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1、冲突冲突的定冲突的定义一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突目标不一致对事实的解释存在分歧对行为预期的不一致 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突观念的变迁原因：沟通不良人们之间缺乏坦诚和信任管理者对员工的需要 和抱负缺乏敏感性传统观点冲突是有害的，是应该避免的。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突观念的变迁人际关系观点对于所有群体和组织来
2、说，冲突都是与生俱来的。相互作用观点融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.功能正常的与功能失调的冲突功能正常的冲突有利于群体目标实现、提高群体绩效的冲突。功能失调的冲突阻碍群体的工作绩效的冲突。(消极的) (积极的) 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突的类型任务冲突 与工作的内容和目标有关。关系冲突着重于人际间的关系。过程冲突 指向工作如何完成。 2007 Prentice Hall Inc. All rights
3、 reserved.冲突的过程E X H I B I T 151 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段1：潜在的对立或失调沟通沟通语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。结构构群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度管辖范围的清晰度员工与目标之间的匹配性领导风格奖励系统群体间相互依赖的程度个人个人价值系统的差异人格类型 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段2：认知和人格化正面情感正面情感负负面情面情绪绪冲突的定冲突的定义义知觉冲突一方或多方意识到产生冲突的条件存在。情感冲突
4、冲突中卷入了情绪，造成焦虑、紧张、挫折或敌对感。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段3：行为意向合作性：一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度行为意向以某种特定方式从事活动的决策。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突处理的行为意向的维度E X H I B I T 15-2Source: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations,” in M.D. Dunnette a
5、nd L.M. Hough (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2nd ed., vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992), p. 668. With permission. 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段3：行为意向竞争寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。 协作冲突双方均希望满足各方利益。回避逃避或抑制 冲突。 2007 Prentice Hall In
6、c. All rights reserved.阶段3：行为意向 迁就一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上。折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段4：行为冲突管理运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突强度的连续体E X H I B I T 153Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A
7、Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 9397; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 11940. 2007 Pr
8、entice Hall Inc. All rights reserved.冲突管理技术解决冲突的技术问题解决提出一个更高目标资源拓宽回避缓和折衷权威命令改变个人因素改变结构因素E X H I B I T 154Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 5989 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突管
9、理技术解决冲突的技术运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者E X H I B I T 154 (contd)Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 5989 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段5：结果功能正常的功能正常的结果果提高群体工作绩效提高决策质量激发革新与创造调动群体成员的兴趣与
10、爱好提供一种渠道使问题公开化、消除紧张鼓励自我评估和变革的环境创造功能正常的冲突造功能正常的冲突奖励异议与惩罚冲突回避 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.阶段5：结果功能失功能失调的的结果果带来了不满群体绩效下降沟通迟滞群体凝聚力降低群体成员之间明争暗斗 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.谈判谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。BATNA谈判理论达成谈判协议的最佳选择方案； 某人为通过达成谈判协议可接受的最低值或结果。 2007 Prentice
11、Hall Inc. All rights reserved.谈判策略综合谈判寻求一种能得到双赢结果的处理办法。分配谈判对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在零和条件下操作。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.分配谈判与综合谈判E XHIBIT 15-5Bargaining Distributive IntegrativeCharacteristic Bargaining Bargaining Goal Get as much of pie Expand the pie as possibleMotivationWin-LoseWin
12、-WinFocusPositionsInterests InformationLowHighSharing Duration of Short term Long termrelationships Source: Based on R. J. Lewicki and J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), p. 280. 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.谈判区的标示E X H I B I T 156 2007 Prentice Hall Inc. All righ
13、ts reserved.谈判过程E X H I B I T 157BATNA谈判理论达成谈判协议的最佳选择方案； 某人为通过达成谈判协议可接受的最低值或结果。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.谈判中的一些问题心境和人格特心境和人格特质在在谈判中的作用判中的作用积极心境的谈判者比那些心境一般的谈判者能获得更好的谈判结果人格特质对谈判过程与谈判结果都没有明显的直接影响谈判中的性判中的性别差异差异虽然男性进行谈判时结果更好，但是男性与女性在谈判时没有差异当女性与男性在权力基础上相似时，他们的谈判风格 并没有明显的差异女性对于谈判的态度以及自己作
14、为谈判者的态度与男性有着明显差异 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境意大利人、德国人、法国人在提出批意大利人、德国人、法国人在提出批评意意见前，并不先以前，并不先以赞美来美来安安抚管理者，但美国人会管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人做，因此很多欧洲人觉得得这样做好做好像是虚情假意。以色列像是虚情假意。以色列习惯于快于快节奏的会奏的会议，对于美国人的聊天于美国人的聊天缺乏耐心。缺乏耐心。 英国管理者常常抱怨他英国管理者常常抱怨他们的美国的美国对手手闲聊太多印度管理者聊太多印度管理者习惯于于打断打断
15、对方。当美国人在方。当美国人在倾听听时并不要求并不要求对方澄清内容或提出方澄清内容或提出问题 时，印度人会，印度人会觉得美国人没有得美国人没有认真在听。真在听。美国人常常把他美国人常常把他们的生意和个人生活混在一起。例如的生意和个人生活混在一起。例如问一个同事一个同事这样的的问题:“这个个 周末周末过得怎么得怎么样?”美国人会美国人会觉得没什么，但得没什么，但在很多文化中，在很多文化中，这种种问题被被视为冒犯了他人，因冒犯了他人，因为谈生意和个人生意和个人生活是完全不相干的两回事。生活是完全不相干的两回事。E X H I B I T 158Source: Adapted from L. Kho
16、sla, “You Say Tomato,” Forbes, May 21, 2001, p. 36. 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.第三方谈判调停人 中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其他解决方案等方法来促成谈判协议。仲裁人运用权威来达成协议的第三方。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.第三方谈判顾问专业技术纯熟且公正无偏的第三方，他试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来敦促问题得以解决。和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
17、2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.冲突与组织单元的绩效E X H I B I T 159 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.运用竞争当采取迅速果断的活当采取迅速果断的活动极其重要极其重要时（在（在紧急情况下）急情况下）当需要当需要 实施一施一项不受人不受人欢迎的重大措施迎的重大措施时（缩减开减开支，推行一支，推行一项不受人不受人欢迎的迎的规章制度，章制度，惩罚）当当该问题对组织的前景极的前景极为重要，而你又知道自己是重要，而你又知道自己是正确的正确的时当你知道自己是正确的当你知道自己是正
18、确的时当当为了了对付那些从非付那些从非竞争性行争性行为中受益的人中受益的人时 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.运用协作当当发现两个方面都十分重要并且不能两个方面都十分重要并且不能进行妥行妥协或折衷或折衷时当你的目的是当你的目的是为了学了学习时当你需要融合不同人的不同当你需要融合不同人的不同观点点时当你需要把各方意当你需要把各方意见合并到一起从而合并到一起从而获得承得承诺时当你需要当你需要调整情感，防止其影响整情感，防止其影响组织关系关系时 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.运用回避当当
19、问题微不足道，或微不足道，或还有更有更紧迫、更重要的迫、更重要的问题需要需要解决解决时当你当你认识到不可能到不可能满足你的要求和关心足你的要求和关心时当当问题解决后解决后带来的潜在破坏性将来的潜在破坏性将 超超过它能它能获得的得的利益利益时当收集信息比立刻决策更重要当收集信息比立刻决策更重要时当其他人能更有效地解决冲突当其他人能更有效地解决冲突时当当这一一问题与其他与其他问题无关或是其他无关或是其他问题的的导火索火索时 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.运用迁就当你当你发现自己是自己是错的，希望的，希望倾听、学听、学习一个更好的一个更好的观
20、点，并能表点，并能表现出自己的通情达理出自己的通情达理时当当该问题对别人比人比对你更重要，并可以你更重要，并可以满足足别人和人和维持企持企业时当你当你为了了对以后的事情建立社会信任以后的事情建立社会信任时当当别人人胜过你，造成的你，造成的损失会最小失会最小时当融洽与当融洽与稳定至关重要定至关重要时当你允当你允许下属从下属从错误中得到学中得到学习从而从而发展展时 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.运用折衷当目当目标十分重要，但不十分重要，但不值得采用更得采用更为自我肯定的做法自我肯定的做法造成潜在的破坏性造成潜在的破坏性时当当对手手拥有同等的
21、有同等的权力能力能为共同的目共同的目标作出承作出承诺时；当一个复当一个复杂问题可以达成可以达成暂时的和解的和解时当当时间十分十分紧迫需要采取一个迫需要采取一个权宜之宜之计时当合作或当合作或竞争争办法都不成功法都不成功时，它可以作，它可以作为一一项备用用方案方案 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.通通过站在打印机上，站在打印机上， Tom Alexander 可可能正在使用哪一种解决冲突技能正在使用哪一种解决冲突技术? 权威命令提出一个更高目标资源拓宽折衷本章小测：冲突由于打印机内置强度超额使得组织竞争力受到威胁， Tom Alexander
22、通过将会议的焦点转移到整个组织的竞争力上，指示与会者把方向对准保持组织竞争力这一最高目标上。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 假设你是一个坚定的民主党人，你的叔叔是一个共和党党员。每次他看到你，就想 挑起有关政治上的争论或者是“那些愚蠢的自由派” 方面的争论。根据本章所学，你应该采用以下哪种冲突处理的行为意向对付他？竞竞争争协协作作迁就迁就 回避回避本章小测：冲突 与旁边的同学讨论，在什么情况下你应该采用迁就的行为意向（当你与你的叔叔谈话时）。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 与旁边的人讨论BATNA与抵制点这两种观点。两者之间有何相似与不同之处？本章小测：谈判 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
