商斟顾客情。换言之，连锁企业的门店必须尽量不扰邻。如何取商圈居民的认同，有助于口碑力的提高。例如可以给附近邻居特别的消费优惠，行公关推广之实。除此之外，公司行号及学校的联络与防问也是促进商机的良策。特别是与各社刚维持良好关系，也可建立居民情谊。或者社区活动的参与也是可用之法。7. 4. 1. 2 运用名人效应作用影响该商圈内居民的消费率.因一家门店只要经常有名人眷顾，必可借此制造口碑，打出名度以吸引更多的顺客h k 如许多关容业者常

361、队著名的影星为号召即是明例。7. 4. 1. 3 异种行业的合作促销利用与商圈内的且补门店，缔结盟友关系，共同促销，不仅可得到竞争者的信息，发挥商圈共荣的效果。而对消费者来说，更多的结盟关系表示其享有的利益愈多，相对地愈将趋之若鹫。其次,特约厂商的建立如特约门店等也是结盟的一种。连锁业者可针对区内大型工商业、医院或学校等员工提供特别优惠，也可提高来客数。7. 4. 1. 4 成立商圈顾问团。连锁业者可主动在商圈内找寻意见领袖，请其提出门店必须再改善的建议，以利后续生意顺畅。而且业者主动击的访问方式能让消费者留下良好印象，有利企业形象的提高。其次，顾问团般访谈方式可探测出商圈内顾客消费特性及战情

362、中心，了解竞争者动向， 以作为随时应战之用。再者，透过顾客团，连锁业者尚可知悉一些内幕消息，如商圈内人口的移入与移出变化、行政区的改变、重划区的开发、公共工程的进行等影响商圈的讯息，如此一来，连锁经营业者即可提早适应。7. 4. 2 商圈营销运作策略NO项目运作时机运作方式负责人员1电话营销1新店开幕前1 2 周2 促销期间3 平时客户开发每天空档时间2 . 每天电话访问2050通门店人员门店主管2团体客户的开发1新店开幕前1 2周 2 门店 业绩提振期开幕后1 3 月内1 团体客户的电访2团 体 客 户 的 拜 访 3每天老客户电话询问门店人员门店主管3关联店的缔结1新门店- 三个月内为密集

363、开发期2 每 1 一年检讨成果交换厩客资料2 联络寄发DM3交互张贴海报业务部门门店主管4异业的结合促销1定期年度性俏2 季节性促销1代异业发放目录、试 吃 产 品 2 与其它行业联合举办促销企划业务部门店人员5商圈内公益活动参与赞助1开店经营1,2周门店人员编制正常后配合商列内之区域爱心区域的环保活动 配 合 3 商圈内公益活动参与门店主管企划人员6敦絮睦邻开店前1 2 周 2 每年定期1针对商圈内府行政机关的拜访3 地方干部4 给予免费食品券门店主管7客户满意度调杳门店蓑驼2 3 月后2 每年定刿 举 办 不 定 期1给予精美赠品2 意见箱的成立门店人员企划人员7. 4. 3 高效能商圈营

364、销的作法7. 4. 3. 1 电话营销7. 4. 3. 1. 1 对象A 老顾客：曾来过木店之消费者，并曾留下资料者之电话拜访。B 潜在顾客：商圈内之公司、行号、可查询到电话的团体进行电话拜访，通常是总务或人事单位。7. 4. 3. 1. 2 非促销时间A 老顾客：您好，我是X X 店，我姓X, 上次您到过我们的店买的产品吃的习惯吗，您有没有认为我们需要改进的地方? 欢迎您常常来老顾客问起为何打电话来，则可说总是例行性的电话访问，目的希望老顾客不要忘记本公司。B 潜在客户：您好，我是X X 店，我姓X , 我们就在您公司旁边（ 或附近） 不知您知不知道。顾客回答不知道时：很抱歉，那是我们宣传不

365、够，我们是卖xxx（ 对产品做一重点叙述） ，如果您方便，您下班以前，我送一张产品目录价格表给您，方便您随时可以来店洽购。（ 老顾客回答不用时） 那我将产品目录价格表放在您公司的信箱内。顾客回答已知，但未曾来过时：很抱歉，我们宣传做得不够彻底，没有能够吸引到您来消费，我们是卖（ 同时回答即可）7. 4. 3. 1. 3 促销期间A 主动打电话给顾客以吸引他们前来消费，促销期间更要勤于联络，但以团体客户为对象。B 应对话语（ 先找到对象再进行） ：您好! 我们是X X 店，很抱歉打扰您分钟时间，我们公司举办X X 活动，有特别的价格优待，希望您能跟同事一起来或者可以打电话来订购，方便的话,我将D

366、M 放在信箱内，欢迎您跟您同事的光临。促销活动要扼要说明。7. 4. 3. 2 团体客户的开发7. 1. 3. 2. 1 对象A 针对商圈公司、行号、机关，并搜集他们的基本资料，包括正确名称、电话. 地址. 大约人数。B 针对二十人以上的公司7. 4. 3. 2. 2 作法A 以电话事先预约，并携带名片、DM。方式大抵同电话营销，但主要以见到面为原则，因这样才能加强彼此印象。B 见面拜访时：你好，我是X x店，我姓X（ 递卜名片） ，请问您贵姓，我们就开在，这是我们 的 D M ,请 您 参 考 下 ，欢迎贵公司以电话来购，有促销时，要强调促销内容。若有赠品则别忘记赠送，再次向对方致谢。7.

367、4. 3. 3 关联店的缔结7. 4. 3. 3. 1关联店的业种选择依据A 客层与本连锁有互补作用之功能者。B 消费频率高之业种。C 主力客户为公司目标客层。7. 4. 3. 3. 2 缔结关联店的资格条件A 业种依上述范围。B 各门店商圈范围一公里内的业者。C 以连锁业者为优先考虑。D 个别业者则以形象较佳，且成立较久者为主。E 业绩在商圈内为同业态中排名1、2 名者。F 经营财务状况良好者。7. 4. 3. 3. 3 关联店的运作要领A 区主管搜集商圈内适合当做关联店的候补名单。B 依照行业互补性程度及该店来客频度多少排定优先顺序。C 由门店依照顺序，排定拜访日程表，并事先以电话或口头与

368、对方或店长，约定时间前往拜访。D 携带DM、名片，或折价券、点券，依约拜访。E 说明成立关联店的原因、合作方式、及征求对方的意见。F 门店单位将有合作意愿之候补关联店推荐表填妥送回总公司。G 核准后由营业主管通知店长。H 门店通知关联店准备签合同，并敛送空白契约书。I 合作内容需经由法务单位制作规格化。J 依约定日期进行签合1百= 1 ,业务部主管代表公司参加。K 业务部卡管于签合同后须至关联店拜访，以建立彼此双方合作友谊，并给予对方受重视的感觉。L 店长或区主管，则每月拜访一次。M 我方采取主动，依当初合作的条什，请关联店配合支援。N 关联店若有活动，也可请求我方支援，例如：关联店的促销活动

369、，我方也可以参与联合活动，以关联店名义，而非连锁店名义参与。7. 4. 3. 3. 4 关联店审核程序A 关联店的推荐南区主管负责。B 初审由门店单位负责。C 复审由连锁事业总部负责。7. 4. 3. 3. 5 关联店的合作方式A 基本顾客资料交换（ 双方须提出近似数量之顾客资料） 。B DM相互寄放或联合寄发DM（ 若采联合寄发，费用以份数比例负担） 。C 区域性联合促锁活动。D 共同举办社区休闲、公益活动，提高企业形象。7. 4. 3. 4 异业结合促销7. 4. 3. 4. 1 对象A 供应商。B 与本业互补的相关行业。7 . 4. 3. 4. 2 运作作法A 代供应商发放目录或试用品。

370、B 丁本公司连锁门店举行试吃（ 试用） 活动。C 配合其它行业联合举办促销。7. 4. 3. 4. 3 执行单位A 由总部企划单位与有意配合厂商洽谈。B 由门店主管督导执行。7. 4. 3. 5 商圈公益活动的参与赞助7. 4. 3. 5. 1商圈内公益活动的参与7. 4. 3. 5. 2 执行作业A 由总部企划单位企划。B 南门店主管提出申请经总部核淮后实施。7. 4. 3. 5. 3 提列各单店年度预算，原则, 卜为年营业额2 3%。7. 4. 3. 6 敦亲睦邻7. 4. 3. 6. 1作业时机A 开店前1 2 用。B 每年定期的访谈，时机为大促销前、旺季前。7. 4. 3. 6. 2

371、对象A 房东、邻居。B 商圈内的商委、居委。C 商圈内的政府行政机关、税务单位，消防队。7. 4. 3. 6. 3 作法A 优惠抵用券。B 特别折扣券。C 会员卡、贵宾卡。7. 4. 3. 7 客户满意度调查7. 4. 3. 7. 1 时机A 开店后2 3 个月。B 每年定期举办。C 成立客户意见箱。7. 4. 3. 7. 2 作法A 凡配合之客户给予精美或特别赠品。B 份数为100份。C 期间约15 天。D 由门店主管指派人员执行。E 不定期的调查：于收银台放置意见调查表。F 赠品。7. 4. 3. 8 商圈知名度调查7. 4. 3. 8. 1 目的A 了解门店的商圈占有率。B 作为业绩日标

372、的参考。C 借由客户的意见r 解竞争的作法。7. 4. 3. 8. 2 时机A 门店营运后715日内。B 每年定期的调查。7. 4. 3. 8. 3 作法与执行单位A 由门1店主管随机调查商圈内100名客户。B 以电话访谈或亲访。C 应对话术。7. 5 活动企划提案细则7. 5. 1 促销计划的种类随着促销目的的不li： iJ，促销计划有下列不同的种类：7. 5. 1. 1 年度促销计划一般而高，连锁店企业为营造卖场的气氛与动感，应以年度为计划基准，规划年度促销计划时程，并且以下列为主要重点：7. 5. 1. 1. 1 与当年度的营销策略结合连锁店与消费者接触最为亲密，企业与消费者之间是有赖营

373、销沟通策略的展现，每年推出不同主题的营销策略，可以建立消费者对连锁店企业形象的认知更为肯定，因此年度促销计划结合营销策略，将可以使得企业形象更加强烈，消费者对企业好感度增加，同时结合营销策略也能使得资源运用更为集中，具有延续效益。例如某超市连锁店年度营销沟通策略主题为“ 社区生活伙伴” ，举办的促销活动以社区为主要目标群体，表现出对社区的关怀与共同生活的信念，因此举办“ 社区妈妈烹饪大赛”促销活动，以凝聚社区情感，并且增加社区消费者对本连锁店的好感度。7. 5. 1. 1. 2 考虑淡旺季业绩差距任何业态几乎都会有季节趋势的特性，对于业绩会有不同比率的变化，因此企业在年度经营计划应已考虑此特性

374、，当然促销活动的规划必须要考虑淡旺季的影响，淡季的促销活动除了会延缓业绩下降外，并可以尝斌以形象类促销活动，来增加企业形象的认知，旺季的促销活动因竞争较为激烈，通常以业绩达成为主要目标。7. 5. 1. 1. 3 节令特性的融合节令包括国定假日与非国定假日，国定假日型例如国庆日等，非国定假日例如情人节、母亲节、父亲节等，另外中国传统习俗节令也是不能忽视的，例如：中秋节、中元节、元宵节等。这些节令在消费行为上有不同的特征，因此结合节令的习俗特性与商品搭配，甚至开发出与节令联想的商品与促销话题，都可规划在年度营销计划。7. 5. 1. 1. 4 表达于年度促销行事历年度促销行事历是以年度营销计划为

375、策略始点，将整年度的促销活动，以行事历的方式表达，目的在使得企划单位、营业单位能以策略的观点充分掌握年度促销活动的重点，同时也能以整合性的营销策略规划促销活动。7. 5. 1. 2 主题式促销计划所谓主题式促销计划是指具有特定日的或是专案性促销计划，最常使用在门店开幕、周年庆、社会特定事件以及商圈活动。7. 5. 1. 2. 1 门店开幕门店开幕代表新通路点的开发以及服务地区的延伸，为连锁店业的一大要事，开幕期间能吸引多少顾客，会影响未来门店营运的业绩，因此通常门店开幕期间会搭配促销活动，以吸引人潮并且刺激购买欲望。门店的经营有赖顾客的维系，因而顾客资料相当重要，所以在开幕期间的促销活动就得在

376、此多费心思，不妨利用开幕促销留下顾客资料，作为未来商圈耕耘的基础。7. 5. 1. 2. 2 周年庆门店既然有开幕，当然也有周年纪念，因此周年庆的促销活动成为目前最常被炒作的话题。周年庆的促销活动有以企业为主体，也可以门店为主体，例如；甲、 乙、丙三门店联合庆周年，门 店 “ 百元有找”大回馈；创业十周年，门 店 “ 回馈乡 里”大放送。虽然周年庆年年都自，若是能多加一点创意，多用点心，仍然可以走出刻板的模式，创造出新鲜感的话题。7. 5. 1. 2. 3 社会特定事件连锁店除了贩卖商品外，就 另 种 层 面 而 言 ，也是资讯信息流通巾心，是 以 连 锁 店 对于社会发生的事件，必须时时保持

377、敏感度，半时与顺客接触时可当作闲聊话题，拉近彼此距离建立情感，遇某一事件发生时，也可以举办促销活动，一则表示企业关怀社会， 则刺激购买提高业绩。7. 5. 1. 2. 4 商圈活动零售店的经营具有区域性，商圈顺客的掌握为最根本之道，连锁店虽然拥有多 家店经营的规模利益，仍不能脱离商圈耕耘的基本动作，因此商圈活动必然成为未来区域经营的重点。由于每一商幽的特性不同， 商圈活动就必须迎合商圈顾客的特性而规划。 商圈活动以参与式的促销活动较佳，例如超市业者以“ 主妇拿手菜烹饪大赛” ，拉近门店与顾客距离，同时也收集店内贩卖组合菜的创意，一举数得。7. 5. 1. 3 弥补业绩缺口的促销计划业绩是企业维

378、持利润来源最主要的管道，也是代表企业在竞争下市场占有的态势，营业人员每日所为即是在确保业绩的达成，因此以月为单位，以周为单位或以日为单位，都应设立预警点，若发现到达预警点即以促销活动来弥补业绩的缺口，为能有效而准确地达到日的， 、r 日应建立“ 促销题库” ，遇有状况即能派卜 用场。至于预警点的设立标准，则会因各业态及企业特性而有差异，不妨以过去正常业绩趋势为参考值；某门店在当日下午八点累积业绩通常为该日业绩的60%。诸如此类， 以企业与业念特性，建立预警点的参考值，对业绩的达成有相当大的帮助。当然设立预警点不能一成不变，必须随时参酌每一个时点的符种因素，才能符合当时的效益。7. 5. 1.

379、4 对抗性促销计划经营本身是动态的，在市场的激烈竞争之下，营业单位随时要有接受挑战的准备，由于连锁店的蓬勃，竞争的加速化是可以预期的，消费者长期地笼罩在促销的诱惑，竞争对手的促销活动很可能使得我们的顾客流失，造成业绩的减少，必要情况下对抗性促俏活动因此产生，由于对抗性的促销活动通常较为紧急，可运用的时间较短，若能平日建立“ 促销题库” ，在面对应变时，将可以立即运用。7. 5. 2 促销方案计划经过上述阶段的策略思考之后，接下来便是拟定促销方案，促销方案的内容包括以下的项H ：7. 5. 2. 1 目标对象指针对那一群消费者举办的促销活动，以便拟定最适合的促销手法。7. 5. 2. 2 主题主

380、题的设定必须具有创意性、话题性，若能创造出口语或标语(Slogan),则可兼具广告效果。7. 5. 2. 3 诱因诱凶是指消费者获得的部份， 例如赠品、 折扣等，诱因的大小要同时考虑消费者的接受度，以及企业成本的负担。7. 5. 2. 4 参加条件参加条件是界定哪些消费者可以参加，以及如何参加此促销活动，例如：购买金额满300元可参加抽奖。7. 5. 2. 5 活动期间活动期间指促销期间的设定， 由于连锁店各行业不同， 可以依过去经验及消费行为特性,决定长短合适的活动期间。7. 5. 2. 6 媒体运用媒体的运用是指通过讯息传递的管道，将促销的讯息传达给消费者，由于讯息是否准确且即时的传达给消

381、费者， 对于促销期间的来客数会有相当的影响， 因此必须谨慎地评估及选择媒体。7. 5. 2. 7 研拟A 计划的拟定须以消费者的立场来着眼，与消费者的心理冈素、消费习性相结合，以生活形态为诉求重点。B 每年11 12月由营销企划人员配合年度营业目标及新产品研发计划。C 研拟下一年度2 月 次 年 1 月的（ 年度活动计划书） 。7. 5. 2. 8 修定年度活动计划书） 研讨，修正其内容、次数、费用预算后定案，以为新年度活动执行时的依据。7. 5. 3 活动考虑要素7. 5. 3. I 商圈特性A 人口结构：商圈内的住户家庭结构. 人口年龄分布分析。B 消费习性：商圈内的人口的支出状况，价格偏

382、好，流等偏好，消费心理分析C 经济能力：商圈内人口的职业、所得水准分析。D 生活习性：商圈内人口的作息时间、休闲方式的掌握。E 商圈内大型机关团体、公司行号的活动时间及人员分析。F 人潮特质：流动客户与固定客户的比例，办公、住宅、门店的比例。7. 5. 3. 2 季节时机A 节日：各种重要公共假期、日标明显的民俗节日？B 庆典：开幕纪念日、民俗节庆及重要节日。C 时事：时势中的热门话题、流行趋势、社会焦点事件的掌握、配合厂商广告推广期而办活动。D 同业活动的应变7. 5. 3. 3 竞争状况A 同业的服务：竞争对手的服务方式、推广方式。B 同业的价格：竞争对手的售价、订价策略。C 同业的活动：

383、竞争对手所举办的各项活动之分析掌握。D 同业的客户：竞争对手的顾客特性、心理分析、来客数分析。E 同业的优缺点：竞争对手的优缺点、业绩分析。7. 5. 3. 4 业绩目标A 年度业绩：依全肝= 度的总业绩目标来决定活动次数和内容。B 每月业绩：依各月的业绩日标来决定是否举办活动。7. 5. 3. 5 商品力A 特殊商品：若有新的商品绢合或特别销售服务方式，则可考虑配合活动。B 新品上市；若有新产品上市，则可考虑办活动进行推广。7. 5. 4 企划案提出7. 5. 1. 1 时机每一项活动应于执行前40 60天提出详细活动企划案，以利研讨，做充分准备。7. 5. 4. 2 预估目标商品日标、来客

384、目标、业绩日标、毛利日标。7. 5. 4. 3 内容A 活动名称：取一个好念好记和活动内容吻合又具发引力、震撼力的活动总名称。B 活动日的：使消费者能知道木连锁店的服务特色、提高业绩、增加来客数、扩人客层定位、提高连锁店在产业界的知名度。C 对象：依主要目标顾客的特征，依年龄层区分，依行业别区分。D 商品：活动期间内推广的重点商品为何？E 地区：所有店址的商圈、个别店举行。F 活动日期：迄今期间、日期、活动日期、选定理由、活动日期长短的理由。G 收益目标：业绩目标、来客数目标、客单价目标、无形利益目标。H 活动内容：将活动的执行方式，注意细节明述。？【 工作分派、外围支援、进度控制：将活动从规

385、划、联络谈判、洽商、执行等各项工作列入明细表，分派由专人负责，并对时间、进度品质详加控制。J宣传方式：活动所使用的宣传方式，广告媒体为何、并详述其原因。K 预算控制：活动性质的费用原则上在总业绩之3 5%为宜、具广告宣传效果的活动费用原则上占总业绩之5 10%为宜、费用估算应详列出其明细，必要时应检附各类估价单.L 效益评估：有形利益：营业额增加、毛利额提高、来客数增加。无形利益：知名度、认知度提高。培养长期顾客。7. 5. 4. 4 申请活动案的申请程序依“费用核决权限”的规定办理。7. 5. 4. 5 核准A 经核准后的企划案始得执行。B 若企划案有经修正者，得按修正后的方案办理。7. 5

386、. 4. 6 工作分派演练说明A 活动执行前应将执行工作分派给现场执行人员。B 各项注意要点应向现场等有关执行人员详细说明， 或以说明书传达至每位现场人员及有关人员。C 必要时，得于活动执行前要求现场人员及有关人员事先演练，以求实际执行时熟练顺利。D 活动的工作分派及注意细节。7. 5. 4. 7 执行考核活动期间，店长及总部人员应随时检视各项工作执行上是否有偏差错误发现有错误应即予纠正。7. 5. 4. 8 事后检讨活动结束后。企划人员应提出总结报告。7. 6 促销计划的效果评估效果评估对任何一项作业方案部是非常重要的，然而促销计划内的评估作业经常被疏忽，其实一个有效的促销活动所带的效益，不

387、单单只是业绩的成长，尚且能 带来更多在经营上需要的资讯，例如顾客资料的汇集，新商品的试用率等各种效 益，应该善加整理分析与运用。7. 6. 1业绩的评估不可讳言地， 业 绩的变化是最为被企业所关心，儿乎所有的促销活动都会设定 业绩H标，因此业绩的达成与否为最优先被评估的部份，除了评估业绩之外，由于连锁店的经营颇重视利润的争取，因而业绩成长所创造的毛利是否能大于促销费 用，也受到相当的重视。换言之，从营业的角度而言，着重在业绩的达成率；从财务的角度而言，则在评估投入的促销费用是否创造更多的毛利。市场的营业虽然可由业绩表现来评估，业绩来源则是由旧顾客及新顾客同时带来的，若促销的日的存干某种特定顾客

388、或新顾客的业绩创造，则业绩的评估应分析其差异，才能真实， 解其目的是否达成，因此业绩的评估做成可因目的的不同而有下列分析细项7. 6. 1. 1在特定期间的业绩，例如：年节促销活动对该期间的业绩贡献。7. 6. 1. 2 针对特定目标顾客的 业绩，例如：2 0 岁至30岁之上班女性对于A 商品的业绩占比。7. 6. 1. 3 特定区域的业绩，例如：长宁门店的顾客里，静安地区顾客占比。7. 6. 1. 4 特定商品的业绩，例如：A 商品的业绩占比。7. 6. 2 顾客调查顾客是促销活动的主题，促销活动结束后顾客对连锁店的满意度，为日后是否会再次上门的主因，因此对促销活动的评估就不能忽略此一部份。

389、促销活动的结果来自顺客知道有促销活动及1大 1促销诱冈而购买商品：换言之， r 解促销讯息如何传递给消费者，以及促销活动是否改变新消费者的购买组合，是本项对顾客调查所欲得到的答案，是以对顾客调查应包括下列：7. 6. 2. 1购买动机的调查了解顾客购买，到甲店来买A 商晶的原因为何? 是本来就计划要来甲店且买A商品，或是因促销活动改变购买计划而买A 商品，如此分析才能真实表达出促销活动的效益，I 百 j 时也能作为营销策略拟定的参考。7. 6. 2. 2 对促销活动的评价消费者参与促销活动，自然会对促销活动产生反感，此种评价的结果会影响对途锁店的印象,因此运用调查方式r解顾客的评价，包括对于活

390、动内容、活动办法、广告、诱因等的理解度与接受度，同时也可以了解其对连锁店的整体印象，由于来自顾客的声音，自然更具有参考价值。顾客调查在实务运用上，宜配合活动进行中调查，例如参加促销活动时填写简易问卷，可立即反应成效，必要时可以即时休整策略及实施方法，同时也能节省时间与成本，若是年度大型的促销活动，也可以考虑在促销后进行调查，惟较费时且成本较高。7.6.3促销执行的评估除了了解业绩与顾客等外部项目的成效外，对于促销活动执行作业也应列为评估项目。评估是指促销活动之后，对活动的效果和投资汇报率进行分析，并提出改进意见的过程。促销执行评估包括公司内部的作业及厂商的配合，例如供货、赠品、制作物、媒体等配

391、合作业是否都依照计划顺利执行，应变措施有否须改进之处。总而言之，即是对于执行作业的品项加以评估做成，以促进未来促销计划执行的熟练度。促销活动在计划之初，即已设定促销目标与衡量指标，因此促销计划的评估与检讨，仍以原设定目标为评估基准，再参酌上述的三大项目，如此方能真正评出促销成效，并作为下次促销计划的参与。7 .7促销费用的编列与负担原则7.7.1 促销费用的编列促销预算的编列通常有以卜的方式：7.7.1.1 营业额百分比法最为常用且最简单的方式， 是依据连锁店企业的年营业额之一定百分比， 作为年度促销总预算,一般而言，百分比为年营业额的3 5%。此方法最大的优点为方便简单，但是未能考虑个别促销

392、案的实际需求。由于连锁店的业态与营业额差异很大，故在选择百分比率时，必定有所差异，因此百分比率的选定，除了参酌业态的般标准外，也要考量本公司的资源及特性。7.7.1.2 个案累积法也即在年度各促销活动规划后，将个别促销案所需预算加总，即为年度促销总预算，此方式考虑到个别促销方案所需经费， 较能实际反应出需求， 但是容易造成费用预算太高，影响利润收益。为防止预算过度浮滥，可以订定业绩与促销费用的对照表，例如：A 级店开幕促俏费用最高额度为 100万，B 级店为80万，C 级店为60万 ,同时再订出A、B、C 级店的标准，如此找出业绩与费用的合理关系，便可以防止预算无理过高的现象。7.7.2促销费

393、用的负担原则连锁店的形态相当多，在促销费用的负担包括下列儿种：7.7.2.1 总部歹（J帐较常使用在自行生产的连锁店企业，其促销预算由总部的企划或促销单位统一编列与控管，并不分担至各分店。7.7.2.2 分店列帐如果连锁分店为个别的责任中心，其促销预算山总部编列，但是在促销费用发生时，则分担至各分店，如此个别衡量分店绩效。7 .7 2 3 厂商分担较常用于买卖型的连锁店（ 如：超市、便利门店） ，由供货厂商共同分担促销费用，当然连锁店也必须给予供货厂商某些合作利益，例如赠品或购物袋上印刷厂商名称、配合销售厂商的促销商品、特别陈列区、与厂商共同办促销活动等，都可以使供货厂商愿意分担促销费用。促销

394、的演变已从过去单纯的活动，转变为营销沟通的角色，换言之，摆脱过去纯粹为提高业绩而办促销的局限，促销是为了达成某种营销目标而拟定的策略，在执行过程种具有营销沟通的效益，同时也具有问题解决的目的。因为促销的最大功能除了可以解决某些特定问题之外，更可能做为与顾客沟通的方式之一。连锁店是经营“ 人”的事业，业绩的提高与市场的占有，需要与顾客建立长期关系，才能细水长流、源源不断。促销可以促进顾客对连锁店企业形象的好感，可以营造卖场活络气氛，使顾客乐于上门，可以适时提供诱因回馈顾客。总而言之，促销活动的举办，增进了与顾客沟通的机会，为长期客情关系铺路。因此，连锁店的营业活动，对于促销就不能等闲视之了。八.

395、 公共关系管理随着社会走向多元化，劳工、环保、消费者渐渐抬头，每一个企业不但要内对员工，外对顾客，且要面对社会大众。良好的公共关系已成为企业成功的关键。面对各种不同的个人和团体，如何加强、维护其关系，使成为企业的资源，并能善用这些资源，以协助企业的发展，是现代公共的重要课题。8 .1 公共关系是什么？公共关系是指“ 公共关系状态” ，即一个组织所处的社会关系状态和社会舆论状态。具体表现为社会公众对某个组织联系、了解、信赖和支持的程度。比如，在公众心目中的知名度是否高，美誉度怎么样，相互之间的关系是否亲密，是相互合作还是彼此对抗等等。公共关系是一种“ 活动” ，是一种“ 事 业 ” 公共关系活动

396、”是指一个组织为创造良好的社会关系环境、争取公众舆论支持的一种协调、沟通、传播活动，也就是以创造良好的公共关系状态为目的的一种信息沟通活动。凡是有组织、有计划、系统地、经常地开展公共活动，并形成一定规模的，就变成了公共关系事业。公共关系是指“ 公共关系实务” ，即作为组织管理职能的公共关系业务工作的总和，包括公关调查、公关咨询、公关宣传、公关交际、公关服务以及各种公关专题活动等等。公共关系是一种“ 观念” ，即组织的领导者为获得公共关系事业的成功而确立的一系列思想、战略或战术。是指贯穿在管理者日常经营管理实践中的一种基本的管理立场、管理宗旨和管理原则。公关公共活动分企业内沟通与企业外的公共关系

397、，不论公司内、外，都应有公共业务功能。公关公共活动是和企业有关公众及地区社会，它包括一般大众、消费者、顾客、交易对象及政府机关、股东、公司内有关人士与员工等在内。公关活动乃是希望公众对企业保持良好的企业形象所做的活动。公关活动除了配合说明资料、企业广告、报导及举办节目活动等直接活动外，还将企业消息、资讯、讯息传递给媒体，透过媒体广泛传送给一般大众及社会。为了把企业讯息传递给一般公众， 透过大众媒体将非常有效果， 不但公司公关部门接受媒体采访，且积极向媒体提供资讯也是最重要公关活动。当企业被要求发布新闻消息，对记者发表或召开记者招待会时，公司应尽量采取正确公开发布信息的态势。公共关系活动对象包括

398、政府机关、地方公共团体、学校、研究单位、慈善团体、福利团体等,还有各种财团、公众及团体。总务公共关系活动的另一面，也包括对这些对象的各种捐赠及赞助行为。8.1.1 公共关系的目的8.1.1.1 预警，事前对负面影响可向企业的内外因素提出警示。8.1.1.2 塑造企业形象，建立良好商誉。8.1.1.3 结合沟通社会大众， 促进与各种不同组织团体的沟通，以增进互相了解， 争取最大互利。8.1.1 .4 传播企业文化和理念。8.1.1.5 对社会的关怀与回馈。8.1.1.6 深谋远虑、未雨绸缪。8.1.1.7 持续正面良好的指明度。8.1.1.8 累积良好的社会关系，必要时发挥积极正面的影响力。8.

399、1.2公共 关系体制的订立及计划公关体制应当依照公司高层确定的战略决策， 根据具体的经营目标而制定，以完成有效的功能。确定公关体制的基本事项如卜：8 .1 2 1 高层 管理者须充分理解企业公共关系活动的重要性。8.1.2.2 决策者应经常与公关部门沟通，使该单位及早得知决策者的决策意向。8.1.2.3 公关单位要积极采取行动，想企业内外传送有关企业资讯、消息的姿态。8.1.2.4 有必要时须向员工迅速传达公司的经营方针、计划及现况。8.1.2.5 使员工理解公关活动工作并有参与意识。8.1.2.6 承办公关文宣的总务，要和其他部门保持密切联络，以确保协调。8.1.2.7 公关的单位须与媒体及

400、业界圈保持良好关系。8.1.2.8 须和同业其他公司及不同业别的公关部门保持联络。8.1.3公共关系的宣传企业为向社会公开企 业活动方针、内容、成果等状况，并获得理解，有下述儿种传递这些信息给予外部的方法，如透过新闻、电视、广播、杂志等媒体，广泛向社会提供资讯，此即为宣传。8.1.3.1 企业与媒体的接触A 接受媒体采访、提供资讯B 即使媒体没采访、提供资讯，进步令媒体刊载有关本公司消息乃极为重要。8.1.3.2 有关媒体刊载企业消息，可期望的效果A 借着向社会剖析公司的经营方针、动向及事业活动，得以公开经营的形象。B 提高公司在社会的知名度，易获得大众对公司的信赖与好感。C 透过征求人材效果

401、可有效确保优秀人才D 提高员工士气与对公司的荣誉感所以，平常对媒体的采访要求应尽量合作，协助媒体，有探访、面谈的心理准备，同时须正确收集、汇整公司内资讯，以便随时应付采访。另外，有时媒体会要求提供业界动向的资讯，故公司要恰当应对，积极向媒体提供报导素材与资讯。8.1.3.3 可做为宣传素材的公司内资讯为积极想媒体提供报导素材与资讯，公司应举办记者招待会、 新闻发表， 对记者发表工作简报、新技术、新产品的介绍会等。A 组织人事：象董事长、总经理等决策者的就任、退任，其他经营人事变动、组织改编、新公司设立、新投资事业、设置新办公处所、引进新人及人员录用计划。B 公司业绩、事业内容：年 度 （ 年中

402、）结算内容、新产品开发、技术合作、新产品发表、现有产品改良、开发新用途、变更价格、服务。C 活动、节目：新办公大楼启用，分店、分公司、工厂等落成典礼，发布董事长就任消息，有名人士、海外政要的来访、展示会、演讲会、讨论会、音乐会、画展、雕刻展、运 动 会 （ 不管有没有任何名称的比赛） 、奖学金及辅助研究的财团、基金的设立。D 社区活动：企业观摩会、公司设施的公开，运动、聚会的召开，员工的集体活动，赞助各种区活动及文化活动。8 .2公关活动有哪些？8.2.2媒体的应对8.2.1.1 建立发言制度公司内应当有发言人制度、对外发言便没有问题，但发言人应设置于总部内，遇到有关记者等欲通过私人关系采访企

403、业各部门经理，或采访其他部门的情形时，却需透过总务部门来进行。8.2.1.2 接到采访要求由宣传承办人员负责一切联络事项，并确认提出要求的媒体，其主题及采访记者，欲求见采访者，以及采访时间。其中确认采访主题与面谈者特别重要，如有需要可请对方事先以传真告知预备好的询问事项。8.2.1.3 制定主题资料的准备，有关公司提示主题的详细答案及业界动向等以及媒体可能关心的事项回答。8.2.1.4 采访当日即使受访者非发言人，承办人仍须出席采访地点，因为受访者会要求确认资讯内容，针对采访时无法说明的事项，事后须提供资料，且尽可能记录下访谈内容。8.2.1.5 新闻内容新闻发布可说是公司向媒体提供公司信息最

404、简便的方法。制作发布新闻有下述适用原则。A 以直接方式表现发表内容的标题。标题须切合报导内容，能简洁、扼要的传递内容。B 公司只陈述时间、地点、人物、进行事项及其动机、进行方法、结果等事实。至于不确定事项，及违反事实者则不写。C 开头即写结论、结果D 文章要简洁，并以专门性用语附说明。业界用语除一般用词外其他不用。E 牢记公司名称、承办人、承办部门、承办者姓名及电话号码，以应付发表事项时的询问。F 连同新闻发表文章添附照片（ 中型版四寸、黑白照片） ，假如决策者与发表内容有关，除了他的照片外，还要附加简历及其他资料。新闻内容发布须获得主管的认可， 发布的内容也得经过主管的同意，内容的造词造句相

405、当重要,不可写错。新闻发布时，把发布的文件带至记者会场上，或利用传真等方式。传到报社记者，即使不刻意准备召开记者招待会、演讲会，还是有人会对新闻内容提出询问，须派遭能应付自如的承办员，到会场应付突发状况。8.2.2记者招待会公司对外发表极重要事项时，决策者应出席，直接向记者发表公司大事，甚至紧急临时发表公司意见，而新闻性高的事项往往则成为记者会中所发表的堂要事项。发言人在召开时首要重视的是发表内容明确化，承办人员再根据发表内容招待记者、公司方面出席者、发表日期及地点。8.2.2.1 公司记者招待会实施计划的决定至少应在召开记者招待会前二周左右先联络有关记者。决定记者招待会的时间，应以召开H的的

406、发表内容与发表时期为优先，至于公司方面的出席者与地点的设定也要配合。8.2.2,2 记者招待会的地点A 公司内会议室B 饭店、会议室等而考虑出席记者方便，首先应尽量选择交通方便的地点会较为理想。如果已经决定记者招待会的时间、场所后，就要通知有关记者。接着决定公司方面出席者发表会的人员。出席者包括董事长、总经理、发言人共一名至三名。除非有特殊发表内容，否则人数不宜过多。8 2 2 .3 记者 会时须准备分发的资料有A 公司概要B 做为新闻发布内容的资料C 公司方面出席者的名单简介D 有关发表事项的照片E 主要发表者的简历及照片等8.2.2.4 记者会场必须与主办单位确认A 悬挂背景板B 公司方面

407、出席名牌及麦克风C 入座顺序D 记者席饮料E 询问者所用的麦克风等8.2.2.5 记者招待会当天程序A 所有成员在一小忖前集合B 确认服务台、新闻稿，最后确认会场内布置、名牌C 记者席序单，将需要分发摆放在记者席D 服务台人员在记者到达时，收取名片并将他带至座位（ 自由入座）E 公司方面出席者在三分钟前入席（ 有时在记者会开始前拍纪念照）F 企业宣传人员担任司仪。 司仪首先向光临记者会人员致谢， 而后依序介绍公司方面的出席者。待发表内容，如有需要再由发言人或承办人员做补充说明后进入质询问题。有关记者的询问，回答者应迅速、正确掌握询问内容，再做明确回答。绝对避免会措意、搪塞、推委及隐瞒事实。另外

408、，担任质疑应答的司仪，正是宣传人员展现能力的机会。8.2.2.6记者会结束后准备A 随时应付补充采访的准备B 把资料送给当天缺席的记者C 确认记录刊载的报导是否有误、有否遗漏公司意图D 向公司内有关单位报告招待会的记录内容与公司内关系另外， 当报导刊载于报纸后, 承办的宣传人员要把刊登的报纸附剪报呈阅有关报导文章中的部门。8.2.3公关的运用8.2.3.1媒体界的公关A 报纸、 一般杂志、专业杂志、广播、电视及其他大众媒体，平时就建立良好的管道。B 建立完整的媒体资料，包括各专业的杂志、报纸、刊物等。C 说明会、创业说明会、加盟说明会、活动说明会等。D 庆典邀请，开幕、年终聚会、周年庆等。E

409、参观招待不定期举行。F 主动发布新闻稿，如有活动或贵宾来访时，或新产品推出，新店开幕等。G 安排专访人物、主题等。H 年节赠品，一年一次至两次。I 企业成长发表会，满 20、50、100、150、200、300店的庆祝酒会。J 新产品发表或推介。K 非正式的聚会，增进彼此的了解。L 赠送企业贵宾卡、优待卡。M 定期或不定期举办活动让记者参观，每年选几家门店，安排记者实地参观与认识产品，体验服务流程。8 2 3 .2 供应商公关A 举办说明会，企业开幕前。B 致谢颁奖活动，每年年终一次，表扬绩优供应商，并邀请参加周年庆。C 联合促销活动，以供应商之产品作为赠品。D 厂商联谊大会。E 经营辅导讲座

410、。8 2 3 .3 顾客的公关A 开幕活动，每一店开幕，以剪彩、促销举行，可请商圈内知名人上剪彩，并举办鸡尾酒会。B 慈善访问，组团慰问孤儿院、养老院或是需帮助的人，尤其是节日时。C 举办公益活动，如儿童在母亲节摄影、绘画。D 有加入会员者，生日寄卡片。E 顾客意见调查，门店意见箱的设置及定期顾客意见调查。F 刊物发行，发行企业特刊。G 促销D M , 免费索取。H印制小卡片，日常生活资讯提供。I 折价券，附有基本资料卡寄回可参加摸彩或换取赠品。823.4社会公益的公关A 扫街活动B 关联店的结合C 赞助宗教性活动D 参与公益性活动E 商圈内举办讲座F 可邀请关联店参加8.2.3.5主管机关的

411、公关A 贵宾卡赠送，各门店当地的公安、消防、税务主管机构。B 邀请参与开幕、周年庆酒会。C 年节赠送纪念品。823.6员工和家属的公关A 感谢函，年终感谢亲人。B 生日卡，家属、本人生日由公司寄卡祝福及赠品一份。C 周年绩优表扬。D员工创业加盟。E 年节贺卡。F 出国考察研修。G恳亲会，分批邀请家长，亲人参与。H 企业员工运动会。I 公司内部沟通刊物发行。J 布告栏，X X 园地。K 意见箱的设置。L 成立员工辅导中心。M规划员工生涯。N 参加社团。0 举办员工教育与训练。8.2.3.7同业的公关A 新知研讨会或经营管理，K N O W - H O W 发表，如：连锁经营发表会、服务业人力资源

412、管理发表会等。B 合办活动。C 邀请参加开幕酒会、周年庆、酒会。D 成立联谊会定期联谊。E 举办展店说明会。8.2.3 .8 政府学术机关的公关A 提供资讯为政府决策的参考。B 邀请政要参观剪彩，并发布新闻。C 委托学术单位研究，合办活动。D 配合政府活动。E 成立奖助学金。F 论 文 奖 （ 分社会组、学生组） 。G 与学校建立合作并建立公关，如邀请校长、老师参观，年节送礼等。H 贵宾卡、优待卡。I 邀请参与开幕、周年庆酒会。J 年节赠送纪念品。K 配合政策宣导，举办公益活动。L 举办慈善义卖、义演活动等。M 赞助学术研究活动。8.23.9 对社会大众的公关A 参与宗教、民俗性活动。B 铺桥

413、造路。C 参加社会性比赛活动。D 重视环境保护。E 参与爱心义卖活动。F 公益广告或活动的参与。G 开辟报纸专栏。H 商圈关联店结合。I 社区服务活动，扫街、社区公园清洁服务。J 举办休闲活动，登山、风筝比赛、亲子游戏等。8 .3公关活动公关活动干创意的产生不断使得活动更为多样有趣，然而一个有创意的活动仍必须具有一定效果，因此，为了使活动有创意也有效果，完整与周延的活动计划就成为相当重要的课题。8.3.1 公关活动的理念8.3.1.1 时效性A 任何活动，都应依其活动对象的特性选择在最适当的季节、节日或重要时间段举办。B 依要求对象、活动内容、投入成本，可能收益等因素，来决定活动期间之长短。8

414、.3.1.2 创新性A 活动的举办方法，应力求有针对性，具独创性、吸引力强，活动的效果才能提高。B 随时注意社会的脉动与趋势，掌握话题，充分运用新闻事件的冲击力，提高公众认知度。8.3.1.3 诚信性A 与社会公益结合，有助提高企业形象。B 必须有公证单位或公证人员在场公证时，即应聘请。8.3.1.4 有效性任何活动都必须在成本条件与经济规模两限制条件卜 创造出最大的绩效。A 成本预算控制活动的成本预算以其所增加毛利成本为原则。公关活动所耗费的成本能够在公司控制之下，其有形无形利弊，能做整体性的考量。B 经济规模新连锁系统低于10家时， 成本高的活动较少举办， 全区域性的活动也不宜。当连锁店分

415、布区域密集，且家数达经济规模时，则适合以较多费用来举办大型活动，成效明显。8.3.2活动的种类虽然活动的种类很多，分类的方式不一定相同，但是我们可以把较为企业接受的活动分为四大类，再把每类以其目标及施行方式分为小类如下：8.3.2.1 运动活动A 公开参观：电视、电台、转播、一般人参加比赛、主妇参加比赛、儿童参加比赛。B 招待参观：国外招待、招待比赛。8.3.2.2 集会活动A 文化奖、奖 学 金 （ 冠名） 、文化比赛、国际文化交流、文化大会（ 公开演讲） 、文化会议（ 招待参加） 。B 促销目的教室、消费文化教室、生活者大会、商品展览会。8 .3 2 3 音乐活动A 差额负担，冠 名 （

416、经费大部分负担）B 招 待 （ 企业主办） 、招 待 （ 媒体主办） 、歌唱比赛、音乐比赛。8.3.2.4美术活动A 国外美术展；印象派美术展、现代书、美术展。美术讲座，书法讲座。B 个人展；团体展、Arts比赛展；Photo比赛展；Design比赛展；工艺品比赛展；书法比赛展。8.3.3活动的利用每一种活动都各有其特色及效果，因此利用到活动的时候，企业应该考虑到这些特色及效果，是否适合公司的理念及目标，下面简单列举各种活动特色和适合做活动的企 也。8.3.3.1运动活动A 活动特色：健康感、动感、前进感。B 适合企业：车类、饮料、家电、钟表、休闲用品（ 运动用品，照明机等） 。8.3.3.2

417、 集会活动A 活动特色：文化感、理性、社会关心。B 适合企业：食品、事务机器、高科技商品、服务业。8 3 3 .3 音乐 活动A 活动特色：感性、品质感、国际感。B 适合企业：音乐、服饰类、饮料、装饰品、化妆品。8.3.3.4 美术活动A 活动特色：文化感、感性、信赖感、品质感。B 适合企业：百货公司、报社、出版社、电视公司、电脑、金融机构。8.3.4 活动的范围8.3.4.1 全区性活动适合全区每一间门店同时举办的活动。8.3.4.2 地区性活动：只适合某些地区，例如为门店开幕促销与小周年庆而举办的活动。8.3.5 制定公关活动计划的原则如果我们把有效地发挥公共关系的职能、实现公共关系的目的

418、比作到达一条河流的彼岸的话，那么，越过这条河流就必须有“ 桥”和 “ 船” 。公共关系的“ 桥”和 “ 船”就是公共关系的工作方式。这里所说的公共关系工作方式是指围绕着现实公共关系的目的而设计的一系列方针、措施以及实施的方法、步骤。公共关系是一项长期性的工作，它的效果是通过不断的积累而逐步体现出来的。这样，客观上就要求公共关系工作必须有一个全盘的计划，即遵循一定的公共关系活动规律而制订的总体方针和措施。没有这样一套系统而科学的工作计划，头痛医头，脚痛医脚，杂乱无章，公共关系就不能发挥应有的作用，甚至会毫无效果。制定公共关系的工作计划包括许多具体内容，如对工作目标的设定、对经费预算的编制、对人力

419、物力的安排等。 在对这些具体内容进行计划时必须有正确的原则作指导， 否则只会是事倍功半。有专门机构测算，在各种公共关系活动中，有 50%因计划不当或计划拙劣而失败。8.3.5.1 要避免目标模糊不清有一家专门制造搪瓷漆料的公司是这样提出公共关系目标的: “ 本计划的目标一使公司的名誉更为响亮及增进产品的推销这样的目标100年后仍然是适用的，但对目前的工作却不明确。如果把上面那家搪瓷漆料制造公司的目标改为：A 提醒更多的工程师知道搪瓷漆料可以涂在钢器皿上并且会产生新的功能，B 使更多的经销商知道本公司是专门制造搪瓷漆料的企业。这样，不仅具有指定方向的作用，而且可以使人们在预算和规定时间的范围内，

420、拟出详细的计划。8.3.5.2 要防止计划范围漫无边际人们对公共关系期望过高是常见的现象，在缺乏经验的人手中，计划内容往往像上百种杂乱意见的集合地。这样的东西初看起来似乎见解丰富，影响力很深。但仔细分析起来却发现其中可供选择的余地太多， 只有少数能够真正实现， 并在每一项中都直截了当地指出近期目标和实施措施,使得可以对结果进行评定和测量。这才算是成功的计划。8 3 5 .3 要进行广泛咨询如果能在拟定计划之前向组织内外公众广泛地征求意见，则可望取得更好的效果。公共关系计划应该提倡有创意、有新鲜感，但乂要讲究长期性和连续性，不能基于时心血来潮，不能使得公共关系工作一时大张旗鼓地铺开，随后便无声无

421、息地消失。公共关系计划应该提倡有重点、有侧重，但又要讲究对各方面工作的兼顾性和对各部门的平衡性，不能忽略上下左右的配合，不能压抑全体成员对公共关系的参与积极性。为了保证上面提到的长期性连续性和兼顾性平衡性，制定公共关系计划必须事先广泛咨询。8 .3 5 4 要争取各层领导人的同意支持由于决定公共关系政策是组织内高层管理者的职能， 所以如果计划未经高层领导者批准和支持,那么公共关系工作就难以在组织决策中被通盘考虑进去， 公共关系计划也会与组织管理方针脱节,在实施中处处落空。同时，也必须征得组织的中层领导者的同意和支持，使他们明白要到达什么目的，要做哪些具体事情，使计划在实施过程中可以得到各部门的

422、有效配合。8.3.6设计公关方案8.3.6.1 制定公共关系行动方案的原则：8.3.6.1.1 公共关系的计划与组织、社会发展的条件相一致。组织的公共关系活动主要是配合组织的经营管理工作进行的，因此要充分了解本组织各方面的新情况、新动向。例如企业生产出新产品使用新技术、推出新的服务项目等，要抓住这些有利时机，制定行之有效的公共计划，开展公关活动。再者，社会环境、社会发展情况对组织的公共关系活动影响亦很大。如社会某个方面新的流行趋势，重大活动等若能很好地利用起来，则将产生意想不到的效果。8.3.6.1.2 注意计划的平衡性制定公共关系计划要避免涉及的范围过于广泛、包罗万象，要抓重点、抓突破口，使

423、有限的资源发挥最大的作用。当然，在制定计划时更应从长计议，要充分考虑到事物的相互转化。事物在发展，重要公众亦发生变化，因此在考虑重点的同时，也要注意平衡各方面的关系，避免公共关系工作失误。8.3.6.1.3 半事情要留有余地执行公共关系具体方案时，影响因素、可变因素很多，其具体经费开支、工作量只能有个大致的预算，留有一定的余地，不能定得过死，否则，一旦情况发生突变，经费或时间上无回旋余地,公共关系活动就会出现僵局。8.3.6.1.4 公共关系计划方案要具有良好的连续性良好的形象、知名度是逐步形成扩大的，是依靠各项具体公共关系活动累积而成的。因此，在拟定具体方案时，要考虑到各方案间的间接性、连续

424、性，切忌瞻前不顾后、有头无尾。8.3.6.1.5公共关系方案要标新立异进入市场经济时代，竞争越来越激烈，要树立良好的组织形象，拓宽时常，促进销售，公共关系活动方案就必须不断推陈出新、标新立异、独树一帜、别出心裁，才能出奇制胜，独领风骚，立于不败之地。8 3 6 .2制定公共关系计划方案目标确定之后，紧接着就要围绕这目标制定周密的计划方案，使目标成为现实。这一过程主要包括以下内容：8 3 6 2 1 设计工作主题。公共关系的工作主题是对公共关系目标的一种精炼的表述，对整个公共关系工作起着一种提纲挈领的作用。一般认为，第一它必须与公共关系目标高度吻合，并能充分表现目标的实质内容：第二必须有鲜明的个

425、性，能打动人心：第三必须符合公共心理需求，形象使人感到真实可靠，引发认同；第四还必须简单、精炼，便于记忆。8.3.6.2.2建立目标指标体系。在公共关系计划中，应该将每一总体目标分解为一系列的分目标和具体指标，使之构成个有序的系统。这样就可以通过一项具体指标的实现，而最终达到实现总统目标。83.6.2.3提出措施和方法。针对不同的目标或指标，找出最适合的措施和办法。8.3.6.2.4审定计划方案。计划方案的草案制定后，一般都要形成文字书面材料。之后，制定者首先要对其实行优化，即加强方案中的优点，克服方案中的缺点；其次要对其进行论证，检查其中每个环节是否有较大的可靠性，方案实施后能否带来较高的效

426、益，如发生以外情况有没有备用措施可用；最后，要呈交最高决策者对计划方案进行审核批准。8 3 6 .3具体进行方案的制定公共关系的行动计划按常规分为长期计划、年度计划以及专项计划三种。在制定公共关系活动计划方案时，首先要明确以下六点：8.3.6.3.1确定目的、目标、计划内容；836.3.2确定实施者；836.3.3确定热门及完成时间；83.6.3.4确定行动方案的理由；8.363.5确定实施行动方案的区域、地点；8.3.636确定采用的做法。在此基础上，公关人员就可以制定长期公共关系活动计划、年度公共关系活动计划和专项公共关系活动计划。 一旦确定了公共关系的目标利分阶段主题后，公关人员就要按不

427、同的目标，不同的对象不同的内容，选择相应的传播媒介。8.3.7编制公关预算8.3.7.1 公共关系也是一种经营管理职能，在制定公共关系计划时，必须对每个环节加以编制预算，这样既可以进一步明确公共关系活动的内容、目标、规模，使有限的资金发挥最大的作用。根据预算计划编制出完成公关活动时间表， 并根据预算核对实际公共关系活动中经费使用的情况,检验公共关系活动的效果。因此正常的经费预算能从物力、财力、人力上保证公共关系工作的正常开展，使公共关系活动计划更具体化，并便于检查监督经费使用情况，也有助于公共活动的成本核算、效益评估。经费预算是规划开展某项公共关系活动所要发生的费用支出项目，预算完成每一项工作

428、指标的成本，以控制费用，避免浪费。经费预算的方法主要有两种：一是固定比率留成法。这多数应用在企业进行年度公共关系计划中，也就是在年产值或年营业收入中按一个固定比率留作公共关系活动经费。二是倒树形法。根据公共关系的目标指标体系，将一定数目的经费按照实现目标或指标可能的支出，分配到每一项目上，从而编制整个计划所需经费的总额和具体用途预算表。这种方法简单明确，使每一项指标都有可靠的经费保证。但他没能把劳务费用、日常办公费用和固定资产等的投入包括进去， 因而在对计划方案进行总体效益评价时应将这儿方面的内容补匕8 3 7 .2 公共关系时间预算时间预算是指根据公共关系目标， 对各项活动所需时间进行估算，

429、 以便合理安排整体工作进程。完成一项任务包含许多个不同的工作过程， 每一个工作过程又需要不同的时间。 能够比较准确地估算总用时量和完成每个工作过程的分用时量。就可以比较合理地安排工作人员承担具体的工作过程。时间估算的方法是：根据对完成某一工作过程所需要时间的乐观的、悲观的和最可能的这三种判断，用公式推算出比较准确的用时量。公式是：T = ( T 1 + 4 X T 2 + T 3 ) + 6其中，T为估算时间，T 1 为乐观判断的时间，T 2 为最可能的时间，T 3 为悲观判断的时间。假如印刷2 0 0 0 册宣传某大酒店的小册子，从编写到印出，乐观判断是1 0 天，悲观判断是2 6 天，最可

430、能是2 1 天，那么，这一工作过程所需时间应该是( 1 0 + 4 X 2 1 + 2 6 ) + 6 = 2 0 天。8 3 7 .3 编制预算的方法8.3.7 .3 .1 销售额提成法按企业总销售额或纯销售额的百分比提取一定的资金作为公共关系的预算经费。该法的优点是能迅速预算金额，但缺点是缺乏计划性和弹性，不一定实用。8 . 3 . 7 . 3 . 2 目标作业法先确定公共关系所需达到的目标及活动计划方案，再将完成这一计划所需的各项费用详尽地列出，核算出各个单项活动和整体或全年活动的经典预支。该法的优点是弹性好、计划性强，但需要做比较细致认真的预测工作，否则要么经费超支、紧缺，要么造成浪费

431、，加之此法的主观性较强，往往使预算发生偏差。8 3 7 .4 公共关系活动费的构成8.3.7.4.1管理费A 公关员工工资，公共关系至今仍属劳动密集型行业，而公关活动管理费成本主要是公共关系人员的工资福利。B 行政办公经费，主要包括电话、房租、水电、保险、办公用品等。8.3.7.4.2管理费A 专业器材费，主要包括印制纪念品、宣传材料、摄影视听设备及材料、美工器材、交通、通讯设备等。B 公共关系广告、宣传费用。C 恳谈会、新闻发布会、招待会、宴会、纪念活动、庆典活动、调查研究费用及差旅费等。D 赞助费包括资助社会教育、体育赈灾等各种福利和慈善事业。公共关系活动的预测性、灵活性都很强，因此在费用

432、开支预算中要加以综合平衡，保持一定的弹性，留有余地。应从预算中列出应变费用这一项，以便应急。8.3.8策划公共关系专门活动的步骤8.3.8.1 明确目的、设计主题举办专门活动必须有明确的、具体的目的，这个目的必须和公共关系的总目标联系在一起、即建立组织和公众之间的友好联系，加强与公众的交流与沟通，宣传与树立组织形象。专门活动的目的又必须具体化，这就是要设计主题。主题是对专门活动内容的高度概括，它对整个活动起着统领和指导作用。主题设计是否准确、新颖，对专门活动的效果有举足轻重的影响。主题的表现方式是多样式的。它可以一句口号，也可以是一段文字，或一个纲领。设计主题时要考虑三方面因素：(1) 专门活

433、动的主题必须与活动的目标相一致，能够充分体现目标的要求。(2) 专门活动的主题要鲜明，要有个性，要新颖独特， ，辞句要有感染力、号召力。(3) 专门活动的主题要顺应公众的要求和心理状态，既让公众感到奇特、振奋，也要让公众感到贴近生活入情入理。8.3.8.2 确定公众只有选择了将要影响的公众，才会策划相应的活动方式：只有确定了目标公众，才能合理使用我们有限的经费和资源；只有选定了我们需要影响的对象，我们才能选择正确的传播媒介，这里的确定公众就是明确通过专门活动所要告知和所要感染的是哪些人。怎么确定专门活动的公众呢？首先要分析哪些人对这一主题有兴趣，可能成为信息传播的接受者；其次，要分析在这些人中

434、，哪些人与专门活动的关系最密切，是我们重点影响的对象；第三,要分析与专门活动关系密切的人中哪些人对活动主题情趣不浓，还要做进步的争取和努力。这样，就将我们的目标对准与专门活动关系密切的人，尽最大努力去影响他们，而将其他公众视为一般影响的对象。8 3 8 .3 建立队伍专门活动的举办通常是阶段性的，不可能常年有专门的班子来筹办各项事宜，光靠公关人员又显得势单力薄。因此，建立一支专门活动的队伍显得十分重要。这支队伍要由公关部门直接领导,有各方面特长的人参加，最好由组织的负责人挂帅，以便各方面工作的协调。由于队伍是新组建的，必须明确分工，各负其责。要让每位参加活动的成员都明确这项专门活动的目的、主题

435、、活动形式、传播重点以及自己承担的任务和角色。教育每个成员在实现目标的前提卜创造性地进行工作，迸发出自己的聪明才智。公关部门和公关人员在专门活动中要起主导作用，要教育培训参加人员，要注意各部门、各环节的衔接和协调，要随时注意修正偏离活动目标的言论和行动。只要我们建立起一支精干高效、具有开拓精神和活动能力的队伍，卓有成效地开展工作，就能让公众感到身手不凡，独具特色，从活动中体现组织的实力、魅力和潜力，显示组织内人才济济，员工素质较高，从而更好地树立组织的形象。8 3 8 .4 确定专门活动的时间、地点和规模专门活动的举办涉及面有大有小，规模要因内容而异，不一定规模越大越好。但必须有一定场面的活动

436、则应有一定规模， 否则影响传播效果。 专门活动的时间和地点，既要考虑策划时的设想,有要在广泛调查的基础上，根据气象、交通、经费可能、参加人员的情况等综合考虑而定。专门活动与本组织的日常工作要合理安排，特别是在人力、场地、设施上要统筹考虑，并尽量照顾专门活动的需要。8.3.8.5制造新闻举办专门活动的重要目的是通过制造新闻来实施传播。所以，这是专门活动中最关键的一步。要在活动举办前就着重考虑新闻事实的基点和中心，在活动中着力渲染。( 1 ) 浓墨重彩加以描绘；( 2 ) 要拟定宣传报道计划，选择和确定传播媒介；( 3 ) 要与新闻界取得联系，邀请新闻界人士参加活动并现场接受采访或提供准备好的有关

437、专门活动的情况介绍；( 4 ) 如新闻人士未能参加活动，则要主动向新闻单位提供有关专门活动的文字和资料，最好是写好新闻稿或编好专题片供新闻单位选用。8.4公关风险“ 天有不测风云，人有旦夕祸福”企亚遇到突发性危机事件之际。对于一个组织来讲，常常会遇到突发性危机事件，在这种情况下，如何利用公关活动或方法来应付危机，就成为组织在危机事件突发后如何不失时机地推进公关活动的重心所在。一方面，组织应反应迅速，当机立断地对危机事件作出处理，并及时向公众介绍事件的真相和组织正在作出努力：另一方面，组织应抓住时机，结合这次突发性危机的教训和经验，利用各种传播媒介，向社会公众宣传自己组织的宗旨，以诚恳、真实的态

438、度取得公众的谅解。通过这些努力，公众就会以客观公正的眼光看待组织，从而理解、支持组织，为组织树立良好形象打下基础，创造条件。对一连锁企业而言，伫立接头的门店，每日面对不同的个人和团体，稍有疏失即有可能影响企业形象与信誉，甚至将企业长期努力经营的成果毁于一夕之间，若能平日做好各项公关活动，则能广结善缘，趋吉避凶，将损失降至最低的程度；所谓安内必先攘外，棉队资讯传递迅速，企、 业社会责任加重，惟有时时做好公关工作，维持良好的关系，才能在未来躲避风险，增进连锁体系发展的稳定V形象和信誉的提高。8.4.1 媒体公关整体对企 业发表不实或不当报导时A 了解事实真相及其资讯来源B 联络媒体进行沟通、了解，

439、诚信对待争取支持。C 建立指定发言人，妥善回应客户、媒体等团体的咨询。D 对该媒体拘不合作时，秉持和气为贵，长远关系为维持原则，采取适当措施。E 协调补救措施，或寻求其他媒体支持并主动发布事实状况。F 举办说明会，记者会，澄清事实，争取媒体刊播机会。8.4.2 政府、学术机关的公关政 令 （ 策）改变或学术团体建议事项，不利产业或企业经营时；A 了解事实真相，查明该事件的起因；B 探询有关人员的态度及论点根据；C 寻求政府、学术机关专家的意见支持；D 邀请同 也针对事件进行沟通、研商，拟定应变措施：E 整合同业意见，寻求与有关机关成员沟通、协调，表达产 业的态度；F 确认为既定政策时，迅速调整

440、经营策略，进行企业内部告知，以减少困扰，以利将影响降至最低；G 邀请政府有关机关、学术机构参与政策拟订，进行对企业的说明或讲演，迅速了解政策的精神及影响，以采取应变措施，避免威胁及风险。H 发表企业适应改变的成果，展现企业形象及经营实力。8. 4. 3 社会团体的抗争风险社会团体对企业不良问题提出建议时：A 成立专案小组，搜集有关资料，分析该事件的原因，并评估其影响，向最高阶层报告事件发展情况。B 责成专案小组，主动邀请抗争团体代表，面对面沟通，听取建议，但绝不草率承诺任何不成熟的提案。C 首先表达公司诚信负责态度，以防敌对态度的继续恶化，并保持联络。D 保持与媒体密切联系，主动提供处理过程，

441、寻求公半解决方法.E 召开专案会议，提报抗争代表意见，商议解决对策。F 专案公关人员对内发表公司处理态度及事件原委，化解歧见疑虑。G 再度与抗争团体代表沟通，诚恳表达公司立场，并提出解决方案，直到达成共识。H 主动邀请媒体采访提供事件始末及其过程，期间公半客观报导促进大众对事件的了解，并消除误解。I 整理该事件处理过程，做成例案，以为未来参考的教材。九. 总部会议管理会议是公司内部集会的一种形态，以最完整的方式对于特定的主题或其它问题，由特定的人以说明或讨论方式进行审议，或协调综合众人意见谋求解决问题或下决定并确定实践活动的方向或途径，以求有效果地推动实施各课题。9. 1 会议的目的会议依其目

442、的可分为：9. 1. 1 传达资讯的会议联络公司资讯或传达事项的联络会议，应由传达者与接受批示双方与会，进行质疑应答，确认须传达的资讯。通过会议可以向员工通报一些决定及新决策，也就是说向员工传达来自上级或其他部门的相关资讯。9. 1. 2 解决问题的会议就是提出特定问题或有关各部门的问题，确认其问题点，交换关于解决方案的意见，从新观点媒体谋求解决的会议。借着各部门中提出没有发现极具创造性的不同意见来达到期待的效果。解决问题一般要经历以下6 个步骤，通过这6 个步骤，最终实现问题的解决。（ 点明困难，发现问题并寻找办法，衡量问题的重要性，想出新办法，评议新办法，确定行动纲领）9. 1. 3 整合

443、意见的会议公司内组织间意见及各承办单位意见相左时，各部门有关人员的意见必须整合，否则将无法期待能顺利进行运作，针对所整合问题，各当事者间相对提出意见，建立共识，当事者虽各执己见，但仍要确认最终目的，若意见不合，会议主持人发挥领导统御能力来整和意见， 并确认方案达成的目的。 许多公司或部门的常规会议其主要日的是为了监督、检查员工对工作任务的执行情况，了解员工的工作进度：同时，借助会议这种“ 集合”的、“ 面对面”的形式，来有效协调上下级以及员工之间的矛盾;9. 1. 4 决定目的事项的会议是借助此次集体讨论情形对会议案件下最后决定。会议须由上下决定最终确认，各当事人间应充分讨论内容。9. 1.

444、5 开展有效的沟通的会议会议是一种多项交流，可以集思广益，实现有效沟通是会议的一个主要目的。9. 1. 6 资源共享利用开会汇集资源，以期相互帮助，共同进步。9. 1. 7 激励士气年初或年底的会议通常具有这一目的性。这种会议是为了使公司上下团结一心，朝着一个方向共同努力。9. 1. 8 巩固主管地位经理或主管为了体现自身的存在价值，更为了巩固自己的地位，经常会召开一些上卜协调会议，以此来强化自己的地位。9. 2 会议管理架构9. 3 会议管理9. 3. 1 会议的种类会议的种类虽然因公司之规模及方针之不同而异，这里所谓规模未必是出席人数，而是指讨论内容规模。但通常可以分成下列各种：9. 3.

445、 1. 1股东大会9. 3. 1. 2 董事会9. 3. 1. 3 常务董事会9. 3. 1. 4 经营会议、合理化业务推进委员会9. 3. 1. 5 经理会议、主管会议、干部会议、分公司经理会议9. 3. 1. 6 全公司员工会议、周会9. 3. 1. 7 营业会议、加盟主会议、销售促进会议、门店会议9. 3. 1. 8 生产会议、技术会议、新产品开发委员会议、产供销联系会议9. 3. 1. 9 安全卫生委员会、提案委员会、奖惩委员会、人事评议会议9. 3. 1. 10客户答谢会、周年庆典会、9. 3. 1. 11新闻发布会9. 3. 1. 12客户推广销售会9. 3. 2 会议管理注意事项

446、9. 3. 2. 1确定公司内部的会议制度避免依各部门或主管的喜好而举行会议或取消会议， 甚至任意变更日期、 时间或出席者， 因此,全公司及各部门的会议，在日期、时间、举行方法、与会者、议事进行、议事方法等方面，有依其重要性建立制度的必要。9. 3. 2. 2 公司内部的会议应限定于必要时才举行流于形式或主旨不明的会议宜极力避免，而非举行不可的会议， 定要按时举行。凶此，有关公司内部的会议实况，应在一定期间内作通盘调查，并分别进行检讨。此种检讨是由总务部门负责实施。因为会议在举行初期较易掌握，时日一久，加上公司内外环境的变化，难免会与实际状况有所偏离。所以，要随时检讨举行过的各种会议，是否有延

447、续存在的必要。9. 3. 2. 3 会议的推广方法会议是否能达成目的，与会议推广有密切的关系。9. 3. 2. 4 对外宣传性质的会议要注意和地政方面做好工作，避免功亏一簧。9. 3. 2. 5 无论内部或外部会议，都要注意细节问题的处理，例如：视频的播放、人员的引导等等。细节的处理，表现公司的整体素质和形象。9. 3. 3 权责单位及权责的确立9. 3. 3. 1会议主办单位负责会议前的准备、会议中的控制、会议后的整理及执行。9. 3. 3. 2 会议参加单位准时参加会议，并于会前提供报告所需的相关资料，会中遵守会场的秩序，会后对于本单位相关的决议事项切实执行。9. 3. 3. 3 会议评核

448、单位针对每一次单一会议评核其全程状况及成效。评核内容包括：事前准备、进行中控制、事后整理、成本控制、决议事项执行等项目。9. 3. 3. 4 会议体系管理单位（ 管理部）针对公司的会议体系运作状况进行控制及管理。管理内容包括：A 仝公司会议的盘点。B 个别会议成效的检讨。C 会 c 义的新增及删除的审核。D 会议等级的分类。E 会议制度的订定及修改。9. 4会议的计划与注意事项9. 4. 1会议计划考虑要项9. 4. 1. 1会议时间配合课题的时机，在最有效的时间内举行会议。确定参会人选之后要提前通知，给参会人员预留一些准备时间，以免仓促开会，没有任何准备，达不到会议预期目的。9. 4. 1.

449、 2 日期的选择选择不影响工作进度的日期做为举行会议的时间9. 4. 1. 3 时段的选择须考虑各区域总部及门店能配合的时段。A 总部会议上午为最适时段，若参与人员涉及外地同仁，为顾虑车程则以下午为宜。B 门店会议：以不影响营业时间为前提。9. 4. 1. 4 会议时间控制开会时间的长短应以二小时为限，至多也要在三小时内结束，如果非得延长，则中间须有休息时间。9. 4. 1. 5 会议人选为了在最少的时问内得到最有效的结论，因此于会议之先，应该仔细考虑与会人员的适合与否。预先与有召集会议者商量，根据当天的议题、参 JJ 口者及依据可预期的讨论状况决定最好请那些人一定出席会议，并事前通知或请对方

450、随时待命参加会议。A 与议题相关人员。B 对该议题有丰富知识与经验的人员。C 有胁调、决定的关键性人员。D 上、下阶层的幅度尽量缩小，否则容易流于单向会议。9. 4. 1. 6 会议地点基本上，会议场所选择的考虑因素依会议性质、内容、方式、与会人员、人数、时间而有所不同。A 场所须符合会议性质。B 会场大小要合宜。C 会场环境应安静而无干扰。D 会议场所避免离化妆室太远之处。E 采光、空调良好的地方。F 会场应有必要的灯光、音响等辅助设施。9. 4. 1. 7 会议成本估计为严格控制会议的质与量，避免召开不必要或耗用成本太大的会议，须针对会议做成本效益分析。9. 4. 1. 8 会议的费用应包

451、含下列项目：A 场地费B 餐饮费。C 交通费。D 讲义资料费。E 联络费（ 电话、FAX） 。F 职务拖延的成本。G 与会者薪资的时间成本。H 因开会而丧失获利机会的成本。9. 4. 2 会议的禁忌9. 4. 2. 1 四不会而不议、议而不决、决而不行、行而不果。9. 4. 2. 2 主题模糊，资料不足，内容天马行空，不知所云，浪费与会者时间。9. 4. 2. 3 与会命令系统太多，阶层太杂，将使会议事项无法裁定，且使会议流于单向陈述。9. 4. 2. 4 应按会议时间作息A 不得迟到、早退。B 不得无故中途离席，若不得已须经主席1百】意。C 避免会议时间延长。9. 4. 2. 5 遵守会议规

452、定及尊重主席未经主席同意不得任意发言或私卜 讨论，更禁止做人身攻击或暴力行为。9. 4. 2. 6 会议中不得接听电话。9. 4. 2. 7 不得精神散漫，也不得吃东西。9. 4. 2. 8 发言时不可长篇大论，滔滔不绝（ 原则上以3 分钟为限）9. 4. 2. 9 不可从头到尾沉默到底。9. 4. 2. 10不可取用不正确的资料。9. 4. 2. 11不要尽谈些期待性的预测。9. 4. 2. 12不可不懂装懂，胡言乱语。9. 4. 2. 13不要谈到抽象论或观念论。9. 4. 2. 14不可对发言者吹毛求疵。9. 5会议作业程序9. 5. 1会议前准备9. 5. 1. 1开会时日的事前通知开

453、会时日最迟要在一周前通知有关人员。但临时会议、紧急会议不在此限。又对于主要干部人员最好于月初分发下月份会议开会一览表。9. 5. 1. 2议案的事前通知会议时要讨论什么议案要事前通知，议案要尽量写得具体。同时，事前通知议案乃是要求参加者养成事前作充分之知识及准备的习惯。9. 5. 1. 3 场地确认A 会议时间决定后，即应依照会议讨论的内容，所需时间、忖段等因素，于会议召开三天前，应向会议场地负责单位办理使用登记的手续。B 直至会议召开前一天，应再行向管理场地的单位，确认场地是否能依需要使用。C 例行性会议之场地应事先与场地负责单位通知办理固定的场地预留。 如有临时变更应事先以书面通知场地负责

454、单位。9. 5. 1. 4 与会人员的通知确认9. 5. 1. 4. 1会议确定后，应即以（ 会议通知单） 通知与会人员。9. 5. 1. 4. 2 通知与会人员和内容为：A 会议的名称及日的。B 讨论的议题（ 大纲） 及每项议题预定使用的时间。C 会议的起迄时间及地点（ 含结束时间） 。D 召集人、主席及与会人员姓名（ 或与会人员背景资料的介绍） 。E 与会人员应准备提报的资料或事项。携带出席物品的事前通知。不要在开会中有离席去拿东西的情形发生。9. 5. 1. 4. 3提醒与会人员注意事项。A 会议地点介绍，或路线图。B 当日是否有为与会人员准备饭盒。C 当日会议室可用的设备、辅助器材。9

455、. 5. 1. 4. 4 会议前一天（ 公刮内部当天即可） 须再以电话向与会人员确认是否能依原汀时间参加会议。9. 5. 1. 5 缺席者之事前把握绝对不要有无故缺席者。不要有因为某某人应该会来，再等吓而开始的作法，开会通知一发出去，当天不方便参加者，一定要请其与总务部门联系，经过总务部门向召集者请假获得同意。如果主要人物当天会缺席时，会议就失去意义，所以可改变开会时间。9. 5. 1. 6 会议资料的准备与确认会议当天必要的资料要事前分送，请于阅览或检讨之后出席会议。当天才看资料的话，会由于只顾看资料 ，因而所听到的说明可能只会听到一半。9. 5. 1. 6. 1会议资料若有要发给与会者参考

456、，会议召集单位应先行分送与会人员。9. 5. 1. 6. 2 会议资料如属于简报资料，确认人员也应于会前向负责人员确认是否已完成，并确认报告时所用的辅助器材. 、设备名称，以便提前准备。9. 5. 1. 6. 3 会议资料的制作方法A 会议应以报告或讨论为主，书面资料或简报资料仅为辅助报告，或作佐证报告之用，故在内容上应力求精简，最好能条列式，并多引用数据。B 若非不得已，资料非常多，亦应先行附卜大纲，让与会者能一目了然报告内容架构。书面资料无须提供给主席以外其它参与人员者的资料应以投影方式报告。C 若使用投影片或幻灯片等辅助设备，最好能将报告内容重点划出，或以颜色区分，以突出报告的重点所在。

457、9. 5. 1. 7 会议记录之做成及分送会议结束时要整理做成（ 会议记录） ，同时准备（ 签到簿） 以使出席者签名。会议记录要分送出席者及有关人员，总务将会议记录建立档案存档。9. 5. 1. 8 任务的事前协议有时因为会议的内容关系， 必需事前决定任务。 例如在那一个适当的时候请指出问题点等,也就是事前准备安排之类的事情。9. 5. 1. 9 会议场所的布置与确认会议场所布置应由召集单位负责，并应有（ 场地布置检核表） 以供核对准备状况。会议召开前，应先将场地布置好，布置内容为：A 会议程序是否书写，或张贴于明显位置。B 会议桌椅是否依要求做好排列，是否须准备与会人员的名牌佩挂、或放在桌上

458、（ 通常于对外部会议使用） 。C 麦克风及报告用的器材测试是否正常。录音、照相、或纸张等记录器材是否准备妥当。D 会场的空调、隔音、照明灯光测试是否正常。E 茶水或茶点是否准备妥当。F 卫生间检查是否清洁。G 冷暖气机之检查。冷暖气机事前要作检查。适当的温度虽然因人而异，但一般情形可以定在夏天2428度，冬 天 1820度。但年龄较大的人冬天稍为暖和一点为佳。湿度一般以50一60%为宜，但冬天会降到203 0 % ,所以要注意作调整。H 会议中需要作说明时，要事前与报告者商量，是否要投影机、幻灯机及视听器材，并于会议当天准备好。9. 5. 1. 10会议成本的预估9. 5. 1. 10. 1

459、直接成本的预估A 文具纸张费用。B 餐费、交通费、住宿费。C 场地使用成本。（ 含水电费用的分摊） 。9. 5. 1. 10. 2 间接成本的预估A 与会人员的开会人力成本。B 准备会议所投人的人力成本。C 会议成本应于会前略做估算，并且制作成表，提供主办单位或主席参考。9. 5. 2 会议进行的控制9. 5. 2. 1 主席应注意事项A 主题的引导及议程进行的控制主席于会议开始，必须将会议的主题或问题做充分的说明，使全体出席者，对会议日的均能有所了解。主席进入议程的重点时，要能引导人员发言，以使每位人员均能对主题尽情发表其意见、主张与想法。每位与会者充分表达自己的意见后，主席应对每个人所言做

460、归纳整理，引导大家讨论或做 十 决定。主席于引导过程中，不可因个人的喜好，对所提建议或问题做有失公正客观的评价。对于己获致大概结论的议事，主席要能明快地总结，让与会者达成共识，并加以确认。B 时间的控制对于既定的议程， 主席要有能力掌握每个议程仅有的时间， 以免影响到下个议程的进行,甚至因而拖延整个会议时间。若会议讨论事项或内容过于冗长，主席应视与会人员精神状况及会议气氛，稍做休息。一般而言，约于1 1. 5 小时后休息5 1 0 分钟。若见会议已无法于既定时间完成，主席应衡量是否继续开完或留待下次会议继续讨论。C 决议事项的裁决与宣布开会而无决议，就如同只说不做，因此会中讨论出具有共识且具体

461、可行的事项时，主席必须观察听取会议人员好的建议，并立即裁示交办。确立决议事项后，主席应请记录者立即将决议事项记录下来，并记录负责完成的人员与完成期限。会议结束前，主席应于预定议程中再次将决议事项重行宣布一次，让所有与会者确认各自负责的事项与完成期限。无法做出决议或待决的事项，主席应请记录人员记录下来，留待会后协商处理或下次会议时再行讨论。9. 5. 2. 2 会议主持应注意事项会议必须备有主持，并在主持引导下进行，重要的会议显示必须有一定的引导者，才能使议事顺利的进行。同时，并不是任何人皆可担任主持，而须选定适合各种会议的主持，如果选错，可能产生相反的效果，例如干部会议若山董事长当主持，则一切

462、依照事长的意见进行，其结果变成其训话的会议，以致整个会议，只听到董事长的训示，完全达不到预期的效果。此外钻牛角尖的人，也可能离开会议的主题。例如由于平日要点的讨论及协商会议居多，有时召开交换意见的会议时，如由不适当的人担仟主持时，则该会议的目的，将无法坦诚的交换意见。9. 5. 2. 3 会议人员应注意事项A 会议人员要了解会议的日的及个人出席会议的目的。B 会议中讨论、报告、提议应不脱离既定的会议主题，除非是临时动议。C 要控制讲话时间，不要长篇大论，占用他人发言的机会。D 讨论或提议时应尽量陈述个人意见， 但多数人已形成共识时便应放弃己见，公正客观地配合团队行事。E 要多利用辅助器材报告，

463、多运用具体事实，不要任意下结论。F 会议中，应遵守开会规定，勿吸烟、睡觉或做其他事。G 会议中，非经主席同意，不擅自离开或打电话。H 会议中原则上不接电话，客人来也一样不接见，假使有叫人的必要时，也要在休息时间才可以。 但是紧急时不在此限，同时要利用留言条通知在外面接，不要在会议室中接电话或接客人。9. 5. 2. 4 会议记录应注意事项有会议就应有会议记录，以便于查阅了解当时的会议状况。A 会议记录的人员，由会议召集单位负责。B 股东大会及董事会依法律规定必须有会议记录。C 会议记录并不只是记录结果，有时虽非结论，但与会人员所提的资料或意见十分具有参考价值时，也值得记录。D 将结论或表决的过

464、程忠实地记录下来，于执行决议事项面临困扰时，方能回头探究当时下决定的相关因素。E 会议记录的内容a . 会议名称b . 会议时间c . 会议地点d . 会议议题e . 主席及与会议人员f . 会议经过g . 会议结论h . 决议事项i . 待决事项9. 5. 3 会议后整理9. 5. 3. 1会议成本的计算9. 5. 3. 1. 1直接成本的计算依成本预估的项日再以实际支出金额列出。9. 5. 3. 1. 2 间接成本的计算a . 与会议人员的开会人力成本。b . 准备会议所投入的人力成本。c . 延长会议时间所支出的成本。9. 5. 3. 1. 3 实际成本的计算结果应随同会议记录逐级呈阅。

465、9. 5. 3. 2 会议记录的呈核及记录分送A 会议记录整理完成后，须先呈阅主席，再呈上级主办单位。B 会议记录的相关决议事项亦须分送相关负责人员。C 对未出席会议或已出席会议者，必要时仍应分送会议摘录的内容，供作业时的参考。D 对于会中所提出的资料，经主席裁示如有必要时，也应分送相关人员参考。E 部份的事项经主席裁示有公告的必要时，记录人员应将事项以公文或纪录形态公布。9. 5. 3. 3 决议事项的执行与监督制度建立9. 5. 3. 3. 1 决议事项监督负责单位口各处：由各处秘书（ 或指定人员） 监督。口各部：由各部指定专人监督。口各店：由店长负责监督。9. 5. 3. 3. 2 跨处

466、、跨部、对外事项的监督。J 跨处：由总经理秘书监督。J 跨部：由处指定的人员监督。J 跨店：由营业部指定的人员或秘书监督。 对外：由负责人员之上级单位主管监督。9. 5. 3. 3. 3 决议事项监督作业流程a 决议事项拟定（ 内容、完成时限及负责人员） 。b 决议事项经主席核示。c 发出决议事项通知。d 完成期限前即须确认。e 完成状况资料汇整。f 提报下次会议报告。9. 5. 3. 3. 4 决议事项通知与监督方式 总部跨部门会议的通知与监督，以正式联络单或（ 决议事项分办执行报告表） 为之。总 部对外会议，以正式公文为之。9. 5. 3. 3. 5 执行情形报告决议事项负责执行的人，于下

467、次会议前必须利用（ 决议事项分办执行报告表） 填写负责完成的事项及完成的内容。（ 决议事项分办执行报告表） 填写完成，交由负责人员收整，并影印数份汇整给下次会议主席。9. 5. 3. 4 会议档案的建立与管理9. 5. 3. 4. 1 公司内外任何会议均应有会议记录，且对会议记录应有统筹负责管理的单位:a 公司内部各部门、各店会议：由各部门、各店自行建档管理。b 公司对外会议：由专责单位建档管理。c 公司内部专案会议：由专责单位建档管理。d 公司内部跨部门会议：由专责单位建档管理。专责单位应建立各项会议内容大纲，方便查阅索引。9. 5. 3. 4. 2 各项会议资料应分别标示机密等级管理，人员

468、调阅时须依职责区分调阅等级。9. 5. 3. 4. 3 会议资料的管理应包括决议事项及执行情形。9. 5. 3. 4. 4 下次会议前，会议记录者应将上次会议记录及决议事项执行情形，呈送主席预做了解。9. 5. 3. 4. 5 会议主办单位应将每次会议中下列资料表于下次会议召开前影印乙份汇交行政部存档，供评核捽管之用。a 开会通知单b 会议成本计算表c 会议记录d 会议决议事项分办执行报告9. 6 例行会议9. 6. 1 总部例行会议会议名称开会周期参与人员总结年度会议每年次课级以上主管季经营检讨会每季一次课级以上主管月经营会议每月一次总部全体人员店务周会每周一次配送单位主管，店长行销会议每月

469、一次区主管、资深店长企划单位，配送单位进销存会议每月一次配送单位、区主管、店长节庆会议节庆前三个月各相关单位节庆后检讨会节庆结束后一周内各相关单位周会每周一次总部全体人员物流仓储会议每周一次商品单位、配送相关人员加盟审核会议二周次经理以上主管采购会议每周一次商品单位、配送相关人员早会每天总部全体同仁厂商人会每年一次相关人员、厂商、贵宾9. 6. 2门店例行会议各交接班会每天各店早班人员门周会每周各店正职人员店月会每月一次各店正职人员干部会议每: 周各店主管人员9. 6. 3总部会议进行要点及程序9. 6 . 3 . 1年度计划会议9. 6 . 3 . 1 . 1会议召集人：总经理9. 6 .

470、3 . 1 . 2参与人员：各部门主管9. 6 . 3 . 1 . 3记录人：由营 业部主管指派9. 6 . 3 . 1 . 4会议时间a每年一次，于年底举行b A M 9： 0 0 P M 6 ： 0 09. 6 . 3 . 1 . 5会议议程a致词b加盟连锁体系中，长期展望的分析与比较c F年度经营方针的确立d符课（ 部门） 乍F度计划，T作重点报告e业绩检讨f经营干部意识了解g临时动议h其他i结语9. 6 . 3 . 2月经营会议9. 6 . 3 . 2 . 1召集人：营业部主管9. 6 . 3 . 2 . 2参与人员：敬邀副总经理、经理以上人员9. 6 . 3 . 2 . 3记录人：指

471、派9. 6 . 3 . 2 . 4会议时间a每月一次b A M 9： 0 0 - A M 1 1 ： 0 09. 6 . 3 . 2 . 5会议议程a致词b副总经理致词c连锁事业推展动态报告d每月经营成果分析与检讨e各部门工作展望f协调事项报告g工作指示和交办事项h临时动议i其他j结语9. 6 . 3 . 3产销协调会议9. 6 . 3 . 3 . 1召集人：营业部及物流主管轮流担任9. 6 . 3 . 3 . 2参与人员：商品相关人员、物流相关人员9. 6 . 3 . 3 . 3记录人：指派9. 6 . 3 . 3 . 4会议时间a每月一次b A M 9： 0 0 - A M 1 1 ： 0

472、 09. 6 . 3 . 3 . 5会议议程a致词b研讨商品生产问题c研讨汀送货配合事项d研讨商品暂缺货事宜e临时动议f其他g结语9. 6 . 3 . 4店长会议9. 6 . 3 . 4 . 1召集人：营业部主管9. 6 . 3 . 4 . 2参与人员：敬邀副总经理、全省各店店长、相关部门主管9. 6. 3. 4. 3 记录入：指派9. 6. 3. 4. 4 会议时间a 每月一次b PM1： 30 PM4： 309. 6. 3. 4. 5 会议议程a 呼口号b 致词c 副总经理致词d 营业计划说明e 业绩报告f 各店问题点报告g 问题研讨h 工作指示和交办事项i 临时动议j 其他k 结语9.

473、6. 3. 5 行销会议9. 6. 3. 5. 1 召集人：销售促进主管9. 6. 3. 5. 2 参与人员：行销、营运、商品相关人员、区经理、店长2 3 人9. 6. 3. 5. 3 记录人：指派9. 6. 3. 5. 4 会议时间a 每月一次bPM2： 30-PM 4： 309. 6. 3. 5. 5 会议议程a 报告b 事项研讨（ 未来一个月促销案）C 各项问题沟通及协调d 临时动议e 其他f 结语9. 6. 3. 6 商品开发委员会议9. 6. 3. 6. 1 召集人：商品开发主任委员9. 6. 3. 6. 2 参与人员：商品开发委员会成员、商品相关人员9. 6. 3. 6. 3 记录

474、人：指派9. 6. 3. 6. 4 会议时间a每周一次b审核新品每项以不超过1 0分钟为原则9. 6 . 3 . 6 . 5会议议程a致词b审核新品C表决新品d决议试销的薪品e结语9. 6 . 3 . 7 周会9. 6 . 3 . 7 . 1召集人：副总9. 6 . 3 . 7 . 2参与人员：总公司全体人员9. 6 . 3 . 7 . 3开议时间：每岗一次，固定于周一上午或周五下午9. 6 . 3 . 7 . 4会议议程a致词b专题报告C其他9. 6 . 3 . 8仓储管理会议9. 6 . 3 . 8 . 1召集人：商品及物流主管轮流担任9. 6 . 3 . 8 . 2参与人员：商品相关人员

475、、物流相关人员9. 6 . 3 . 8 . 3记录人：指派9. 6 . 3 . 8 . 4会议时间a每周次b A M I O ： 3 0 - A M 1 2 ： 3 09. 6 . 3 . 8 . 5会议议程a致词b研讨采购进货事项c研讨存货管理事宜d临时会议e其他f结语9. 6 . 3 . 9营业会议9. 6 . 3 . 9. 1召集人：营业部主管9. 6 . 3 . 9. 2参与人员a课长以上主管b区经理9. 6. 3. 9. 3 记录人：指派9. 6. 3. 9. 4 会议时间a 卷周一次b PM1： 30PM3： 309. 6. 3. 9. 5 会议议程a 致词b 重点工作及进度追踪报

476、告c 研讨营运对策d 工作指示和交办事项e 临时会议f 其他g 结语9. 6. 3. 10采购会c 义9. 6. 3. 10. 1 召集人：销售促进主管9. 6. 3. 10. 2 参与人员a 商品相关人员b 销售促进相关人员9. 6. 3. 10. 3 记录人：指派9. 6. 3. 10. 4 会议时间a 每周一次b 以不超过一小时半为原则9. 6. 3. 10. 5 会议议程a 致词b 报告商品采购需求状况c 协调相互配合事宜d 临时动议e 其他f 结语9. 6. 3. 11加盟审核管理会议9. 6. 3. 11. 1 召集人：营业部主管9. 6. 3. 11.2参与人员：连锁事业课长以上

477、人员9. 6. 3. 11. 3 记录人：指派9. 6. 3. 11. 4 会议时间a 每二周一次b 审 核 家 以 30分钟为准9. 6. 3. 1 1. 5 会议议程a 主席致词b 加盟条件重点报告c 研讨加者加盟的可行性d 临时会议e 其他f 结语9. 6. 3. 12 早会9. 6. 3. 12. 1 召集人：营业本部主管9. 6. 3. 12. 2 参与人员营业部全体同仁9. 6. 3. 12. 3 开会时问a 每日一次bAM9： 00-A M 9： 159. 6. 3. 12. 4 会议议程a 早操b 呼口号c 报告符店营业状况（ 业绩、人员）d 结语9. 6. 3. 13进销存协

478、调会议9. 6. 3. 13. 1 召集人：营业部主管9. 6. 3. 13. 2 参与人员a 物流相关人员b 营业部相关人员c 区经理、店长三位9. 6. 3. 13. 3 记录人：指派9. 6. 3. 13. 4 会议时间a 每周一次bPM2： 00-PM 4： 009. 6. 3. 13. 5 会议议程a 致词b 配送问题研讨c 暂缺货品研讨d 相互配合事宜协调e 作业改善追踪研讨f临时动议g其他h主席结语9. 6 . 3. 1 4节庆会议9. 6 . 3. 1 4 . 1召集人：总部主管9. 6 . 3. 1 4 . 2参与人员a门店营运相关人员b商品相关人员c企划相关人员d管理总处人

479、事、总务e研发室相关人员f销售促进g顾客购物中心9. 6. 3. 14. 3 记录人：主席指派9. 6. 3. 14. 4 会议时间a春节、端午节、中秋节前六个月召开b P M l ： 30 P M 4 ： 309. 6. 3. 14. 5 会议议程a主席致词b节庆相关事项研讨（ 商品、生产、运输、促销、人员、器具）c相关部门工作进度研讨d相关部门需协调事项研讨e临时动议f其他g主席结语9. 6. 3. 15厂商大会9. 6 . 3. 1 5 . 1召集人：副总经理9. 6 . 3. 1 5 . 2参与人员a公司相关人员b供应门店商品的厂商c目前供应OEM及自制品原料的厂商d与连锁企业关系良好

480、的政、商、金融界人士9. 6 . 3. 1 5 . 3大会时间：a每年年底一次b贵宾致词C大会主题说明d 表扬e厂商交谊f 摸彩娱乐g 结束h 赠品兑换9. 6. 3. 16季经营检讨会9. 6. 3. 16. 1 召集人：营业本部主管9. 6. 3. 16. 2 参与人员a 敬邀总经理b 课长以卜人员9. 6. 3. 16. 3 记录人：主席指派9. 6. 3. 16. 4 会议时间a每季次b 采二天一夜9. 6. 3. 16. 5 会议议程a致词b 副总经理致词c 连锁事业推展主力态报告d 每季经营成果分析与检讨e 各部门工作展望f 协调事项报告g 工作指示和交办事项h 临时动议i 其他j

481、 结语9. 6. 3. 17节庆后检讨会9. 6. 3. 17. 1召集人：营业主管9. 6. 3. 17. 2 参与人员a 门店营运b 商品c 企划d 研发室e销售促进f 顾客服务中心g管理部人事、总务9. 6 . 3. 1 7 . 3 记录人9. 6 . 3. 1 7 . 4会议时间a节庆后召开b P M l ： 30 - P M 4 ： 309. 6. 3. 17. 5会议议程a致词b节庆前日标的达成状况报告c目标差异研讨d部门协调情况研讨e临时会议f其他g主席结语9. 6. 4门店会议进行要点及程序9. 6 . 4 . 1 早会A召集人：各店主管B参与人员：各店早班人员C记录人：指派D

482、会议时间：每日开店前1 0 1 5分钟E会议议程a .服装仪容检查b .服务守则背诵c .宣导事项d .服务流程练习e .其他事项9 . 6 . 4 . 2 周会A召集人：各店主管B参与人员：各店早班人员，敬邀区经理C记录人：指派D会议时间：每周一开店前30分钟E会议议程a .致词b .优良事迹表扬c .服装仪容检查d .服务守则背诵e . 宣导事项f . 服务流程练习g . 其他事项9. 6. 4. 3 月会A 召集人：各店店长B 参与人员：区长晚班人员C 记录人：主席指派D 会议时间a . 由区经理安排日期b . 关店后1小时E 会议议程a . 致词b . 优良事迹表扬c . 业绩检讨d

483、. 门店问题研讨e . 宣导事项f - 其他事项g . 结语9. 7对外形象活动会议9. 7. 1 新闻发布会流程注意事项9. 7. 1. 1确定新闻发布会日期、地点、新闻点等。注意事项：与希望发布事件日期相配合，促进自身对外宣传，挖掘新闻点、制造新闻效应、注意避免与重大新闻事件撞车。该步骤应在正式新闻发布会前20天完成，最 迟 15天，并在邀请函发布前预定会场，否则会影响下一步工作。9. 7. 1. 2 确定组织者与参与人员，包括广告公司、领导、客户、同行、媒体记者等,与新闻发布会承办者协调规模与价格，签定合同，拟订详细邀请名单、会议议程、时间表、发布会现场布置方案等。注意事项：该步骤主要由

484、主办者提出要求，承办者具体负责。9. 7. 1. 3 按照邀请名单，分工合作发送邀请函和请柬，确保重要人员不因自身安排不周而缺席发布会。回收确认信息，制定参会详细名单，以便下一步安排。注意事项：该步骤一定要计划周密，有专人负责，适当放大邀清名单，对重要人物实施公关和追踪，并预备备用方案，确保新闻发布会参与人的数量和质量。9. 7. 1. 4 购买礼晶、选聘主持人、礼仪人员和接待人员并进行培训和预演。设计背板，布置会场，充分考虑每一个细节，比如音响、放映设备，领导的发言稿，新闻通稿，现场的音乐选择、会议间隙时间的娱兴安排等。9. 7. 1. 5 正式发布会前提前一到两个小时，检查一切准备丁作是否

485、就绪，将 会 议 c义程精确到分钟，并制定意外情况补救措施。9. 7. 1. 6 按计划开始发布会，发布会程序通常为来宾签到、贵宾接待、主持人宣布发布会1开始和会议议程、按会议议程进行、会后聚餐交流、有特别公关需求的人员的个别活动。9. 7. 1. 7 监控媒体发布情况，整理发布会音像资料、收集会议剪报，制作发布会成果资料集（ 包括来宾名单、联系方式整理，发布会符媒体报导资料集，发布会总结报告等） ，作为企业市场部资料保存，并可在此基础卜制作相应的宣传资料。9. 7. 1. 8 评测新闻发布会效果，收集反馈信息，总结经验。9. 7. 2 促销推广会议注意事项现场促销活动主要注意现场展示和销售行

486、为两个方面.9. 7. 2. 1 现场展示A 品牌形象展示： 销售现场是消费者最直接，最近距离的接触品牌的场所。品牌展示应该包括以卜内容：立牌的位置，X 展架的摆放，POP海报的粘贴和悬挂等。也可以有效地运用公司提供的产品资料，标识牌，标签和促销海报等B 现场管理：对于个销售现场来说，只经营我们公司的产品，那么，在进行场所布局时就存在统一协调，调节现场销售气氛的问题，因根据不同阶段的人流量利购买程度，采取相配和的沟通方式。C 产品展示：最直观地体现产品的摆放方位，能提高消费者的注目率和感性认识，我们的产品可以利用专架或专柜统一摆放，陈列的数量要多，搓放整洁，品种要全，现场一般主推一种产品，往往

487、效果就不错。D 销售人员：销售人员是公司文化的体现，是代表产品内容的直观体现，在具备有亲和力和丰富促销技巧的同时，还应善于利用现场气氛，在沟通中可以产品光碟，模型，挂图配合宣传，加强现场的感染力。9. 7. 2. 2 销售行为销售行为是指销售现场为消费者提供各项服务工作， 促销人员的销售行为就是充分提高消费者在购买过程中的满足感，在现场促销的具体销售过程中有以下方面值得注意：立稳自己的产品：我们常说的找卖点，就是要想方设法找出产品中独一无二的属性。我们发现很多促销人员对自己的产品都不是很了解， 对消费者介绍时模棱两可， 含含糊糊非常空洞,这样是很难激发购买者欲望的。适当的距离服务：在消费者愿意

488、的情况下，每批消费者都应有促销人员卜前陪伴，但要与消费者之间保持适合的距离，以免增加压力，采用一些提示性的语言，让消费者有充分的选择空间，适度引导。十、总部报表管理连锁制度的推动执行，有赖报表来沟通；营运信息的整理，有赖报表来统计；门市及总部的绩效评估，有赖报表来分析。不合实际的报表，降低了企业效率，且易泄漏商情。故有效管理报表并妥善运用，是管理工作合理化的起点。报表是管理制度执行的种形式，依赖于报表，管理者可以清晰地了解企业的生产、经营、人员、财务和物流等符种第一手的资讯，因此报表的填制、分析、管理工作为企业经营的战略发展决策提供了最准确的依据。10. 1 报表管理架构图I0. 2 报表管理

489、的定义与权责10. 2. 1定义10. 2. 1. 1报表管理所指报表包含下列5 类目的A 为记录各项信息。B 为申购目的。C 为管理统计分析目的。D 为考评或管制目的。E 为通知目的。根据管理总部所设计的报表格式，并经统一印刷，或计算机印制的用纸，包括报表、单据及一般制式表格。10. 2. 1. 2 报表依其产出周期可分定期或不定期两种。10. 2. 1. 3 报表依其使用频率及有效使用期间分为正式报表及临时报表A 正式报表：经赋予表单编号并经呈报核准，得以印刷使用的报表。B 临时报表：凶特殊用途或使用次数有限的未编号报表。10. 2. 2 管理权责10. 2. 2. 1 使用单位各单位凡因

490、需求而使用的报表均为使用单位，使用单位以独立单位为最小单位。A 对本身单位专用报表应负新设、更改、废止及检讨之责任及流程说明。B 负责本身单位使用报表样本册之整理、维护。C 报表印制数量及使用之管理。D 单位内临时性报表使用的管制与稽核。E 报表使用后的归档整理。F 各单位的主管应确实管制所属勿滥用、错用报表。10. 2. 2. 2 审核部门企划或管理部门为各报表新设、更改、废止的审核部门，审核权责如下：A 各单位表单新设、 更改及废止的审查（ 包括其表单控制、 格式设计、 填表说明、 表单流程等） 。B 表单编号的设置。C 全公司正式表单样本册的整理、维护。D 报表管理办法有关规定的研究及修

491、正。E 辅导及稽核各单位使用报表的状况。10. 2. 2. 3 管理部门总务及财会部门为报表之管理部门。10. 2. 2. 3. 1 总务单位A 凡一般印刷或计算机套印的新设报表，若无管理部门审核的签字，不得接受印制。B 统一使用的报表（ 如公文纸、会办单、费用支出单? ? ? 等） ，印制后由总务部门保管，符部门若有需求，再以（ 公务用品申请单） 请领。符部门专用的报表，则由总务部门交各部门自行保管。C 既存报表的续印，总务部门则以（ 报表印制量管制表） 来加以管制。10. 2. 2. 3. 2 财会部门凡印制报表的印刷费用请领时，财会部门须依据总务部门的签字，才得付款。10. 3 报表使用

492、原则与规定10. 3. I 使用原则10. 3. 1. 1 单纯A 无意义的报表，不需要使用。B 不需要会办的部门，不必会签。C 联数愈少愈好。D 报表要编号分类管理。10. 3. 1. 2 明确A 报表名称与内容要一致、易懂。B 报表功能与使用说明清楚。10. 3. 1. 3 多功能报表之设计不要太复杂，但也尽量把功能相近之处合并。10. 3. 1. 4 省钱A 纸质使用不必太厚。B 纸张大小适度。C 印制数量不必过量。D 除大量或高频率使用之外，小量使用的报表以电脑打印为宜。大分类小分类分类编号大分类小分类分类编号1 . 经营类1 . 组织职掌115 . 生管类1 . 产销512 . 文书

493、管理122 . 生产523 . 其他133 . 品管532 . 人事类1 . 人事行政214. 保养542 . 教育训练225 . 用料计划553 . 员工福利236 . 产品开发564 . 其他247 . 其他573 . 财务类1 . 经营分析316 . 营业类1 . 营业612 . 帐务管理322 . 国内营业623 . 资金预算333 . 国外营业634 . 股务管理344. 品仓储645 . 财产管理3 55 . 其他6 56 . 其他3 67 . 总务类1 . 财产请购7 14.资材类1 . 资材4 12.财产管理7 22 . 存景管理4 23 . 营建维修7 33 . 请购4 34

494、 . 物品管制7 44.国内采购4 45.出入管理7 55.国外采购4 56 . 其他7 66 . 验收4 68 . 研发类1 . 规范817 . 收发料4 72.管制评核828 . 返( 退) 品处理4 83.公关、C I S839.其他4 94.其他841 0 . 3 . 1 . 5 保密A.各部门的报表应确实归档，非相关人员禁止传阅使用。B.具机密性质的报表，非经核准，不得对外提供。10. 3. 2 设计规定报表应由使用部门依据其目的及需要而设计。当然在设计时也依公司的( 报表管理办法规范) .如该报表涉及两个部门以上时，应会同相关部门，征询其意见或共同协商完成。10. 3. 2. 1

495、报表内容是指报表表达、记录的主要内容，其设计应明确而有连贯，非必要性字段不得列入。10. 3. 2. 2 报表总标题公司报表总标题统一以公司全名表示。10. 3. 2. 3 报表名称报表名称系为明确表达该表单功能或目的，如( 新进人员保证书) ，报表名称的订定不得与公司现行单据名称雷同或相同。10. 3. 2. 4 报表编号报表编号目的在提供报表管理及在档查询的依据，其编号由管理单位负责；管理单位审核通过的报表，依其功能、性质予以编号，其方法如下：A 分类号+ 流水号分类可依英文字母大写顺序：如人事( A ) 、总务( B ) 、法务( C ) 、营业( E ) ，流水号则以该类表单之顺序以0

496、 0 1、0 0 2 编定。B 规章编号十流水号公司之各类规章、办法之编号，例如：人事( A ) 、人事管理规则( A 0 1) 、人员考核办法( A 0 2 ) 、人员薪给办法( A 0 3 ) ,人员考核办法内现有6 张表单，则其编号则为A 0 2 O 1、A 0 2 -0 2 . . A 0 2 0 6为使表单之号码统一起见，符类表单之号码概以4 位阿拉伯数编定。10. 3. 2. 5 报表联份数及颜色A 报表流程与格式相同但需复写数份者称为“ 一式数份” 。B 报表流程不1百】格式相同者称为“ 一式数联” 。C 报表颜色以白色印刷为主，但提供会计单位联以黄色表示，提供厂商、请款联以红色

497、表示，其 他 I 大 1特殊用途以不同颜色印刷的报表应于送核时注明用途，呈报核准后请印。10. 3. 2. 6 报表呈核顺序报表呈核顺序统一由右而左，由承办人至最高核决者。10. 3. 2. 7 报表控制号报表控制号是提供部份必须管制用量或具有勾稽作用的单据使用而设计（ 如礼券） ，其编码原则如下：A 一般控制号口口口口口口口1 11表 印流年 表水份 之号取月0001公 份1历99992位B 特殊控制号由单据使用单位依实际需要，自行设计编号原则，于单据申请时，一并提至审核单位审议。10. 3. 2. 8 报表规格A 报表规格以尽量采用统之格式，较易整理、归档保管，除有特殊需要者外，一律依实际

498、情形采用下列各式之一：开数长 x 宽(ram ram)对照影印纸菊 8 开2 10X 297A4菊 32开10 5x148A6菊 6 4 开10 5x7 4A8如因实际需要设计的特殊规格表单经审核单位审核通过的正式表单，得以特殊规格印制使用，其 规 格 以 长X 宽表示。B 公 司 mark 一律置于表单的左上角，规 格 lOmmX 10mm, m ark上缘与纸张上端的距离为10mm, mark左缘与纸张左端的距离为20mm。C表单的签章栏，置于内容栏的下方，依实际情形随内容栏保持适当的距离，填单（ 制表） 人之签章栏与内容栏之右方平齐。若实际情形需签章栏或须以其他方式签章者，如人事资料卡及

499、出国人员保证书等，得免依上列规定办理。D表单的号码、规格及用纸标示，置于签章栏下方，印刷年月及数量标示，也置于签章栏下方 ，右方与填单（ 制表） 人签章栏的右方平齐；文字均依SI现成选用。表单无签章栏者，其上述标示等，以置于纸张下端的上方为准。E表单内的数字一律以使用阿拉伯字为原则，凡涉及日期者，其 “ 年 、月、日”字样可省略,其 间 改 以 “ 一 ”号分开。F各类表单的用纸不论使用横式或直式，其表单之文字格式均采自左至右及由卜而下之横式排列原则。10. 3. 2. 9报表纸质A表单用纸一律以采用白色张为原则，但同一表单设有二联以上时，除第一联仍用白色外，其自第二联起的其他各联依表单颜色规

500、定办理，以资区别。B凡长期保存的重要表单，如印鉴登记卡等，其用纸纸质采150磅模造纸，并得两面印刷。C一般使用的资料登记类表单，如人事资料及从业人员请假卡等，其用纸纸质 采80磅模造纸，并得两面印刷。D一般使用的其他单联表单，如人事资料及（ 旅费报销单） 等，其用纸纸质采60磅模造纸，单面印刷。E凡设定有二至三联的表单，如出差申请及加班申请等，其用纸质采用普通打字纸，单面印刷。F凡设定有四联以上的表单，如（ 人事异动通知单） 等，其用纸纸质采特级打字纸，单面印刷。10.4报表管理10.4.1 申请10.4.1.1 报表新设、更改或废止时，由申请部门按一表一单开立（ 新设、更改、废止报表申请表）

501、 、 （ 报表使用说明书） ， 附新旧报表呈所属部门主管核准后， 送交审核部门审核。10.4.1.2 新设的报表，一定要附（ 报表使用说明书） ，其内容包括报表流程及流程说明。A流程依报表所须批示的部门一一设立。B流程项目包含：呈核单位、会办单位、裁决单位、记录单位、通知单位、建档单位。10. 4. 1. 3报表新设、更改或废止时，各使用部门主管应以审慎的态度，以确认其必要性,如果部门主管能创建此一共识，报表滥用的情况，当会大幅度减少。10. 4. 2审核10. 4. 2. 1总务部门应依表单管理办法，先予审查是否合乎规格标准。审核部门接到（ 新设、修改、废止表单申请表） 及其附件时，应于七日

502、内完成表单的新设、修改及废止的审核。A各部门及各级人员均可通用的表单，如（ 出差申请单） 及（ 请假单） 等，由总经理核定。B二个以上部门及其所属人员会使用的表单. ，如（ 暂取款单） 及（ 收料单） 等，由总经理核定。C单一部门及其所属人员使用的表单，如（ 现金收入传票） 及人事动态及费用资料等，由部门经理核定。10. 4. 2. 2管理部门审核可依据（ 报表使用原则与设计规定） 予以修正、补件或退回，但须说明原因。表单有下列情形之一者，应予修订；A冈相同事务规定或表单修订，而应配合修订者。B表单适用的部门已经裁并或变更，而应配合修订者。C其基于事实的需要，有增减或修改内容的必要者。10.

503、4. 2. 3表单有下列情形之一者，应予废止A表单适用的部门已经裁并或变更，有关表单无保留的必要者。B表单适用事项因情势变迁，已无继续使用该表单的必要者。C其他基于事实的需要，对同一事项应改用新表单者。10. 4. 3归档管理10. 4. 3. 1经审核通过的新设或修改表单由审核部门将表单名称、编号、规格、实施（ 废止）日期、月需要量及保存期限等资料登记在（ 表单样本总目录） 、（ 新设、修改、废止表单申请表） 、（ 填表、用表说明） 及（ 表单流程图） 一并归档存查。10. 4. 3. 2经审核通过的新设或修改表单由审核部门影印申请单位的（ 新设、修改、废止表单申请表） 、（ 填表、用表说明

504、） 、（ 表单流程 冬。 及新旧表单各二份交由申请单位查照。10. 4. 3. 3申请部门将审核通过转回的二份（ 薪设、修改、废止表单申请表） 、（ 填表、用表说明表） 、（ 表单流程图） ，及新制表单一份送总务单位进行发包请印，一份由申请单位归人（ 表单样本册） 中存查，并登录在（ 表单样本分日录） 中。10. 4. 3. 4表单验收后，申请部门应提供一份给审核单位覆核归档。10. 4. 4使用及维护10. 4. 4. 1报表之公告实施或废止，由审核部门于新设、修改或废止表单呈部门主管核可后 ，会办符单位；新制表单之实施日期或旧制表单之废止日期按（ 新设、修改、废止表单申请表）-t-_之实施

505、或废止日期公告。10. 4. 4. 2报表使用后，是否如预期效果，或须修正或须废止，其主权完全由使用部门自行负责。10. 4. 4. 3申请部门未按规定检附（ 新设、修改、废止表单申请表） 、（ 填表、用表说明表） 及（ 表单流程图） 者，总务部门不得办理请印。10. 4. 4. 4各作业部门未按规定办理表单审核者不得自行印表使用。10. 4. 4. 5维护分定期与不定期。A .不定期是指使用时有修正的需要。B.定期是指每年于一定日期（ 通常为年底） 前，由各使用部门检讨现行已不使用之表格并申报。10. 4. 4. 6 印制完毕之表赧可依申请份数全部交使用部门保存。如全公司的空白表单全由总务部

506、门保管亦可，如此总务部门需要一仓库存放，并随时注意各表单的使用情况、 频率及库存,以免有时缺货。10. 4. 4. 7 总务部门应保存全公司所有表单的“ 样本” ，以编号顺序活页装订，并注明每次印制份数，可使用期限、主要使用者等资讯，以利管理。10. 4. 4. 8 总务部门应登录各表单印制及使用情形，如有不合理的情形显现，应作深入的了解及调查。对常以空白表单当便条纸、计算纸等使用者，应给予纠正。10. 4. 4. 9 表单使用说明应以条列式就该表单之适用情形、使用人员、填写方式以及呈转、作业、存执与编号等分别述明之。10. 4. 4. 10经核定之（ 表单核定申请单） 及各附件，应送由审核部

507、门统一登录转总务部门统一制发。10. 5 报表印制费的管制报表虽已有前述申请修正、 废止之管制作业， 但印制量若未加以管制， 则可能造成印制过量、占据空间、不易管理及费用浪费等之状况。10. 5. 1统一使用的之报表，由总务自行请印，印制后由总务保管，各部门若有需求，则以（ 公务用品申请单） 请领。10. 5. 2 符部门专用之报表，经管理部门审核后，总务部门依其需要量，办理第一次印制，唯须登记在（ 报表印制量管制表） 来加以管制；印制后之报表交由使用部门自行保管及控制存量，使用部门视实际需要而填具（ 报表续印申请单） ，向总务部门申请。10. 5. 3 总务部门负责登记各部门各项报表领用或印

508、制量，以供上级部门查核报表使用状况。10. 5. 4 总务部门应有签汀合 引的印刷厂商。如非特殊原因不要轻易更换。印刷厂商的配合非常重要。因为表单印制皆需制版，故每次印制份太少，则影响单价，印的太多又造成浪费及库存。校对时，由总务人员自行校对，以示慎重。校对后的修改、订正部份，应要求再次校对，至完全无误后方可印制。10. 6必备分析报表报表可提供管理者了解企业营运状况，进而作为决策之参考，一般连锁业门市所需基本报表可分类为基本资料类管理报表、采购进货类管理报表。10. 6. 1基本资料类管理报表10. 6. 1. 1核对所有商品分类归属正确与否。10. 6. 1. 2 核对厂商基本资料。10.

509、 6. 1. 3 核对商品基本资料、进售价、毛利分析。10. 6. 1. 4 核对各厂商所提供之商品进价及毛利分析。10. 6. 2 采购进货类管理报表10. 6. 2. 1列印每日采购商品之数量及金额。10. 6. 2. 2 分析已下汀单但厂商尚未进货资料。10. 6. 2. 3 分析厂商所提供商品之进、销、存之状况。10. 6. 2. 4 分析厂商进货量或金额，分为A、B、C 三 级 ,分析某些商品之周转率。10. 6. 2. 5 分析厂商进货量或金额。10. 6. 2. 6 每日进货验收之日报表。10. 6. 3 特卖变价类管理报表10. 6. 3. 1核对与档期或临时性特卖的商品资料。

510、10. 6. 3. 2 分析档期中商品销售。10. 6. 3. 3 分析临时特卖商品销售业绩。10. 6. 4 单品符分类销售类管理报表10. 6. 4. 1分析商品数量或金额，如 A 级商品销售最好，C 级商品是否要促销以提高业绩。10. 6. 4. 2 分析某期间商品进货、销售. 及日前库存量之数据。10. 6. 4. 3 分析商品税别统计资料。10. 6. 4. 4 分析每日营业额及达成率。10. 6. 4. 5 分析各分类之销售数量、金额及毛利率。10. 6. 4. 6 将各分类含税及未税之营业额区分，提供报税之资料。10. 6. 5 库存盘点类管理报表10. 6. 5. 1 列印盘点

511、。10. 6. 5. 2 分析某期间商品出入库价值。10. 6. 5. 3 分析盘点与计算机库存资料，计算盘盈及盘亏。10. 6. 5. 4 分析各分类库存统计资料。10. 6. 5. 5 分析各厂商别库存统计资料10. 6. 5. 6 由上次盘点至今总进销存状况。10. 6. 6 收银机类管理报表10. 6. 6. 1核对每日由收银机传回销售资料正确与否。 。10. 6. 6. 2 可测试出收银机交易所发生之异常资料。10. 6. 6. 3 模拟前台作废功能，核对作废金额。10. 6. 7 厂商帐务类管理报表10. 6. 7. 1统计厂商进货发票与整帐付款。10. 6. 7. 2 统计厂商扣

512、款或赞助金额。10. 6. 7. 3 分析每月进货应付款金额。10. 6. 7. 4 统计每月厂商保留款金额。10. 6. 8 客户管理报表10. 6. 8. 1分析会员交易统计资料。10. 6. 8. 2 分析会员消费行为与商品结构情形。10. 6. 8. 3 提供档期D M 邮寄会员名册。10. 6. 8. 4 统计会员消费额度排行。10. 6. 9 人事考勤类管理报表10. 6. 9. 1提供核对员工基本资料正确性。10. 6. 9. 2 提供核对员工每日出勤卡异常资料。10. 6. 9. 3 统计每月员工上班时数及出缺勤情形。10. 6. 9. 4 分析各部门人事费用资料10. 6.

513、9. 5 核对员工薪资资料。10. 6. 9. 6 统计员工年所得资料，并提供具体申报。10. 7 报表上报时间与分析连锁组织及部门庞大，各种管理系统报表需能适时的提供，作为各级人员或经营者管理及决策之参考。各管理系统重要报表如下：10. 7. 1本管理系统10. 7. 1. 1报表名称A 商品分类明细表B 厂商明细表C 商晶明细表D 厂商报价明细表10. 7. 1. 2 用途A 核对商品分类B 核对厂商资料C 核对商品基本资料并分析毛利D 提供厂商所供应之货源之资料10. 7. 1. 3 产生时机A 核对分类时B 核对厂商资料时C 核对商品资料时E 欲知厂商供货资料10. 7. 2 购验收管

514、理系统10. 7. 2. 1报表名称A 采购、验收、退货单据表B 部门各进退分析表C 待退商品单据表D 应付帐款汇总表10. 7. 2. 2 用途A 下单及点货之凭据B 统计订购数、验收数、欠品数之数据C 分析已退货但厂商进、退货金额10. 7. 2. 3 产生时机A 通知厂商下单进货时之凭据B 分析符部门进退货之状况C 待退商品时E 会计作帐时10. 7. 3 特卖变价管理系统10. 7. 3. 1报表名称A 档期特卖明细表B 商品特卖明细帐C 档期销售统计表D 特卖销售统计表10. 7. 3. 2 用途A 核对档期特卖商品资料正确性B 核对商品特卖资料C 分析档期中商品销售状况D 分析特卖

515、中商品销售状况10. 7. 3. 3 产生时机A 档期开始前B 每日特卖发动前C 档期中或档期结束D 特卖中或特卖结束10. 7. 4 单品销售管理系统10. 7. 4. 1报表名称A 分类单品明细表B 未销售商品明细表C 畅销品明细表D 滞销品明细表10. 7. 4. 2 用途A 分析分类单品销售情况B 可将无销售商品促销或退货减低库存成本C 分析畅销品提高业绩D 分析畅销品办理促销或退货10. 7. 4. 3 产生时机A 每日B 库存成本过高时10. 7. 5 销售管理系统10. 7. 5. 1报表名称A 营业日报表B 分类销售统计表C 时段销售分析表D 收银员业绩排行表10. 7. 5.

516、 2 用途A 分析总店销售额计及达成率B 分析各分类销售业绩成本毛利C 分析各时段业绩D 分析各收银员之收银业绩排行10. 7. 5. 3 产生时机A 每日B 每 HC 每日D 每日10. 7. 6 存盘点管理系统10. 7. 6. 1报表名称A 商品漏盘表B 盘点表C 盘点库存差异表D 库存异动月报表E 分类别库存分析表10. 7. 6. 2 用途A 分析商品漏盘资料B 以货架盘点卖场人员用C 分析盘点后盘盈及盘亏D 各部门转拨及报废之分析E 分析商品进销存之状况10. 7. 6. 3 产生时机A 盘点前B 盘点前C 盘点后未转入库前D 月初E 随时10. 7. 7 收银管理系统10. 7.

517、 7. 1报表名称A 分类销售速报表B 收银员机台对帐表C 收银机财务报表10. 7. 7. 2 用途A 分析各部门及时销售业绩B 核对收银员收款之正确性C 收银机报税用10. 7. 7. 3 产生时机A 随时B 随时C 每日或月初10. 7. 8 帐务管理系统10. 7. 8. 1报表名称A 厂商发票统计表B 厂商扣款汇总表C 厂商付款明细表D 厂商付款统计表10. 7. 8. 2 用途A 分析厂商发票统计资料B 分析厂商扣款资料C 统计应付金额E 统计应付金额10. 7. 8. 3 产生时机A 作帐时B 作帐时C 作帐时E 作帐时10. 7. 9 会员管理10. 7. 9. 1报表名称A

518、会员消费统计表B 会员消费排行表C 会员积分升级表10. 7. 9. 2 用途A 分析会员交易统计资料B 分析消费排行会员做促销及回馈C 会员消费达一定额度时做升级回馈10. 7. 9. 3 产生时机A 随时B 月底C 随时10. 7. 10人事薪资管理系统10. 7. 10. 1报表名称A 员工基本资料B 日出勤除错表C 出勤除错表D 部门薪资册E 员工薪资册F 各类型所得明细表10. 7. 10. 2 用途A 核对员工基本资料B 核对每日刷卡异常资料，并问明原因否C 统计每月工作时数、加班、请假之总时数D 统计部门人事费用E 核对员一丁薪资明细资料F 核对员工全年所得资料G 发予员工申报所

519、得税用10. 7. 10. 3 产生时机A 随时B 每日C 每月D 每月E 每月F 每年G 员工报税用时卜一、业风险管理企业风险无处不在。企业的任何商业活动都带来相应的风险。在市场竞争中，没有风险就没有回报。要求的回报率越高，所要承担的风险就越大。风险蕴含着赢利的机会，也意味着失败的可能。要想取得预期的回报，就必须很好地管理风险。因而，对于任何一个企业来说，企业风险管理都是经营过程中的核心内容。现代企业管理科学对大量企业经过长时期的观察而得出的一个重要的实证结论就是，有效的风险管理为企业创造价值，而企业的损失甚至倒闭都是由于不良的风险管理所造成。每个企、 也在经营中都有可能发生风险，但如何化解

520、和减少风险是企业经营者必须进行研究的，企业的风险管理是一项重要的工作。在企业家的头脑中首先要明确有哪几种风险，然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识，进行科学的管理和科学的决策，建立起相应的制度才能避免风险的发生。11. 1 企业风险面对风险（ 危机） 无时不在的环境中， 企业以何种态度来面对风险， 是消极， 还是积极? 所谓“ 危机是转机与恶化的分水岭” ，企业必须以“ 预付”的观念，来面对风险及危机，进行正确适当的处置，防止风险的发生及危机的恶化。11. 1. 1风险管理目的风险管理是识别风险来源，衡量企业风险暴露程度，以及控制风险的过程。要做好风险管理工作，公司应当凭借其经验及知识识别

521、所有风险来源，并合理区分风险的性质，认清哪一类风险是公司愿意承担的，承担到什么程度，哪一类风险不是公司愿意承担的，必须予以规避。因此，企业风险管理的目的在于：11. 1. 1. 1确保经营绩效，减少无谓损失。11. 1. 1. 2 防患未然，巩固心理。11. 1. 1. 3 化危机为转机，从败中而取胜。11. 1. 1. 4培养未来意识，提高决策品质。11. 1. 1. 5强化竞争力，永续经营。11. 1. 2风险种类11. 1. 2. 1有关物的风险（ 企业资产等）A灾害一地震、火山爆发、海啸、风灾、雷击及火灾等。B事故一一爆炸、追撞、堕落、翻覆、失窃、遗失、虫害、电器事故、机械事故、放射能

522、外及交通事故。11. 1. 2. 2有关人的风险（ 经营者、员工等）A受伤、死亡、职业病、法定传染病、行踪不明、失踪、食物中毒、绑架、暴力行为及名誉毁谤。B公司内犯罪侵占、逃税、贿赂等。C公司外的事故一诈欺、产业间谍、失窃。11. 1. 2. 3 有关经营的风险A在金钱利盗上遭失窃、遗失、跳票、倒闭、财务经营失败、事业恶化、资 金调度计划失败及背书引起的损失。B在经营责任卜如出现产品责任、 业务上的赔偿责仟、 发生公害、 或违法取 得企业秘密、消费者申诉、告发、内部告密、诉讼、企业恐吓、民事暴力。11. 1. 2. 4 有关信息的风险A事实错认及基于推测引起的误导。B恶意或有意图的流言。就这些

523、事项中，须筛选出企业易犯的风险，才可具体模拟实验得以正确认识公司企业活动中可能会发生的何种风险。而总务须就每一风险订定预防对策及适应对策。虽然纯粹风险中的灾害发生无法防范，但仍要订定使得因灾害蒙受的损失，降至最低的限度，并检讨以何策略来阻止灾害的再发生。11. 1. 3 危机管理1 1. 1. 3. 1事前做好应急计划对各类危机分别制订应变方法，安排好危机中和危机后处理各种问题的合适人选。让这些人事先了解面对不同危机时，他们应该采取怎样的应对措施，这一工作必须在企业各有关部门相互协调下，统一做出安排。11. 1. 3. 2成立危机处理小组A高级主管。B经理级以上主管。C公关部门（ 行政部门）

524、。11. 1. 3. 3确定一个发言人当危机情况发生后，由此发言人代表企业对内对外介绍事件真相和企业所做的努力。危机突发时，可能会造成一定程度的混乱，并给人们心理上造成紧张、恐惧的感觉，此时各种谣言最易传播。为了防止谣言的传播，维护企业形象，发言人应及时以恰当的方式公布事实真相，让人们了解情况，理智地对事情做出分析判断，然后再采取措施解决。11. 1. 3. 4 对内的沟通勿忽略对内部员工的说明与传达公司处理态度，避免内部员工私卜 谈论，影响士气或不当言论造成内部混乱及紧张不安情绪。必须建立团结一致的共识，来保持正常作业，对外不随意谈论事件内容及各人态度，一切以公司危机小组及对外指定发言人的言

525、论为最高指导。11. 1. 3. 5 对外做好与传播界的沟通事先对在危机情况中如何与传播界做好安排，包括平日寸人员同传播界有关人士建立关系，让他们对企、 他的基本情况有明确的了解。当危机出现时，准备好用大众容易听懂的语言对事件作出介绍。同时，也应该准备好一份强而有力的资料，以准确的数据来解释有关技术、人员和专家介绍危机情况的真相。11. 1. 3. 6 安慰受害者及家属如果在危机中有人员伤亡，如何安慰受害者及家属就成为危机处理中的项重要工作。而且必须让他们对事情真相有一个较明确的了解，对他们隐瞒事实真相是十分危险的做法，只会增加他们的疑惑、焦虑和愤怒。11. 1. 3. 7 事先与可能求援的单

526、位建立联系诸如法律顾问、 政府机关及相关的研究单位等， 都可能是危机过程中企业的求援对象。 所以，应该平时就和他们逐步建立联系网络。让他们了解企业基本情况，以及企业如果发生危机，可能会向他们寻求哪些方面的帮助等。这样有助于危机发生后，这些救援单位可以准确无误地向企业提供所需的帮助和支持。11. 1. 3. 8 须在具体行动中迅速修改预订方案由于危机的发生不可能预测的， 而且危机发生以后造成的破坏程度和范围也是无法事先估计的，所以公共关系不可能在事先制订的应急计划中做好所有准备，很多工作只有在具体行动中迅速修改预订方案来完成。11. 1. 4 危机处理守则11. 1. 4. 1迅速成立危机处理小

527、组，统一发言。11. 1. 4. 2 找出真正危机来源与现象区分，准备结构周全的资料。11. 1. 4. 3 面对危机处理危机，面对公众，沟通传播。11. 1. 4. 4 危机发生时尽量予新闻记者采访上的方便，主动提供有关事件的背景资料。11. 1. 4. 5 尽快找到一个支持者或单位（ 第三者） ，加强与大众沟通。11. 1. 4. 6 尽量与调查机关配合。11. 1. 4. 7 对任何负面报导，要立即有所回应，城信为上。11. 1. 4. 8 切勿欺骗隐瞒，如此做只会让事件扩大，难以控制。11. 1. 4. 9 不要想在声明中淡化问题，该认错时迅速认错。11. 1. 4. 10不要在声明中

528、做宣传或促销。11. 1. 4. 11掌握状况，并留下记录。11. 1. 4. 12危机处理策略应及早拟定，并以维护企业形象、信誉为优先。11. 2 连锁总部风险管理对一连锁企业而言，总部功能及其经营体系的优越性，是左右连锁命脉的两大因素；总部所扮演的角色，在提供所属门店充分而完备的管理及经营机能，以整体连锁发展利益为方针，规划企业的策略、目标及建议战术上的运用为主要工作，因此，总部机能的健全与否，影响整个连锁组织系统的运作及未来，总部不仅要具备较强的专业资源班子，同时也要对整体经济环境及市场竞争动向有充分的研究与了解，以协助连锁系统下的门店，能朝一致的H标迈进。在此所面临的挑战与风险是总部责

529、无旁贷必须去一一解决的，而要如何来趋吉避凶，将风险降至最低，要靠总部风险管理的完善规划与执行，这样可以以变制变，进而突飞猛进，促进连锁组织体系的永续经营。11. 2. 1外在经营环境风险（ 不可控制）连锁业的业务性质， 牵扯到法令的规范、市场结构变化、 经济景气循环、重大公共工程设施、交通建设、社会运动等诸多不可控制的外在环境因素，任何一项凶素的变化，都可能带来产业的巨大冲击，形成经营上的风险。先针对这些不可控制的因素，做好事前的资料搜集，从蛛丝马迹中，推演出可能出现的状况，研究出各种应对的方式及措施，提供经营当局参考，未雨绸缪，调整经营的策略，尽量避免可能带来的产业冲击，也即做好事前的风险管

530、理，如 此 来 ，在事件发生后，同行还在调整摸索时，我们已能走出另外一个方向和康庄大道，抢占市场的先机。这种前瞻性的事前风险管理，须要长期性点点滴滴的资料搜集和专业研究，加上对产业的深入了解和实务经验，才能顺应其外在环境因素的变动，瞬息万变。11. 2. 1. 1 法令风险11. 2. 1. 2 市场结构变化风险A 人口迁徙一布点策略。B 人口结构。C 国民收入所得。11. 2. 1. 3 经济景气循环A 景气指标。B 通货膨胀。C 景气循环。11. 2. 1. 4 社会运动A 群众活动。B 消费者保护运动。11. 2. 2 外在竞争者经营风险（ 可控制）目前企业的生存发展，已由顾客导向转成竞

531、争者导向，所 谓 “ 知己知彼，百战百胜” ，对竞争者分析与研究，可以找出市场的空隙和利基，避免和强势者做正面冲突，而浪费资源投资的效益，如何针对弱势者和强势者的弱点空隙做全面的渗透和攻击，以创造局部优势，如何针对潜在竞争者做好全面的防御，以巩固市场占有率等，都是经营阶层必须不可疏忽的。以下就竞争者分析的重点条列如下：11. 2. 2. 1 竞争者行销策略A 市场、产品定位。B 订价策略。C 渠道策略。D 推广策略。11. 2. 2. 2 竞争者人事管理策略A 奖励制度。B 薪资标准。C 福利措施。D 职业规划。11. 2. 2. 3 竞争者R&D发展A 产品开发。B 技术研发。11. 2.

532、2. 4 在竞争者中调查A 传统业者。B 新欲加入者。11. 2. 3 管理风险（ 可控制）所谓管理风险是指可控制的风险，然事实虽非全然可控制，但至少是可以尽量去规避的风险。 对于企业管理之风险规避， 应采取增加风险管理制度，并建立充分信息来源渠道及风险指标,必要时也应聘请专家来强化风险管理能力，以期提高风险决策的标准，降低风险发生可能及其影响程度。对于企业经营、管理的风险，往往存在互为冈果及互动的关系，当经营风险（ 不可控制）发生时，若无良好的管理风险制度，则可能自乱阵脚，使不可控制风险扩大；反之，则可安内而全力向外使风险影响降至最低，这也是企业必先做好内部的风险管理后，才能落实外部风险降低

533、的日标，而朝向永续经营。11. 2. 3. 1 人力资源根据连锁业界统计，门店人员流动率较高，不仅影响公司战斗力，也严重影响公司组织发展，着实对企业的长远发展及稳定，产生莫大的困扰，甚至危机。诸如，挖角、跳槽、转业、自行创业的原因而造成人员流动等，皆有赖企业本身对企业整体资源及员工生涯规划做最佳的谋略，方能遏止此种危机的发生，并能化危机为转机，创造企业永续发展的契机。11.2.3.2协力厂商协力厂商可视为企业体的一份子，不论其展现于外及对客户服务的好坏，都影响企业整体的形象与信誉；虽然协力厂商能够增加企业对客户的服务广度与深度，提高竞争力，但是如何善加管理与监督、辅导来维持良性循环，发挥整体力

534、量，是企业必须去面对的I作。11. 2. 3. 2. I成立专责单位负责对协力厂商监督辅导工作，定期提出检讨报告。11. 2. 3. 2. 2签订协商合作合同协定合作条件及期间，双方有关权利义务事项及违约处理原则。11. 2. 3. 2. 3合同中订立A优先服务公司客户，不拒绝，不拖延。B维持应有服务品质及产品品质。C提供合理价格，并执行彼此协定的条件。D必须以维护彼此形象及信誉为最高优先。E本公司必须有优先终止合作关系的权力。F必须配合公司政策，协助推动促销活动方案，如有困难， 周内应提出合理解释，否则视同无异议接受，必须妥善处理客户诉怨，并对客户所提的建议及时改进。11. 2. 3. 3加

535、盟管理真正的连锁加盟体系，需具备四个条件，即连锁经营理念、连锁企业识别系统、连锁商品服务、连锁经营管理。并确实做到缺一不可，才能避免加盟连锁化后，会产生不良反应，造成未享连锁利益，先受连锁恶果的窘况。连锁加盟的展开，意谓着企业对社会、员工、股东、加盟者等的责任加重，如何妥善管理加盟体系之成员及规划加盟者经营运作活动，以整体利益与未来发展为思考起点，以降低连锁加盟运作之风险（ 危机） 是未来的一项重要挑战。11. 2. 3. 4公关风险对一连锁企业而言，伫立街头的门店，每日面对不同的个人和团体，稍有疏失即有可能影响企业形象与信誉， 甚至将企业长期努力经营的成果毁于一夕之间， 若能平日做好各项公关

536、活动，则能广结善缘，趋吉避凶，将损失降至最低的程度；所谓安内必先攘外，面对资讯传递迅速，企业社会责任加重，政府对企业的影响，以及同业的竞争手段. 等 ，外部因素的交相击夹下，唯有时时做好公关工作，维持良好的关系，才雕在未来躲避风险，增进连锁体系发展的稳定与形象和信誉的提高。11. 2. 3. 4. 1媒体公关媒体对企 也发表不实或不当报导时A 了解事实真相及其信息来源。B 联络媒体进行沟通、了解，诚信对待争取支持。C 建立指定发言人，妥善回应客户、媒体等团体的咨询。D 对该媒体拒不合作时，以长远关系为维持原则，采取适当措施。F 协调补救措施，或寻求其他媒体支持并主动发布事实状况。G 举办说明会

537、、记者会，澄清事实，争取媒体刊播机会。11. 2. 3. 4. 2 政府、学术机关的公关政策改变或学术团体建议事项，不利产业或企业经营时：A 了解事实真相，查明该事件的起因。B 探询有关人员的态度及论点根据。C 寻求政府、学术机关专家的意见支持。D 邀请同业针对事件进行沟通、研商，拟定应变措施。E整合同业意见，寻求与有关机关成员沟通、协调，表达产业的态度。F 确认为既定政策时，迅速调整经营策略，进行企业内部告知，以减少困扰，以利将影响降至最低。G 邀请政府有关机关、学术机构参与政策拟定，进行对企、 业的说明或讲演，迅速了解政策的精神及影响，以采取应变措施，避免威胁及风险。H 发表企业适应改变的

538、成果，展现企业形象及经营实力。11. 2. 3. 4. 3 社会团体的抗争风险社会团体对企业不良问题提出建议时：A 成立专案小组，搜集有关资料 ，分析该事件的原凶，并评估其影响，向最高阶层报告事件发展情况。B 责成专案小组，主动邀请抗争团体代表，面对面沟通，听取建议，但绝不草率承诺任何不成熟的提案。C 首先表达公刮诚信负责态度，以防敌对态度的继续恶化，并保持联络。D 保持与媒体密切联系，主动提供处理过程，寻求公半解决方法。E 召开专案会议，提报抗争代表意见，商议解决对策。F 专案公关人员对内发表公司处理态度及事件原委，化解歧见疑虑。G 再度与抗争团体代表沟通，诚恳表达公司立场，并协调解决方案，

539、直到达成共识。H 主动邀请媒体采访提供事件始末及其过程，期间公平客观报导促进大众对事件的了解，并消除误解。I 整理该事件处理过程，做成例案，以为未来参考的教材。11. 3 门店危机管理11. 3. 1 水灾管理11. 3. 1. 1 事前预防A随时了解气象局气象预报。B 了解附近地势及排水道设施。C各门店排水道，平时维护畅通。D建筑物天花板、门窗检查，漏水整修。E有淹水纪录之店、整修排水道，并准备沙袋。F紧急照明设施装置。G建立紧急联络名单。H易受水淹破坏的商品、资料、设备等先移往高处。11. 3. 1. 2 状况处理A依水灾状况、通知必要的出勤人员。B商品、物品抢救、搬运至较高处。C向 上

540、卜 级报告最新受损动态（ 每2小时） 。11. 3. 1. 3 事后检讨改善A受损状况报告（ 商品、设备） 。B灾后重建，以尽速营业为优先。11. 3. 2 消防安全11. 3. 2. 1 事前预防A设立紧急出入口及安全门，并随时保持通畅。B灭火器设置，依消防法规定于各店明显处，设置足额的灭火器，并定期检C随时检查插座、插头之绝缘体是否脱落损坏。D清理垃圾时，应确定其中无火种等易燃物。E全体门店人员应知道总电源开关及灭火器的位置及使用方法。F店内人员编组，发牛火警时，各同仁分派责任工作。G建立紧急联络电话或打火警电话（ 119）。H定期（ 每半年一次） 实施消防演习（ 含灭火器使用.11. 3

541、. 2. 2 状况处理A若有人员或顾客在场，以疏散人员为优先，并联络消防单位。B消防小组成员依平日的训练，抢救金钱、财物、重要资料等。C各成员的抢救工作，以本身安全为最优先考虑。D抢救的金钱、财物、重要资料等必须有专人负责看管，以防趁火打劫。11. 3. 2. 3 事后检讨改善检查劫后卖场，并做损坏评估。A配合检警消防单位，调查原因及责任。B事件处理缺乏检讨及灾后重整报告。11. 3. 3防骗管理11. 3. 3. 1事前预防A不要背对或离开已打开的钱财放置处或保险箱。B视线不要离开已打开的钱财放置处或保险箱。C收到顾客所付钱财，应等顾客确定找对了钱后才得将钱放人钱财放置处。D收到顾客大钞时，

542、应注意钞票上有无特别记号及辨识假钞。E注意顾客以各种方法来骗取你已打开的钱财放置处或保险箱中财物。F各种骗术手法，实施在职训练，以熟练防范技巧。11. 3. 3. 2 状况处理不可因人手不足，顾客拥入，自乱阵脚，而疏忽了上述防范措施。11. 3. 3. 3 事后检讨改善做成示范例案，通报各门店注意，避免再上当。11. 3. 4 防抢管理根据专家研究，一般人进行抢劫时，他所承受的压力只有三分钟，这短短儿分钟是他牛生所受的最大压力，所以抢匪进到卖场的唯一念头是赶快得手，离开现场。11. 3. 4. 1 事前预防A太多钱财露白，应随时避免。B暗淡的灯光，应随时避免。C凌乱的门店，应随时避免。D柜台无

543、人看守，应随时避免。E没有目击者，应随时避免。F有容易逃走的路线，应随时避免。G钱财放置处不得存放太多钱，大钞应尽量少，随时投入保险柜内。H保持清洁、明亮的店容。I自动门、玻璃卜不得张贴太多海报、P O P ，柜台的位置靠近府门或街道上可以看得到。J打开钱财放置处不要露出太多现金。K留意店外徘徊、鬼鬼崇崇的人。L提高警觉，发觉可疑人物，并速通知全体营业人员。M收银台下装置管区警察连线的警报系统。N注意假借推辞，进人本店消费的人。0注意携带特别包装物。11. 3. 4. 2 状况处理A尽量和歹徒斗争，要机智勇敢。B尽量记住匪的特征：身高、口音、穿着、身材、体重等。C不必试图说服歹徒。D 以国家财

544、产为第一优先考虑，不得与歹徒妥协。E 全体人员的双手应让歹徒看得到，并告知店内还有多少人。F 面对歹徒时要沉着、冷静。G 不要碰触歹徒触摸过的物品及设备。H 应立即报警，并尽快通知本公司有关人员。11. 3. 4. 3 事后检讨改善A 被抢之店，往往容易再度成为歹徒目标，故针对事前防患的各项重点，应予逐项检讨，确实执行改进。B 联络管区警察，列为巡逻路线。C 考虑增加男性员工比重。11. 3. 5 防止意外伤害11. 3. 5. 1 事前预防A 店里店外打破的玻璃碎片应立即清扫干净。B 受损或有裂痕的玻璃器具有刮割之处时，应先用胶布暂时贴住，或暂停使用。C 登高必用牢固的梯子。D 不可站到纸箱

545、、木箱或其它较软而易下陷、倾倒的物品上。E 抬重物应先蹲下，再将腿伸直抬起物品。F 不可用背部力量抬物。G 玻璃框、压克力框不可置放过重物品，也不可将双手、上半身压在其一上面。H 发现走道上有任何障碍物，应即清除，以免撞到或跌倒，其他物品的陈列架，或 POP架,有突出的尖锐物，应调整改善，以免伤害到人。11. 3. 5. 2 状况处理A 若受伤害者系本公司员工，视情况送医治疗，并回报上级主管、严重者并通知家人。B 若顾客受伤害，且属轻微，则由店长赠送小礼物致歉。C 送医治疗者，则须通报上级出面致歉，赠送礼物，并负担医药费。严重者通知其家人。D 以抢救、送医治疗为第一优先，不要在现场争吵或追究责

546、任。E 现场要尽速清理，以免影响营 业或再度发生意外。11. 3. 5. 3 事后检讨改善A 检讨事情发生的原因，及实际处理的结果。B 作成例案，通报各单位。11. 3. 6 顾客抱怨处理不同的消费者有完全不同的需求模式， 在消费者的时代, 能满足消费者的企业将可立于不败之地。11. 3. 6. 1 抱怨处理应有的观念A 抱怨是不可避免的。B 抱怨是顾客的期待，也是企业求新求变的原动力。C 有客户才有抱怨，有批评才有进步。D 嫌货人才是识货人。E 妥善的处理抱怨可促进顾客情。F 面对抱怨，处理抱怨，可提高企业竞争力。G 鼓励多说: “ 请” 、“ 对不起!” 、“ 谢谢!H 不可把责任推给公司

547、。11. 3. 6. 2 抱怨处理程序任何一个企业在对顾客服务的过程中，难免会发生顾客的投诉事件，因此对于投诉事件的处理，以经营者来说，也构成重要的一环。因此很多均设有投诉中心，以解决在顾客在购物上所产生的问题。顾客既然会投诉，表示他在精神或物质上受到某种程度的损害。因此，接到顾客的投诉后，要尤其注意做到以下儿点。A 倾听发生顾客投诉事件时， 定要静静地详细倾听顾客的抱怨，以便于随时以予处理。切忌在顾客刚刚开始倾诉时，随时打断其说话或立即加以反驳。如此将引起顾客更不愉快。B 交谈任何时候交谈都是必要的，尤其在顾客投诉时，特别在顾客觉得处理不当而感到生气时，交谈能缓和对方的紧张和怒息。顾客之所以

548、会投诉通常是由于自己所信赖的门店服务态度不好，或者所买的商品不良而产生的。因此，产生情绪上的不满也是无可厚非的事，想要消除这些不满与怨气，就必须站在顾客的立场来想问题。有些顾客也许比较敏感、任性、喜欢小题大做，遇到这种人千万不要太指明他的错误，应该仔细而温和地向对方解释，使他了解门店解决问题的诚意。在交谈中，始终不能失去笑容和耐心。要想和顾客维持良好的关系，一定要诚心诚意地和顾客沟通意见，使顾客对门店产生信赖感，因为顾客的信赖能够为门店带来财富和成功。C 分析分析顾客投诉的原因是解决问题的关键。顾客投诉的原因通常是因为商品不良，服务欠佳，自己使用不当却希望门店赔偿、使用不习惯新商品等。分析清楚

549、顾客投诉原因。就能针对问题进行妥善地解决，并对自己这方面的工作进一步加以改进。D 道歉在道歉时，应注意自己代表着整个门店的形象，诚恳地向顾客表示已了解了他的委屈，使意识到自己的说明并非借口或辩白，同时千万不要强调本身正确的观点。E 解释诚恳地向顾客解释问题出现的原因，并且在解释中注意观察顾客的反应，了解顾客的心意,在解释过程中， 定要充分地和顾客沟通，尽量让顾客了解店方的想法及解决办法，找出折衷的方式来满足顾客的要求。F 处理在处理问题时，基本的处理方法是首先承认是门店在顾客感到不满的问题上存在着不口引程度的责任，然后冉根据具体的情况进行安慰至赔偿、更换新商品等的处理办法。但在解决问题时通常冈

550、为顾客的期望与门店能够给予的有出入，而产生- 连串的裂痕。遇至这种场合，一定要充分地和顾客沟通，尽量让顾客了解店方的想法，以及解决方法，找出折衷的方式来满足顾客的要求。这种和顾客沟通的交涉过程非常繁杂，也非常辛苦。但是经过一番心血得到圆满的结果时，门店的受益是巨大的。G 改善问题处理完牛，最电要的是立即在门店内部进行关于此次投诉发生的责任清查。找到问题发生的原因和环节后，应立即进行一系列的改进工作，以杜绝此类事件圾相关事件再次发生。11. 3. 6. 3 接受顾客投诉时与顾客交谈的原则A 与顾客谈话时的距离应在一公尺以内，进行谈话时，相互的位置关系有着微妙的心理影响。一公尺以内可以看清对方的动

551、作，是个保持势力范围和个人自由的距离。B 应看顾客的眼睛以表示自己的诚恳，在与顾客交谈时切忌左顾右盼，表现得心不在焉，或者不礼貌地上卜打量顾客，盯视顾客身体的其他部位，这些都会加重顾客的抵抗情绪，极其容易导致顾客愤怒，使问题解决的难度加大。C 应当有意识的了解顾客的兴趣和关心的问题，这样交谈容易切人顾客感兴趣的话题，使顾客产生认同感。D 应当问顾客您怎么看以注意反应，首先从顾客的主张提出来做为话题，然后讲集中到您的意见上来考虑一下吧，这样，对方的主张从个人的东西变成了存在于两者中间，有了客观性，然后，稍稍进行启发，使之对我方的观点表示理解，这对解决双方矛盾是有效的。E 在适当的时候详细询问事实

552、情况，特别是在顾客愤怒时; 若首先询问事情的经过情形，容易造成顾客的愤怒情绪更加不易控制。因此，应使用种种方法使顾客的愤怒情绪平息后，再询问事实情况。F 经常插进轻松俏皮话以缓和紧张情绪，配合顾客的讲述，适当的时候插进轻松俏皮话，可以迅速有效地缓顾客的紧张情绪。G 使顾客知道谈话的全貌及背景，在顾客的叙述结束时，客观地将事件的全貌及发生时的背景详细描述出来，以使顾客冷静后能清楚地了解是非所在。H 准备好劝顾客的最佳理由，三点内容最容易留在人的记忆里，因此在劝导顾客时，最好举出三个理由来说明。11. 3. 6. 4 抱怨的种类A 对商品抱怨，予以更换并致歉，做成记录向上级及相关单位反应后改善。B

553、 对服务的抱怨，由服务当事人与店长亲自向顾客致歉，并立即改善。11. 3. 6. 5 顾客抱怨处理说明单顾客对服务或商品有所抱怨， 其实是对门店种信赖的表示。 顾客产生投诉提出意见或建议,正是这家门店的信用高，使顺客产生更高程度的信赖，而又抱着高度期待的门店，产生物质或精神卜的不满与愤怒时，门店必须首先处理这些顾客的投诉（ 意见或建议） 。而建立顾客投诉（ 意见或建议） 登记表，及时解决，确认分析，就可以得到由顾客心中发出来的重要讯息，一种既难得而又贵重的讯息。11. 3. 6. 6 依照不同原因处理顾客投诉的诀窍顾客姓名电话地址投诉事由（ 意见或建议）处理意见顾客态度接待人接待日期由于商品或

554、服务发生问题而引起投诉的事件近来越来越烈，这些问题的处理方法会因为商品质量不良、商品处理方法错误、顾客不当使用等原因而有所不同。妥善处理顾客投诉，可以使顾客对门店产生信赖感，从而培养一批门店的基本顾客。A 处理商品质量问题时如果顾客购买的商品质量发生问题，表示门店没在尽到管制商品的责任。解决的办法是要向顾客诚心地道歉， 然后替顾客退旧货、 换新货。如果顾客由于购买了此种商品而造成精神损失时,门店应该适当地考虑给予赔偿或安慰。具体做法是更换质量无误的新商品后，再送一份礼品B 处理商品不当造成投诉时由于顾客处理不当造成商品破损的情况发生的话，应区别对待，如是顾客不注意造成的，应婉转地解释，并免费进

555、行修理。如确是售货员在出售商品时未向顾客详细说明商品使用方法而造成破损的话， 错误的原因仍然应在门店，门店一定要诚恳地向顾客道歉， 然后以新品来交换旧品，做为补救方法。C 顾客误会店员而发生投诉时如果顾客产生误会而投诉，一定要仔细地把事情真相告诉他。但在解释的时候应特别注意，一定要诚恳地让顾客知道你并不是要使他难堪，而只是要使不满的气氛化解于无形而已。经营者充分地说明门店的立场以及顾客误会的所在，最后，为了怕损害顾客的自尊心，可送上一份小礼物，使顾客感激企业的亲切。D 待客态度不当时督促销售员改进之外，门店在处理这一类的问题时，店长应该仔细地听完顾客的不满，然后向顾客保证今后一定加强店员教育，

556、不让类似情况再度发生，店长陪同肇事员工- -起向顾客道歉，以期得到谅解。E 事件发生后当场无法解决时用信件处理时，应注意措辞一定要恭敬有礼，绝无错、漏字，直接进入主题，先向顾客致诚恳的歉意，然后叙述事件的来龙去脉，肯定顾客的意见具有建设性。 将门店需要说明的事件详加解释，再次道歉；最后详细把门店的赔偿方法说明，以利顾客决定。道歉电话是直接会面和道歉信两者都无法做到的权宜之计，可能的话，尽量不要使用电话道歉的方式。在电话会谈后， 一定要亲自书写道歉函给顾客以示负责。收到顾客的投诉信后，应立即用电话传达店方道歉的诚意，然后说明立场、处理方式，并详细约定再联络的时间和其他细节。11. 4其他风险管理

557、11. 4. 1巩固好的地点连锁企业的成功因素中，获得好的门店位置是置关重要的，为了巩固难得的好地点，不虚耗经营中所投下的人力、物力，店长自必需与房东建立良好的关系，才是掌握承租（ 购） 权的不二法门。具体作法如下：11. 4. 1. 1逢年过节（ 每年三节，每月初一） 送上好礼份。1 1. 4. 1. 2 设法了，解房东及其家人（ 主要是直系亲属、配偶） 的生日，为其庆祝。11. 4. 1. 3 提供生活事务上的协助。11. 4. 1. 4 公刮有活动可邀请其共同参加（ 如年会、郊游） 。11. 4. 1. 5 送礼的行为要加上发自内心诚意的关怀，逐步建立深厚的情谊11. 4. 1. 6 店

558、长一旦与房东建立了良好的关系，往往为公司甚至个人带来不少资源。11. 4. 1. 7 协助门店建立商圈关系。11. 4. 2 人员风险11. 4. 2. 1 公司高管不要搭乘同一部车子外出办事。11. 4. 2. 2 配合职务说明书建立职务代理人制度。11. 4. 2. 3 安全常识宣导。11. 4. 2. 4 企业干部职务代理人名册。11. 4. 3 仿冒品11. 4. 3. 1事前预防A 于供货合同中载明提供仿冒品的罚贝h单位职称姓 名联络电话第一代理人第二代理人姓 名联络电话姓 名联络电话B 训练验货人员的辨识能力。11. 4. 3. 2 状况处理A 迅速收回货架上的仿冒品。B 马上回报

559、总部。C 若有顾客退货，当即向顾客致歉，并予收回、退回价款。11. 4. 3. 3 事后检讨改善A 配合政府相关法令给予产品保护。B 确实掌握市场通路，反击仿冒品。十二、品牌战略12. 1 连锁经营需要品牌战略品牌是什么? 实际上，就是在品牌专家内部也没有达成一致的意见。有专家这样描述：品牌在般的书上认为是一个名称、一个标记、一个图案和一个型式，或它们的组合。因此，品牌是一个具体的东西， 是看的见， 听得到， 甚至是可以触摸的东西。 从品牌的西文起源看， 品牌brand,其原始意义就是烙印，用火烫在某个东西上的印记。比如，为了表示这个东西是某人的，由于先民没有文字或者没有文化，不会写字，于是就

560、在自己所有的东西上烫上一个标记，这个标记表示这样东西是某个人的。在不发达的农村地区，家蓄放养在外面，不易辨认，为了使相互之间的家畜比如鸡、鸭、牛、羊等放养后，集群混在一起仍能够分离，许多村民就通过在家蓄身卜做卜一个特定的标记。当然，这个标记已经不一定是烙印，而是其他形式的标记如涂上某个图案、颜色、或在鸡鸭身上某个部位剪一刀（ 比如鸭的脚板上） 。因此，品牌最早是一个烙印，后来演变为一个标记，主要功能是起到识别作用，确认所有权，是所有权的标记。其实在奴隶社会，为了说明奴隶的所有权，也在其身上刻上标记。所以，历史上的品牌是一个标记（ 或标识） ，它是具体的，有彤的，看得见的。随着丰十会经济的发展，

561、商业活动开始在社会经济中发挥重要作用。在很久以前，我国存在大量的前店后坊的手工业生产者，每i个店家通常为自己的店铺会取一个名字，并把这个名字写在一个牌匾上， 也可能是一个迎风飘扬的招牌（ 例如我们在关于古典时事题材电影或电视里看到的店家的小旗子） ，其中包含着这个店的名称，并且可能还是一副图样的文字，通常就很讲究其艺术性和注目。这就是牌子的起源，因此在我国，这个本来先民用于表示所有权的“ 标记” ，渐渐的演变成了商家的一个“ 牌子”可能是一个牌匾，也可能是一个旗牌。通过这个牌子，显示出不同的商家的名号。 这个也可以解释为什么在国外， “ 烙印” 会演变为品牌， 而在我们中国， 这个“ 标记 ”

562、演变成了 “ 牌（ 子） ”的原因。所以到了这个阶段，品牌已经成为了产品或/ 和服务制造者的一个标识表示这个产品或服务的提供者， 当然也是这个产品或/ 和服务最原始的所有者（ 未出售过） 。这个标记起到识别作用：区别制造者或服务的提供者。但是这样一个“ 牌子”（ 或标记） 本来没有什么价值，然而由于从事同一产品或服务的商家或工艺者往往很多（ 比如在今天我们经常可以看到的在一个地方总是有许多许多的人从事相同的产品制造的产业集群，或者所谓的一条街等） ，而各人的水平不同，做生意的想法也不一样，有的商家提供或生产的产品质量好，价格比较公道，而有的商家的质量就不是很好，或者质量不错但是经商的道德不好等

563、等。随着时间的推移， 一些商家的牌子被人们肯定，而不断重购，甚至其牌子（ 比如张小泉、同仁堂） 口口相传，赢得声誉。这个时候，这个牌子的价值就产生了：牌子有知名度、信誉度和顾客的忠诚度。与此同时，往往假冒现象也出现了。所以，品牌本质上包含着信誉、质量和顾客的忠诚。从这个角度讲，品牌确实是有品质、有品位的牌子，而品牌产品是就是相对高质量和高信誉的产品（ 或服务） 。今天，人们的基本生活需要得到r普遍的满足，人的需要也出现显著的变化，人不仅要满足生理性需要，而且要满足心理性需要，不仅要产品质量好，信誉好，还追求自我展示、个性的张扬和情感的表达（ 比如含蓄地） 。就目前来看，品 牌 被 赋 予 “

564、诠释”功能：品牌具有附加性价值用于表达情感（ 如礼品） 、表达自我个性和地位（ 如服装、汽车） 等。品牌这个名称从一开始是个标记、图案、文字、色彩等这样一些可以用于识别的东西，区别是你家的东西还是我家的东西，是所有权的标记，后来的发展演变为区别此家与彼家制造或提供的产品或服务，主要是一个识别功能。但是，商业经济的发展，使品牌成为了一种质量、信誉的象征，有这个标记和识别符号的东西质量是好的，值得的信赖的；而没有这个标记或其他标记的东西质量不好或不够好，在购买时要注意、要留心。等等。当品牌具有卜述后一个意义时，它已经变成了一种符号学意义符号，它有象征意义这个符号不仅仅表示谁生产或谁所有，更表示是高

565、质量的、可靠的、可以信赖的和以及某种个性、地位等等。（ 宋永高： 品牌含义新解一：从具象的识别图案到抽象的象征意义）随着市场经济的成熟和发展，品牌的意义在于，当产品和企业走过质量、价格、服务竞争阶段之后，在产品同质化基础卜所进入的更高经营层面。在非连锁企业中，这种层次感表现得更为明显。品牌，包含两个类型，一是产品品牌，二是企业品牌。在一元经营的企业，产品品牌和企业品牌是统一的，而在多元经营的企业，产品品牌与企业品牌往往是不统的，甚至一个企业品牌之外，有多个产品品牌。例如宝洁公司，在 P&G之外，几乎每一类产品都有一个单独的品牌。单一品牌的好处是易于传播，不必要多付出品牌传播费用。缺点是抗风险能

566、力差，一旦产品出了问题，会连带企业品牌一同出现危机。多品牌的好处恰恰弥补了单品牌的缺点，但同时要付出更多的传播费用。 是采取单一品牌策略还是采取多品牌策略? 这要看企业的规模和产品的种类多少而定。品牌的产生多数是在一个产品被消费者广泛接受过程中形成的，即先有产品，后有品牌，然后再逐渐形成企业的品牌。也有少数是先有企业，用现代传播手段营造企业品牌，同时或之后推出一个人们本来陌生的产品，使产品一上市就成为一个知名品牌笼罩下的新鲜事物。这需要新产品不负品牌盛名，否则，因为品牌在先，没有回转和纠错机会，很容易使品牌蒙羞导致全盘失败。在连锁经营企业中， 先有企业后有品牌的占绝大多数， 先有品牌后有企业和

567、产品的为极少数。连锁企业与非连锁企业的最大区别在于，连锁企业从一开始就是要靠包括品牌在内的企业特色去发展，否则就无法形成连锁。因为，品牌在连锁企业的经营运作中，已不仅仅是标记、招牌、消费信心标示物，它同时还应该达到更高境界，即它是企业核心竞争力（ 技术、经营、文化优势的凝聚物） 的外在表现，是别人学不去也无法模仿再造的东西。只有这样，品牌才能成为连锁事业开疆扩土的法宝。连锁企业的形成，不仅是让消费者接受和信赖的过程，同时还是让经营者（ 加盟者） 产生信赖和自豪感的过程。在这个过程中，核心技术、核心的经营模式、核心的企业文化理念都可以分别发挥作用，但其外在表现物品牌则集中地表达了这种信赖和自豪。

568、连锁经营事业的发展，如果没有品牌就会没有市场，没有消费者和经营主体加盟者的信心和行动。连锁事业需要品牌，需要品牌化操作，需要完整的品牌战略。品牌，是连锁事业扩张的利器。12. 2连锁经营品牌战略构成品牌战略， 不能单 地理解为企业拥用一个好的牌了， 然后用这个牌了作为开拓市场的工具。品牌战略，是企业建立、拥有、运用品牌，进而开拓市场、拥有市场获得期望收益的一整套方案和实施过程。连锁经营企业的品牌战略，包括连锁经营企业在品牌建立。品牌完善、品牌确认、品牌运用的过程中所形成的方案和实施过程。12. 2. 1连锁企业的品牌建立。1 2. 2. 1. 1对没有企业品牌而又想实施连锁经营的企业来说，建立

569、企业品牌是应当迈出的第一 步 。按照传统的理解，品牌发展有四大基石，一是产品品质，二是企业行为，三是文化内涵，四是传播符号，这四者是层递关系，组成个整体才产生品牌。品牌的起步应当从这四大基石做起。首先是分析研讨产品品质，这里所说的产品包括货物产品、服务产品以及消费环境，如饭店出售的饭菜酒水、服务人员的服务劳动，饭店的内外环境（ 物质环境和文化氛围） 等。产品品质的优劣直接决定了品牌是否有理由存在，没有好的产品品质根本不用再侈谈品牌。好的产品品质包括外观色彩、造型，内在材质、结构、功能，消费者的消费感受：气味、口味、触感、观感、听感，生理及心理舒适度等，适合消费者的现实需求，并有适合潜在需求的空

570、间。第二是盘点企业行为。 企业的目标、 方法是否与社会消费需求相吻合? 企业行为是否有须有助于或者领先于消费者利益和社会公益? 企业行为是否有失当之处? 企业行为影响品牌的因素有哪些，是否有需要改进的地方？第三是内省企、业的文化内涵。企业有文化内涵吗? 企业文化属于哪种? 现有的企业文化特征是否符合品牌建立的要求? 企业文化的未来是什么? 是否有助于企业品牌的传播？第四是测验企业品牌符号。 企业的品牌符号集中在哪里? 企业的标识和识别系统是否已经形成?企业的标识和识别系统在哪些范围传播？12. 2. 1. 2 经过上述对四大基石的审视研讨之后，就明确了企业品牌建立的重点在哪里。按照近期品牌战略

571、研究的新成果，企业品牌在四大基石之上，还应当包括连锁企业的核心竞争力要素。现代连锁企业的品牌建立就是重新定位和完善这些要素的过程。12. 2. 2 连锁企业的品牌完善。已经有了品牌的企业，想建立连锁事业就有了一定的品牌基础。但是，这已有的品牌是否适合连锁事业的要求还需要进行深入的研讨，要对不适应连锁事业的品牌进行完善。一是现有品牌的符号是否适合所做的连锁行业和产品? 品牌符号是否鲜明有特色? 不鲜明不适合的符号就要根据连锁事业的需求进行重新设计，设计符号可以委托、招标或自行设计。一般情况下，招标是最常见的方法，因为招标过程本身就是对品牌和企业的一次好的宣传。当然，委托著名设计师或设计机构设计也

572、是不错的选择，这样可以借助名人效应扩大品牌的传播。最后才是自行设计，这是无奈的选择，因为符号设计与企业整修识别系统的设计往往是同时进行的，单纯的识别符号设计不利于品牌的整体形成。二是现有的企业文化是否与品牌相统一? 现有的企业文化是否适合未来连锁事业的发展? 如果不统一、不适合，就要重新改进企业的文化，包括理念、行为、制度、流程、环境、形象等。三是反省企业的行为是否有助于企业在公众中、内部的良好形象形成与传播？ 内外的公共关系是否良性? 如果有缺欠和不适应，就应当适时进行弥补。 企业自身的反省有时并不到位，很难找到差距，因为毕竟 自己的刀削不了自己的把儿” 。借助专业人员和专业机构是一条捷径，

573、他山之石可以攻玉，用外来的思想、文化和经验可以在最短的时间内解决反省的问题。四是产品品质是否适合发展连锁事业? 有些产品需要特殊的包装、运输、储藏、销售条件，有些产品的消费带有明确的指向性和特殊性，因此不适合连锁经营，或者只适合某种特殊的连锁经营条件。这是很重要很实际的问题。五是从企业核心竞争力的构成来审视品牌是否适合连锁经营。构成核心竞争力的是技术、是经营管理模式，还是企业的文化? 就是我们拿什么去爱我们的消费者，去打动加盟者? 如果没有一个核心竞争力的准确概念和认同描述， 就不能去发展连锁事业。 如果仅仅是有某种缺欠或者错位，就应当先去修复、更正它。对于已经建立起连锁事业的企业，在实施品牌

574、战略时也同样存在这种的迫切需要。12. 2. 3连锁企业的品牌确认。连锁企业的品牌必须经过确认，否则其品牌诉示是不明确的，这种情况下的传播容易造成品牌错位和品牌形象模糊、认知混乱。品牌确认包括如下内容：一是企业内部的品牌确认。从决策层、执行层到操作层的全体员工，都认同本企业的品牌，自觉维护企业品牌，努力弘扬企业品牌。二是法律上的品牌确认。品牌符号及其所代表的内容，都必须是经过法律认可的，在市场上是唯一的，否则这个品牌只是一个不成熟的概念印象，而不能构成品牌。例如一个品牌符号商标的确认必须是经过权威机构注册的。三是公众的品牌确认。要想让品牌代表一个连锁企业，或者代表连锁总部，就必须通过传播通路让

575、社会公众予以确认。没有经过社会公众确认的品牌是没有感召力的，只能叫做品牌雏形。让社会公众确认品牌的通路很多，可以是大众传媒、企业自有传播渠道、员工行为，产品销售通道等实现。12. 2. 4连锁企业的品牌运用。品牌运用的最主要方面是开拓市场，树立良好的企业形象，长久地占领市场。企业品牌运用的方法：广告、新闻、会议、公益活动、促销活动、开设门店等等。可以说，企业的品牌的运用存在于连锁企业的任何一个经营环节中，因此要教育员工在每一个岗位上都应当保持品牌意识。12. 3 连锁经营品牌战略实施连锁经营品牌战略的实施分为如下儿个阶段：12. 3. 1品牌战略规划。不论是正在准备连锁经营还是己经开始连锁经营

576、的企业，都有一个品牌战略规划的问题。因为品牌是企业扩张发展连锁事业的必不可少的利器，在发展连锁事业的过程中，品牌也得到快速传播和丰富、更新。因此，连锁经营事业的品牌战略实施过程也就是连锁事业的发展过程。品牌战略规划，就是关于这个统一过程的目标、策略、方法、实施主体和客体、品牌成本、品牌价值、实施成果等重要方面的系统化方案的形成过程，也是指规划文本即规划成果的载体。品牌战略规划的操作过程比较复杂，但其最主要的内容是：调查、分析研讨、形成方案。调查：了解品牌现状、品牌历史、品牌影响范围和程度、品牌价值、品牌张力、品牌发展前景等方面的情况。调查方法可采用统计学的一些调查方法。分析研讨：弄清品牌的优势

577、和存在问题，提高品牌影响力和品牌价值的途径。形成方案：在对调查的情况了解分析的基础上，拟定品牌战略规划方案。方案应当包括以下主要内容:12. 3. 1. 1 品牌背景和历史沿革：12. 3. 1. 2 品牌现状；12. 3. 1. 3 品牌优势和存在问题；12. 3. 1. 4 品牌战略方向和日标；12. 3. 1. 5 实施措施;12. 3. 1. 6 品牌战略推广预算；12. 3. 1. 7 效果预测。12. 3. 1. 8 风险防范。12. 3. 2 品牌战略实施。品牌战略的实施，是品牌战略的攻坚阶段。能否实现品牌规划所设计的目标，品牌实施是最关键的一环。品牌战略实施组织应当注意如下要点

578、：12. 3. 2. 1 实施队伍的组建，使少数人参与变成全体员工参与。12. 3. 2. 2 对实施队伍进行足够的培训，让实施队伍的全体成员都成为品牌战略实施的行家。12. 3. 2. 3 根据外界市场的变化，调整实施进度和方法。12. 3. 2. 4 对品牌实施过程中遇到的问题，按风险处理预案及时处理，弥补。12. 3. 2. 5 品牌实施过程控制。品牌实施过程不是一成不变的，那样就成了 “ 本本主义”和 “ 教条主义” ，品牌方案在实施过程中应不断地进行切合实际的修改和更正。12. 4 连锁店品牌评价连锁店品牌评价， 既是连锁加盟扩张时正确估算无形资产的依据， 也是企业经营活力的象征,为

579、此要对连锁企 业 的品牌进行评价。12. 4. 1连锁店的品牌评价，可以多种方式进行：一 是聘请专业资产评估机构来做评价；二 是邀请专家个人进行评价；三 是通过大众媒体做一段时间的专题活动，动员广大消费者来做评价。消费者的评价最为直接有效，但受组织工作的现实条件制约，消费者的评价活动组织要难得多。四 是 专 业主管部门的评价。在市场经济日益成熟的情况下，专业主管部门的评价越来越失去权威性。12. 4. 2连锁店品牌评价的指标体系。建立一套连锁店品牌评价的指标体系，是目前尚在探讨的问题。但在实践中可以参考以下指标进行：12. 4. 2. 1知名度：包括商圈内的知名度和商圈外的知名度两部分。可以用

580、抽样调查方法来测定，以认知者占有效调查人数的比例来表示。12. 4. 2. 2美誉度：包括消费者美誉度和行业美誉度、媒介美誉度等指标来表示。消费者美誉度可以被调查消费者中对连锁企业品牌的赞誉者所占比例来表示；行业美誉度可以被调查的行业内企业和人士包括竞争者中赞誉者所占比例来表示。媒介美誉度可以媒介关于本行业企业诸多品牌的正面报道中本企业品牌所占比例来表示。1 2. 4. 2. 3品牌价值：包括品牌建立传播过程中投人的成本费用所形成的原始价值和在市场上为广大消费者认可、依赖所形成的增值两部分，关于增值部分的评价依据可以参照国际上通用的评价体系来进行。目前国际流行品牌评价依据主要是品牌的资本扩张力

581、。具体指标有：A品牌的市场占有能力，其代表指标是产品的销售收人、对连锁加盟者的影响力等。B品牌的超值创利能力，即超过同行业平均创利水平的能力，其代表指标是营业利润和销售利润率。C品牌的发展潜力，主要指标是商标国内外注册状况、使用时间与历史、产品出口情况、广告投入情况等。1 2. 4. 3品牌评价的资料来源：企业提供、上市公司公开资料、地方政府及行业推荐和专家预测。 同时建立有评价企业档案及各企业发展数据库， 并参照国家有关部门和行业公布的数据。12. 4. 4品牌评价结果的利用。对于连锁企业来说，品牌评价的主要目的是为客观评价本企业品牌的影响力，为门店扩张服务。因此，对于评价结果的数据哪些公开、公开到什么程度，需要有个综合的策略性的安排，并不是有了评价数据就可以一刀切地发布出来。