《问题解决研讨（教学课件）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《问题解决研讨（教学课件）（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、问题解决研讨目的通过学习能够有效的解决问题，了解如何：通过学习能够有效的解决问题，了解如何：1 1、选择问题、选择问题2 2、遏制问题、遏制问题3 3、纠正问题、纠正问题4 4、防止问题再发、防止问题再发同时了解：同时了解：-问题解析报告格式及要点问题解析报告格式及要点-基本的问题解决工具基本的问题解决工具1问题什么是问题？什么是问题？所谓所谓问题问题，就是当前状态和客户满意，就是当前状态和客户满意/ /标准之间的标准之间的差距差距。客户满意时间问题问题差距标准或期望现状2问题3问题解决4为什么要支持和鼓励问题解决？为什么要支持和鼓励问题解决？问题解决持续改进没有问题解决就没有持续改进！质量管
2、理的宗旨是持续改进!问题解决的好处？5 问题解决问题解决= = 安全系数安全系数 一次下线合格率一次下线合格率 返工返工 员工参与和热情员工参与和热情 质量质量 成本成本 竞争力竞争力 客户满意客户满意 市场份额市场份额 效益效益 问题解决和PDCA6问题解决模型71. 1. 选择选择需要遏制需要遏制？2. 2. 遏制遏制3. 3. 纠正纠正4. 4. 预防预防是否通过团队合作来解决问题！通过团队合作来解决问题！建议使用的工具l检查表l边界样件l过程流程图l控制图l直方图l散点图l抽查表l7钻石法参考数据FTTPPM建议使用的工具和技术l执行遏制/追溯流程建议使用的工具和技术l头脑风暴法l流程
3、图l7钻石法l鱼骨图l检查表l柏拉图l柱状图l直方图l3P5whyl试验设计建议使用的工具和技术l防错l增加探测l作业指导书l控制计划lPFMEA/DFMEAl横向展开l经验数据库选择81. 1. 选择选择需要遏制需要遏制？2. 2. 遏制遏制3. 3. 纠正纠正4. 4. 预防预防是否l 选择问题选择问题l 组建问题解决团队组建问题解决团队l 问题描述问题描述l 查找原因点查找原因点l 定义可测量的评价方法定义可测量的评价方法选择选择问题9 选择问题时，首先要找到差距所在选择问题时，首先要找到差距所在 - 即现状与目标之间的差距即现状与目标之间的差距 并考虑如下因素并考虑如下因素 - 发生频
4、度发生频度 - 严重度严重度 - 安全安全/伤害历史伤害历史 优先选择影响最严重的区域解决问题优先选择影响最严重的区域解决问题 - 车间车间 - 部门部门 - 集团集团 - 组织组织 有些情况下，问题选择可以来自于：有些情况下，问题选择可以来自于： - 现场数据现场数据 - 客户定义的问题客户定义的问题问题10排列图为什么使用？通过以递减的趋势展示频次或大小的柱状图，集中力量在有最大潜在改进的问题上。可以做什么？帮助团队集中在那些对质量、成本最具影响的项目上；以间接、明了、目视的方式展示问题的重要程度；从众多微小的项目中分离出少数重要的项目。损失金额80%的成本是的成本是由由20%的问题的问题
5、造成的。造成的。选择组建问题坚决团队11选择-问题描述12选择-问题描述13决定差距（what）-现状与目标之间的差距时间（When）地点（Where）谁（Who)问题描述（What）严重度/数量（Howmany）解释差距选择-问题描述14W What:出现了什么问题？标准是什么？W When:第一次发现该问题是什么时候？以前是否发生过？W Where:该问题是在什么地方发现的？售后市场？顾客返工区？装配线？W Who：是谁发现这个问题的？装配员工？返修工位员工？班长？审核人员？ W Which:问题发生在什么车型？ 哪个零件上？H How many/much：不合格的零件有多少件？造成的损失
6、有多大？H How：我们是怎么知道有问题的？5W2H选择-问题描述15例如：DMC自动嵌线机停线时间，从每周停线3小时增加到每周停线12个小时，停线时间增涨300%。如果不能被测量，就不能被控制！如果不能被测量，就不能被控制！定义问题定义问题 使用收集到的数据或观察到的现象使用收集到的数据或观察到的现象 使用简洁且直观的描述使用简洁且直观的描述 应当是具体的和可测量的应当是具体的和可测量的 小组成员对问题及其定义达成一致小组成员对问题及其定义达成一致选择问题描述16 以目视化的方式快速显示缺陷的位置以目视化的方式快速显示缺陷的位置 展示标准在产品图片展示标准在产品图片/图纸上的缺陷集中点图纸上
7、的缺陷集中点 用数据图标的形式展示问题所在用数据图标的形式展示问题所在一张图一张图/ /表可以抵得上千言万语！表可以抵得上千言万语！为什么使用？为什么使用？选择查找原因点17根源点根源点选择查找原因点18选择查找原因点19选择查找原因点20选择定义可测量方法21选择定义可测量方法22目标定义要与问题描述相一致目标定义要与问题描述相一致 定义目标定义目标目标要清楚的说明将要完成什么及目标要清楚的说明将要完成什么及什么时候完成？什么时候完成？ - 时间期限时间期限 - 改进的衡量指标改进的衡量指标 - 衡量方法衡量方法 对于顾客反馈问题，目标定义对于顾客反馈问题，目标定义一般以顾客要求为准一般以顾
8、客要求为准选择定义可测量方法23目标定义要与问题描述相一致目标定义要与问题描述相一致选择定义可测量方法24 可观测或衡量的指标 - 设备停工时间 - 报废150件/班 时间基准 - 比上个月增加30% - 比过去的10天增加12件/班 某些情况下，测量方法是容易定义的。但有些情况下，测量方法必须某些情况下，测量方法是容易定义的。但有些情况下，测量方法必须被开发。如气孔，划痕，表面抛光、镀锌不良、等。要被开发。如气孔，划痕，表面抛光、镀锌不良、等。要避免任何主观避免任何主观臆断。臆断。选择定义可测量方法25问题解析报告26问题解析报告是：问题解析报告是： 仅仅是用于记录问题解决的表单。仅仅是用于
9、记录问题解决的表单。 帮助参与到问题解决过程中的人们进行沟通。帮助参与到问题解决过程中的人们进行沟通。问题解析报告是一种方式：问题解析报告是一种方式： 跟踪问题解决过程跟踪问题解决过程 记录问题解决行动记录问题解决行动 各方人员针对反馈信息进行交流各方人员针对反馈信息进行交流 了解在问题解决的每一个阶段可以使用哪些解决工具了解在问题解决的每一个阶段可以使用哪些解决工具 经验分享的形式经验分享的形式问题解析报告27问题定义后完成问题解析报告该部分内容填写。遏制291. 1. 选择选择需要遏制需要遏制？2. 2. 遏制遏制3. 3. 纠正纠正4. 4. 预防预防是否l 采取立即行动采取立即行动l
10、同客户同客户/ /相关方相关方/ /人员交流人员交流l 找到断点，找到断点，100%100%检查检查l 确定评估有效性的方法确定评估有效性的方法通过人员及团队协作来解决问题！遏制30不能作为永久措施 遏制的第一步是遏制不合格产品或过程，如果还没有遏制计划，要采取立即行动防止不合格品继续流到客户那里。 遏制不合格品 - 确定现行的遏制计划 - 遏制行动时暂时的（停止流血）（停止流血） - 试行遏制措施，验证其有效性，同时识别潜在的负面影响 - 监控遏制行动始终保证客户始终保证客户/相关方相关方/人员及问题解决小人员及问题解决小组得到最新信息。组得到最新信息。遏制31理解缺陷理解缺陷 清楚理解标准
11、是什么，变差是什么。 用牧师方法来解释以上内容。 遏制措施必须确认断点： - 对于遏制范围内的产品100%检查 - 持续时间由现场领导层决定断断 点：点： 应在理解缺陷后再定义断点，然后遏制所有不合格品。牢牢 记：记：混淆和弄错混淆和弄错断点断点是你所能是你所能犯的最大犯的最大错误。错误。问题32 对于已经生产出的成品和半成品分选，要有切实可行的分选方法，以及对应的判定标准。 分选后的合格品和不合格品要有清晰可见的标识方法进行区分，避免混淆。参加分选的人员要经过培训，确保掌握分选方法和判定标准，以选出可以产品根据找到的原因点，确定分选的区域；对与不能确定原因点的问题，要扩大分选范围。为了保证客
12、户供货需求，对出现问题后，继续生产的产品，防止该故障模式的不合格品流出的措施。制定的临时遏制措施要明确实施位置，方法和要求，要有可操作性，制定的临时措施要有负责人和完成时间。 注：临时措施要等永久纠正措施实施后才能停止。纠正331. 1. 选择选择需要遏制需要遏制？2. 2. 遏制遏制3. 3. 纠正纠正4. 4. 预防预防是否通过团队人员协作来解决问题！l 分析可能的原因分析可能的原因l 确定并验证根本原因确定并验证根本原因l 制定纠正计划及实施解决方案制定纠正计划及实施解决方案l 评估解决方案的有效性评估解决方案的有效性纠正34l头脑风暴法l流程图l7钻石法l鱼骨图l检查表l柏拉图l柱状图
13、l直方图l3P5whyl试验设计建议使用的工具和技术纠正原因调查35纠正直接/可能的原因36可能原因的排序 列出可能的原因 - 使用团队方法 - 使用数据 - 使用测量系统 - 与相关领域专家协商 将问题原因排序 - 高（H） - 中（M） - 低（L） 优先考虑可能性高的原因，将可能性低的原因去掉，问题解决小组应按优先顺序试验及验证可能的原因纠正直接/可能的原因37纠正直接/可能的原因387钻石程序钻石程序必要时，使用必要时，使用“过程过程/产品诊断单产品诊断单”来帮助调查问题。来帮助调查问题。“过程过程/产品诊断单产品诊断单”是一种工具，为系统地分析和改是一种工具，为系统地分析和改正问题提
14、供标准化的方式，也可以作为过程持续改进正问题提供标准化的方式，也可以作为过程持续改进的自我审核。的自我审核。纠正直接/可能的原因39纠正直接/可能的原因40因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）用鱼骨图或者其他工具，从人、机、料、法、环、测几个方面料记录头脑风暴，找出可能的原因。可能的原因。头脑风暴头脑风暴 数据分析 -问题 -征兆 -可能原因 团队规则 -永不责备 -不做评判 -自由表达 -尽可能记录多的想法纠正直接/可能的原因41测测即测量工具。测量工具使用正确、并且有效，测量方法有效。纠正直接/可能的原因42可能的原因的类型可能的原因的类型人人人力，操作者。操作者掌握方法，清楚标准，并且能按照
15、标准要求操作。过程中无精力不足、精神状态不好、离开岗位、处理与本职岗位工作无关的事情发生。机机即设备、工装、工具。设备的状态、参数、性能符合设计需求，工装满足要求吗，未出现变差。制造过程中同一类型的设备，也会出现不一样的状态。料料即材料。在制造也中，不论是从供应商处采购的原材料、已加工的零部件、还是自制的零部件、辅助材料，还是生产过程用到的材料，均会存在变差的可能。法法即方法。不同的团队成员完成相同的工作，其方法往往不同。即使他们尽量用相同的方法工作。（货柜装货、运输、工作环境、质量体系要求、计划、准备周期、批量数、工作描述、培训等）环环即环境，温度、湿度及空气流动是引起变差的环境因素，以及安
16、全风险、气候控制、通风、噪音级别、污染物、量度等变差。纠正直接/可能的原因43确定原因点后用4钻法分析直接原因用4钻法不能分析出直接原因，则用鱼骨图通过头脑风暴分析可能的原因，对众多可能的原因进行一一验证，查找出最有可能原因，即对问题点影响最大的原因。纠正根本原因44纠正根本原因455why问题解决工具（例例） Why为什么机器停止工作了？为什么机器停止工作了？ 机器的一个保险司烧了。机器的一个保险司烧了。 Why为什么保险死烧了？为什么保险死烧了？ 电路过载。电路过载。 Why为什么电路过载？为什么电路过载？ 轴承损坏并拖死。轴承损坏并拖死。 Why为什么轴承损坏？为什么轴承损坏？ 轴承的润
17、滑油不足。轴承的润滑油不足。 Why为什么轴承润滑油不足？为什么轴承润滑油不足？ 机器的机油泵没有提供足够的机油。机器的机油泵没有提供足够的机油。 Why为什么油泵不能提供足够的机油？为什么油泵不能提供足够的机油？ 油泵的进口被金属屑堵住。油泵的进口被金属屑堵住。 Why为什么油泵进口被金属屑堵住？为什么油泵进口被金属屑堵住？ 油泵进口没有过滤器。油泵进口没有过滤器。 Why为什么油泵进口没有过滤器？为什么油泵进口没有过滤器？ 油泵的设计没有过滤器油泵的设计没有过滤器。原因分析原因分析纠正根本原因46纠正根本原因47Predict预见预见Prevent预防预防Protect保护保护说明：5wh
18、y是广义的概念，分析时可用分析到根本原因为止，纠正根本原因48Predict预见预见Prevent预防预防Protect保护保护考虑产品设计策划和考虑产品设计策划和过程设计策划两个方过程设计策划两个方面分析根本原因面分析根本原因按照从顾客端按照从顾客端出厂检验出厂检验下下线检查线检查原因点的下工序检查原因点的下工序检查自检自检进货检查顺序思路分进货检查顺序思路分析根本原因析根本原因根据已经验证确定的最有可能的根据已经验证确定的最有可能的原因，分析是否有防错、标准化原因，分析是否有防错、标准化作业防止缺陷产生。作业防止缺陷产生。纠正整改行动49问题解决团队：问题解决团队：纠正整改行动50纠正识别
19、收益51成本成本计算计算收益收益计算计算 问题成本问题成本 = ￥120000 实施成本实施成本 =￥100000 节约节约/利益成本利益成本 = ￥20000 解决方案执行的成本应该小于问题的成本解决方案执行的成本应该小于问题的成本 计算解决方案的实施成本，如：计算解决方案的实施成本，如：- 替换替换/采购新设备或机器采购新设备或机器- 现有设备或机器的修理，更改或翻新；现有设备或机器的修理，更改或翻新；- 设计费，劳务费，安装或迁移费设计费，劳务费，安装或迁移费- 任何必要的培训费任何必要的培训费纠正识别收益52投资投资回报回报纠正整改行动53纠正整改行动54 分析出的每个根本原因要有改进
20、措施；分析出的每个根本原因要有改进措施； 选定的改进措施是经过验证的，对问题的消除或减少要有效；选定的改进措施是经过验证的，对问题的消除或减少要有效； 选定的改进措施要可实施，即要有可操作性；选定的改进措施要可实施，即要有可操作性； 改进措施是具体的行动描述，不是方案描述，也不是计划描述；改进措施是具体的行动描述，不是方案描述，也不是计划描述； 制定的改进措施每条都要有负责人和完成时间；制定的改进措施每条都要有负责人和完成时间； 问题解决制定的改进措施和计划要及时通报给问题解决制定的改进措施和计划要及时通报给“顾客顾客”。纠正整改行动55纠正整改行动56措施实施后，效果验证期间，跟踪填写问题解
21、析报告该部分内容，作为问题是否关闭评价的依据。预防571. 1. 选择选择需要遏制需要遏制？2. 2. 遏制遏制3. 3. 纠正纠正4. 4. 预防预防是否l 分析可以防止将来发生类似问题的方法；分析可以防止将来发生类似问题的方法；l 识别持续改进的机会识别持续改进的机会l 经验交流总结经验交流总结l 应用防错应用防错预防584. 4. 预防预防建议使用的工具和技术l防错l增加探测l作业指导书l控制计划lPFMEA/DFMEAl横向展开l经验数据库预防59预防60防错方法组成要素检查方法：特性检查计数检查次序检查检验方法：判断法自检法后续检查法来源法反馈方法：警告/报警法控制/中断法防错设备检
22、查什么？检查什么？在哪检查？在哪检查？出现异常如何反应？出现异常如何反应？预防61根据效果验证的结果，措施有效，则需要标准化或固化下来，更新到相应的文件中，预防问题重发。并且将措施横向扩展到有相似特性的产品上，避免类似问题重发。即可完成问题解析报告中以上部分内容，附上问题解决过程中的资料证据，即形成一份完整的问题解决报告。问题解析报告62问题解决报告须包含的内容1）问题描述-定义问题，问题发生点，可测量的方法；2）问题遏制-已经生产的成品的遏制、待生产的产品遏制；3）原因分析-把握现状，分析问题的根本原因；4）制定永久纠正措施-措施与根本原因对应，具有可操作性；5）效果验证-验证一段时间或一定
23、数量，保证长期批量的时候不再重发；6）标准化-把改进固化，更新FMEA、控制计划、作业指导书等，形成数据库。问题解析报告63公司目前使用的问题解析报告格式1）制造部使用的问题解析报告格式2）质量部、供应商使用的问题解析报告格式3）8D报告回顾641. 1. 选择选择需要遏制需要遏制？2. 2. 遏制遏制3. 3. 纠正纠正4. 4. 预防预防是否l 选择问题选择问题l 组建问题解决团队组建问题解决团队l 问题描述问题描述l 查找原因点查找原因点l 定义可测量的评价方法定义可测量的评价方法l 采取立即行动采取立即行动l 同客户同客户/ /相关方相关方/ /人员交流人员交流l 找到断点，找到断点，100%100%检查检查l 确定评估有效性的方法确定评估有效性的方法l 分析可能的原因分析可能的原因l 确定并验证根本原因确定并验证根本原因l 制定纠正计划及实施制定纠正计划及实施解解决方案决方案l 评估解决方案的有效性评估解决方案的有效性l 分析可以防止将来发分析可以防止将来发生类似问题的方法；生类似问题的方法；l 识别持续改进的机会识别持续改进的机会l 经验交流总结经验交流总结l 应用防错应用防错通过人员及团队协作来解决问题！65质量管理的宗旨质量管理的宗旨-持续改进持续改进没有问题就是最大的问题！没有问题就是最大的问题！THE END
