基于胜任力模型的行为面试法.ppt

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1、基于胜任力模型的基于胜任力模型的行为面试法行为面试法招聘的意义如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”，你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间！4 R 4 R 管理流程管理流程你的招聘战略是什么？你的招聘战略是什么？$没救了Hopeless溺水Drowning挣扎Struggling不确定Unsure犹豫Hesitant成功SuccessfulRRRRRR 能力低能力低能力高能力高能力高能力高好好好好低低低低工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效高高高高1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4能力低能力低能力能力能力能力The process of locating, identi

2、fying and attracting capable applicants.招聘的目的和重要性招聘的目的和重要性招聘的流程有效的选拔人才有效的选拔人才 准确 公平 认同错误选才的代价错误选才的代价 成本 士气 客户服务 精力目标选材的重要元素目标选材的重要元素 资料 制度 行为事例 动机与需要的切合 综和评估 法律法规选材漏斗选材漏斗50 applicants10421In-depth interviews andsimulationsResume screenPhone screenReference checkOffer选拔中的常见问题选拔中的常见问题 忽略重要资料 工作动力能否匹配职

3、位的需要 法律问题 重复所取同类资料 未能将选拔元素组成一个有效的系统 过程中产生的不良好的影响 影响选拔的判断 信息收集不完整或面试笔记不完整 错误解读应征者资料 过早断定 纯粹依赖面谈交换评价缺乏系统能力与动力哪个更重要？能力与动力哪个更重要？q 人和人之间的差距q 龟免赛跑的故事从三个方面对人才进行评价从三个方面对人才进行评价q五素质：五素质：q两力：两力：q三匹配：三匹配：选材中需要考虑的问题选材中需要考虑的问题岗位上的素质岗位上的素质要求是什么？要求是什么？应聘者的素质水应聘者的素质水平是什么？平是什么？人岗如何匹人岗如何匹配？配？胜任能力选拔人才的标准究竟是什么？选拔人才的标准究竟

4、是什么？工作说明书工作说明书/胜任力模型胜任力模型招聘选拔方法的效度比较分析招聘选拔方法的效度比较分析招聘选拔方法招聘选拔方法效度效度测评中心测评中心0.65基于素质的面谈基于素质的面谈0.480.61工作样本工作样本0.54能力测试能力测试0.53现代现代“性格测试性格测试”0.39简历简历0.38推荐信推荐信0.23面试面试(不基于行为素质）不基于行为素质）0.00.19传统访谈法传统访谈法 vs. 基于胜任力模型的面谈法基于胜任力模型的面谈法传统面谈法传统面谈法没有明确规定的原则没有明确规定的原则不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异不能

5、得到足够多的有效数据用于分析不能得到足够多的有效数据用于分析可能会带有偏见可能会带有偏见基于胜任力模型素质的面谈法基于胜任力模型素质的面谈法高度结构化的访谈高度结构化的访谈提供一个统一的规则进行访谈提供一个统一的规则进行访谈能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效比较可款，减少偏见发生比较可款，减少偏见发生对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：建立与绩效相连接的胜任力模型建立与绩效相连接的胜任力模型科学的胜任力模型，使企业人才的选拔有标准，人才的选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努使用有依据，考核有

6、尺度，培训有目标，个人努力有方向力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。每家企业都有自己的用人标准，但这个标准通常是像底片建立胜任力模型就是洗出来的彩色照片胜任力：不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是胜任力：不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；是筛选差的，但留下的不一定优秀；任职资格任职资格 概念界定概念界定胜任素质的胜任素质的三大特征三大特征胜任素质胜任素质适应特定环境适应特定环境和工作业绩挂钩和工作业绩挂钩可客观衡量可客观衡量识别胜任素质识别胜任素质通过对客观

7、绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型特点的比较分析，可以得出如下模型: :未来战略未来战略发展的要求发展的要求当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员当前出色当前出色绩效人员绩效人员职业素养职业素养心理素质心理素质能力能力知识知识胜任力模型的架构胜任力模型的架构第一层次：能力素质第一层次：能力素质第二层次：关键行为第二层次：关键行为第三层次：行为表现第三层次：行为表现 名称 定义 对能力素质的具体解释 是可以观察的，并能刻画特定能力素质的示范性行为指标 胜任力模型的三个层次培训与发展培训与发展培训与发展培

8、训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用个人能力素质模型素质模型的构建方法素质模型的构建方法当前国内的主要做法有四种：当前国内的主要做法有四种：1.1.归纳法归纳法2.2.演绎法演绎法3.3.限定选项法限定选项法4.4.综合法综合法典型的胜任力素质模型构建流程典型的胜任力素质模型构建流程项目计划和高层项目计划和高层访谈访谈 1.1.行为信息输入及行为信息输入及编码编码 4.4.素质建模素质建模 6.6.行为信息收集行为信息收集访谈访谈 3.3.2.2.文化的诊断文化的诊断 效度测试效度测试与认证与认证 7.

9、7.5.5.数据分析数据分析 企业应该为什么样的岗位构建素质模型? 标准测验技术标准测验技术评价中心技术评价中心技术投射测试技术投射测试技术内隐评价技术内隐评价技术背景调查技术背景调查技术现现代代人人才才测测评评技技术术评价中心（评价中心（ACAC）技术简介技术简介q不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系统、程序）；统、程序）；q情景模拟测评是评价中心（情景模拟测评是评价中心（ACAC）的核心特点；的核心特点；q与传统测评过程不同，与传统测评过程不同，ACAC通过对情景的模拟，观察被测

10、评者实际发生的行为反应，通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断（这是ACAC不同于传统测评方法的根本不同于传统测评方法的根本之处）；之处）；q多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是ACAC最突出的特点。最突出的特点。评价中心技术的要求评价中心技术的要求q针对多种能力的测评针对多种能力的测评q多种测评手段多种测评手段q多位评价者参与多位评价者参与q多位候选者参与多位候选者参与q针对胜任能力针对胜任能力q综合所有评价数据综合所有评价数据评价中心矩阵

11、（评价中心矩阵（评价中心矩阵（评价中心矩阵（Assessment MatrixAssessment MatrixAssessment MatrixAssessment Matrix）1.1.结构化面试结构化面试 2.2.公文筐处理公文筐处理 3.3.无领导小组讨论无领导小组讨论4.4.案例分析或管理事件处理案例分析或管理事件处理5.5.内隐评价技术内隐评价技术6.6.360360度反馈评价技术度反馈评价技术 AC AC 采用的测评技术包括采用的测评技术包括7.7.即席发言即席发言8.8.管理游戏管理游戏9.9.角色扮演角色扮演10.10.行为事件访谈行为事件访谈11.11.面谈模拟面谈模拟12

12、.12.事实判断事实判断13.13.履历分析履历分析14.14.背景调查背景调查AC AC 采用的测评技术包括采用的测评技术包括选选取取高高绩绩效效水水平平与与平平均均绩绩效效水水平平差差异异较较大大的的岗岗位位（一一般般是是需要高层次知识和技能的工作岗位）建立素质模型；需要高层次知识和技能的工作岗位）建立素质模型；工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人办事员事务性管理人员专业技术人员保险销售人员资料来源：M.K.Judiesch,Has the problem of judgment in utility analysis been solved?Journal of Applied

13、Psychology;Vol 78-6,Dec 1993判断关键岗位判断关键岗位/ /员工的标准员工的标准重要性：重要性：难度：难度：通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占约占1%1%，其它关键人员约占，其它关键人员约占202025%25%一个有效的胜任力素质模型应该具备的特点是：一个有效的胜任力素质模型应该具备的特点是：1.1.关键性因素；关键性因素；2.2.与企业核心能力密切相关；与企业核心能力密切相关；3.3.形式简单形式简单4.4.通俗易懂通俗易懂什么是一个有效的胜任力素质模型？什么是一个有效的胜任力素质模型？企业建

14、立以胜任力模型为基础的内部评价体系动因企业建立以胜任力模型为基础的内部评价体系动因1.进入快速发展阶段，人才问题成为快速发展的瓶颈2.进入成熟期，现有大量优秀人才的培养和发展成为企业提高核心竞争力的重要途径制订以胜任素质为基础的个人发展计划制订以胜任素质为基础的个人发展计划发展活动内容、形式、发展活动内容、形式、数量等方面的检验核查数量等方面的检验核查（现实性、适用性、全（现实性、适用性、全面性等）面性等）确确定定发发展展目目标标分分析析个个人人胜胜任任素素质质的的现现状状 选选择择发发展展活活动动 制制定定落落实实计计划划有有关关部部门门检检验验、核核准准、备备案案 识识别别个个人人发发展展

15、重重点点分分析析未未来来对对胜胜任任素素质质的的要要求求确确定定参参与与制制定定规规划划人人员员理论学习理论学习实战体验实战体验素质测评素质测评反馈指导反馈指导经理人模型制订以胜任素质为基础的个人发展计划制订以胜任素质为基础的个人发展计划各项能力指的是 影响工作成败的Knowledge知识Motivation动力Behavior行为不同的工作有不同的要求不同的工作有不同的要求, 因此需要具有不同能力和不因此需要具有不同能力和不同类型的员工同类型的员工.能力：能力： 成功的目标成功的目标选材系统信息收集 信息和STARs 面试技巧 模拟 动力适配 信息评估 信息分析 信息综和和决策 法律信任度

16、能力：能力： 成功的目标成功的目标 岗位的要求和能力是最重要的能力的特征岗位的特殊能力，关键活动和行为将个能力的行为划分出等级能力怎么来？能力分析和岗位分析能力怎么来？能力分析和岗位分析分析目标岗位，和上级领导或其他熟悉相关工作的人分析并将活动和行为组和成一个能力清单由主管或经理将这些能力按重要性排列等级确认能力清单的序列和排列等级岗位岗位/能力的分析能力的分析提供清晰和规范的工作目标 作为面试者你不需要判断应聘者的个人信息与目标岗位绩效 评估应该基于从每一个能力上去看应聘者是怎样达到绩效的聘用决定应该基于应聘者怎样“击重目标”， 或怎样满足岗位需求过去的行为预知未来的行为过去的行为预知未来的

17、行为 要预见应聘者在未来岗位的绩效，面试时要挖掘和分析应聘者在过去同样情况下的行为范例，这些行为范例让面试者知道应聘者能做什么选材原则选材原则行为能力的结构行为能力的结构知识能力的结构知识能力的结构动力能力的结构动力能力的结构善于说服善于说服/销售能力销售能力 运用适宜的人际关系和沟通技巧运用适宜的人际关系和沟通技巧获得客户对一个主意，计划，活动，或产品预期的认同获得客户对一个主意，计划，活动，或产品预期的认同关键行动关键行动 关注能力的好处关注能力的好处面试者关注与工作相关得最重要点对所有参加面试者用同样的标准避免面试者从部分数据直接跳到很快做出决定确认应聘者能并愿意做这份工作， 对这份工作

18、本身，组织及地点满意有效能力标准有效能力标准成功或失败的重要性成功或失败的重要性明确的定义明确的定义可信度（不要与其他能力相混）可信度（不要与其他能力相混）培训继任计划胜任力素质模型选材与评价绩效管理有效面试的好处有效面试的好处-好的挑选每个都是赢家好的挑选每个都是赢家选材与招聘的重要性 招聘工作是人力资源管理活动中的重要开端 挑选新员工是一项困难而且重要的决定 错误的选择, 将会使你以及公司和其他员工蒙 受损失 错误的决定还会造成 有效面试的好处有效面试的好处-好的挑选每个都是赢家好的挑选每个都是赢家 公平客观的挑选 减少职业选择的错位 减少可能的失败 沟通招聘的条件 建立自信 为团队合作作

19、出贡献 鼓励忠诚度 合适的工作产生更多的机会 提高团队的质量 建立自豪感 增加绩效 减少挫折感 挑选到合适的员工 减少离职的可能性 为以后的招聘提供借鉴 提高了生产率 树立平等的雇佣者形象低效招聘的成本再次回顾步骤再次回顾步骤明确需求；简历筛选；纸笔测验；结构化面试；总结评价。面试有三个阶段1. 占规定时间的 ：您的目标是使应聘者感到放松并确定预期面试结构。2. 占规定时间的 。这个阶段中，收集评估应聘者所需的信息。同时您也在“宣传”您的公司。3. 占规定时间的 。在这个阶段，回答应聘者提出的其他问题，说明招聘流程的后续步骤，并感谢应聘者前来面试。再次回顾步骤再次回顾步骤场所及时间场所及时间场

20、所安排时间招聘前奏招聘前奏认识你的需要在进行招聘前, 你是否清楚以下几个问题:这是面试前十分重要的准备工作! !招聘前奏招聘前奏面试测评的主要内容求职动机专业知识教育经验与工作经验言语表达能力综合分析能力情绪稳定性与自我控制进取心与成就动机人际交往的意识与技巧招聘进行曲招聘进行曲面谈要素面谈要素目的 准备 问题 融洽 结构 笔记 应该询问哪些话题？应该询问哪些话题？简介 最近的工作 工作经验 技能 工作风格 职业抱负和教育背景准备好面试所需要的一切，并开始面试构造和谐气氛询问跟踪问题记笔记控制面试过程有效面试操作的流程有效面试操作的流程小提示提前审阅简历安排面试开始面试规划行为面试的问题有效面

21、试操作的流程有效面试操作的流程行为面试法行为面试法在对目标职位的充分了解的基础上，在对目标职位的充分了解的基础上，对职位所需的关键胜任特征（或能力）对职位所需的关键胜任特征（或能力）进行清晰界定，然后在被面试者过去进行清晰界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质层特质有关的行为样本，在胜任特质层次上对被面试者做出评价。次上对被面试者做出评价。STARSTAR方法方法目标目标 / /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结果果 R Resultesult情情景

22、景 S Situationituation情景 S/T （Situation/Task)S/T 是指应聘者采取行动的背景和内容行动 A (Action)A是指应聘者回应所描述的一个情景或一件工作中所说或说做的结果 R（Result） R 是指应聘者在行动中所取得的成果 信息与信息与 STARsS/TAR小提示对每一个纬度收集3个完整的STARs 寻找负面信息完成面试信息与信息与 STARsSTAR 的面谈准备的面谈准备标准化行为的，技能为基础的，一致的 问题开放的，关闭的情景的探究细节反面证据 避免理论和假设的问题设定能力兴趣适配性STAR 面谈准备面谈准备明确你重点想问的几个素质（面试分工表

23、）为有效地辨别/判定被访谈者的素质事先准备几个问题（准备面试提纲或访谈记录本）准备一个安静的不受打搅的访谈空间挖掘所需要得信息区分过去行为价值和重要性区分出真正STARs元素描述出每一个STARs元素的价值确认假 STARs 特征确认完整，部分和假的STARsSTAR 面谈要素面谈要素有效数据有效数据 vs. vs. 无效数据无效数据有效数据有效数据无效数据无效数据表面漂亮但缺乏实质内容的叙述 无效信息无效信息有效和无效小贴示有效和无效小贴示 假的False STARs特点假的 STARs 是那种有许多闪光点却又没有实质性的论述点 无效无效信息与信息与 STARsSTARs寻求行为的好处寻求行

24、为的好处面试者减少对应聘者经历误判确认选材决定更准确事实比感觉更有用如果没有得到你想要的行为事例， 怎么办？询问跟踪性问题询问跟踪性问题什么时候询问跟踪性问题：跟踪性问题的好处跟踪性问题的好处面试者收集完整的行为事例 (STARs)减少应聘者的伪装避免面试者曲解信息跟踪性问题的类型理论性问题引导性问题行为事例问题询问跟踪性问题询问跟踪性问题理论性问题的可能答案：询问跟踪性问题询问跟踪性问题引导性问题可能的答案：询问跟踪性问题询问跟踪性问题小提示关注在纬度上跟踪问题使用纬度定义和关键行为事例询问跟踪性问题询问跟踪性问题记录记录工作事实工作事实完整性完整性不要混淆不要混淆特殊的特殊的STARsST

25、ARs和背景信息和背景信息区分感觉和记忆区分感觉和记忆小提示小提示公开做笔记公开做笔记仅记录有关信息仅记录有关信息记录在面试中观查到的行为记录在面试中观查到的行为对敏感和负面的信息要小心记录对敏感和负面的信息要小心记录不要做录音不要做录音记录记录营造和谐营造和谐你曾有过在面试中被忽略的感受吗？那人说了什么？做了什么？你当时的感受怎样？个人的需要岗位求职者营造和谐营造和谐营造和谐关键原则营造和谐关键原则维护自尊 增强信心细心聆听 善意回应营造和谐的好处营造和谐的好处应聘者把自己放开，对过去的绩效阐述给应聘者留下很好的映像，让他们感觉好像当应聘者接到未被录取时会容易接受，因为他们感到了信息评估信息

26、评估信息评估的目的将在面试中收集到的行为信息组织和评估，并将他们按胜任力模型纬度排序信息评估的步骤确认分类确定有效性权重 判定信息综和和做出决定将评定结果放入能力评定表格对每一个纬度评定达成一致意见做出留下或拒绝的决定信息评估信息评估能力评定表格能力共识决定决定 信息评估信息评估达成一致意见描述和排序确认理解行为对比达成一致信息评估信息评估决策 三个事实应考虑信息评估信息评估系统性信息综和的好处系统性信息综和的好处系统性的分享精确度上升 彻底分析加强判断准确有效增加知名度灵活性法律信度有效胜任力模型选材系统的特点有效胜任力模型选材系统的特点尽量不要包含太多的因素使用所有与信息相关的资源包括数据

27、收集和导出决策点清晰地确定在组织中惯穿使用在其他角色中受到培训成本深度职业化有效胜任力模型选材系统的好处有效胜任力模型选材系统的好处法律信任度法律信任度特定的选材标准标准化的目标选材系统实践培训过的面试者信息评估数据收集要和数据分析分开提高准确性和公平性单独进行评估评估进行讨论信息评估信息评估 辨识完整的STARs 将收集到的STARs按能力归类 辨识有效的STAR和无效的STAR 评估对每个STAR的重要程度 每个维度对最显著的STAR打分 交流和定分面试收集资料的评估面试收集资料的评估面试的重要性之一是动力匹配确认岗位匹配，组织匹配怎样进行动力匹配的行为面试面试动机匹配面试动机匹配动动力力

28、匹匹配配面面试试岗位匹配组织匹配动力匹配面试动力匹配面试何时When内容What原因Why有关匹配度的提问技巧有关匹配度的提问技巧在面试过程中收集相关的信息注意发现其明显的、积极的激发因素注重了解应聘者的行为，而非任何正面或负面的评价匹配度的评估技巧匹配度的评估技巧动力动力成就感焦点/被关注的中心指导他人任命复杂性持续不断学习有创造性关注细节分享不同观点快工作节凑正式赏识高层次介入领导独立融入个人支持领导他人工作前沿动力动力动力匹配需要注意动力匹配需要注意关注工作本身有什么激励人的特点避免面试者将自身的动力延伸到应聘者帮助确认被选好的应聘者喜欢他的工作面试的过程解析面试的过程解析关系建立关系建

29、立导入阶段导入阶段核心阶段核心阶段确认阶段确认阶段结束阶段结束阶段面试过程一：关系建立（面试过程一：关系建立（2%）目标：目标：面试过程面试过程面试过程二：导入阶段（面试过程二：导入阶段（8%）目标：目标：做法：做法：益处：益处：面试过程三：核心阶段（面试过程三：核心阶段（80%）目标：目标：做法：做法：面试过程四：确认阶段（面试过程四：确认阶段（5%）目标：目标：做法：做法：面试过程五：结束阶段（面试过程五：结束阶段（5%）目标：目标：技巧总结技巧总结提问技巧提问技巧倾听技巧倾听技巧观察非语言信息观察非语言信息异常状况应对异常状况应对如何应对各种被面试者如何应对各种被面试者过分羞怯或紧张的面

30、试者过分羞怯或紧张的面试者过分健谈的的面试者过分健谈的的面试者生气或失望的面试者生气或失望的面试者支配性过强的面试者支配性过强的面试者情绪化或非常敏感的面试者情绪化或非常敏感的面试者总结评价并作出录用决策总结评价并作出录用决策结构化面试和行为面试的有机结合结构化面试和行为面试的有机结合 胜任力全面性和重点突出多重性都会被覆盖事先确定要点 所有的应聘者面对一样的要点 确认面试者当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。产生很大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格性格工作工作/职位职位的要求的要求HR职责职责业务部门经理职责业务部门经

31、理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门人力资源与业务部门 职责分清达到共赢职责分清达到共赢今天的目标今天的目标实践面谈技巧，鉴别被面试者的真实能力实践面谈技巧，鉴别被面试者的真实能力 对面试进行有效的准备对面试进行有效的准备鼓励对方畅所欲言、倾听、并通过询问获得有效信息鼓励对方畅所欲言、倾听、并通过询问获得有效信息准备面试指南，从而使您更有效地进行面谈准备面试指南，从而使您更有效地进行面谈笔记的重要性笔记的重要性步骤一：介绍步骤一：介绍需要做的事情需要做的事情可以这么做可以这么做建立一种轻松友好的气氛解释访谈的目的解释整个访谈的过程和双方的角色建立信任控制他的期望值步骤二：应聘者

32、自我介绍步骤二：应聘者自我介绍需要做的事情需要做的事情可以这么做可以这么做掌握被访谈者当前的工作概况（对有工作经验者）掌握被访谈者当前的状况（对无工作经验者）了解更多关于他工作职责和任务的信息步骤三：针对素质探询行为事例步骤三：针对素质探询行为事例挑选你重点想判定的四个素质，比如说1010分钟分钟/ /素质素质1010分钟分钟/素质素质1010分钟分钟/ /素质素质1010分钟分钟/素质素质5=4=3=2=1=N=W=5H=面试评估面试评估 打分标准打分标准回顾回顾实践面谈技巧，鉴别对方的真实能力实践面谈技巧，鉴别对方的真实能力 有效地记录面谈有效地记录面谈正确筛选和分析数据，得出合理结论正确筛选和分析数据，得出合理结论设计并向被面试者提问，考量其知识设计并向被面试者提问，考量其知识/ /技能技能提问技巧（问答和沟通的方式）提问技巧（问答和沟通的方式）适配性适配性面试评估，得出结论面试评估，得出结论总结在每一次在人员招聘中存在的问题，总结在每一次在人员招聘中存在的问题，并采取改进措施，逐步改进招聘方法并采取改进措施，逐步改进招聘方法PDCAPDCA