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1、流程管理与绩效提升 科建顾问 KIND CONSULTING 目 录 一、 流程概说1 二、 流程的重要性2 三、 流程的种类3 四、 流程架构与流程图4 五、 流程管理的意义5 六、 流程管理的目的6 七、 ISO9001 品质管理流程模式7 八、 流程管理与全面品质经营的关连性12 九、 流程管理与企业流程改造的关连性13 十、 流程管理的三个角色14 十一、 流程管理的四个基本概念16 十二、 流程管理的步骤22 十三、 流程管理成功的要素29 十四、 附件：企业流程一览表30 一、 流程概说 （一） 流程的定义 流程是为了制造特定的产品或服务，或为了达成某一特定结果所必须之一系列作业活
2、动的串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成预期之结果。 （二） 流程的特性 二、 流程的重要性 顾客满意主要取决于关键顾客接触点；而每一个接触点所提供的产品或服务，是来自一个或多个流程。 客户与你交易的接触点 。询问 。帐务 、报价 、售后服务 、采购 、抱怨 可衡量的投入 。客户要求 。人力资源 。物料、设备 。标准、教育 。 可 增加附加价值可衡量的产出 。产品 。服务 。资讯 。 。 可重复进行的过、交货 客户与你交易的接触点 、专业知识 、信任度 、亲和力 、产品能力 、回应力 、解决方案 客户满意衡量及改善 愉快并再交易的客户 三、 流程的种类
3、（一） 核心流程 1、 设计流程 2、 生产/交货流程 3、 售后服务 （二） 支援流程 1、 成本管理流程 2、 会计作业流程 3、 设备与设施维护流程 四、 流程架构与流程图 （一） 流程架构 （Prooess）(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity) (二)流程图 1、 系统流程图 、Function Level 2、 事务流程图 、Activity Level 、Task Level 五、流程管理的意义 任何一项工作都有投入 （例： 客户需求、 人员、 设备、 材料、 方法）及产出（产品、服务、资讯）,对于蹭转换的流程作业活动以系统管理的方式进行评估、分析、改
4、善、标准化与持继改善，就是流程管理。 主流 次 流 程 次 流 程 机 能 / 业机 能 / 业作 业 / 活作 业 / 活工 作 / 任工 作 / 任管理责任（5） 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.7 组织权责 管理代表 内部沟通 品质手册 文件管制 记录管制 资源管理（6） 管理 承客户需求品质规划品质政策品质目标流程规划 资源规划 持继改善 规 划管理审查资源管理量测分析改产品实现 产品实现（7） 资源监别 人力资源 基础设施 工作环境 训练 评估 能力 方法 软硬体设备 支援服务 场所与设施 认知 条件 健康安全 资源取 产品实资源分配 资源规划 设计开发 、设计及开发输入
5、 、设计及开发输出 、设计及开发审查 、设计及开发验证 、设计及开发确认 量测分析与改善（8） 采购 、采购作业管制 、供应商选择及定期评估 、采购资讯审核 、采购产品/服务之验证 客户相关流程 、客户需求鉴定 、产品需求审查 、客户沟通 生产/服务运作 、生产运作管制 、鉴别及追溯 、客户财产 、产品的保存 、特殊流程确认 量测及监控装置之管制 量测、分析 产品实现流供 应 商 八、流程管理与全面品质经营的关连性 持继改善规划 量测与监控 客户满意量测 内部稽核 流程量测及监控 产品量测及监控 资料分析 矫正与预防措 管理审查 不合格管制 九、流程管理与企业流程改造关连性 塑造创新、改进的文
6、化与环境 原景与策略规划 日常管理 流 程 管 理 方针管理 客户及市场导向 活动活动活动部门 部门 部门 十、流程管理的三个角色 领 导 原景策略 客户需求 流程 文化 组织 管理与评估系客户 满 意 内 部绩 效 竞争力 人力资源 资讯科技 流 程 、人员、设备材料、方法 、附加价值 、流程所有人 （一）投入的供应者 供应 客户 衡 量 系 统 流 程 改 善 需求 需求 产出 投入 回馈 回馈 1、 了解你的客户 2、 了解客户需求 3、 回应需求 （二） 作业活动的执行者(流程所有人 ) 1、 计划及执行流程活动以符合需求 2、 控制及徇流程绩效 3、 改善流程 （三） 产出的使用者（
7、客户） 1、 了解供应者的能力 2、 提出明确的需求 3、 提供回应 十一、流程管理的四个基本概念 (一) 确认所有权/责任 （Qwner ship/Responsibility） 1、 流程所有人的责任 了解流程 组织流程小组并维持小组运作 确保流程管理 2、 流程所有人的权力 流程运作资源的分配 流程小组成员的绩效考核 3、 阶主管必须提供流程所有人 管理资源的优先分配 财务支援 流程所有人地位的认可 排除干预 范围或事件扩大时，须提供支援 （二）沟通、记录需求（Requirements） 需求 需求 投入 产出 1、 归集产出的需求以订定产品或服务的目标 、定义市场、区隔客户 、归集具有
8、市场代表性的客户的心声 、转换客户的心声成为可以衡量的需求 2、 与客户确认“产出”的需求，并得到双方的同意 3、 向供应者清楚地描述你的需求，并得到双方的同意 供 应 商 流程 、人员、设备 材料、方法 、附加价值 、流程所有人 客 户 4、 确定客户及供应者均对需求达成共识，并制定衡量标准 5、 将需求与衡量标准作成书面记录 (三） 立衡量系统（Measur ements） 需求 需求 投入 产出 回馈 建立衡量系统应确定： 1、 负责人 2、 衡量项目 客户满意度 流程效果 流程效率 是否符合环境与安全政策、法律、规定及标准 供应商 流程 、人员、设备 材料、方法 、附加价值 、流程所有
9、人 客户 衡量系统 3、衡量流程效果的方法 正确性 时效性 可靠性 瓜性 流程和人员对特殊内/外部要求的反应时间 4、 程效率的方法 生产力 人员使用率 电脑使用率 成本降低 5、 定期检讨 （四） 采取改正行动（Corrective Action） 需求 需求 投入 产出 回馈 回馈 供 应 商 流程 、人员、设备 材料、方法 、附加价值 、流程所有人 客 户 衡量系统 流程改善 1、 需要改善流程的原因 克服流程中的缺点 简化操作 提高品质 提高生产国 提高客户满意度 满足变动的企业需求 2、 流程改善的方法 进 行 流 程 功 能 （ Function Level ） 、 流 程 结 构
10、（Activety Level） 、及流程作业（Task Level）分析，找出不合理、不恰当、缺乏效率的原因。 使用“问题分析与解决方法”来确认造成问题的根本原因，并针对根本原因进行改善。 使用删除、合并、重组、简化等原则加以改善。 十二、流程管理的步骤 （一） 建立流程管理组织系统 1、 争取高阶主管的支持 2、 任命流程管理推动负责人及推动组织 （二） 教育训练 1、 品质与流程管理的关系 2、 流程管理三个角色，四个基本概念的认识 3、 团队运作技巧 （三） 盘点企业流程系统 1、 以现有流程系统为基础 2、 检视流程的需要性和完整性 3、 归类为核心流程及支援流程 （四） 选择关键流
11、程 1 选择关键流程的主要考量因素： 企业成功关键因素 客户满意因素 重大显着问题 . . . . 3、 运用决策矩隈法决定关键流程优先顺序 评估因素 流程名称 客户 导向 重要性 导向 问题 导向 达成 能力 经济性 效益 总积分 1 2 3 4 5 高：9、中：3、低：1 （五） 了解现行关键流程 1、 依据选出的关键流程的目的、范围及性质指定流程所有人。 2、 流程所有人依其权责组织流程小组、决定小组运作方式、组员职责及拟定活动计划表。 3、 了解流程的客户、供应者、投入、产出及重要活动。 4、 制作流程图，真实而完整的显示现行流程的实际状况。 5、 归集、分析客户的声音，并转换为具体的
12、客户需求。 6、 决定流程改善重点及衡量指标。 很好 5 客户评估图 绩 改善重点 效 改善 很不好 1 很低 1 重要度 很高 5 （六） 标竽流程比对 1、 选择流程比对的对象 公司内部最佳 业界最佳 不同待业最佳 2、 应考虑的因素 表现的绩效水准是否最佳 所欲比对的流程典范其优点是否可为我方所应用 标竽对象是否愿意提供我方所需的资料 3、 流程比对的两种方式 过程导向的比较，寻找更有效益或更有效率的处理程序。 结果导向的比较，达到更高的绩效水准。 （七） 在流程的改善重点上订定绩效目标 1、 参考顾客所期望的绩效水准 2、 参考标竽的绩效水准 3、 更高的水准 （八） 流程分析 1、
13、进行系统流程（Function Level）及事务流程（Activity Level &Task Level）分析 2、 参考下列原则，找出流程不当的原因 不明确的需求 无效的产出 不明确/不适当的程序 客户的回馈 不当的技术、工具方法 不当的衡量方式 不当的作业时间 其他 3、 分析及确认造成总是的根本原因 （十） 1、 标准化 流程名称 负责人 流程衡量指标及目标值 管理方法（标准、设备、表报、频率） 稽核者 异常处理方式 2、 颁布、试行 3、 检讨、修正 4、 正式实施 （十一）流程持续改善 1、 为何要持续改善 客户的期望会改变 竞争者亦会变的更好 组织变革 新科技会改变流程的运作
14、2、 流程所有人的任务 追踪流程绩效 改正流程错误，并确保不再发生 快速回应内外部环境变化对流程的影响 与流程小组成员持续改善流程 十三、流程管理成功的要素 1、 高阶主管展现领导作为、承诺、支持与参与。 2、 优先分配资源。 3、 建立坚强的推动组织及任命合适的流程负责人、所有人及小组成员。 4、 提供教育与训练。 5、 选择关键流程重点管理。 6、 彻底追踪流程改善绩效。 7、 将流程管理与企业管理体系结合，如方针管理、日常管理。 8、 经常性检视及快速回应内外部环境变化，持续流程改善。 十四、附件 企业流程一览表 程序名称 程序名称 客户需求鉴定程序 法规鉴定程序 管理责任程序 制程管理
15、程序 设备管理程序 产品鉴别与追溯程序 组织职掌说明 沟通管理程序 品质手册 文件与技术资料管理程序 图面管理程序 品质记录管理程序 员工教育训练程序 资源鉴定及管理程序 合约（定单）审查程序 设计管制程序 设计审查程序 设计变更程序 采购管理程序 供应厂商管理程序 生产管制作业程序 客户财产管理程序 仓储管理程序 出货管理程序 量测仪器校正管理程序 客户满意作业程序 内部品质稽核程序 进料检验管制程序 成品检验管制程序 不合格品管制程序 统计技术管理程序 持续改善程序 矫正及预防措施程序 客户退货诉怨处理程序 流程管理 案例一 辉煌公司为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创立于1985
16、年，初期规模很小，在林董事长惨淡经营下，业绩不断拓展，其所副食干部也陆续出任公司管理要职，然由于客户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竞争厂商不断加入，公司原来之技术、品质优势亦逐渐被竞争对手直上来。 林董事长有鉴于此， 认为公司要实现未来的愿景，应整合现有的资源，优先解决下列的管理问题。 辉煌公司 问题描述 一、 公司组织： 董事长-林辉煌 二、 制造部张三经理，终日心于现场问题的处理，似乎每日工作 16 小时也无法把工作做完，其所属的班、组、课长都是技术出身，由于人力不足经常要自己兼做品质修理，故障安排工作，他们认为只要按照生管人员所发的制造工令妥善安排工作，并尽力完成就很好了，哪里谈得上
17、品质改善。 三、 制造部张三经理经常为了设计上及品质上的问题与研发部、品保部争吵不休，但始终得不到最后的解决。 四、 品保部李四经理认为公司品质做不好的原因有很多，不是某一部门的问题，但似乎大家都把矛头指向品保部，没有为他们把关才会造成最后的品质问题，虽然不断的召开品质检讨会，但都只是个别问题的处理，暗并无助于整体问题的解决。 五、 业务部王一经理认为各部门同心协办不够，才会造成交期经常被总经理-黄腾达 总经理室 业务部 经理：王生管部 经理：赵制造部 经理：张研发部 经理：林品保部 经理：李催赶，虽然说在有惊无险中渡过，但已留给客户很差的印象。 问题一：请鉴别各部门间内部客户的关系。 问题二
18、： 各部门间及各部门内应建立哪些内部客户满意的流程请写出流程名称。 解答一：研发的内部客户是制造。 制造在品质方面的内部客户是品保。 制造在交货方面的内部客户是业务。 解答二：研发部应建立设计管制程序。 制造部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。 业务部应建立出货管制程序。 业务部、制造部及研发部间应建立合约审查管制程序。 研发部与制造部间应建立试作管制程序。 业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。 流程管理 案例二 自 1981 年起，GE 公司应用事业部的市场战友有率及利润均告下滑。公司技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，例如：制造电冰箱的压缩机需要 65
19、 分的工时， 但日本和义大利等主要竞争对手仅须 25分的工时即可。不仅如此，竞争对手所花费的工资更全家。公司显而易见的选择方法：不是向日本或义大利采购压缩机，便 是设计或发展更新的机种。在 1983 年，公司决定开发一个新的转动式压缩机，并承诺花费一亿二千万建立工厂。GE 对于转动式压缩机的技术不是新手，在几年前即发明转动式压缩机并应用在冷气机上。转动式压缩机比往复移动式压缩机轻，零件少三分之一左右，更强的能量功率、较节省窨，因此冰箱有较大的室内空间，较符合客户的要求。 但是，部分工程师对此改变有不同的意见。转动式压缩机运转时较熟，大部分冷气机使用时，这个问题因为有冷冻剂冷却压缩机，所以散热不
20、是问题。不过冰箱 的冷冻剂效果仅冷的十分之一，且单位流速一年中较冷气长四倍 。GE 在早年使用转动式压缩机于冷气时有此问题，虽然此缺失于小机种被消除，但是大机种经过几次热天气的故障而停用。 GE 的经理和设计工程师注意到其他问题，转动式压缩机会产生高频杂音，经理们担心这会影响消费者接受的意愿。经理们和消费者花很多时间测试分隔板以证实杂音问题。新的设计要求主要零件的公差为一英雨的非万分之五十，之前生产线从未大量生产过如此精密的要求，但制造工程师们认为他们可以做到此要求。 最后缍设计出几乎和冷气用的压缩机一样，仅有一样不同，两个压缩机内部的小零件改用粉末冶金，而不是硬的钢或铸造 的铁。这个改变是因
21、为较能满足公差要求及降低成本。但这个改变早在二十年前于冷气机上即测试过了，但没成功。设计工程师们并未注意到这项失败的案例。 有个顾问建议，参加一个已有冰箱转动压缩机市场日本公司的投资，但这个建议被管理阶层否决了。GE 原本设计冷气转动压缩机的人，已经离开 GE，但是希望提供咨询服务给 GE,不过 GE 拒绝他的提议，并回答本身有足够的技术专家足以胜任。在 1983 年，将近 600 台的压缩机被试验成功，它们被边疆在高温、高压的环境下运转两个月，以模拟王年的运转状况，GE 正常管理方式，对于新产品必须进行多方面测试，但为了配合开发时间的压力，将原来两的测试计划降低为九个月。 经过测试后，技术人
22、员拆解并检测预料有问题的零件，马达的零件受到污染，这是过热的讯息，转承轴损坏并显示高温造成润滑油失效。主管位不全想念这些发现，并未将此讯息传给更高管理阶层。其他顾问评估测试结果，对于两年仅发现一个失败产品觉得测试方法有某些总是，提议增强测试条件，但这个提议又被否决。 当产品被正式推出上市 两年半，在 1986 年时，新的工厂快速的生产压缩机，到 1986 年底产量就可突破一非万台，市场占有率提高，新机种冰箱看起来很成功，到 1987 年，第一个压缩机问题出现了，接下来很多失效报告传回，到了九月应用事业知道这是个大问题，十二月工厂停止生产压缩机，直到 1988 年问题被诊断出是因为两个粉末冶金零
23、件因油烧完而过度磨损。仅 1989 年一年就花费四亿五千万在处理此问题上， 在 1990 年中， GE 主动更换将近一百一十万台新的压缩机给客户，这些新的压缩机是向六家供应商采购，其中五家为外国厂商。 问题一：什么因素 GE 出现如此严重的总是哪些人有责任 问题二:请以 GE 的案例设计一个顾客满意的转动式压缩机开发系统流程图，并设定绩效衡量指标（目标值略） 解答一：造成 GE 转动式压缩机产品开发失败的原因 1、 未进行雏形样品试验 2、 主要零件公差太小 3、 拒绝合作及专家建议 4、 未彻底执行正常的新产品测试计量 5、 忽视测试结果所提示的警讯 解答二： 1、 新产品开发管制程序 、构
24、想提出 流程图 说明 客户要求 市场讯息 公司策略 法规要求 自发研究 新产品开发提案申请书： 产品规格 NO 市场对象 预计售价 需求产能与时程 YES 开发费用 原料来源、技术能力、设备能量下游配合 市场、成本、售价、利润 进度预估 、新产品开发企划 流程图 说明 构想来源 开发提案 可 行 性 评销案存查 新产品开发企划 应用范围、主要功能 物性、化性、电性 环境条件、可靠度、产品寿命 NO 产品验证要求 符合开发提案内容 Yes no yes 产品规格、品质标准 测试计划 法规与专利检测 no 生产性评估 市场对象、成本、售价、 利润、人员配置、任务分析 yes 进度表 完整性、适切性
25、 符合合约要求 、产品设计 目标规格拟定 规格审查 客户确认 开发计划书拟定 计划审查 产品设计 规格修改 流程图 说明 外观设计图 工程图、模具图、线路图、制 造图、醉方。材料选定、制程 条件、设备规格 Pre-BOM、pre-SOP、pre -SIP 提出试作报告 NO 审查图面与技术资料 YES 进行测试计划 提出验证报告 外观设计 细部设计 Prototype 试作 设计验证 产品确认 设计修改 设计修改 、产品确认 流程图 说明 NO YES NO YES Pilot Run 设计确认 客户确认 技术移转 设计修改 召开试产前置会议 相关单位全程参与 修改图面与技术资料 增加生产性、
26、加工性、组装性 提出试产报告 进行测试计划 （应含可靠度测试） 确认图面与技术资料 确认组装性、生产性、加工性 确认产能、成本、售价、利润、市场对象 提出确认报告 、技术移转 流程图 说明 2、 绩效衡量指标 产品开发进度达成率 产品开发成本达成率 材料/零件 VA 实施率 设计变更次数 可生产性 产品可靠性 顾客满意度 图面与技术资 料 准 正式移转 开发结案 工程图、 模具图、 制造图、 线路图、 配方表、BOM、设备表、SOP、SIP 零组件承认书 召开Release Meeting，移转： TPM 之 8 大浪费 半空半满 一半 太大 友人借用： “一个半满的杯子” 这一着名的例子来解
27、释单一生产方式的基础内容。悲观主义者说一半是空的，乐观主义者说一半是满的，单一生产方式主张者说“这么大的杯子” 。 实际上，我们的注意力是集中在怎样发现，防止或消除浪费上。我们要学习及理解所谓的“生产中浪费” ，它们是. 不良-品质问题引起再作业，废弃和原材料损耗及各种检查费用及可能存在的顾客抱怨带来的浪费。 等待-主要由于低依赖性，低设备的实用性，无库存，不合理的排期，工程能力问题或工程不平衡（NECK）等带来的浪费 工程过多-把本来不必要的工程与作业当成必要的工程，但又不能增加任何价值，同时还会引起其他工程的不准确或错误。 过剩生产过多生产 和生产不足是一样的不好， 所以我们要保证定时定量
28、的生产 动作-很多时候人们进行着不必要的动作，难进行的动作或无效的动作（不能增加产品价值的动作） 库存-太多的原材料，在工（WIP） ，成品在库造成空间及资金上的损耗。 运送-不合理的现场布局，无效率的材料移动系统，不合理的场所造成太多的增加成本和作业危险的运送 不用的人力资源-不仅仅是浪费他们的时间，同时由于不能得到他们的建议而无法更好的改善现场，工程和产品。 如果我们总是关注这些浪费， 那么我们就可能去改善我们的运作，仔细考虑吧！ 六、 流程管理的目的 持续性的流程改善是企业经营的基础，而且是一项永无止尽的工作，有效的流程管理可以达成： （一） 流程的控制与维持 （二） 流程的改善 （三） 产品与服务的全面性改进 （四） 满足客户需求
