公司战略与风险管理.ppt

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1、 公司战略公司战略与风险管理与风险管理 8/20/20241目录目录第一章第一章战略与战略管理战略与战略管理第二章第二章战略分析战略分析外部环境外部环境第三章第三章战略分析战略分析内部资源、能力与核心竞争力内部资源、能力与核心竞争力第四章第四章战略选择战略选择第五章第五章战略实施战略实施 第六章第六章战略控制战略控制课程考试复习课程考试复习8/20/20242 前言前言20092009年年1 1月月1515日财政部考试委员会批准发布日财政部考试委员会批准发布注册会计师考试制度改革方案注册会计师考试制度改革方案,3,3月月2323日发布日发布注册会计师全国统一考试办法注册会计师全国统一考试办法新

2、的注册会计师考试制度正式实施新的注册会计师考试制度正式实施改革包括的主要内容：改革包括的主要内容：1.1.考试分为专业阶段和综合阶段考试分为专业阶段和综合阶段2.2.调整补充考试内容：调整补充考试内容：公司战略、风险管理公司战略、风险管理、内部控制等内部控制等3.3.注重综合应用技能注重综合应用技能8/20/20243注册会计师能力等级注册会计师能力等级专业知识理解能力专业知识理解能力掌握构成注册会计师掌握构成注册会计师知识主体的基本原理和内容知识主体的基本原理和内容基本应用能力基本应用能力在职业环境中，合理、有在职业环境中，合理、有效地运用专业知识效地运用专业知识,保持职业价值观、职业保持职

3、业价值观、职业道德与态度，能够解决基本的实务问题道德与态度，能够解决基本的实务问题综合运用能力综合运用能力综合专业知识和职业技综合专业知识和职业技能，保持职业价值观、职业道德与态度，能，保持职业价值观、职业道德与态度，能够解决较为复杂的实务问题能够解决较为复杂的实务问题8/20/20244教材特点：教材特点：体现体现中国注册会计师胜任能力指南中国注册会计师胜任能力指南和和职业会计师国际教育准则职业会计师国际教育准则对专业知识、对专业知识、职业技能和职业价值观，以及理解能力、分职业技能和职业价值观，以及理解能力、分析能力和判断能力的要求析能力和判断能力的要求体现与国际趋同的原则，打造国际通行证体

4、现与国际趋同的原则，打造国际通行证体现最新颁布法律法规的重要内容和原则体现最新颁布法律法规的重要内容和原则体现为保持和不断提高专业胜任能力对新体现为保持和不断提高专业胜任能力对新知识、新实务的要求知识、新实务的要求8/20/20245公司战略与风险管理公司战略与风险管理科目对科目对考生的测试目标考生的测试目标1.掌握公司战略管理的基本概念掌握公司战略管理的基本概念2.掌握评估影响公司表现的外部因素和内部因掌握评估影响公司表现的外部因素和内部因素的能力素的能力3.掌握各种战略管理工具的运用掌握各种战略管理工具的运用4.掌握战略选择、战略实施和战略控制的过程掌握战略选择、战略实施和战略控制的过程和

5、方法和方法5.分析战略选择及实施战略所带来的财务影响分析战略选择及实施战略所带来的财务影响8/20/20246公司战略与风险管理公司战略与风险管理科目对科目对考生的测试目标考生的测试目标6.掌握内部控制框架的概念和运用掌握内部控制框架的概念和运用7.掌握风险管理框架的概念和运用掌握风险管理框架的概念和运用8.掌握控制、减少和回避风险的方法掌握控制、减少和回避风险的方法9.识别及评估公司面对的各种财务风险识别及评估公司面对的各种财务风险10.掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法掌握利用衍生金融工具对冲各种风险的方法11.熟悉信息技术管理的应用熟悉信息技术管理的应用8/20/20247公司战略与

6、风险管理公司战略与风险管理学习特点学习特点全新的课程全新的课程相对过往课程有一定的容易度相对过往课程有一定的容易度属于管理学范畴属于管理学范畴要求要求:通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识的前提下熟悉运用的前提下熟悉运用8/20/20248公司战略与风险管理公司战略与风险管理测试内容的能力等级测试内容的能力等级全书共分三个等级全书共分三个等级: :了解、掌握、熟悉运用了解、掌握、熟悉运用重点掌握：重点掌握：行业环境分析、经营环境与竞争优行业环境分析、经营环境与竞争优势环境分析、势环境分析

7、、SWOTSWOT分析、差距分析、企业战略分析、差距分析、企业战略选择、战略发展方法、战略评估及选择、企业选择、战略发展方法、战略评估及选择、企业设计设计- -集权型对分权型、业务计划与实施内容、集权型对分权型、业务计划与实施内容、战略控制的过程、战略控制方法、财务战略的战略控制的过程、战略控制方法、财务战略的选择、选择、COSOCOSO内部控制框架内容的实践、汇率风内部控制框架内容的实践、汇率风险、利率风险险、利率风险8/20/20249公司战略与风险管理公司战略与风险管理考试题型考试题型1、单项选择题（、单项选择题（26题，每题题，每题1分，共分，共26分）分）2、多项选择题（、多项选择题

8、（16题，每题题，每题1.5分，共分，共24分）分）3、简答题、简答题（4题，每题题，每题5分，共分，共20分）分）4、综合题、综合题（1题，共题，共30分）分）题型为客观题和主观题题型为客观题和主观题8/20/202410第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理本章主要内容：本章主要内容：一、战略的定义及明茨伯格的一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）定义（重点）二、企业战略的结构层次（了解）二、企业战略的结构层次（了解）三、战略的关键要素（重点）三、战略的关键要素（重点）四、战略测试（重点）四、战略测试（重点）五、企业的使命（重点）五、企业的使命（重点）六、确定企业的战略目标（重点）

9、六、确定企业的战略目标（重点）七、企业战略的发展途径（了解）七、企业战略的发展途径（了解）八、战略管理（了解）八、战略管理（了解）8/20/202411第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）定义（重点）（一）定义（一）定义泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。长远性和宏观性。8/20/202412（二）明茨伯格的（二）明茨伯格的5P模型模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四

10、要素明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即的定义阐述的，即计划（计划（Plan）、计谋）、计谋（Ploy）、模式（）、模式（Pattern）、定位）、定位（Position）和观念（）和观念（Perspective），），这构这构成了企业战略的成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。度对企业战略这一概念进行了阐述。8/20/2024135P5P阐释阐释计计划划（PlanPlan）战战略是一种略是一种计计划划，是指，是指战战略是一种有意略是一种有意识识、有、有

11、预计预计、有、有组组织织的行的行动动程序，是解决一个企程序，是解决一个企业业如何从如何从现现在的状在的状态态达到将达到将来位置的来位置的问题问题。根据。根据这这个定个定义义，战战略具有两个本略具有两个本质质特点：特点：（1 1）战战略是在企略是在企业发业发生生经营经营活活动动之前制定的；（之前制定的；（2 2）战战略略是有意是有意识识、有目的地开、有目的地开发发和制定的和制定的计计划。与其他划。与其他计计划相比，划相比，战战略略计计划有决定全局性、使用划有决定全局性、使用时时限限长长的特点，通常决定了的特点，通常决定了企企业业的的发发展方向，其目的是展方向，其目的是实现实现企企业业的基本目的基

12、本目标标。 计谋计谋（PloyPloy）战战略是一种略是一种计谋计谋，是指，是指战战略不略不仅仅仅仅是行是行动动之前的之前的计计划，划，还还可以在特定的可以在特定的环环境下成境下成为为行行动过动过程中的手段和策略，一种程中的手段和策略，一种在在竞竞争博弈中威争博弈中威胁胁和和战胜竞战胜竞争争对对手的工具。例如，得知手的工具。例如，得知竞竞争争对对手想要手想要扩扩大生大生产产能力能力时时，企，企业业便提出自己的便提出自己的战战略是略是扩扩大厂房面大厂房面积积和生和生产产能力。由于能力。由于该该企企业资业资金雄厚、金雄厚、产产品品质质量量优优异，异，竞竞争争对对手自知无力手自知无力竞竞争，便会放弃

13、争，便会放弃扩扩大生大生产产能力的能力的设设想。然而，一旦想。然而，一旦对对手放弃了原手放弃了原计计划，企划，企业业却并不一定要却并不一定要将将扩扩大能力的大能力的战战略付略付诸实诸实施。因此，施。因此，这这种种战战略只能称略只能称为为一一种威种威胁竞胁竞争争对对手的手的计计策。策。8/20/202414模式模式（PattPatternern）战战略是一种模式略是一种模式，是指，是指战战略可以体略可以体现为现为企企业业一系列的具体一系列的具体行行动动和和现实结现实结果，而不果，而不仅仅仅仅是行是行动动前的前的计计划或手段。即无划或手段。即无论论企企业业是否事先制定了是否事先制定了战战略，只要有

14、具体的略，只要有具体的经营经营行行为为，就，就有事有事实实上的上的战战略。略。定位定位（PosiPositiontion）战战略是一种定位略是一种定位，是指，是指战战略是确定一个略是确定一个组织组织在其所在其所处环处环境境中的位置，中的位置，对对企企业业而言就是确定自己在市而言就是确定自己在市场场中的位置，并中的位置，并据此正确配置据此正确配置资资源，形成可持源，形成可持续续的的竞竞争争优势优势。战战略的定位略的定位观认为观认为，一个事物是否属于，一个事物是否属于战战略，取决于它所略，取决于它所处处的的时间时间和和情况，今天的情况，今天的战术问题战术问题可能成可能成为为明天的明天的战战略略问题

15、问题。观观念念（PersPerspectivpective e）战战略是一种略是一种观观念念，是指，是指战战略表达了企略表达了企业对业对客客观观世界固有的世界固有的认认知方式，体知方式，体现现了企了企业对环业对环境的价境的价值值取向和取向和组织组织中人中人们对们对客客观观世界固有的看法，世界固有的看法，进进而反映了企而反映了企业战业战略决策者的价略决策者的价值值观观念。念。这这个角度指出了个角度指出了战战略略观观念通念通过过个人的期望和行个人的期望和行为为而而形成共享，形成共享，变变成企成企业业共同的期望和行共同的期望和行为为。8/20/202415练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】某

16、公司通过购买土地、大某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（）。这个例子说明（）。A.战略是一种计划战略是一种计划B.战略是一种计谋战略是一种计谋C.战略是一种定位战略是一种定位D.战略是一种观念战略是一种观念【答案答案】B8/20/202416【例题例题2单选题单选题】“无论企业是否事先制无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略事实上的战略”这种说法属于战略的（这种说法属于战略的（

17、）。）。A.计划观计划观B.模式观模式观C.定位观定位观D.观念观观念观【答案答案】B8/20/202417二、企业战略的结构层次（了解）二、企业战略的结构层次（了解）企业战略依据其影响区域和职能可划分为企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：三个层次：战战略略层层次次战战略的特点略的特点应应注意的注意的问题问题公司公司战战略略又称又称企企业总业总体体战战略略，是，是指指为实现为实现企企业总业总体目体目标标，对对企企业业未来未来发发展方向作展方向作出的出的长长期性和期性和总总体性体性战战略。它是略。它是统统筹各筹各项项分分战战略的全局性指略的全局性指导纲领导纲领，是企是企业业最高管理最高

18、管理层层指指导导和控制企和控制企业业的一切行的一切行为为的最高行的最高行动纲领动纲领。（1 1）公司）公司战战略略规规定了企定了企业业使命和目使命和目标标、企、企业业宗旨及宗旨及发发展展计计划、整体的划、整体的产产品或品或市市场场决策以及其他重大决决策以及其他重大决策。策。（2 2）公司）公司战战略由企略由企业业最高最高管理管理层层制定，包括制定，包括CEOCEO、董、董事会成事会成员员、总经总经理及其他理及其他高高级级管理人管理人员员和相关和相关专业专业人人员员。8/20/202418战战略略层层次次战战略的特点略的特点应应注意的注意的问题问题业务单业务单位位战战略略业务单业务单位位战战略，

19、是在略，是在总总体体战战略指略指导导下，一个下，一个业务单业务单位位进进行行竞竞争的争的战战略，也称略，也称为为竞竞争争战战略略。“战战略略业务业务单单位位”被被赋赋予一定的予一定的战战略略决策决策权权力，可以根据外部力，可以根据外部市市场场的状况的状况对产对产品和市品和市场场进进行行战战略略规规划并划并进进行行战战略略决策，其目决策，其目标标是取得是取得竞竞争争优势优势。战战略略业务单业务单位的位的优势优势在于能在于能够够在不同的在不同的类类似似业务业务中找到适合中找到适合自己的自己的战战略，若企略，若企业业只只经营经营某某一特定一特定产产品，在某一特定市品，在某一特定市场场中开展中开展业务

20、业务，那么公司，那么公司战战略和略和业务单业务单位位战战略就属于同一略就属于同一层层面，面，没有区没有区别别。业务单业务单位位战战略的制定者是事略的制定者是事业业部部门门管理管理层层。8/20/202419战战略略层层次次战战略的特点略的特点应应注意的注意的问题问题职职能能战战略略职职能能战战略是指企略是指企业业中的各中的各职职能部能部门门制定的指制定的指导职导职能能活活动动的的战战略，描述了在略，描述了在执执行公司行公司战战略和略和业务单业务单位位战战略的略的过过程中，企程中，企业业中的每中的每一一职职能部能部门门所采用的方法所采用的方法和手段。和手段。职职能能战战略的关略的关键键作用体作用

21、体现现在：在：（1 1）职职能能战战略是保略是保证证公司公司战战略和略和业务单业务单位位战战略成功的基略成功的基础础；（2 2）各）各项职项职能的能的发挥为发挥为企企业业制定制定战战略提供条件。略提供条件。职职能能战战略的制定者是略的制定者是职职能部能部门门管理管理层层。8/20/202420练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】业务层战略处于战略结构业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）。中的第二层次，也被称之为（）。A.公司战略公司战略B.竞争战略竞争战略C.职能战略职能战略D.发展战略发展战略【答案答案】B【例题例题2单选题单选题】TCL正在策划进军汽车制正在策划进军汽车

22、制造领域，这一战略层次属于（）。造领域，这一战略层次属于（）。A公司战略公司战略B竞争战略竞争战略C职能战略职能战略D产品战略产品战略【答案答案】A8/20/202421三、战略的关键要素（重点）三、战略的关键要素（重点）战略有以下五个关键要素：要素要素阐释阐释有愿景有愿景企企业业愿景是企愿景是企业领导业领导者者对对企企业业前景和前景和发发展方向的展方向的一种高度概括。它是一个企一种高度概括。它是一个企业业的的领导领导用以用以统统一每一每个企个企业员业员工的思想和行工的思想和行动动的有力武器。它由企的有力武器。它由企业业的核心理念和未来的展望两部分所的核心理念和未来的展望两部分所组组成。愿景是

23、成。愿景是推推动动企企业业超越超越环环境的境的动动力，可能涉及到企力，可能涉及到企业业的的创创新新战战略。略。具有可持具有可持续续性性战战略的可持略的可持续续性是企性是企业业生命力的保生命力的保证证。有效有效传递战传递战略的略的流程流程战战略会略会对对企企业产业产生生长长期影响。期影响。与与获获取取竞竞争争优势优势有关有关战战略只有具略只有具备备可持可持续续的的竞竞争争优势时优势时才能才能赢赢得市得市场场。能利用企能利用企业业与与环环境之境之间间的的联联系系战战略略须须利用企利用企业业与供与供应应商、客商、客户户、竞竞争争对对手和政手和政府之府之间间的正式或非正式的的正式或非正式的联联系。系。

24、8/20/202422练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】（）是企业生命力的保证。（）是企业生命力的保证。A战略的可持续性战略的可持续性B使命使命C愿景愿景D竞争优势竞争优势【答案答案】A【例题例题2多选题多选题】战略的关键要素包括（）。战略的关键要素包括（）。A愿景愿景B可持续性可持续性C竞争优势竞争优势D协同效应协同效应【答案答案】ABCD8/20/202423四、战略测试（重点）四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。战略是否良好。检

25、验层检验层面面释义释义检验检验内容内容应应用相用相关性关性检检验验检验战检验战略略是否与企是否与企业业及其作及其作业业的的现现状状相关。相关。价价值值增增值值检验检验战战略能否略能否为为企企业带业带来价来价值值增增值值。竞竞争争优势优势检验检验战战略能否略能否为为企企业带业带来可持来可持续续的的竞竞争争优势优势。一致性一致性检检验验战战略是否与企略是否与企业业所所处环处环境境相一致。相一致。8/20/202424检验层检验层面面释义释义检验检验内容内容学学术严术严谨谨性性检检验验从学从学术术角角度度严谨严谨地地思考思考战战略略的原的原创创性、性、思思维维的的逻逻辑辑性和方性和方法的科学法的科学

26、性。性。原原创创性性检验检验优优秀的秀的战战略在于原略在于原创创性，但性，但要避免偏离主要避免偏离主题题。目目标标性性检验检验考察考察战战略略对实现对实现企企业业目目标标的的帮助程度。帮助程度。灵活性灵活性检验检验良好的良好的战战略要有一定的灵活略要有一定的灵活性以适性以适应变应变化着的化着的环环境。境。逻辑逻辑一致性一致性检验检验战战略略应应以清晰且合乎以清晰且合乎逻辑逻辑的的方式表达。方式表达。风险风险和和资资源源检验检验战战略所含略所含风险风险及所需及所需资资源源应应与企与企业总业总体目体目标标一致，一致，应应是是合理的、可以接受的。合理的、可以接受的。8/20/202425练一练：练一

27、练：【例题例题1单选题单选题】原创性检验属于（）的内原创性检验属于（）的内容。容。A.竞争优势检验竞争优势检验B.应用相关性检验应用相关性检验C.学术严谨性检验学术严谨性检验D.目标性检验目标性检验【答案答案】C【例题例题2单选题单选题】竞争优势检验的目的是检验（竞争优势检验的目的是检验（）。）。A.战略能否为企业带来价值增值战略能否为企业带来价值增值B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势战略能否为企业带来可持续的竞争优势C.考察战略对实现企业目标的帮助程度考察战略对实现企业目标的帮助程度D.是否与企业所处环境相一致是否与企业所处环境相一致【答案答案】B8/20/202426五、企业的使命（重

28、点）五、企业的使命（重点）（一）企业的使命（一）企业的使命使命使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则是企业开展活动的方向、原则和哲学和哲学。企业使命是对企业。企业使命是对企业“存在理由存在理由”的宣言，的宣言，它要回答它要回答“我们的企业为什么要存在的

29、问题我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。高层管理人员负责明确企业使命。8/20/202427企业使命企业使命是核心价值观的载体与反映，是是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是是“我们要做什么、为什么这样做我们要做什么、为什么这样做”的现实的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力

30、奋斗的动力之断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和判对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。断，揭示了企业成长的基本原则和思路。8/20/202428（二）企业使命的五个要素（二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位）反映企业定位，包括企业盈利方式、社，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用）有导向作用，明确的使命能够指明企业，明确的使命能够指明企业未来的发展方向；未来的发展方向；（3）说明业务范

31、围）说明业务范围，即生产什么产品、在哪，即生产什么产品、在哪个领域经营；个领域经营；（4）有利于界定企业形象）有利于界定企业形象，加深客户对企业，加深客户对企业的认识；的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。关者的相对能力。8/20/202429练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】（）指明了企业生存的（）指明了企业生存的目的、性质、任务及其应当承担的责任。目的、性质、任务及其应当承担的责任。A.企业使命企业使命B.企业目标企业目标C.企业的经营哲学企业的经营哲学D.企业的社会责任企业的社会责任【答案答案】A【例题例题2单选题单选

32、题】微软公司在成立不久即公开微软公司在成立不久即公开宣称，宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件电脑；同时，他们使用着微软的软件”。微软。微软公司的这种陈述是（）。公司的这种陈述是（）。A战术战术B使命使命C.目标目标D战略战略【答案答案】B8/20/202430六、确定企业的战略目标（重点）六、确定企业的战略目标（重点） 战战略目略目标标与企与企业业使命的区使命的区别别与与联联系系确定确定战战略目略目标标的的SMARTSMART原原则则联联系：系：战战略目略目标标是企是企业业使使命的命的进进一步具体化一步具体化，反映，反映了企

33、了企业业在一定在一定时时期内期内经营经营活活动动的方向和所要达到的的方向和所要达到的水平。水平。区区别别：战战略目略目标标有有具体的具体的数量特征和数量特征和时间时间界限界限，通，通常常为为3-53-5年或更年或更长长。S S：SpecificSpecific，目，目标应标应清晰明确清晰明确 M M：MeasurableMeasurable，目，目标标要要可量化可量化A A：AttainableAttainable，目，目标标具挑具挑战战性，性，具可达性具可达性R R：RelevantRelevant，目，目标标与使命一致与使命一致T T：Time-basedTime-based，目，目标标必

34、必须须具有具有明确的截止期限明确的截止期限战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。8/20/202431企业使命和目标的层级结构：企业使命和目标的层级结构：使命使命目标目标战略战略执行计划执行计划/预算预算8/20/202432案例说明：案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命（一）企业愿景和使命愿景愿景在世界范围内向人们提供交通工具。在世界范围内向人们提供交通工具。使命使命在市场经济国家制造和销售小汽车在市场经济国家制造和销

35、售小汽车和卡车。和卡车。（二）企业目标（二）企业目标1.在在19881993年期间，公司的年均内部报年期间，公司的年均内部报酬率由酬率由12%达到达到16%。2.到到1990年底，公司在世界汽车市场的占有年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。率居第一位。3.到到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加率增加8%。4.到到1995年，单位成本下降年，单位成本下降4%。8/20/202433（三）企业战略（三）企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，行业来获得发展。主要集中发展

36、低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。成本。3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。中国家制造和销售汽车。8/20/202434（四）执行计划（四）执行计划/预算预算1.执行计划执行计划（1）在国内增加一个制造和销售新型低成）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量本、高质量“世界级世界级”汽车的新部门。汽车的新部门。（2）与

37、外国汽车厂商谈判，建立合资企业，）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种在世界市场制造和销售这种“世界级世界级”汽车。汽车。（3）购买一家能够向公司所有部门提供足）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。够高质量钢材的钢铁公司。（4）为降低制造成本，到）为降低制造成本，到1995年要在各个年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。部门的生产操作岗位安装机器人。（5）到）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。型，以增加每加仑汽油的行驶里程。8/20/2024352.预算预算对每一个计划方案进行成本效益分析，

38、并制对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：定预算。预算方案：（1）为建立）为建立“世界级世界级”汽车生产部门编制预汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。筹集资金。（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。算。（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。（4）为安装机器人编制预算。）为安装机器人编制预算。（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。）为改产前轮驱动汽车编制预算。8/20/202436练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】企业在其战

39、略管理过程中所要实现和改善的企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（）。）。A战略目标战略目标B财务目标财务目标C长期目标长期目标D管理目标管理目标【答案答案】A【解析解析】战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。【例题例题2单选题单选题】一般而言，战略目标的持续时间为（）。一般而言，战略目标的持续时间为（）。A1年以内年以内B1到到2年年C3到到5年年D持续

40、至企业持续至企业营业结束止营业结束止【答案答案】C【解析解析】战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。年或更长。8/20/202437七、企业战略的发展途径（了解）七、企业战略的发展途径（了解） 方方法法特点特点步步骤骤缺点缺点理理性性方方法法先制定目先制定目标标，然后然后设计战设计战略略来来实现实现目目标标；规规划在前，划在前，实实施在后施在后。（1 1）进进行企行企业评业评估；估； （1 1）未来无法）未来无法预测预测，可能会使整个可能会使整个战战略无效；略无效；（2 2）忽）忽视视了人了人员员和部和部门门之之间间的政治斗争；的政

41、治斗争；（3 3）管理）管理层层可控制的可控制的个体行个体行为为有限；有限；（4 4）正式）正式计计划是否有划是否有助于成功尚待助于成功尚待证实证实；（5 5）正式）正式计计划阻碍了划阻碍了战战略思考；略思考；（6 6）层级层级机构与大多机构与大多数企数企业业的的实际实际情况不符。情况不符。（2 2）确定使命和目）确定使命和目标标；（3 3）进进行差距分析；行差距分析；（4 4）进进行行战战略略选择选择；（5 5）执执行所行所选择选择的的战战略。略。8/20/202438方方法法特点特点步步骤骤缺点缺点应应急急方方法法应应急急战战略的略的最最终终目目标标不明确不明确，其构成要素是其构成要素是在

42、在战战略的略的执执行行过过程中程中逐逐渐渐形形成成的，的，这这种方种方法法侧侧重于重于战战略略的管理流程的管理流程。其其战战略略变变化化过过程是零散的、程是零散的、直直观观的。的。（1 1）这这种方法种方法期望期望让让公司成公司成员员依照自己的愿望依照自己的愿望行事，很不行事，很不现实现实；（2 2）缺乏必要）缺乏必要的的战战略略计计划，不划，不利于分配利于分配资资源；源；（3 3）可能使企）可能使企业业陷入混乱。陷入混乱。8/20/202439八、战略管理（了解）八、战略管理（了解）（一）战略管理与运营管理（一）战略管理与运营管理“战略管理战略管理”一词最早是由伊戈尔一词最早是由伊戈尔安索夫

43、在安索夫在1972年提出的。它是年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。一种崭新的管理思想和管理模式。区区别别点点战战略管理略管理运运营营管理管理范范围围是关于企是关于企业业整体的管理，整体的管理，需要跨需要跨职职能能领领域解决域解决问题问题主要是主要是职职能性管理，能性管理，仅仅凭某凭某一一领领域的域的专长专长就可以就可以发现发现并并解决解决问题问题处处理理的关的关系系需要管理和改需要管理和改变变企企业业与外与外部的关系部的关系主要管理企主要管理企业业内部的关系，内部的关系，相相对对比比较单纯较单纯风险风险性性战战略管理具有很大的不确略管理具有很大的不确定性和模糊性定性和模糊性主要主要处

44、处理比理比较较确定的常确定的常规规事事务务，比，比较较容易容易预见预见和量化和量化涉及涉及面面战战略管理涉及企略管理涉及企业业的的变变革革运运营营管理主要是在管理主要是在现现有状有状态态下把事情做好，而不是改下把事情做好，而不是改变变状状态态8/20/202440（二）战略管理的流程（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。企业的战略循环。1.战略分析（循环起点）战略分析（循环起点）战略分析战略分析（起点）（起点）外部因素外部因素分析分析内部因素内部因素分析分析宏观环境宏观环境分析分析 行业环行业环境分析境分析经营环境经营环

45、境分析分析内部资源内部资源分析分析企业能力企业能力分析分析市场竞争市场竞争能力能力8/20/2024412.战略制定战略制定战略制定战略制定公司（总公司（总体）战略体）战略选择选择业务单位业务单位战略选择战略选择成长型战成长型战略略稳定型战稳定型战略略收缩型战收缩型战略略成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中化战集中化战略略职能战略职能战略选择选择8/20/2024423.战略实施战略实施战略实施的内容战略实施的内容包括项目包括项目组织调整组织调整调整组织结构、业务流程、调整组织结构、业务流程、权责关系。权责关系。调动资源调动资源包括人力、财务、技术和信包括人力、财务、技术和信息资源

46、。息资源。管理变革管理变革诊断变革环境、确定管理风诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。格和变革职责。8/20/202443第二章第二章 战略分析战略分析外部环境外部环境 本章主要内容：本章主要内容：一、企业外部环境分类（了解）一、企业外部环境分类（了解）二、一般宏观环境分析（二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）分析）（重点）三、行业定义及环境分析（重点）三、行业定义及环境分析（重点）四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）五、国际商业环境分析（重点）五、国际商业环境分析（重点）8/20/202444第二章第二章 战略分析战略分析外部环境外部环境 一

47、、企业外部环境分类（了解）一、企业外部环境分类（了解）根据外部环境因素对企业生产经营活动根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：境分为三大类：(一一)一般宏观环境；一般宏观环境；(二二)行业环境；行业环境；(三三)经营环境与竞争优势环境。经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。杂性、动态性和不确定性等特征。8/20/202445二、一般宏观环境分析（二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）分析）（重点）宏宏观环观环境要素境要素

48、 阐释阐释政治和法律因素政治和法律因素（Political Political factorsfactors）一般来一般来说说，一些政治因素，一些政治因素对对企企业业行行为为有直接影响，而法律法有直接影响，而法律法规规会会间间接影响接影响企企业业的活的活动动。1.1.政治和法律因素分析包括以下方面：政治和法律因素分析包括以下方面：（1 1）政局）政局稳稳定状况；（定状况；（2 2）政府行）政府行为为影响；（影响；（3 3）路）路线线方方针针政策；（政策；（4 4）法）法律法律法规规等。等。 2.2.相关的政治相关的政治风险风险可分可分三三类类：（：（1 1）所）所有有权风险权风险；（；（2 2

49、）经营风险经营风险；（；（3 3）转转移移风险风险。3.3.政治法律政治法律因素特点因素特点：（：（1 1）不可）不可测测性；性；（2 2）直接性；（）直接性；（3 3）不可逆）不可逆转转性。性。8/20/202446宏宏观环观环境要素境要素 阐释阐释经济经济因素因素（Economical Economical factorsfactors）经济经济因素分析因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）社会）社会经济结经济结构（其中最重要的是构（其中最重要的是产业结产业结构）；构）；（2 2）经济发经济发展水平（国家展水平（国家经济发经济发展的展的规规模、速度和水平）；（模、速度和水平）；（

50、3 3）经济经济体制（国体制（国家家经济组织经济组织的形式）；（的形式）；（4 4）经济经济政策；政策；（5 5）当前）当前经济经济状况；（状况；（6 6）其他一般）其他一般经经济济条件和条件和趋势趋势。社会和文化因素社会和文化因素（Social factorsSocial factors）社会文化因素分析社会文化因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）人口状况；（人口状况；（2 2）社会流）社会流动动性；（性；（3 3）消）消费费心理；（心理；（4 4）生活方式）生活方式变变化；（化；（5 5）文）文化化传统传统；（；（6 6）价）价值观值观。8/20/202447宏宏观环观环境要素

51、境要素 阐释阐释技技术术因素因素（Technological Technological factorsfactors）1.1.技技术术因素分析因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）技技术术水平；（水平；（2 2）技）技术术力量；（力量；（3 3）新技）新技术术的的发发展。展。2.2.技技术环术环境境对战对战略略产产生的影响：（生的影响：（1 1）技技术进术进步使企步使企业业能能对对市市场场和客和客户户更有效更有效分析；（分析；（2 2）新技）新技术术使企使企业扩业扩大大经营经营范范围围或开辟新市或开辟新市场场；（；（3 3）技）技术进术进步可步可创创造造竞竞争争优势优势；（；（4

52、4）技）技术进术进步使步使现现有有产产品淘汰或品淘汰或缩缩短短产产品生命周期；（品生命周期；（5 5）新）新技技术术使企使企业业关注关注环环保、社会保、社会责责任和可持任和可持续续增增长长。8/20/202448练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】下列各项中，不属于下列各项中，不属于PEST分分析的经济环境因素是（析的经济环境因素是（）。）。A.产业结构产业结构B.经济发展水平经济发展水平C.国民收入分配政策国民收入分配政策D.人口地区分布人口地区分布【答案答案】D【解析解析】经济环境因素包括：社会经济结构、经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当经济发展

53、水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。布属于社会和文化环境因素。8/20/202449【例题例题2单选题单选题】某国际快餐连锁公司宣布在某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。）。A.政治和法律因素政治和法律因素B.经济因素经济因素C.社会和文化因素社会和文化因素D.技术因素技术

54、因素【答案答案】C【解析解析】该公司在战略分析中考虑的是文化该公司在战略分析中考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。传统，属于社会和文化因素。8/20/202450三、行业定义及环境分析（重点）三、行业定义及环境分析（重点）（一）定义（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期（二）行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期

55、，制定企业战略时，行业所处的熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。8/20/202451产量时间起步期 成长期 成熟期 衰退期8/20/202452所所处处生命周期生命周期阶阶段段特点特点起步期起步期 企企业规业规模可能模可能很小很小，关于，关于该该行行业业的企的企业业如何如何发发展有展有不同看法，不同看法，产产品品类类型、特点、性能和目型、特点、性能

56、和目标标市市场场不断不断发发展展变变化。市化。市场场中充中充满满各种新各种新发发明的明的产产品或服品或服务务，管理，管理层层采采取取战战略支持略支持产产品上市。品上市。产产品品设计设计尚未成熟，行尚未成熟，行业产业产品的品的开开发发相相对缓对缓慢，利慢，利润润率率较较低，市低，市场场增增长长率率较较高。高。成成长长期期 该该行行业业已已经经形成并快速形成并快速发发展，大多数企展，大多数企业业因高增因高增长长率而在行率而在行业业中中继续继续存在。管理存在。管理层层需确保充分需确保充分扩扩大大产产量达量达到目到目标标市市场场份份额额。需大量需大量资资金达到高增金达到高增长长率和率和扩产计扩产计划，

57、划，现现金短缺。金短缺。设设置置进进入壁入壁垒垒，阻止，阻止竞竞争者争者进进入行入行业业。成熟期成熟期 增增长长率降到率降到较较正常水平，相正常水平，相对稳对稳定，各年定，各年销销售量售量变变动动和利和利润润增增长长幅度幅度较较小，小，竞竞争更激烈。争更激烈。后期一些企后期一些企业业因因投投资资回回报报率不率不满满意而退出行意而退出行业业，一小部分企，一小部分企业业主主导导行行业业，需需监监控潜在兼并机会、探索新市控潜在兼并机会、探索新市场场、研、研发发新技新技术术、开、开发发具有不同特色功能的新具有不同特色功能的新产产品。品。 衰退期衰退期 行行业业生生产产力力过过剩，技剩，技术术被模仿后出

58、被模仿后出现现的替代品充斥的替代品充斥市市场场，市市场场增增长长率率严严重下降，重下降，产产品品种减少，品品种减少，行行业业活活动动水平随公司从水平随公司从该该行行业业退出而下降，退出而下降，该该行行业业可能不复存在可能不复存在或被并入另一行或被并入另一行业业。8/20/202453（三）波特五力分析模型（三）波特五力分析模型1.五力模型图五力模型图迈克尔迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模波特提出最具影响力的战略分析模型型五力模型，用以确定企业在行业中的五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。8/20/202454波特五力模

59、型波特五力模型8/20/2024552.五力模型中五种力量的比较分析：五力模型中五种力量的比较分析：五力内容五力内容阐释阐释新新进进入者的入者的威威胁胁 新新进进入者入者进进入市入市场场参与参与竞竞争争获获取利取利润润，对现对现有的有的竞竞争者构成威争者构成威胁胁，削弱，削弱现现有企有企业产业产生理想生理想财务财务回回报报率的能力，分割市率的能力，分割市场场份份额额，激化，激化竞竞争。争。 新新进进入者威入者威胁胁力度和数量很大程度取决各种力度和数量很大程度取决各种进进入壁入壁垒垒的高度，的高度，决定决定进进入壁入壁垒垒高度的因素有高度的因素有：（1 1）规规模模经济经济；（；（2 2）产产品

60、差异；（品差异；（3 3）资资金投金投入；（入；（4 4）转换转换成本；（成本；（5 5）对销对销售渠道使用售渠道使用权权；（6 6）政府政策；（）政府政策；（7 7）现现有有产产品与品与规规模模经济经济无无关的成本关的成本优势优势。8/20/202456五力内容五力内容阐释阐释供供应应商商议议价价能力能力 提高供提高供应应商在行商在行业业中中议议价能力，从而降价能力，从而降低公司在行低公司在行业业中盈利性的中盈利性的因素有因素有：（：（1 1）没有）没有替代品，没有其他供替代品，没有其他供应应商；（商；（2 2）该产该产品或服品或服务务独一无二，且独一无二，且转换转换成本很高；（成本很高；（

61、3 3）供）供应应商商所所处处行行业业由少数几家公司主由少数几家公司主导导并面向大多数并面向大多数客客户销户销售；（售；（4 4）供）供应应商商产产品品对对客客户户生生产业务产业务很重要；（很重要；（5 5）企）企业业采采购购量占供量占供应应商商产产量的比量的比率很低；（率很低；（6 6）供）供应应商能直接商能直接销销售售产产品并与企品并与企业抢业抢占市占市场场。8/20/202457五力内容五力内容阐释阐释购买购买商商议议价价能力能力 提高提高购买购买商商议议价能力价能力因素有因素有：（：（1 1）购买购买方从方从卖卖方方购买购买的的产产品占品占卖卖方方销销售量很大比例；（售量很大比例；（2

62、 2）购买购买商商购买购买的的产产品品对对其其经营经营不很重要，且不很重要，且该产该产品缺少唯品缺少唯一性；（一性；（3 3）转换转换其他供其他供应应商商购买购买的成本的成本较较低；低；（4 4）购买购买商商购买购买的的产产品或服品或服务务占其成本的比例占其成本的比例较较高；（高；（5 5）购买购买商商购买购买的的产产品或服品或服务务容易被替代；容易被替代；（6 6）购买购买商的采商的采购购人人员员有高超的有高超的谈谈判技巧；（判技巧；（7 7）购买购买商有能力自行制造或提供供商有能力自行制造或提供供应应商的商的产产品或服品或服务务。替代替代产产品的品的威威胁胁 替代替代产产品指可由其他品指可

63、由其他产业产业生生产产的的产产品或提供的品或提供的服服务务，具有的功能大致与，具有的功能大致与现现有有产产品或服品或服务务功能相似，功能相似，可可满满足消足消费费者同者同样样需求。替代品通需求。替代品通过过（1 1）设设置价置价格上限；（格上限；（2 2）改）改变变需求量；（需求量；（3 3）迫使企）迫使企业业投入更投入更多多资资金并提高服金并提高服务质务质量来影响一个行量来影响一个行业业盈利性。盈利性。8/20/202458五力内容五力内容阐释阐释同同业竞业竞争者争者竞竞争争强强度度 竞竞争争强强度取决度取决以下因素以下因素：（：（1 1）竞竞争者数量，争者数量，市市场场中中竞竞争者越多，争

64、者越多，竞竞争争强强度会越高；（度会越高；（2 2）行）行业业增增长长率，行率，行业业增增长缓长缓慢，新慢，新进进入者从其他入者从其他竞竞争者那里争取市争者那里争取市场场份份额额，现现有企有企业业之之间间争争夺夺既既有市有市场场份份额额，竞竞争会争会变变激烈；（激烈；（3 3）行）行业业固定成固定成本，行本，行业业固定成本越高，企固定成本越高，企业寻业寻求降低求降低单单位位产产品固定成本或增加品固定成本或增加产产量，量，导导致在价格上相互致在价格上相互竞竞争；（争；（4 4）产产品品转换转换成本，成本，产产品缺乏差异性或具品缺乏差异性或具标标准化，准化，购买购买商商轻轻易易转换转换供供应应商，

65、供商，供应应商商间间相相互互竞竞争；（争；（5 5）不确定性，一个企）不确定性，一个企业业不确定同行不确定同行业业另一企另一企业业如何如何经营经营，可能制定更具，可能制定更具竞竞争力的争力的战战略；（略；（6 6）战战略重要性，企略重要性，企业业最重要的最重要的战战略目略目标标是是获获得成功，得成功，则则会采取具有会采取具有竞竞争力的行争力的行为为达达成目成目标标；（；（7 7）退出壁）退出壁垒垒，使，使现现有供有供应应商商难难以退以退出某行出某行业业的障碍会令同的障碍会令同业业的的竞竞争激烈化。争激烈化。8/20/202459练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】一般说来，进入壁垒低且退

66、一般说来，进入壁垒低且退出壁垒也低的行业（出壁垒也低的行业（）。）。A.高风险高利润高风险高利润B.高风险低利润高风险低利润C.低风险高利润低风险高利润D.低风险低利润低风险低利润【答案答案】D【解析解析】进入壁垒低说明容易进入该行业，竞进入壁垒低说明容易进入该行业，竞争者较多，利润相对来说较低；退出壁垒低说争者较多，利润相对来说较低；退出壁垒低说明当企业发展不好时，可以较容易离开该行业，明当企业发展不好时，可以较容易离开该行业，避免更大的损失，因此风险相对也低。避免更大的损失，因此风险相对也低。8/20/202460【例题例题2单选题单选题】一般情况下，在行业衰退一般情况下，在行业衰退期，该

67、行业中产品的销售表现为持续（期，该行业中产品的销售表现为持续（）A.上升上升B.下降下降C.不变不变D.无规律无规律【答案答案】B【解析解析】在行业生命周期的最后一个时期即在行业生命周期的最后一个时期即衰退期，行业的衰退其中一个特征就表现为衰退期，行业的衰退其中一个特征就表现为行业中产品的销售持续下降。行业中产品的销售持续下降。8/20/202461案例：运用波特的案例：运用波特的“五力模型五力模型”对我国轿车行业进行分对我国轿车行业进行分析析1.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济

68、上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：各种潜在的来源：（1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万万60万辆、万辆、零部件零部件100万万200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经

69、济的企业可以获得较高水平的利长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。（2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。8/20/202462（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度

70、很高的行业，一般整车项目资金规模都在车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。资和融资较为困难。（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进

71、入遏制行为。（5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限

72、制，如国家要求重此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。8/20/2024632.替代品的威胁替代品的威胁在乘用车中，主要有轿车、在乘用车中，主要有轿车、S

73、UV、MPV。MPV即多用途汽车，即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车皮卡车具有轿车和货车的双重功能。和货车的双重功能。2007年我国年我国SUV全年销售增长近全年销售增长近60%；而；而MPV也同比增长也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国将推动我

74、国“低碳低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到个扩大到20个，个，选择选择5个城市进行对私人购买个城市进行对私人购买节能节能与新能源汽车给予补贴试点。这与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对

75、电动车、混合动对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进随着新能源汽车的开发和上市

76、将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。一步加剧汽车行业的竞争。8/20/2024643.供应商的议价能力供应商的议价能力在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水

77、生产供应业等。公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私

78、有技术，因而供应商有一定的议价件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。能力。8/20/2024654.购买者的的议价能力购买者的的议价能力购买者数量决定了其议价能力。在全国大约购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿亿家庭中，年收入家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占万元以上的富豪型家庭占1%，3万万10万元的富裕型家庭占万元的富裕型家庭占6%，1万万3万的小康型万的小康型家庭占家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋购买的经济性和

79、使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。8/20/2024665.行业内企业的竞争行业内企业的竞争许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的许多

80、因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：（1）竞争者的数量。随着）竞争者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二连三，东风日产、神龙、

81、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩大大产能产能的计划，还有广汽菲亚特长沙的的计划，还有广汽菲亚特长沙的50万辆新建项目。万辆新建项目。后进后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车巨头巨头加大加大了中国市场战略部署，例如：了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司福特汽车公司未来在中国将不断未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产的占有率，生产能力将实现从原有的能力将实现从原有的4万辆达到万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大万

82、辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产部分车辆生产本地化本地化。丰田汽车公司丰田汽车公司全球生产布局显示，除日全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区本本土外，北美地区（特别是美国特别是美国）和亚洲地区和亚洲地区（特别是中国特别是中国）是是丰田丰田在在海外投资海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的外主要的生产基地，丰田公司的总体总体市场目标是到市场目标是到2010年年2012年在中国拥有年在中国拥有10%的市场份额。的市场份额。8/20/202467目前局势来看，我国汽车市场不仅成为目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众大众

83、、通用通用、本田本田、现、现代等在中国已经具有重大影响的代等在中国已经具有重大影响的跨国公司跨国公司的战略市场，的战略市场，现代汽现代汽车公司车公司已将中国作为其已将中国作为其全球战略全球战略的重要组成部分，计划到的重要组成部分，计划到20102010年乘用车在华产能达到年乘用车在华产能达到100100万辆，使中国成为其四大海外工厂万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、心，通过制造、服务、金融金融等汽车相关产业的扩大等汽车相关产业的扩大, ,来达到来达到20102010年年2

84、00200亿亿美元美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在20102010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头, ,也纷纷做也纷纷做出了出了增资增资中国的计划，美国中国的计划，美国固特异轮胎固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，总部迁至上海，博世博世也要在中国追加也要在中国

85、追加投资投资。 （2 2）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。20072007年，汽年，汽车价格继续大幅下降。有车价格继续大幅下降。有2525个主要品牌的汽车降价幅度超过个主要品牌的汽车降价幅度超过10%10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%20.37%。此外，从。此外，从20062006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，20072007年奥迪年奥迪A4A4最高降幅达到最高降幅达到5.65.6万元。万元。 8/20/202468（3）新产品集中上市。）新产品集

86、中上市。2005年，我国新车上市达到年，我国新车上市达到109款款（包括（包括SUV、MPV）。而到了）。而到了2006年，我国新车上市数量年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小

87、规模轿车制造企业产生了大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。极大的负担。（4）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。技术，更要市场。8/20/202469四、经营环境与竞争优势环境分析（重点

88、）四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）（一）定义（一）定义获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。市场状况等。8/20/2024701.市场分析市场分析（1）竞争对手分析）竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基直接竞

89、争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。水平等。（2）竞争性定位）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续

90、竞争优势：不易被模仿的竞争优势。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。手。8/20/202471（3）消费者分析）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。的需求。8/20/202472分析角度分析角度具体内容具体内容消消费细费细分分（1 1）市）市场细场细分：把具有盈利和明确特征的

91、市分：把具有盈利和明确特征的市场进场进行行细细分。分。（常用于消（常用于消费费者商品和服者商品和服务务市市场场）可基于以下基）可基于以下基础细础细分：分： （a a）人口）人口细细分，以年分，以年龄龄、收入、社会、收入、社会阶层阶层、性、性别别、地区、地区、职业职业、家庭等划分；、家庭等划分；（b b）应应用用细细分，根据分，根据产产品和服品和服务务的的层层面来划分市面来划分市场场； （c c）价）价值细值细分，价分，价值值定定义为义为消消费费者者对产对产品和服品和服务满务满意度与意度与产产品价格品价格权权衡衡结结果；果； （d d）心理）心理细细分，消分，消费费者性格和生活方式会影响其者性格

92、和生活方式会影响其购买购买行行为为； （e e）品牌忠）品牌忠诚诚度，度，产产品和服品和服务务的品牌能在很大程度上影响的品牌能在很大程度上影响购买购买力；力； （f f）生活形）生活形态细态细分，把心理和社会人口特性分，把心理和社会人口特性结结合，合，赋赋予消予消费费群群组组更完整的更完整的轮轮廓；廓； （g g）购买购买特性，可以依照客特性，可以依照客户户的的购买购买量、量、卖场类卖场类型和包装型和包装量来量来细细分。分。（2 2）工）工业细业细分：按照消分：按照消费费者者类类型、企型、企业规业规模、模、贸贸易集易集团团及企及企业业地理位置地理位置细细分。分。8/20/202473分析角度分

93、析角度具体内容具体内容消消费动费动机机消消费动费动机是关心消机是关心消费费者的者的选择选择和他和他们们喜喜欢欢的品的品牌，他牌，他们们最看重的最看重的产产品或服品或服务务，消，消费费者的目者的目标标及消及消费费者者动动机的机的变变化。化。消消费费者未者未满满足的需求足的需求消消费费者未者未满满足需求足需求应应关注关注为为什么有些消什么有些消费费者不者不满满，为为什么有些消什么有些消费费者在改者在改变变品牌或供品牌或供应应商。商。未未满满足需求表明企足需求表明企业拥业拥有有进进入市入市场场或增加市或增加市场场份份额额的机会，也表明企的机会，也表明企业业面面临竞临竞争争对对手同手同样样有有抢抢占市

94、占市场场份份额额机会的威机会的威胁胁。消。消费费者不是任何者不是任何时时候都能意候都能意识识到自己的未到自己的未满满足需求。足需求。8/20/2024742.融资来源融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条）抵押条件；（件；（2）支付记录；（）支付记录；（3）贷款条件；（）贷款条件；（4）贷款额度等。贷款额度等。3.劳动力市场状况劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经能否方便快捷雇用到优秀

95、人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（）企业信誉；（2）就业形势；（）就业形势；（3）专业）专业人员的可获得性。人员的可获得性。8/20/202475【例题例题1单选题单选题】某国内汽车制造厂对中国经某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外，在次的车种外，在2009年开始生产高端越野车，年开始生产高端

96、越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（于（）。）。A.市场渗透市场渗透B.市场细分市场细分C.工业细分工业细分D.产品分散化产品分散化【答案答案】B【解析解析】市场细分是根据客户的需要和消费习惯，将市场市场细分是根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。价值细分属于市场细分的一种。划分为不同客户群的市场。价值细分属于市场细分的一种。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分，中等价衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细

97、分，中等价格细分和低价格细分。市场上，时尚和质量差异可能超过价格细分和低价格细分。市场上，时尚和质量差异可能超过价格的变化。在某些市场中（如汽车市场），微小的价格变动格的变化。在某些市场中（如汽车市场），微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。并不会引起购买者满意度的变化。8/20/202476【例题例题2单选题单选题】三星手机最近推出一款新型三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（细分方式是（）。）。A.人口细分人口细分B.地理细分地理细分C

98、.心理细分心理细分D.品牌忠诚度细分品牌忠诚度细分【答案答案】A【解析解析】若在市场细分时按照年龄、收入、若在市场细分时按照年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等因素社会阶层、性别、地区、职业、家庭等因素进行细分，则属于市场细分中按照人口因素进行细分，则属于市场细分中按照人口因素进行细分，因此，选项进行细分，因此，选项A正确。正确。8/20/202477五、国际商业环境分析（重点）五、国际商业环境分析（重点）（一）国际化行为的三种模式（一）国际化行为的三种模式国国际际化化行行为为含含义义特点特点多国化多国化战战略略一个企一个企业业的大部分活的大部分活动动，如，如战战略和略和业务业务决决

99、策策权权分配到所在国外分配到所在国外的的战战略略业务单业务单位位进进行，行，由由这这些些单单元向本地市元向本地市场场提供本土化的提供本土化的产产品，品，从而把自己有价从而把自己有价值值的的技能和技能和产产品推向外国品推向外国市市场场而而获获得收益。得收益。（1 1）多国化）多国化战战略注重每个国家和略注重每个国家和地区之地区之间间的的竞竞争，争，认为认为各个国家情各个国家情况不同，于是以国界来划分市况不同，于是以国界来划分市场场区区域；域；（2 2）它采用高度分）它采用高度分权权的方式，允的方式，允许许每个部每个部门门集中关注一个地理区域、集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化地区或国家。多

100、国化战战略略让让各国子各国子公司的管理者有公司的管理者有权权将企将企业产业产品个性品个性化来化来满满足本地消足本地消费费者的特殊需求和者的特殊需求和爱爱好，因此，好，因此，该战该战略能使企略能使企业业面面对对各个市各个市场场的异的异质质需求需求时时的反的反应应最最优优化，但是全球化的化，但是全球化的协协作能力低。作能力低。8/20/202478国国际际化化行行为为含含义义特点特点全球化全球化战战略略在全世界范在全世界范围围生生产产和和销销售同一售同一类类型型和和质质量的量的产产品或服品或服务务。（1 1）企）企业业根据最大限度地根据最大限度地获获取低成本取低成本竞竞争争优势优势的目的目标标来来

101、规规划其全部的划其全部的经营经营活活动动，它，它们们将研究与开将研究与开发发、生、生产产、营销营销等等活活动动按照成本最低原按照成本最低原则则分散在少数几个分散在少数几个最有利的地点来完成，但最有利的地点来完成，但产产品和其他功品和其他功能能则则采取采取标标准化和准化和统统一化以一化以节约节约成本；成本；（2 2）全球化）全球化战战略更加集略更加集权权，强强调调由母由母国国总总部控制。不同国家的部控制。不同国家的战战略略业务单业务单元元相互依存，而相互依存，而总总部部试图试图将将这这些些业务单业务单元元整合；整合；（3 3）全球化）全球化战战略略对对本地市本地市场场的反的反应应相相对迟钝对迟钝

102、，并且由于企，并且由于企业业需要跨越国界的需要跨越国界的协调战协调战略和略和业务业务决策，所以决策，所以难难以管理。以管理。8/20/202479国国际际化化行行为为含含义义特点特点跨国化跨国化战战略略一个企一个企业业在在许许多国多国家从事家从事经营经营，但，但总总部仍部仍设设在其所在地。在其所在地。跨国化跨国化战战略是略是让让企企业业可以可以实现实现全球化的效率和本土化的敏捷全球化的效率和本土化的敏捷反反应应的一种国的一种国际际化化战战略。在跨略。在跨国成国成长长中，企中，企业业同同时为获时为获取低取低成本和适成本和适应应各地区差各地区差别别化而努化而努力，一方面按照成本最低原力，一方面按照

103、成本最低原则则在全球范在全球范围围内内规规划其全部功能划其全部功能活活动动，另一方面，另一方面则则高度重高度重视视地地区差区差别对别对企企业业活活动动的要求。的要求。8/20/202480（二）国际化经营动因（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。寻求战略性资产。（三）钻石模型（三）钻石模型迈克尔迈克尔波特识别出波特识别出国家竞争优势国家竞争优势的四个决定的四个决定因素，构建了钻石模型。因素，构建了钻石模型。8/20/202481 有利因素状况有利因素状况（物物质质、人人力力、资资金金、知知识、基础设施）识、基础设

104、施） 相相关关和和支支持持性性行业的存在行业的存在（国国内内供供应应商商比比国国外外供供应应商商更具优势）更具优势） 钻钻石石条条件件 （ 强强 大大国国 内内 市市 场场需求）需求）企企业业战战略略、结结构构和和同同业业竞争竞争钻石模型钻石模型8/20/202482练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】乙公司自乙公司自1880年成立以来一直年成立以来一直在在A国从事烟草经营。近几年国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐国居民健康意识逐渐提升，加之渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，司的营业额持续减少。为解

105、决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（乙公司最合理的做法是（）。）。A.采用适当的密集型战略采用适当的密集型战略B.增加在价值链中的增值活动增加在价值链中的增值活动C.利用国际贸易生命周期创造商机利用国际贸易生命周期创造商机D.采用收缩型战略采用收缩型战略【答案答案】C【解析解析】如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。8/20/202483【例题例题2单选题单选题】国际品牌耐克公司总部设在国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将美国，但是其在

106、美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（的这种国际化行为属于（）。）。A.多国化战略多国化战略B.跨国化战略跨国化战略C.全球化战略全球化战略D.国外成长国外成长【答案答案】B【解析解析】跨国化战略是指一个企业在许多国家跨国化战略是指一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地，企业为了从事经营，但总部仍设在其所在地，企业为了获得低成本和适应各地区差别化而努力的一种获得低成本和适应各地区差别化而努力的一种国际化行为，因此耐克

107、公司的行为属于这种跨国际化行为，因此耐克公司的行为属于这种跨国成长模式。国成长模式。8/20/202484【例题例题3单选题单选题】迈克尔迈克尔波特的钻石模型的波特的钻石模型的分析目的是（分析目的是（）。）。A.确定国际化企业的竞争优势确定国际化企业的竞争优势B.确定全球化行业的生命周期确定全球化行业的生命周期C.确定国家竞争优势确定国家竞争优势D.确定全球化企业间的同业竞争确定全球化企业间的同业竞争【答案答案】C【解析解析】钻石模型的目的是识别国家的竞争优钻石模型的目的是识别国家的竞争优势势8/20/202485（四）国际贸易生命周期（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品

108、生命周期模式国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：下：产品在高收入国家被开发产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的企业

109、创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品生产生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。入国家同时竞争高收入国家的国内业务。8/20/202486 第三章第三章 战略分析战略分析 内部资源、能力与核心竞争力内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：本章主要内容：一、企业资源（了解）一、企业资源（了解）二、企业能力（了解）二、企业能力（了解）三、企业

110、核心竞争力（重点）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（了解）六、超越竞争对手（了解）七、七、SWOT SWOT 分析的概念及作用（重点）分析的概念及作用（重点）八、八、SWOTSWOT的四个要素（重点）的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）8/20/202487一、企业资源（了解）一、企业资源（了解）1.企业资源的定义企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，

111、包括资产、生产或其它作业程序、技总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。能和知识等。2.企业资源的分类企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。资源和组织资源。8/20/202488（1）有形资源）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或

112、生产的资金，包括应收账业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。全代表有形资源的战略价值。8/20/202489（2）无形资源）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，业文化及组织经验等。由

113、于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。全部无形资源。8/20/202490（3）组织资源）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。以实现投入向产出的转换。8/20/202491练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】企业所拥有的没有实物形态企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。）。A.战略资源战略资源B.

114、有形资源有形资源C.无形资源无形资源D.组织资源组织资源【答案答案】C【解析解析】无形资源是指企业长期积累的、没有无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。8/20/202492【例题例题2单选题单选题】（）起着协调、配置企（）起着协调、配置企业各种资源的作用。业各种资源的作用。A.战略资源战略资源B.有形资源有形资源C.无形资源无形资源D.组织资源组织资源【答案答案】D【解析解析】组织资源是指企业协调、配置各种资组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。源的技能。8/20/202493二、企业能力（了解）二、企业能力（了

115、解）1.企业能力的定义企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。争作用的能力。8/20/202494研研发发能力能力随着市随着市场场需求的不断需求的不断变变化和科学技化和科学技术术的持的持续进续进步，步，研研发发能力已成能力已成为为保持企保持企业竞业竞争活力的关争活力的关键键因素。因素。生生产产管理管理能力能力生生产产管理能力主要涉及五个方面，即生管理能力主要涉及五个方面，即生产过产过程、程、生生产产能力、能力、库库存管理、人力管理和存管理、人力管理和质质量管理。量管理。营销营销能力能力企企业业的的营销营销能力可分能力可分为为三

116、种能力：三种能力：产产品品竞竞争能力、争能力、销销售活售活动动能力和市能力和市场场决策能力。决策能力。财务财务能力能力企企业业的的财务财务能力主要涉及两方面：一是筹集能力主要涉及两方面：一是筹集资资金金的能力；二是使用和管理所筹集的能力；二是使用和管理所筹集资资金的能力。金的能力。组织组织管理管理能力能力主要可以从主要可以从这这些方面些方面进进行衡量：（行衡量：（1 1）职职能管理能管理体系的任体系的任务务分工；分工；（2）岗岗位位责责任；（任；（3 3）集）集权权和和分分权权的情况；（的情况；（4 4）组织结组织结构构( (直直线职线职能、事能、事业业部部等等) )；（；（5 5）管理）管理

117、层层次和管理范次和管理范围围的匹配。的匹配。2.企业能力的主要构成因素企业能力的主要构成因素8/20/202495三、企业核心竞争力（重点）三、企业核心竞争力（重点）1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源能够建立企业核心竞争能力的五种资源建立建立竞竞争争优势优势的的资资源源指能帮助企指能帮助企业业利用外部利用外部环环境中的机会、降低境中的机会、降低潜在威潜在威胁胁，并建立，并建立竞竞争争优势优势的的资资源。源。稀缺稀缺资资源源企企业业占有的占有的资资源越稀缺，越能源越稀缺，越能满满足足顾顾客的独客的独特需求，从而越有可能特需求，从而越有可能变变成企成企业业的核心的核心竞竞争争力。力。不可被模仿

118、的不可被模仿的资资源源不可被模仿的不可被模仿的资资源主要包括独特的源主要包括独特的实实物物资资源源（如旅游景点、（如旅游景点、矿矿山等）、企山等）、企业业文化、商文化、商标标、专专利、公众的品牌忠利、公众的品牌忠诚诚度等。度等。不可替代的不可替代的资资源源波特的五力模型指出了替代波特的五力模型指出了替代产产品的威品的威胁胁力量。力量。持久的持久的资资源源资资源的源的贬值贬值速度越慢，就越有利于形成核心速度越慢，就越有利于形成核心竞竞争力。争力。8/20/2024962.核心竞争力的辨别功能和功能和资资源分源分析析考察企考察企业业功能是功能是识别识别企企业业核心核心竞竞争力争力常用的方法；另一种

119、常用的方法；另一种识别识别方法是分析方法是分析企企业业的的资资源，分析源，分析实实物物资资源比源比较较容易。容易。过过程系程系统统分析分析过过程系程系统统分析通常涉及到多种功能，分析通常涉及到多种功能，因而因而过过程系程系统统本身比本身比较较复复杂杂。8/20/202497四、评价核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）1.评价核心竞争能力的方法评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价）企业的自我评价（2）行业内部比较）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。业。（

120、4）成本驱动力和作业成本法。与传统的）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。的信息。（5）竞争对手的信息。）竞争对手的信息。8/20/202498案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在年在财富财富全球全球500强中连续强中连续4年位居年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并

121、逐渐形成了自己的自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：可以归纳为以下几个方面：8/20/2024991.天天平价天天平价低成本核心竞争力的培育低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价天天平价”作作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商商品品低加价率。要保证

122、低价格竞争战略的实施，低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：是要从各个环节降低成本：8/20/2024100（1）控制进货成本）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销

123、售的商品如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生

124、产和运输。供应商因效率的提高售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。将从中获得的优惠让利给顾客。8/20/2024101（2）控制物流成本）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最

125、大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。制。8/20/2024102（3）降低经营成本）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明

126、文规定，职员因工外地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平天天平价价”就是最好的广告。沃尔玛的

127、全体工作人员自上而下都就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价天天平价”提供提供有力保证。有力保证。8/20/20241032.顾客至上顾客至上优质服务能力的培育优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业

128、如不市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将将“顾客至上顾客至上”排在公司目标的第一位。排在公司目标的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价

129、还价，目的就是做到在商品齐全、品质有讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。8/20/2024104沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板老板”那那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地

130、感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表

131、演、季节商品且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的客在沃尔玛不但买到称心如意的

132、商品，而且得到满意的全方位的购物享受。购物享受。8/20/2024105公司还为顾客提供公司还为顾客提供“无条件退货无条件退货”保证。在保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾

133、客顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。的信任，从而带来了巨大回报。8/20/20241063.高效的物流配送系统高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，

134、沃尔玛的配送中心已经达到前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全个，为全球球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。等。8/20/2024107沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了辆调速并通过全球卫星定位系统对车

135、辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。储空间和费用。沃尔玛的配

136、送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无的订单正确无误。误。8/20/20241084管理手段的信息化管理手段的信息化信息共

137、享是实现供应链管理效益的基础。一条信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进的电的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送子通信

138、手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。对其成功功不可没。8/20/202410920世纪世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从直接从POS得到

139、其供应的商品流通动态状况，得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商如不同销售点及不同商品的销售统计数据，品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。快速反应的供应链管理。8/20/2024110全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极全美最大的公司卫星通信

140、系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单填妥订单各分店订单汇总各分店订单汇总送出订单送出订单”的整个流程，大的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么

141、货物，部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。2003年，沃尔玛又宣布与年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放从传统昂贵的放“卫星卫星”的的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术技术

142、Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。速的管理反应进行全球运作。8/20/20241115.独特的企业文化独特的企业文化沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁同仁”。山

143、姆认为，顾客、员山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。表现

144、得极为出色的原因。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。经理表达他的看法，包括建议也包括不满。8/20/2024112由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员小时的员工，都有资

145、格参与公司的利润分享。该计划同时为员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值市值15%的价格购买股票。这样的价格购买股票。这样80%以上的员工或以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙合伙”。根据根据“员工折扣规定员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养，员工、员工配偶及

146、其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。8/20/2024113总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。为着公司的发展壮大而不断努力。沃尔玛的核心竞争力正是扎根于沃尔玛的核心竞争力

147、正是扎根于顾客至上、员工满意顾客至上、员工满意的核心企业文化中。的核心企业文化中。“天天低价天天低价”是沃尔玛对顾客长是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建

148、立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。势。8/20/20241142、评价核心竞争力的基准分析法、评价核心竞争力的基准分析法1）含义）含义基准分析法基准分析法，也称作，也称作标杆分析法标杆分析法。就是将本企业各。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出项

149、活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。基准分析法是将本行动方法，以弥补自身的不足。基准分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施基准分析法的公司必须不

150、断对竞争对手或一流实施基准分析法的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。势和不足。8/20/2024115总体来说，总体来说，基准分析法基准分析法就是对企业所有能衡量就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。究分析。科特勒解释说：科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距公司相比，在质量、速度和成本绩效

151、上的差距高达高达10倍之多。基准分析法是寻找在公司执行倍之多。基准分析法是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简。其实这是很简单的道理。单的道理。8/20/2024116基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大印机的代名词，但日本公司在第二次世界

152、大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从争者介入瓜分市场，从1976年到年到1982年之年之间，占有率从间，占有率从80%降至降至13%。施乐于。施乐于1979年年在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯在美国率先执行基准分析法，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过机，并通过“逆向工程逆向工程”，从外向内分析其，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品推动全面品管，从而

153、在复印机上重新获得竞争优势。管，从而在复印机上重新获得竞争优势。8/20/20241172）基准分析法的主要作用）基准分析法的主要作用（1）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。手经营战略的组成要素。（2）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。超目标。（3）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺）作跨行

154、业的技术性的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。方面的跨行业渗透。（4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。竞争力和目标的设定结合在一起。（5）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。作为进行研究对比的三大基点。8/20/20241183）基准分析的类型）基准分析的类型（1

155、）内部流程标杆分析）内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比在于迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通流程标杆分析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提供常可以提供15%改善的

156、机会，呈现图书馆问改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。题所在的清晰图像。8/20/2024119内部流程标杆分析的内部流程标杆分析的最大优点最大优点在于所需的资在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业部或部门间的沟通。内部流程标杆促进事业部或部门间的沟通。内部流程标杆分析的分析的缺点缺点则是视野狭隘，不易找到

157、最佳作则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。无法虚心求教。8/20/2024120（2）外部竞争性流程标杆分析）外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。以图书馆为例，以同性质、杆，试图找出自身的优势或劣势。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同

158、业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供此种标杆分析需要充分配合的标杆伙伴，通常可以提供20%-25%的改善机会。的改善机会。除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的优点与内部流程标杆分析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程

159、转换到作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息身的组织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。搜集困难。8/20/2024121（3）功能性流程标杆分析）功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的

160、对象不限同业，而是功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功资源管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破

161、性的思考，有助于创新服务与作业引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。流程的提出。8/20/2024122功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析最大的优点最大的优点在于协助企业去引发在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框跳脱框框”的突破的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与出井外的井底之蛙。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性

162、的作法，使企业内原莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟毕竟“人外有人，天外有天人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的。功能性标杆管理的缺缺点点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就资料的搜集或是加入付费的企管顾问数

163、据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流只能透过次级资料来分析。虽然如此，由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。益。8/20/20241234）标杆的选择）标杆的选择（1）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。竞争对手经营战略的组成要素。（2）以一流企业为标杆，可以改进企业的内）以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。部经营，建立相应的

164、赶超目标。（3）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。工艺方面的跨行业渗透。（4）以客户需求为标杆，可发现公司不足，）以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。将市场、竞争力和目标设定结合在一起。8/20/2024124练一练：练一练：【例题例题1单选题单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的（）。对于竞争对手的竞争优势的（）。A.战略和管理战略和管理B.效率和资源效率和资源C.资源和能力资源和能力D.战略和能力战略和能力【答案答案】C【解析解析】核心竞争力是指

165、能为企业带来相对于竞争对核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。手的竞争优势的资源和能力。【例题例题2单选题单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于资源的贬值速度越慢，就越有利于形成（）。形成（）。A.实物资源实物资源B.战略能力战略能力C.核心竞争力核心竞争力D.整合能力整合能力【答案答案】C【解析解析】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。竞争力。8/20/2024125五、企业内部因素分析（重点）五、企业内部因素分析（重点）1.资源分析资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。考察企业的核心竞争力首先要做的是资源

166、审计。实实物物资资源源 包括企包括企业业已已经拥经拥有的有的资资源以及企源以及企业业容易容易获获取的取的资资源。源。无形无形资资源源包括商包括商标标和企和企业业其他的信誉其他的信誉资产资产、专专利以及其他的知利以及其他的知识产权识产权。人力人力资资源源 人力人力资资源是提供源是提供给给企企业业的生的生产产性服性服务务。技技术资术资源源这类项这类项目通常比目通常比较较复复杂杂，需要，需要较较大成本的投入。成功大成本的投入。成功的技的技术术投入会投入会带带来来产产品和服品和服务务的的创创新，从而提高企新，从而提高企业业的生的生产产力。力。财务资财务资源源企企业业需要通需要通过过融融资资来来扩扩大大

167、规规模。一般来模。一般来说说，有四种不，有四种不同的融同的融资资方式：内部融方式：内部融资资、债务债务融融资资、股、股权权融融资资和和资资产销产销售融售融资资。对对于管理人于管理人员员来来说说，最便捷的融，最便捷的融资资方式方式是用企是用企业业的利的利润进润进行再投行再投资资。8/20/20241262.价值链分析价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：三种最常见的价值链驱动因素：市市场场差差异化异化瞄准瞄准时时机机发发展差异化市展差异化市场场。比如，。比如，规规模模较较小的企小的企业业可以可以发

168、发展展专业专业性市性市场场。质质量保量保证证建立建立详细详细的从初的从初级级生生产产到零售的到零售的质质量量保保证证系系统统。链链条条组组织织设设立立链链条条组织组织的目的在于减少交易、的目的在于减少交易、存存货货及运送及运送费费用，找出价用，找出价值链值链中的瓶中的瓶颈颈部分以及无效率部分部分以及无效率部分进进行改行改进进。8/20/20241273.波特的价值链理论波特的价值链理论迈克尔迈克尔波特的价值链定义：顾客愿意为企业波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。提供的产品或服务支付的价格。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品

169、差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。指标而不是成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。8/20/20241284.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：价值链中五种基本活动和四种辅

170、助活动：五种基本活五种基本活动动阐阐述述进货进货后勤后勤提供提供产产品或服品或服务务的接收、的接收、储储存和分配关存和分配关联联的各的各种活种活动动。生生产经营产经营将各种投入品将各种投入品转转化化为为最最终产终产品或服品或服务务的各种活的各种活动动。发货发货后勤后勤产产品集中、品集中、储储存以及配送最存以及配送最终产终产品的活品的活动动。市市场营销场营销提供提供买买方方购买产购买产品的方式，引品的方式，引导买导买方方进进行行购买购买的各种活的各种活动动。服服务务向向顾顾客提供能使客提供能使产产品保品保值值增增值值的各种服的各种服务务。8/20/2024129四种四种辅辅助活助活动动阐阐述述企

171、企业业的基的基础设础设施建施建设设企企业业的基的基础设础设施主要是指常施主要是指常规规管理系管理系统统和管和管理活理活动动。采采购购是指是指购买购买各种投入的活各种投入的活动动，包括了所有与供，包括了所有与供销销商有关的活商有关的活动动。人力人力资资源管理源管理 是指企是指企业对员业对员工的管理。工的管理。技技术术开开发发包括技包括技术诀窍术诀窍或技或技术术成分、工成分、工艺设备艺设备，生，生产产过过程，程，产产品品设计设计和研究、和研究、办办公自公自动动化等。化等。8/20/2024130六、超越竞争对手（了解）六、超越竞争对手（了解）差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供差异化意味着企业

172、拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产产品差异化品差异化 是指企是指企业拥业拥有独特的有独特的产产品或者使品或者使产产品多品多样样化的方化的方式，使得自己的式，使得自己的产产品不同于品不同于竞竞争争对对手的手的产产品。品。产产品品质质量是量是实现产实现产品差异化的关品差异化的关键键。市市场场差异化差异化 企企业业可以通可以通过创过创造巨大造巨大转换转换成本来成本来实现实现市市场场差异差异化。化。分分销销渠道渠道分分销销渠道的渠道的获获取和控制是企取和控制是企业业的一的一项项重要重要资产资产。技技术术的的发发展展技技术进术进步是企步

173、是企业业提高其生提高其生产产力和效率的核心，力和效率的核心，较较早采用先早采用先进进的技的技术术能能给给企企业赢业赢得最得最终终的的胜胜利。利。产产品品创创新新成功的企成功的企业业是敢于面是敢于面对对不断不断变变化的化的现现状以及不断状以及不断地地审视产审视产品市品市场场政策的企政策的企业业。8/20/2024131练一练：练一练：【例题例题1.单选题单选题】价值链分析主要是对（价值链分析主要是对（）进行深入了解。）进行深入了解。A.生产技术生产技术B.经营环境经营环境C.顾客需求顾客需求D.技术环境技术环境【答案答案】C【解析解析】价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方价值链分析是对

174、顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。【例题例题2单选题单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少（少（）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。改进。A.交易、存货和运送交

175、易、存货和运送B.生产、存货和交易生产、存货和交易C.生产、存货和运送生产、存货和运送D.存货、运送和保管存货、运送和保管【答案答案】A【解析解析】设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。8/20/2024132【例题例题3单选题单选题】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的（动属于价值链中的（）活动。）活动。A.基本基本B.辅助辅助C.价值价值D.增值增值【答案答案】A【解析解析】企业将产

176、品集中、储存以及配送最终产品的活动属于基企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于基本活动中的发货后勤活动。价值链分析只涉及五种基本活动和四本活动中的发货后勤活动。价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。种辅助活动。【例题例题4单选题单选题】企业的价值活动与（企业的价值活动与（）是企业竞争优势的源泉。）是企业竞争优势的源泉。A.识别价值活动识别价值活动B.识别成本或价值驱动因素识别成本或价值驱动因素C.这些价值活动之间的联系这些价值活动之间的联系D.审查价值活动审查价值活动【答案答案】C【解析解析】企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是

177、企业竞争优势的源泉。这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。优势的源泉。这是价值链分析与描述中识别联系的重要性的体现。8/20/2024133七、七、SWOT 分析的概念及作用（重点）分析的概念及作用（重点）SWOT阐阐述述概念概念企企业评估（或估（或SWOT分析）是将企分析）是将企业内部内部环境的境的优势与劣与劣势、外部、外部环境的机会与威境的机会与威胁同列在一同列在一张“十十”字形字形图表中加表中加以以对照照.目的目的SWOT分析的目的在于提供企分析的目的在于提供企业在市在市场中所中所处的地位分析。的地位分析。作用作用SWOT分析的意分析的意义在于帮助企在于帮助企业清晰地把握全局，分

178、析自清晰地把握全局，分析自己在己在资资源方面的源方面的优势优势与劣与劣势势，把握，把握环环境提供的机会，防范境提供的机会，防范可能存在的可能存在的风险风险与威与威胁胁. .一旦做出了一旦做出了SWOT分析，企分析，企业就能就能够确定自己在市确定自己在市场上的上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好最好的的战略以略以实现企企业目目标。8/20/2024134八、八、SWOT的四个要素（重点）的四个要素（重点）要素要素阐阐述述优势是指能是指能给企企业带来重要来重要竞争争优势的的积极因素或独极因素或独特能力。特能力。劣劣势是限制企是限制企业发展且

179、有待改正的消极方面。展且有待改正的消极方面。机会机会是随着企是随着企业外部外部环境的改境的改变而而产生的有利于企生的有利于企业的的时机。机。威威胁是随着企是随着企业外部外部环境的改境的改变而而产生的不利于企生的不利于企业的的时机。机。8/20/2024135案例分析：沃尔玛案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)的的SWOT分析分析1.优势（优势（Strengths）（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。繁多和一站式购物而闻名。（2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化并且

180、在全球化的范围内进行扩张的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商例如，它收购了英国的零售商ASDA)（3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如持的国际化物流系统。例如,在该系统支持下，每一件商品在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。购过程。（4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。）沃尔玛的一个焦点战略是

181、人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。8/20/20241362.劣势（劣势（Weaknesses）（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。的控制力不够强。（2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多）沃尔玛的商品涵盖了服

182、装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。某一领域的竞争对手存在劣势。（3）该公司是全球化的，但是目前只开拓）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。了少数几个国家的市场。8/20/20241373.机会（机会（Opportunities）（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。等特定市场。（2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如

183、中国，印度）个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。可以带来大量的机会。（3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。8/20/20241384.威胁（威胁（Threats）（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。有竞争对手的赶超目标。（2）沃尔玛的全球化战略

184、使其可能在其业务所）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。在国家遇到政治上的风险。（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因成本的降低。制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。8/20/2024139【例题例题1单选题单选题】SWOT分析中涉及的企业分析中涉及的企业独有的信息是（独有的信息是（）。）。A.内部环境的优势与劣势内部环境的优势与劣势B.内部环境的机内部环境的

185、机会与威胁会与威胁C.外部环境的优势与劣势外部环境的优势与劣势D.外部环境的机外部环境的机会与威胁会与威胁【答案答案】A【解析解析】企业内部环境的优势和劣势是企业企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。市场中每个企业所共有的信息。8/20/2024140【例题例题2单选题单选题】SWOT分析突出了（分析突出了（）之间）之间的差异。的差异。A.公司目标与战略目标公司目标与战略目标B.战略目标与职能目标战略目标与职能目标C.公司目标与职能目标公司目标与职能目标D.长期目标与短期目标长期目标与短期目标【答案

186、答案】D【解析解析】SWOT分析突出了长期不变的公司目标分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以前的目标。前的目标。8/20/2024141【例题例题3单选题单选题】客户分析确定了企业的客户群客户分析确定了企业的客户群组，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，组，从而帮助企业

187、作出相应的战略性投资决策，即（即（）。）。A.确定目标市场确定目标市场B.给每个市场分配投资份额给每个市场分配投资份额C.细分市场细分市场D.针对顾客需求改进产品针对顾客需求改进产品【答案答案】B【解析解析】客户分析确定了企业的客户群组，以及客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即给每个市场分配投资份额。资决策，即给每个市场分配投资份额。8/20/2024142九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）九、内部资源分析和外

188、部环境分析的匹配（了解） 内部内部评价（价（优势和劣和劣势）应确定便于确定便于项目利用的企目利用的企业优势和和可能影响可能影响项目的企目的企业劣劣势。衡量企衡量企业的的长期表期表现的的非非财务指指标产品或服品或服务的的质量、新量、新产品开品开发活活动、相、相对成本、客成本、客户满意度或品牌意度或品牌的忠的忠诚度、管理人或雇主的能力和度、管理人或雇主的能力和业绩。市市场销售的售的转折点更敏折点更敏感的指示器感的指示器价格价格压力、力、买方方对产品的品的认知、替知、替代代产品或技品或技术、饱和、无增和、无增长点、点、客客户冷淡。冷淡。8/20/2024143【例题例题综合题综合题】某公司主要生产电

189、脑，其某公司主要生产电脑，其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，产品很有自身的特色，目前公司开发的大量产品很有自身的特色，目前公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件工具软件为新产品的开发提供了有力的软件的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方的支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产，此外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司外一些客户有转向其他产品的趋势，该公司用用SWOT分析法对公司现状进行分析。请阐分析法对公司现状进行分析。请阐述述SWOT分析法，并结合案例对该公司进行分

190、析法，并结合案例对该公司进行分析。分析。8/20/2024144【答案答案】（1）企业评估（或）企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张外部环境的机会与威胁同列在一张“十十”字形图表中加以对照。字形图表中加以对照。（2）SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与方面的优势与劣势，把握环境提供的机会

191、，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。现企业目标。SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机

192、；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。时机。（3）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供）该公司的优势是公司目前开发的工具软件为新产品开发提供了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机了有力支持；劣势是一些客户有转向其他产品的趋势；该公司的机会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是会是形象深入人心，有大量的老客户，产品有自身的特色；威胁是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，且有的芯片不能自行生产。产。8/20/

193、2024145 第四章第四章 战略选择战略选择本章主要内容：本章主要内容：一、差距分析（重点）一、差距分析（重点）二、企业总体战略的选择（重点）二、企业总体战略的选择（重点）三、业务单位战略的选择（重点）三、业务单位战略的选择（重点）四、一般战略中的概念性难题（了解）四、一般战略中的概念性难题（了解）五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）六、业务定位选择（了解）六、业务定位选择（了解）七、企业战略的发展方法（重点）七、企业战略的发展方法（重点）八、战略评估及选择（重点）八、战略评估及选择（重点）九、战略适宜性分析（重点）九、战略

194、适宜性分析（重点）十、战略筛选十、战略筛选三种可行方法（了解）三种可行方法（了解）十一、战略可行性分析（重点）十一、战略可行性分析（重点）十二、战略的可接受性分析（重点）十二、战略的可接受性分析（重点）十三、风险评估及管理的概念（了解）十三、风险评估及管理的概念（了解）十四、企业的战略开发（了解）十四、企业的战略开发（了解）8/20/2024146一、差距分析（重点）一、差距分析（重点）差距分析差距分析是比较一个企业的是比较一个企业的最终目标最终目标与与预期业预期业绩绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。之间的差距，并确定可以填补差距的方法。项项目目该项该项目分析的具体内容目分析的具体内容外

195、部外部环环境境与与经营战经营战略的差距略的差距宏宏观环观环境与境与经营战经营战略的略的差距差距先列示出影响行先列示出影响行业业未来增未来增长长率的率的趋势趋势及影响及影响趋势发趋势发展的重要因素，再展的重要因素，再评评价价企企业现业现在的在的战战略是否符合略是否符合趋势趋势。行行业环业环境与境与经营战经营战略的略的差距差距考察行考察行业环业环境的要素及其每个要素的境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企水平，并考察其与企业经营战业经营战略是否略是否一致。一致。行行业竞业竞争争对对手与手与经营战经营战略的差距略的差距以以财务财务表表现现、市、市场场地位、技地位、技术术性能和性能和服服务质务质量考

196、察量考察竞竞争争对对手的表手的表现现。8/20/2024147项项目目该项该项目分析的具体内容目分析的具体内容内部内部环环境境与与经营战经营战略的差距略的差距能力能力与与经营经营战战略的差距略的差距列出有利于主要列出有利于主要经营经营活活动动的重要能力，的重要能力，评评估企估企业业在每个在每个战战略能力上的略能力上的竞竞争地位，争地位，再与再与竞竞争争对对手手进进行比行比较较。企企业业绩业业绩与与经营战经营战略差略差距距确定企确定企业战业战略的关略的关键键要素（有愿景、具要素（有愿景、具有可持有可持续续性、有效性、有效传递战传递战略的流程、与略的流程、与获获取取竞竞争争优势优势有关、能利用企有

197、关、能利用企业业与与环环境境之之间间的的联联系），再依照系），再依照设设定的目定的目标记录标记录当前的当前的业绩业绩表表现现。主要利益相主要利益相关者关者与与经营经营战战略差距略差距分析及衡量主要利益相关者的分析及衡量主要利益相关者的预预期，期，对对照照预预期期值值得到企得到企业业的相的相对业绩对业绩是确是确认认差差距的重要方面，因距的重要方面，因为为主要利益相关者是主要利益相关者是对对照自己的照自己的预预期来期来评评价企价企业业的的业绩业绩表表现现。企企业层业层面面的差距的差距战战略分析的主要略分析的主要层层面是面是业务层业务层面，企面，企业层业层面上的分析面上的分析项项目和途径目和途径类类

198、似于似于业务层业务层面，只是以企面，只是以企业为单业为单位位进进行行分析。例如，分析企分析。例如，分析企业业（总总体）体）战战略与企略与企业业能力和企能力和企业业绩业业绩之之间间是否存在差距。是否存在差距。8/20/2024148【例题例题1单选题单选题】在进行差距分析时，我们在进行差距分析时，我们应先做（）的差距分析。应先做（）的差距分析。A业务层面业务层面B企业层面企业层面C外部环境和经营战略差距外部环境和经营战略差距D内部环境与经营战略差距内部环境与经营战略差距【答案答案】A【解析解析】在进行差距分析时，与战略分析一在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然样，

199、我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。后再做企业层面的差距分析。8/20/2024149二、企业总体战略的选择（重点）二、企业总体战略的选择（重点）（一）成长型战略（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的以下是成长型战略的三种基本类型三种基本类型：1.一体化战略一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿企业对具有优势和增长潜力的产品或

200、业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。度，扩大经营规模，实现企业成长。8/20/2024150战战略略类类型型适宜条件适宜条件存在存在风险风险纵纵向向一一体体化化战战略略前前向向一一体体化化获获得分得分销销商或零商或零售商的所有售商的所有权权以以加加强强对销对销售售过过程程和渠道的控制。和渠道的控制。（1）现现有有销销售商售商销销售成本售成本较较高或者高或者可靠性可靠性较较差，差，难难以以满满足企足企业业的的销销售需售需要；要；（2）企）企业业所在所在产业产业的增的增长长潜力潜力较较大；大；（3）企）企业业具具备

201、备前向一体化所需的前向一体化所需的资资金、人力金、人力资资源等；源等；（4）销销售售环节环节的利的利润润率率较较高。高。（1）不熟）不熟悉新悉新业务领业务领域所域所带带来的来的风险风险；（2）纵纵向向一体化，尤一体化，尤其是后向一其是后向一体化，一般体化，一般涉及的投涉及的投资资数数额较额较大且大且资产专资产专用性用性较较强强，增加，增加了企了企业业在在该该产业产业的退出的退出成本。成本。后后向向一一体体化化后向一体化就是后向一体化就是企企业业通通过过收收购购或或兼并若干原材料兼并若干原材料供供应应商，商，拥拥有和有和控制其供控制其供应应系系统统，实实行供行供产产一体化。一体化。（1）供）供应

202、应商成本商成本较较高、可靠性高、可靠性较较差差而而难难以以满满足企足企业业需要；需要；（2）供）供应应商数量少而需求方商数量少而需求方竞竞争者争者众多；众多；（3）企）企业业所在所在产业产业增增长长潜力潜力较较大；大；（4）企）企业业具具备备后向一体化所需的后向一体化所需的资资金、人力金、人力资资源等；源等；（5）供）供应环节应环节的利的利润润率率较较高；高；（6）企）企业产业产品价格的品价格的稳稳定定对对企企业业而而言十分关言十分关键键，后向一体化有利于控制，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保原材料成本，从而确保产产品价格的品价格的稳稳定。定。8/20/2024151战战略略类类型型适

203、宜条件适宜条件存在存在风险风险横横向向一一体体化化战战略略指企指企业业收收购购或兼或兼并同并同类产类产品生品生产产企企业业以以扩扩大大经营经营规规模的成模的成长长型型战战略，所常用的途略，所常用的途径有径有购买购买、合并、合并和和联联合合。（1）企）企业业所在行所在行业竞业竞争争较较为为激烈；激烈；（2）企）企业业所在行所在行业规业规模模经经济较为显济较为显著；著；（3）如果企）如果企业业的横向一体的横向一体化符合反化符合反垄垄断法的断法的规规定，定，则则能在局部取得一定的能在局部取得一定的垄垄断地断地位；位；（4）企）企业业所在行所在行业业增增长长潜潜力力较较大；大；（5）企）企业业具具备备

204、横向一体化横向一体化所需的所需的资资金、人力金、人力资资源等。源等。企企业业文化文化的不同往的不同往往会往会导导致致横向一体横向一体化后出化后出现现管理成本管理成本增加、增加、产产品品质质量量难难以保以保证证、协调协调关系关系复复杂杂等等问问题题。8/20/2024152【例题例题1单选题单选题】甲律师事务所系经司法部门批准甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。的合并战略属于（）。A.集中化战略集中化战略B.市

205、场渗透战略市场渗透战略C.纵向一体化战略纵向一体化战略D.横向一体化战略横向一体化战略【答案答案】D【解析解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。务所属于横向一体化。8/20/2024153【例题例题2单选题单选题】（）是指在向前和向后（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。发展战略。A.一体化战略一体化战略B.纵向一体化战略纵向一体化战略C.前向一体化战略前向一体化战略D.后向一体化战略

206、后向一体化战略【答案答案】B【解析解析】纵向一体化战略包括前向一体化战略纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略和后向一体化战略:前向一体化战略是指获得分前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。系统，实行供产一体化。8/20/2024154【例题例题3单选题单选题】（）是企业通过收购或（）是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长

207、兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。战略。A.一体化战略一体化战略B.纵向一体化战略纵向一体化战略C.横向一体化战略横向一体化战略D.前向一体化战略前向一体化战略【答案答案】C【解析解析】横向一体化战略指企业收购或兼并同横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，所常用的途径有购买、合并和联合。所常用的途径有购买、合并和联合。8/20/20241552.密集型战略密集型战略也称也称加强型成长战略加强型成长战略，指企业充分利用现有产，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争品或服务的潜力，强化现有产

208、品或服务的竞争地位。地位。战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件市市场场渗透渗透（现现有有产产品和品和现现有有市市场场）通通过过充分开充分开发现发现有的有的产产品、市品、市场场，从而促从而促进进企企业业的的发发展。展。（1）扩扩大市大市场场份份额额；（2）开）开发发小众小众市市场场；（3）保持市）保持市场场份份额额。（1）当整个市）当整个市场场正在增正在增长长或可能或可能产产生生增增长时长时；（2）若一家企）若一家企业业决心将利益局限在决心将利益局限在现现有有产产品或市品或市场领场领域，即使在整个市域，即使在整个市场场衰衰退退时时也不允也不允许销许销售售额额下降，那么企下降，那么企业

209、业可可能必能必须须采取市采取市场场渗透渗透战战略；略；（3）其他企）其他企业业离开了市离开了市场场；（4）企）企业拥业拥有有强强大的市大的市场场地位，并能地位，并能利用利用经验经验和能力和能力获获得独特得独特竞竞争争优势优势；（5）市）市场场渗透渗透战战略略对应对应的的风险较风险较低、低、高高级级管理者参与度管理者参与度较较高，且需要的投高，且需要的投资资较较低低时时，该战该战略也比略也比较较适用。适用。8/20/2024156战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件产产品品开开发发（新新产产品品和和现现有有市市场场）产产品开品开发战发战略是建立在略是建立在市市场观场观念和念和社会社会

210、观观念的念的基基础础上，企上，企业业向向现现有市有市场场提供新提供新产产品，以品，以满满足足顾顾客需要，客需要，增加增加销销售的售的一种一种战战略。略。（1）开）开发发新新产产品；品；（2）对现对现有有产产品品进进行改行改进进。（1）企）企业产业产品具有品具有较较高的市高的市场场信誉度和信誉度和顾顾客客满满意度；意度；（2）企）企业业所在所在产业产业属于适宜属于适宜创创新的高速新的高速发发展的高新技展的高新技术产业术产业；（3）企）企业业所在所在产业产业正正处处于高速于高速增增长阶长阶段；段；（4）企）企业业具有具有较较强强的研究和开的研究和开发发能力；能力；（5）主要）主要竞竞争争对对手以手

211、以类类似价格似价格提供更高提供更高质质量的量的产产品。品。8/20/2024157战战略略类类型型实实施方法施方法适宜条件适宜条件市市场场开开发发（现现有有产产品品和和新新市市场场）指指发发展展现现有有产产品的新品的新顾顾客群或新的客群或新的地域市地域市场场从从而而扩扩大大产产品品销销售量的售量的战战略。略。（1）将本）将本企企业业原有原有产产品打入从未品打入从未进进入入过过的新的新市市场场；（2）要在）要在新市新市场寻场寻找找潜在用潜在用户户；（3）增加）增加新的新的销销售渠售渠道。道。（1）存在未开）存在未开发发或未或未饱饱和的和的市市场场；（2）可得到新的、可靠的、）可得到新的、可靠的、

212、经济经济的和高的和高质质量的量的销销售渠道；售渠道；（3）企）企业业在在现现有有经营领经营领域十域十分成功；分成功；（4）企）企业拥业拥有有扩扩大大经营经营所需所需的的资资金和人力金和人力资资源；源；（5）企）企业业存在存在过过剩的生剩的生产产能能力；力；（6）企）企业业的主的主业业属于正在迅属于正在迅速全球化的速全球化的产业产业。8/20/20241583.多元化战略多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。围和市场范围，保证

213、企业的长期生存与发展。分类分类要点要点相关多元相关多元化化（同心多（同心多元化）元化）相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。有优势来获得融合优势。相关相关性性可以是产品、生产技术、管理技能、可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。营销技能以及用户等方面的类似。适宜适宜条件条件企业在产业内有较强竞争优势，而该企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。宜采用该战略。8/20/

214、2024159分类分类要点要点非相关非相关多元化多元化（离心（离心多元化）多元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。的利润增长点。采采用用原原因因（1）企业希望寻找高利润的市场机会；）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产品与市场存在缺陷；）现有产品与市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱；）企业的某个

215、部门能力过于薄弱；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制；）可避免与垄断有关的限制；（6）能更容易地获得资金；）能更容易地获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训。）管理层的偏好和所受培训。优优点点缺缺点点8/20/2024160分类分类要点要点非相关多非相关多元化元化（离心多（离心多元化）元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑新产品，服务领域也是新市场，企业

216、采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。平衡现金流或者获取新的利润增长点。优点优点（1）分散风险；）分散风险；（2）获得高利润的机会；）获得高利润的机会；（3）从现有的业务中撤离；）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金；）运用盈余资金；（7）利用未被充分利用的资源；）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；（9）运用企业现有形象和声誉相对轻

217、松地进入新市场。）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。缺点缺点（1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释；益会被稀释；（2）集团式收购不会给股东带来额外利益；）集团式收购不会给股东带来额外利益；（3）集团式企业缺乏共同的身份和目的；）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（4）某项业务的失败会连累其他业务；）某项业务的失败会连累其他业务；（5）对股东来说这不是一个好办法。）对股东来说这不是一个好办法。8/20/2024161【例题例题1单选题单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，乙公司为国内经营多年的制药公司，

218、近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（国外市场的计划属于（）。（）。（2009年单选题）年单选题）A.市场渗透战略市场渗透战略B.市场开发战略市场开发战略C.产品开发战略产品开发战略D.多元化战略多元化战略【答案答案】D【解析解析】由于要在国外市场（

219、新市场）销售新型流感的疫苗由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。化战略。8/20/2024162（二）稳定型战略（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在备在战略规划战略规划期使企业的资源分配和经营状况期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。基本保持在目前状态和水平上的战略。分分类类定定义义应应用用风险风险暂暂停停战战略略在一定在一定时时期内降低企期内降低企业业的目的目标标和和发发展速度，展速度

220、，让让企企业业充分充分积积聚能量，聚能量，为为今后的今后的发发展做展做准准备备的的临时战临时战略。略。实用于在未来不确定性用于在未来不确定性产业中迅速成中迅速成长的企的企业，目，目的在于避免企的在于避免企业出出现管理管理失控和失控和资资源源紧张紧张的局面。的局面。（1）稳稳定定战战略的成略的成功功实实施要求施要求战战略期略期内外部内外部环环境不境不发发生生重大重大变变化，化，竞竞争格争格局和市局和市场场需求都基需求都基本保持本保持稳稳定；定；（2）稳稳定型定型战战略的略的长长期期实实施容易施容易导导致致企企业业缺乏缺乏应对应对挑挑战战和和风险风险的能力。的能力。8/20/2024163分分类类

221、定定义义应应用用风险风险暂暂停停战战略略（1）稳稳定定战战略的成功略的成功实实施要求施要求战战略期内外部略期内外部环环境不境不发发生生重大重大变变化，化，竞竞争格局和争格局和市市场场需求都需求都基本保持基本保持稳稳定；定；（2）稳稳定定型型战战略的略的长长期期实实施容易施容易导导致企致企业业缺缺乏乏应对应对挑挑战战和和风险风险的能的能力。力。无无变变战战略略不不实实行任何新行任何新举动举动的的战战略。略。适用于外部适用于外部环环境没境没有任何重大有任何重大变变化、化、本身具有合理盈利本身具有合理盈利和和稳稳定市定市场场地位的地位的企企业业。维维持持利利润润战战略略企企业为维业为维持目前的持目前

222、的利利润润水平而水平而牺牺牲企牲企业业未来成未来成长长的的战战略。略。只是一种只是一种过过渡的渡的临临时战时战略，略，对对企企业业持持久久竞竞争争优势优势会会产产生生不利影响。不利影响。8/20/2024164（三）（三）收缩型战略收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略取消某些业务的战略，收，收缩型战略是一种消极缩型战略是一种消极的的发展战略发展战略。一般的，企业实施。一般的，企业实施收收缩型战略只缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。向其它的战略选择。8

223、/20/2024165类型型要点要点扭扭转战转战略略企企业业采取采取缩缩小小产销规产销规模、削减成本模、削减成本费费用、重用、重组组等方等方式来扭式来扭转销转销售和盈利下降售和盈利下降趋势趋势的的战战略。略。该战该战略的特略的特点是点是“以退以退为进为进”。剥离剥离战战略略企企业业出售或停止出售或停止经营经营下属下属经营单经营单位的位的战战略。目的在略。目的在于于摆摆脱劣脱劣势业务势业务，集中精力于，集中精力于优势领优势领域。域。清算清算战战略略将企将企业业的全部的全部资产资产出售，停止出售，停止经营经营的的战战略。清算略。清算战战略往往是被迫略往往是被迫选择选择，清算能，清算能够够有序地将企

224、有序地将企业业的的资产资产最大限度地最大限度地变现变现，并且股，并且股东东能能够够主主动动参与决策，因参与决策，因而而较较破破产产更更为为有利。有利。8/20/2024166三、业务单位战略的选择（重点）三、业务单位战略的选择（重点） 成成本本领领先先战战略略目目标该战该战略的目略的目标标是成是成为为整个行整个行业业中成本最低的制造商，以中成本最低的制造商，以赚赚取更高取更高单单位位利利润润，获获取取竞竞争争优势优势。优势（1）抵御）抵御竞竞争争对对手的手的进进攻；（攻；（2）具有）具有较较强强的的对对供供应应商的商的议议价能力；价能力；（3）形成了）形成了进进入壁入壁垒垒。适适用用情情形形（

225、1）市）市场场中存在大量的价格敏感用中存在大量的价格敏感用户户；（；（2）产产品品难难以以实现实现差异化；差异化；（3）购买购买者不太关注品牌；（者不太关注品牌；（4）消）消费费者的者的转换转换成本低。成本低。所所需需资源源和和技技能能（1）建立生）建立生产设备实现规产设备实现规模模经济经济；（；（2）能）能够够在降低成本的同在降低成本的同时满时满足足消消费费者的需求；（者的需求；（3）采用最新技）采用最新技术术来降低成本和改来降低成本和改进进生生产产力，或在力，或在可行的情况下采用廉价可行的情况下采用廉价劳动劳动力；（力；（4）专专注于生注于生产产力的提高；（力的提高；（5）在）在高新技高新

226、技术术行行业业中要充分利用学中要充分利用学习习曲曲线线效效应应；（；（6）将制造成本降到最）将制造成本降到最低；（低；（7）获获得更得更优优惠的供惠的供应应价格。价格。风险（1）可能被）可能被竞竞争者模仿，使得整个争者模仿，使得整个产业产业的盈利水平降低；（的盈利水平降低；（2）技）技术术变变化化导导致原有的成本致原有的成本优势丧优势丧失；（失；（3）购买购买者开始关注价格以外的者开始关注价格以外的产产品特征；（品特征；（4）与）与竞竞争争对对手的手的产产品品产产生了生了较较大差异；（大差异；（5）采用成本集）采用成本集中中战战略者可能在略者可能在细细分市分市场场取得成本取得成本优势优势。8/

227、20/2024167差异差异化化战战略略目目标企企业针对业针对大大规规模市模市场场，通，通过过提供与提供与竞竞争者存在差异的争者存在差异的产产品或服品或服务务来来获获取取竞竞争争优势优势的的战战略。略。优势能能够够吸引品牌忠吸引品牌忠诚诚度高且度高且对对价格不敏感的价格不敏感的顾顾客，从而客，从而获获得超得超过过行行业业平平均水平的收益。均水平的收益。适适用用情情形形（1）产产品能品能够够充分充分实现实现差异化，且差异化，且为顾为顾客所客所认认可；可；（2）顾顾客的需求是多客的需求是多样样化的；化的；（3）企）企业业所在所在产业产业技技术变术变革革较较快，快，创创新成新成为竞为竞争的焦点。争的

228、焦点。所所需需资源源（1）强强大的研大的研发发能力；能力；（2）较较强强的的产产品品设计设计能力；能力；（3）富有）富有创创造性；造性；（4）很）很强强的市的市场营销场营销能力；能力；（5）企）企业业在在质质量和技量和技术领术领先方面享有声誉；先方面享有声誉；（6）能）能够获够获得得销销售商的有力支持。售商的有力支持。风险（1）竞竞争者可能模仿，使得差异消失；争者可能模仿，使得差异消失；（2）产产品或服品或服务务差异差异对对消消费费者来者来说说失去了重要意失去了重要意义义；（3）与）与竞竞争争对对手的成本差距手的成本差距过过大；大；（4）采用差异化集中）采用差异化集中战战略者能在略者能在细细分

229、市分市场场上上实现实现更大的差异化。更大的差异化。8/20/2024168集中化集中化战略略（集中（集中成本成本领先先战略略和集中和集中差异差异战略）略）适适用用情情形形（1）企）企业资业资源和能力有限，源和能力有限，难难以在整个以在整个产业实现产业实现成本成本领领先或差异化，只能先或差异化，只能选选定个定个别细别细分市分市场场；（2）目）目标标市市场场具有具有较较大的需求空大的需求空间间或增或增长长潜力；潜力；（3）目）目标标市市场场的的竞竞争争对对手尚未采用同一手尚未采用同一战战略。略。风险（1） 竞竞争者可能模仿；争者可能模仿；（2） 目目标标市市场场由于技由于技术创术创新、替代品出新、

230、替代品出现现等原等原因因导导致需求下降；致需求下降；（3） 由于目由于目标细标细分市分市场场与其它与其它细细分市分市场场的差异的差异过过小，大量小，大量竞竞争者涌入争者涌入细细分市分市场场；（4） 新新进进入者重新瓜分市入者重新瓜分市场场。8/20/2024169四、一般战略中的概念性难题（了解）四、一般战略中的概念性难题（了解）战战略略类类型型概念性概念性难题难题成本成本领领先先战战略略（1）只聚焦于内部措施而不是市）只聚焦于内部措施而不是市场场需求；需求；（2）该战该战略假略假设设只有一家企只有一家企业业通通过过成本成本领领先先获获得得成功，但成功，但实际实际情况并非如此；情况并非如此；（

231、3）该战该战略假略假设设低成本意味着低成本意味着较较低的低的产产品定价，品定价，而事而事实实上低成本并不意味着要打价格上低成本并不意味着要打价格战战，采用成本，采用成本领领先先战战略的企略的企业业在在选择选择其它其它竞竞争争战战略方面有更多的略方面有更多的自由。自由。差异化差异化战战略略（1）波特）波特认为认为差异化差异化产产品品总总能以高价售出，但能以高价售出，但实实际际上上为为了增加市了增加市场场份份额额，差异，差异产产品可能采用与品可能采用与竞竞争争产产品一品一样样的售价；的售价；（2）在）在竞竞争争对对手的手的选择选择上上难难以做出决定；以做出决定；（3）对对差异化的来源差异化的来源难

232、难以定以定论论。8/20/2024170五、成本领先战略及差异化战略和五力之间五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（重点）的关系（重点）竞竞争争力力优优点点缺点缺点成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略新新进进入入者者规规模模经济经济增加增加了了进进入壁入壁垒垒。品牌忠品牌忠诚诚度度和被消和被消费费者者接受的独特接受的独特性构成了性构成了进进入壁入壁垒垒。8/20/2024171竞竞争力争力优优点点缺点缺点成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略替代品替代品与成本效益与成本效益较较差的差的

233、竞竞争争对对手手相比，企相比，企业业面面对对替代品替代品时时并并不会像它不会像它们们一一样样脆弱。脆弱。消消费费者忠者忠诚诚度度成成为对为对抗替代抗替代品的有力武器。品的有力武器。消消费费者者消消费费者无法再者无法再压压低市低市场场中下中下一个最具一个最具竞竞争争力的企力的企业业所提所提供的价格。供的价格。消消费费者在市者在市场场中找不到相中找不到相应应的替代品；品的替代品；品牌忠牌忠诚诚度能降度能降低消低消费费者者对对价价格的敏感度。格的敏感度。消消费费者可能不者可能不再需要差异化再需要差异化因素；因素；迟迟早消早消费费者会者会变变得得对对价格敏价格敏感。感。8/20/2024172竞竞争力

234、争力优优点点缺点缺点成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略供供应应商商有有弹弹性来性来应应对对成本的增成本的增长长。高利高利润润可弥可弥补补由于供由于供应应商价格上升商价格上升而而产产生的利生的利润损润损失。失。投入成本的增加可投入成本的增加可降低价格降低价格优势优势。同同业竞业竞争争当当竞竞争争对对手手从价格从价格竞竞争争中中败败出出时时，企企业业仍可保仍可保持盈利状持盈利状态态。独一无二的独一无二的特色可降低特色可降低直接直接竞竞争。争。技技术进术进步要求企步要求企业业投入投入资资金或使金或使竞竞争争对对手降低生手降低生产产成本；成本；竞竞

235、争争对对手会通手会通过过模模仿来学仿来学习习；对对成本的关注会成本的关注会导导致忽致忽视产视产品品设计设计或或营销营销方面的方面的问题问题。模仿会模仿会缩缩小小差异。差异。8/20/2024173六、业务定位选择（了解）六、业务定位选择（了解）业务战略选择业务战略选择强调在行业内企业是如何给自强调在行业内企业是如何给自己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意。盈利最多、供应商的选择权及最富创意。8/20/2024174【例题例题1单选题单选题

236、】一般而言，以下哪种产品（一般而言，以下哪种产品（）比较适合采用成本领先战略。）比较适合采用成本领先战略。A.钢琴钢琴B.汽车汽车C.飞机飞机D.面包面包【答案答案】D【解析解析】成本领先战略适用于：（成本领先战略适用于：（1）市场中）市场中存在大量的价格敏感用户；（存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实）产品难以实现差异化；（现差异化；（3）购买者不太关注品牌；）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。综合而言）消费者的转换成本低。综合而言D选项选项最符合。最符合。8/20/2024175【例题例题2单选题单选题】当市场中存在大量的价格敏当市场中存在大量的价格敏感用户，（感用户，（）

237、可以作为优先考虑的竞争战略。）可以作为优先考虑的竞争战略。A.成本领先战略成本领先战略B.差异化战略差异化战略C.集中化战略集中化战略D.市场渗透战略市场渗透战略【答案答案】A【解析解析】选项选项D属于总体战略的范畴，而非竞争战略，属于总体战略的范畴，而非竞争战略，首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，其适用范围有：（本最低的制造商，其适用范围有：（1）市场中存在大）市场中存在大量的价格敏感用户；（量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（）购买者不太关注品牌；（4）消费者

238、的转换成本）消费者的转换成本较低。较低。8/20/2024176【例题例题3单选题单选题】业务战略的选择强调的是（业务战略的选择强调的是（）。）。A.企业的总体目标是什么企业的总体目标是什么B.企业的使命是什么企业的使命是什么C.企业在行业内的定位是什么企业在行业内的定位是什么D.企业如何实现价值最大化企业如何实现价值最大化【答案答案】C【解析解析】业务战略选择强调在行业内企业是如何给自业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、差己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、差异化战略和集中化战略的选择是一致的。异化战略和集中化战略的选择是一致的。8/20

239、/2024177七、企业战略的发展方法（重点）七、企业战略的发展方法（重点）（一）内部发展（一）内部发展释义释义动动因因缺点缺点内部内部发发展展（1 1）开）开发发新新产产品的品的过过程使企程使企业业最深刻地最深刻地了解市了解市场场及及产产品；品；（2 2）不存在合适的收）不存在合适的收购对购对象；象；（3 3）保持同）保持同样样的管理的管理风风格和企格和企业业文化，文化，从而减从而减轻轻混乱程度；混乱程度；（4 4）为为管理者提供管理者提供职业发职业发展机会，避免展机会，避免停滞不前；停滞不前；（5 5）可能需要的代价）可能需要的代价较较低，因低，因为获为获得得资资产时产时无需无需为为商誉支

240、付商誉支付额额外的金外的金额额；（6 6）可以避免收）可以避免收购购中通常会中通常会产产生的生的隐隐藏藏的或无法的或无法预测预测的的损损失；失；（7 7）这这可能是唯一合理的、可能是唯一合理的、实现实现真正技真正技术创术创新的方法；新的方法；（8 8）可以有）可以有计计划地划地进进行，易从企行，易从企业资业资源源获获得得财务财务支持，并且成本可以按支持，并且成本可以按时间时间分分摊摊；（9 9）风险较风险较低。低。（1 1）与）与购买购买市市场场中中现现有的企有的企业业相比，它可能相比，它可能会激化某一市会激化某一市场场内的内的竞竞争；争；（2 2）企）企业业无法接触到无法接触到另一知名企另一

241、知名企业业的知的知识识及及系系统统，可能会更具，可能会更具风险风险；（3 3）从一开始就缺乏）从一开始就缺乏规规模模经济经济或或经验经验曲曲线线效效应应；（4 4）当市）当市场场的的发发展非展非常快常快时时，内部，内部发发展会展会显显得得过过于于缓缓慢；慢；（5 5）可能会）可能会对进对进入新入新市市场产场产生非常高的壁生非常高的壁垒垒。8/20/2024178（二）并购战略（二）并购战略教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；一家企业存在或组成一家

242、全新的企业；收购收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。购是进入新业务领域最通行的一种做法。8/20/20241791.并购的动因并购的动因（1）通过引进新产品系列、占据市场份）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；）实现多元化；（4）获取规模经济；）获取规模经济；（5）取得技术与技能；）取得技术与技能；（6）获得流行资源；）获得流行资源；（7）通过形

243、成更大规模来避免企业自身）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。被收购。8/20/20241802.并购的类型并购的类型分分类标类标准准类别类别按并按并购购双双方的行方的行业业分分类类横向并横向并购购并并购购方与被并方与被并购购方方处处于同一行于同一行业业。纵纵向向并并购购顺顺向向并并购购沿着沿着产产品品实实体流体流动动方向所方向所发发生的并生的并购购，如生如生产产企企业业并并购销购销售商。售商。逆向逆向并并购购沿着沿着产产品品实实体流体流动动的相反方向所的相反方向所发发生生的并的并购购，如加工企，如加工企业业并并购购原料供原料供应应商。商。混合并混合并购购处处于不同行于不同行业业、在、在经营

244、经营上也无密切上也无密切联联系的企系的企业业之之间间的并的并购购。8/20/2024181分分类标类标准准类别类别按被并按被并购购方的方的态态度度分分类类友善并友善并购购并并购购方与被并方与被并购购方通方通过过友好友好协协商确定商确定并并购购条件，在双方意条件，在双方意见见基本一致的情基本一致的情况下况下实现产权转让实现产权转让的一的一类类并并购购。敌敌意并意并购购并并购购方不方不顾顾被并被并购购方的意愿方的意愿强强行收行收购购对对方企方企业业的一的一类类并并购购。按并按并购购方方的身份分的身份分类类产业资产业资本本并并购购并并购购方方为为非金融企非金融企业业。金融金融资资本本并并购购并并购购

245、方方为为投投资银资银行或非行或非银银行金融机构。行金融机构。按收按收购资购资金来源分金来源分类类杠杆收杠杆收购购并并购购方的主体方的主体资资金来源金来源为对为对外外负债负债。非杠杆收非杠杆收购购并并购购方的主体方的主体资资金来源是自有金来源是自有资资金。金。8/20/20241823.协同效应的来源协同效应的来源营销与销售的协同效应；营销与销售的协同效应；经营协同效应；经营协同效应；财务协同效应；财务协同效应；管理协同效应。管理协同效应。8/20/20241834.波特的吸引力测试波特的吸引力测试理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引

246、力的行业中。波特提出但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：两项测试：“进进入成入成本本”测试测试有吸引力的行有吸引力的行业业往往需要往往需要较较高的高的进进入成本。入成本。“相得益相得益彰彰”测试测试收收购购必必须须能能为为股股东带东带来他来他们们自己无法自己无法创创造的好造的好处处。8/20/2024184（三）联合发展和战略联盟（三）联合发展和战略联盟战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞等发展战略。联盟企业之间在合作中

247、竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。式。8/20/2024185优优点点（1）允）允许许企企业业覆盖大量的国家和地区；覆盖大量的国家和地区；（2）减少政府干）减少政府干预预的的风险风险；（3）可）可对经营进对经营进行更行更紧紧密的控制；密的控制；（4）合）合营营企企业业中有本地企中有本地企业业可提供当地知可提供当地知识识；（5）它也可以作）它也可以作为为一一项项学学习习活活动动；（6）为为成本高的技成本高的技术术研究研究项项目提供目提供资资金；金；（7）经经常用于常用于购买

248、购买或建立全或建立全资资的国外制造企的国外制造企业业；（8）可从另一家企）可从另一家企业业那里那里获获得在一家企得在一家企业业里无法里无法获获得的核得的核心心竞竞争力。争力。缺点缺点（1）在利）在利润润分成、投分成、投资资金金额额等方面存在等方面存在严严重冲突；重冲突；（2）合）合营营各方各方为为保保护护知知识产权识产权而而产产生的生的问题问题；（3）存在一方退出的危）存在一方退出的危险险；（4）缺少管理）缺少管理权权益；益；（5）生存路）生存路线线可能会不清晰；可能会不清晰；（6）可能会）可能会难难以跨地理以跨地理领领域或法域或法规领规领域域实实施合同施合同权权利。利。1.合营企业8/20/

249、20241862.特许经营含含义义特特许经营许经营是指具有是指具有产产品、服品、服务务或品牌或品牌竞竞争争优势优势的企的企业业，选择选择并授并授权权若干家企若干家企业业从事其特从事其特许业务许业务活活动动的一种的一种经经营营方式。方式。特点特点特特许经营许经营的本的本质质是控制、沟通、自主及持是控制、沟通、自主及持续续关系，即关系，即授授权权企企业为实现业为实现合作的合作的“双双赢赢”，对对接受特接受特许权许权的企的企业业进进行行经营经营指指导导和控制，并收取一定的特和控制，并收取一定的特许费许费。合作企。合作企业业之之间间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通既是一种控制的关系，也是一种相互沟

250、通协协作、作、彼此尊重彼此尊重对对方的自主方的自主权权的持的持续续关系。关系。类类型型（1）制造企）制造企业业与零售与零售业业相相结结合；合；（2）制造企）制造企业业与批与批发发商相商相结结合；合；（3）服）服务务企企业业与零售店相与零售店相结结合；合；（4）批）批发发商和零售店相商和零售店相结结合。合。8/20/20241873.OEM含含义义OEM OEM 即即为为一方一方( (委托方委托方) )提供技提供技术术、工、工艺艺、设设计计方案、市方案、市场场、规规范、范、标标准、准、质质量要求等量要求等产产品要素，另一方品要素，另一方( (制造方制造方) )按按订单订单加工的加工的长长期期战战

251、略略联联盟方式，也称盟方式，也称委托制造委托制造。委托方委托方应应具具备备的条的条件件（1 1）较较强强的研的研发发能力；能力；（2 2）优优秀的品牌形象；秀的品牌形象；（3 3）广泛的市）广泛的市场场网网络络；（4 4）优优秀的技秀的技术术开开发发能力。能力。制造方制造方应应具具备备的条的条件件（1 1）过过剩的、剩的、优优秀的制造能力、真秀的制造能力、真诚诚的合的合作意愿；作意愿；（2 2）缺乏市）缺乏市场场开拓能力。开拓能力。8/20/2024188【例题例题1单选题单选题】当企业在具有美好发展前景当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，（的市场中经营时，（）不失为一个风险较低）不失为一

252、个风险较低的战略发展方法。的战略发展方法。A.内部发展内部发展B.并购战略并购战略C.联合发展联合发展D.战略联盟战略联盟【答案答案】A8/20/2024189【例题例题2单选题单选题】以下属于顺向并购的是（以下属于顺向并购的是（）。）。A.钢铁企业并购购买其产品的机床厂钢铁企业并购购买其产品的机床厂B.牙膏厂并购面包厂牙膏厂并购面包厂C.汽车公司并购自行车厂汽车公司并购自行车厂D.飞机制造厂并购（向其提供特种玻璃的）玻飞机制造厂并购（向其提供特种玻璃的）玻璃厂璃厂【答案答案】A【解析解析】顺向并购是沿着产品实体流动方向所顺向并购是沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。发生的

253、并购，如生产企业并购销售商。8/20/2024190【例题例题3单选题单选题】杠杆收购的鲜明特征是（杠杆收购的鲜明特征是（）。）。A.由投资银行或非银行金融机构进行由投资银行或非银行金融机构进行B.由非金融企业进行由非金融企业进行C.收购主体资金来源是对外负债收购主体资金来源是对外负债D.主体资金来源是自有资金主体资金来源是自有资金【答案答案】C【解析解析】按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支收购方总要为取得目标企

254、业的部分或全部所有权而支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其主出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。8/20/2024191八、战略评估及选择（重点）八、战略评估及选择（重点）（一）战略成功的标准（一）战略成功的标准1.可行性标准可行性标准评估战略在实践中如何运评估战略在实践中如何运行行2.可接受标准可接受标准评估战略的收益结果是否评估战略的收益结果是否可被接受可被接受3.适宜性标准适宜性标准评价备选战略在多

255、大程度评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题上适用于战略分析中所识别出的问题8/20/2024192（二）战略评判的成功标准框架8/20/2024193九、战略适宜性分析（重点）九、战略适宜性分析（重点）1.定义定义适宜性适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。出适当反应。2.适宜性评估在筛选可选战略时的应用适宜性评估在筛选可选战略时的应用（1）该战略是否充分利用企业的优点；）该战略是否充分利用企业的优点；（2）该战略在多大程度上解决了分析中识别

256、的）该战略在多大程度上解决了分析中识别的难题；难题；（3）所选战略是否与企业目标一致。）所选战略是否与企业目标一致。3.生命周期分析生命周期分析4.资源和能力分析资源和能力分析5.企业概况分析企业概况分析8/20/2024194十、战略筛选十、战略筛选 三种可行方法（了解）三种可行方法（了解）战战略略筛选筛选方法方法内容内容情景分析法情景分析法将特定将特定战战略与一系列可能的未来略与一系列可能的未来结结果匹果匹配在一起，特配在一起，特别别适用于存在高度不确定适用于存在高度不确定性的情况。性的情况。评级评级和和评评分法分法按照与企按照与企业战业战略情况相关的一套略情况相关的一套预预定因定因素素对

257、战对战略略进进行分行分级级。决策决策树树法法按照一系列关按照一系列关键战键战略因素来略因素来评评估特定估特定战战略，当需按略，当需按顺顺序做出几序做出几项项决策且决策决策且决策过过程程变变得很复得很复杂时杂时，特，特别别有效。有效。8/20/2024195【例题例题1单选题单选题】在进行战略筛选时，当需要按顺序在进行战略筛选时，当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，比较有效的作出几项决策且决策过程变得很复杂时，比较有效的方法是（方法是（）。）。A.情景分析法情景分析法B.评级和评分法评级和评分法C.决策树法决策树法D.VaR计算法计算法【答案答案】C【解析解析】决策树法按照一系列关键

258、战略因素来评估特决策树法按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。淘汰过程中过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。淘汰过程中应识别几个关键要素和未来将采用的发展方向。例如，应识别几个关键要素和未来将采用的发展方

259、向。例如，增长、投资和多元化。增长、投资和多元化。8/20/2024196十一、战略可行性分析（重点）十一、战略可行性分析（重点） 因因素素能否得到足能否得到足够够的的资资金支持；企金支持；企业绩业绩效能否达到必效能否达到必须须的水平；能否达到的水平；能否达到必必须须的市的市场场地位；是否具地位；是否具备备必要的必要的营销营销技巧；是否能技巧；是否能处处理来自理来自竞竞争争对对手的挑手的挑战战；如何确保管理；如何确保管理层层和和经营层经营层具有必要的能力；是否具有足以具有必要的能力；是否具有足以在市在市场场中中进进行有效行有效竞竞争的技争的技术术；是否能；是否能获获得必要的原料和服得必要的原料

260、和服务务；是否；是否能能够够交付交付该战该战略中指定的商品和服略中指定的商品和服务务；是否有足；是否有足够够的的时间实时间实施施该战该战略。略。评评估估方方法法资资金流量分析金流量分析确定一个确定一个战战略需要哪些略需要哪些资资金以及金以及这这些些资资金有哪些来金有哪些来源。源。盈盈亏亏平衡分析平衡分析即分析新即分析新战战略的略的总总成本和成本和总总收入相等的那个点；盈收入相等的那个点；盈亏亏平衡点是固定成本和平衡点是固定成本和变动变动成本之和等于成本之和等于总总的的销销售售收入收入时时的的销销量。量。资资源配置分析源配置分析列出未来将列出未来将选选用的用的战战略的略的资资源需求，并注明每个源

261、需求，并注明每个战战略的重点，然后略的重点，然后应应当当进进行与行与备选战备选战略相匹配的略相匹配的资资源源分析。分析。8/20/2024197十二、战略的可接受性分析（重点）十二、战略的可接受性分析（重点） 评估可接评估可接受性的考受性的考虑因素虑因素财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴趣；反垄断及兼并相关的法规；债务水平等感兴趣；反垄断及兼并相关的法规；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；风险。风险。测试战略测试战略的可接受的可接受性性战略应当符合战略应当符合以下方面以下方

262、面：环境因素、内部能力和：环境因素、内部能力和特征；可用资源；风险偏好。特征；可用资源；风险偏好。特定战略特定战略所产生的所产生的投资回报投资回报四种财务技术方法四种财务技术方法：投入资本回报率法；现金净流量法；投资回收期投入资本回报率法；现金净流量法；投资回收期法；未来现金流量折现分析法。法；未来现金流量折现分析法。8/20/2024198十三、风险评估及管理的概念（了解）十三、风险评估及管理的概念（了解）1.风险与不确定性风险与不确定性不确定性不确定性当指定结果的概率不可预测时就会出现不确定性。当指定结果的概率不可预测时就会出现不确定性。风险风险风险是风险是“投资回报的不确定性，可表示为标

263、准偏差或贝塔投资回报的不确定性，可表示为标准偏差或贝塔系数系数”。风险的来源风险的来源自然风险自然风险 地震、火灾等。地震、火灾等。经济风险经济风险 战略关于经济环境的假设可能与事实不符。战略关于经济环境的假设可能与事实不符。财务风险财务风险 增加企业负债；经营现金流不稳定；投资过高但增加企业负债；经营现金流不稳定；投资过高但报酬不确定。报酬不确定。经营风险经营风险 如新竞争对手、议价能力变化等。如新竞争对手、议价能力变化等。货币风险货币风险 汇率变化。汇率变化。政治风险政治风险 政府对企业的国有化、制裁、内战和政策方面的政府对企业的国有化、制裁、内战和政策方面的不稳定。不稳定。关系风险关系风

264、险 由于各种原因造成的合作关系的潜在风险。由于各种原因造成的合作关系的潜在风险。8/20/20241992.风险评估及管理风险评估风险评估 运用运筹学或概率论等手段量化风险水平。运用运筹学或概率论等手段量化风险水平。风险管理风险管理战略战略风险消除、风险降低、风险转移、风险保风险消除、风险降低、风险转移、风险保留。留。8/20/2024200十四、企业的战略开发（了解）十四、企业的战略开发（了解）1.战略规划与正式评估：设置量化目标，并根战略规划与正式评估：设置量化目标，并根据标准对备选战略进行评估。据标准对备选战略进行评估。2.做出决策：作决策时须注意避免评估与决策做出决策：作决策时须注意避

265、免评估与决策脱节。脱节。3.学习和经验：管理层在决策时会运用其经验，学习和经验：管理层在决策时会运用其经验，而随着企业进行新的活动，组织又会积累新的而随着企业进行新的活动，组织又会积累新的经验。经验。4.主要的利益相关者：企业的目标应是创造一主要的利益相关者：企业的目标应是创造一个战略空间，确保从企业的整体利益出发制定个战略空间，确保从企业的整体利益出发制定决策。决策。8/20/2024201本章主要内容：本章主要内容：一、组织结构（重点）一、组织结构（重点）二、企业设计（重点）二、企业设计（重点）三、企业构型（重点）三、企业构型（重点）四、业务计划与实施内容（重点）四、业务计划与实施内容（重

266、点）五、战略实施中的领导层（重点）五、战略实施中的领导层（重点） 第五章第五章 战略实施战略实施8/20/2024202一、组织结构（重点）一、组织结构（重点）（一）组织结构的含义（一）组织结构的含义组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。战略的有效实施起着关键作用。（二）组织结构与战略的关系（二）组织结构与战略的关系企业战略决定组织结构，有什么样的战略，就企业战略决定

267、组织结构，有什么样的战略，就需要有什么样的组织结构与之相匹配；组织结需要有什么样的组织结构与之相匹配；组织结构反作用于企业战略，如果组织结构能够适应构反作用于企业战略，如果组织结构能够适应战略要求，则有助于推动战略的实现，如果组战略要求，则有助于推动战略的实现，如果组织结构不能够适应战略要求，则会阻碍战略的织结构不能够适应战略要求，则会阻碍战略的实现。实现。8/20/2024203（三）组织结构的主要影响因素（三）组织结构的主要影响因素1.企业的战略是一个重要考虑因素；企业的战略是一个重要考虑因素；2.企业经营所处的环境是关键因素；企业经营所处的环境是关键因素；3.企业所采用的技术也与组织结构

268、的确定有关；企业所采用的技术也与组织结构的确定有关；4.考虑企业的人员和文化。考虑企业的人员和文化。所有组织结构的三个主要组成部分是：所有组织结构的三个主要组成部分是：1.复杂性。复杂性。2.规范性。规范性。3.集权度。集权度。8/20/2024204【例题例题1单选题单选题】不同的企业中采用书面文不同的企业中采用书面文件的数量往往不同，企业中采用书面文件的件的数量往往不同，企业中采用书面文件的数量可以反映其组织结构的（）。数量可以反映其组织结构的（）。A.个性化程度个性化程度B.规范化程度规范化程度C.职业化程度职业化程度D.专业化程度专业化程度【答案答案】B【解析解析】企业中采用书面文件的

269、数量可以反企业中采用书面文件的数量可以反映其组织结构的制度化程度。书面文件越多，映其组织结构的制度化程度。书面文件越多，说明该企业越强调组织结构中的制度。说明该企业越强调组织结构中的制度。8/20/2024205【例题例题2单选题单选题】企业在把任务分工到各个企业在把任务分工到各个层次的过程中，层次的过程中，“任务分工的层次、细致程任务分工的层次、细致程度度”描述的是组织结构中的（）。描述的是组织结构中的（）。A.规范性规范性B.稳定度稳定度C.集权性集权性D.复杂性复杂性【答案答案】D【解析解析】“任务分工的层次、细致程度任务分工的层次、细致程度”描描述的是组织结构中的复杂度。复杂性越高的述

270、的是组织结构中的复杂度。复杂性越高的组织中，任务分工的层次越多，程度越细致。组织中，任务分工的层次越多，程度越细致。8/20/2024206（四）组织结构的类型（四）组织结构的类型1.创业型组织结构创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准组织创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。企业的所有者或管理者对若干下结构模式。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类

271、型的弹性较小并缺乏专业分工。一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。8/20/20242072.职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。企业需要将职权和责任分派给专门单元的管模式。企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。理者。优点：（优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（与战略相关联，从而会提

272、升深入的职能技能；（3）由于任务为常）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控）董事会便于监控各个部门。各个部门。缺点：（缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢）等级

273、层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。反应速度。8/20/20242083.事业部制组织机构事业部制组织机构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。义出不同的事业部。（1）区域事业部制结构：）区域事业部制结构：它按特定的地理位它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。置来对企业的活动和人员进行分类。董事会董事会A区域区域董事董事B区域区域董事董事C区域区域董事董事产品服产品服务部务部人事部人事部财务部财务部营销部营销部8/20/2024209优点：优点：在企业与其客户的联系上，区域事在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现

274、更好更快的地区决策；业部制能实现更好更快的地区决策；与一与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；事处会削减成本费用；有利于海外经营企有利于海外经营企业应对各种环境变化。业应对各种环境变化。缺点：缺点：管理成本的重复；管理成本的重复；难以处理跨区难以处理跨区域的大客户的事务。域的大客户的事务。8/20/2024210（2）产品）产品/品牌事业部制结构：品牌事业部制结构：以企业产品以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。能为基础进行划分。总经理总经理事业部经理事业部经理产品组

275、产品组A品牌品牌A事业部经理事业部经理产品组产品组B品牌品牌B事业部经理事业部经理产品组产品组C品牌品牌C生产生产营销营销销售销售分销分销8/20/2024211优点：优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易易于出售或关闭经营不善的事业部。于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠各个事业部之

276、间会存在管理成本的重叠和浪费；和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。体观念。8/20/2024212（3）客户细分或市场细分事业部制结构：）客户细分或市场细分事业部制结构：通通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。责联系主要客户。（4）M型企业组织结构：型企业组织结构：将该企业划分成若将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。品线。总经理总经理A公司公司B公司公

277、司C公司公司小器具小器具燃气设备燃气设备洗衣用品洗衣用品电器产品电器产品空调空调冰箱冰箱火炉火炉8/20/2024213优点：优点：便于企业的持续成长；便于企业的持续成长；首席执行首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；官所在总部员工的工作量会有所减轻；职职权被分派到总部下面的每个事业部；权被分派到总部下面的每个事业部；能够能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：缺点：为事业部分配企业的管理成本比较为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；困难并略带主观性；经常会在事业部之间经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；滋生职能失调性的竞争和摩擦；

278、当一个事当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。时，确定转移价格也会产生冲突。8/20/20242144.战略业务单位组织结构（战略业务单位组织结构（SBU）：）：适用于适用于规模较大的多元化经营的企业。规模较大的多元化经营的企业。首席执行官首席执行官总裁总裁SBU1总裁总裁SBU2总裁总裁SBU3事业部事业部各种产品各种产品事业部事业部事业部事业部各种产品各种产品各种产品各种产品8/20/2024215优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得度的

279、降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。影响。8/20/20242165.矩阵制组织结构：矩阵制组织结构：在职能和产

280、品或项目之间起到在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。了联系的作用。优点：项目经理与项目的关系更密切，能直接参与到与其优点：项目经理与项目的关系更密切，能直接参与到与其产品相关的战略中来；能更加有效地优先考虑关键项目，产品相关的战略中来；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；与产品主管和区域主管之间的加强对产品和市场的关注；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权利使得企业具有多重定位，

281、这样职能专家就不会只双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。关注自身业务范围。缺点：可能导致权利划分不清晰；双重权利容易使管理者缺点：可能导致权利划分不清晰；双重权利容易使管理者之间产生冲突；管理层可能难以接受混合型结构，从而产之间产生冲突；管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务生危机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。成本，从而导致制定决策的时间过长。8/20/20242176.控股企业控股企业/控股集团结构（控股集团结构（H型结构）型结构）当企业不断发展时，可能会实施多元化

282、的战略，当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。购买和出售业务。8/20/20242187.多国企业的组织结构本土独立性和反应能力全球协作低高低 高国际事业部国际事业部国际子公司国际子公司全球产品企业全球产品企业跨国企业跨国企业8/20/2024219【例题例题

283、1单选题单选题】实施产品单一化战略的中小实施产品单一化战略的中小企业，往往处于不确定性低的稳定的经营环企业，往往处于不确定性低的稳定的经营环境，它们可选择的组织结构是（境，它们可选择的组织结构是（）。）。A职能制组织结构职能制组织结构B事业部制组织结构事业部制组织结构C集权制组织结构集权制组织结构D矩阵制组织结构矩阵制组织结构【答案答案】A【解析解析】处于不确定性低的稳定的经营环境，处于不确定性低的稳定的经营环境，实施产品单一化战略的中小企业，最适合的实施产品单一化战略的中小企业，最适合的组织结构是职能制组织结构。组织结构是职能制组织结构。8/20/2024220【例题例题2单选题单选题】实施

284、产品多样化战略的大型实施产品多样化战略的大型企业，通常处于变化比较大而不确定性为中等企业，通常处于变化比较大而不确定性为中等或很高的环境，它们可选择的组织结构是（或很高的环境，它们可选择的组织结构是（）。）。A职能制组织结构职能制组织结构B事业部制组织结构事业部制组织结构C分权制组织结构分权制组织结构D矩阵制组织结构矩阵制组织结构【答案答案】B【解析解析】变化比较大而不确定性为中等或很高变化比较大而不确定性为中等或很高的环境，实施产品多样化战略的大型企业，可的环境，实施产品多样化战略的大型企业，可选择的组织结构是事业部制组织结构。选择的组织结构是事业部制组织结构。8/20/2024221二、企

285、业设计（重点）二、企业设计（重点）（一）集权型对分权型（一）集权型对分权型1.集权决策的优点：集权决策的优点：（1）易于协调各职能间的决策；）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；）有助于实现规模经济；（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。）适用于由外部机构实施密切监控的企业。8/20/20242222.集权决策的缺点：集权决策的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部

286、门的不同）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；要求；（2）决策时间过长；）决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。限。（二）环境的影响（二）环境的影响在机械式系统中，企业设计的原则是层次控在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；在有机式系统中，企业设计的原则是自动制；在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。调节。8/20/20242231.机械式系统的特点：机械式系统的特点：（1）将人力视为待管理的资源；）将人力视为待管理的资源；（2）具有许多规则和规定；）具有许多规则和规定；（3）激励技术多来自外部；）激励技术多来自外部；（

287、4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；和服从；（5）高度集权化和规范化；）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。）通过正式的授权和影响来实施权力。8/20/20242242.有机式系统的特点：有机式系统的特点：（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；为重要的资源；（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；题的常用方法；（3）高度重视企业文化

288、；）高度重视企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；8/20/2024225（8）通过专门技术来实施权力。）通过专门技术来实施权力。组织所面对的环境类型在一极与另一极之间组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从存在从“简单简单”和和“静态静态”到到“复杂复杂”和和“动态动态”的类型：的类型： 静态 动态复杂 简单分分权权型机械型

289、机械式式组织组织分分权权型有机型有机式式组织组织集集权权型机械型机械式式组织组织集集权权型有机型有机式式组织组织8/20/2024226（三）权变理论（三）权变理论企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定越需要灵活性和权变思想。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量：最适当的组织结构时所应考虑的重要变量：1.复杂性；复杂性；2.规模；规模；3.环境；环境；4.人力资源政策；人力资源政策；5.技术。技术。8/20/2024227【例题例题1单选题单选题】当采取多种经营，向几个当采取多种经营，向几个领域扩

290、张的发展战略时，这样的企业多采用领域扩张的发展战略时，这样的企业多采用（）的模式。）的模式。A集权集权B授权授权C均权均权D分权分权【答案答案】D【解析解析】这样的企业适合采用分权模式。这样的企业适合采用分权模式。【例题例题2单选题单选题】当企业外部环境比较稳定，当企业外部环境比较稳定，预测可信度较高，预测可信度较高，部门之间的协作关系可以部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现（以体现（）的特点。）的特点。A集权集权B分权分权C均权均权D授权授权【答案答案】A【解析解析】这样的企业适合采用集权模式。这样的企业适合采用集权模式。8

291、/20/2024228三、企业构型（重点）三、企业构型（重点）（一）结构构型的五个元素（一）结构构型的五个元素1.作业核心；作业核心；2.顶点；顶点；3.技术结构；技术结构；4.中间层；中间层；5.支持性人员。支持性人员。（二）组织构型（二）组织构型为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提出了六种组织与协调机制的结合。明茨伯格提出了六种组织构型：构型：1.简单型结构简单型结构2.机械型企业机械型企业3.专业型企业专业型企业4.部门型结构部门型结构5.灵活型企业灵活型企业6.使命型企业使命型企业8/20/2024229（三）部门

292、的绩效测评（三）部门的绩效测评1.已动用资本回报率已动用资本回报率已动用资本回报率已动用资本回报率=净利润净利润/当期平均已动用当期平均已动用资本资本100%2.剩余收益剩余收益剩余收益剩余收益=部门利润部门利润-部门平均净资产部门平均净资产必要报必要报酬率酬率8/20/2024230【例题例题1单选题单选题】甲公司是一家打印机的生产甲公司是一家打印机的生产商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业构型是（）。（构型是（）。（2009年单选题）年单选题）A.专业型结构专业型结构

293、B.部门型结构部门型结构C.灵活型结构灵活型结构D.机械型结构机械型结构【答案答案】D【解析解析】机械型结构是一种以战略顶点的优机械型结构是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，因此，机械型企业依靠势为基础的简单结构，因此，机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。8/20/2024231【例题例题2单选题单选题】企业组织结构的本质是（企业组织结构的本质是（）。）。A职工的分工合作关系职工的分工合作关系B实现企业目标实现企业目标C职工的权责利关系职工的权责利关系D

294、一项管理职能一项管理职能【答案答案】A【解析解析】企业组织结构的本质是职工的分工合企业组织结构的本质是职工的分工合作关系。作关系。8/20/2024232四、业务计划与实施内容（重点）四、业务计划与实施内容（重点）（一）业务计划与战略实施（一）业务计划与战略实施长期计划与短期计划长期计划与短期计划业务计划的作用：五个方面。业务计划的作用：五个方面。8/20/2024233（二）战略实施中的营销计划（二）战略实施中的营销计划1.营销战略实施的变量营销战略实施的变量（1）市场细分：）市场细分：根据客户的需要和消费习惯，根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。将市场划分为不同客户群的

295、市场。在细分市场时，考虑如下因素很重要：在细分市场时，考虑如下因素很重要：可衡量可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业；识别并选择应纳入细分市场的企业；可进入性。可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源；适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源；稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测；这样可在未来对其进行预测；足量性。细分市足量性。细分市场的大小是

296、否足以在财务上具有可行性和获利性。场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。8/20/2024234目标市场选择战略可以分为：目标市场选择战略可以分为：市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。这市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业：种战略适用于资源有限的小型企业：选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合：选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合：产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。场。市场专业化。企

297、业专门为一个特殊的细分市场服务，市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。并为该细分市场提供一系列不同的产品。市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场。整个市场。8/20/2024235（2）产品定位：）产品定位：了解用户认为具

298、有竞争性的了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。品牌或产品。将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：第一，最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场；第一，最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场；第二，不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足第二，不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽：优势就会被抵消殆尽：第三，不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况第三，不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于

299、下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场；另一个细分市场；第四，不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区第四，不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。8/20/20242362.营销组合营销组合营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。定利润所必需管理的基本要素。（1）产品策略）产品策略企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品；企业可选择的

300、产品策略包括：开发标准化产品；产品线特色化；产品线削减；战略联盟或合营。产品线特色化；产品线削减；战略联盟或合营。品牌具有三个基本特点，包括名称、标记、关品牌具有三个基本特点，包括名称、标记、关联性和个性。联性和个性。8/20/2024237企业可采用的品牌策略包括：企业可采用的品牌策略包括：单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市

301、的过程，因为给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无需为新产品建立新的品牌认知度。无需为新产品建立新的品牌认知度。每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。产商的忠诚度。8/2

302、0/2024238（2）价格策略）价格策略产品差别定价法是指对市场不同部分中的类似产品确产品差别定价法是指对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。差别定价的不同方法如下：细分市场；定不同的价格。差别定价的不同方法如下：细分市场；地点；产品的版本；时间；动态定价。地点；产品的版本；时间；动态定价。产品上市定价法，有两个常见的价格策略：渗透定价产品上市定价法，有两个常见的价格策略：渗透定价法和撇脂定价法。法和撇脂定价法。撇脂定价法撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方

303、法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。渗透定价法渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。8/20/2024239（3）地点策略）地点策略该决策取决于若

304、干变量：企业产品类型的现有该决策取决于若干变量：企业产品类型的现有分销渠道；为企业产品建立自己的网络所需的分销渠道；为企业产品建立自己的网络所需的费用；存货的成本；企业产品类型所处的监管费用；存货的成本；企业产品类型所处的监管环境。环境。（4）促销策略）促销策略促销组合由四个要素构成：广告促销；营业推促销组合由四个要素构成：广告促销；营业推广；公关宣传；人员推销。广；公关宣传；人员推销。8/20/20242403.营销计划营销计划营销计划包括以下阶段：（营销计划包括以下阶段：（1）市场分析；）市场分析；（2）设定目标；（）设定目标；（3）制定战略；（）制定战略；（4）实）实施；（施；（5）评估

305、和控制。）评估和控制。8/20/2024241【例题例题1单选题单选题】新推出的计算机产品在上市新推出的计算机产品在上市初期的定价相对较高，这种定价策略是（）。初期的定价相对较高，这种定价策略是（）。（2009年）年）A.渗透定价法渗透定价法B.撇脂定价法撇脂定价法C.增脂定价法增脂定价法D.成本领先定价法成本领先定价法【答案答案】B【解析解析】撇脂定价法是指在新产品上市之初撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的极早降低价格。这一方法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。阶段获取

306、较高的单位利润。8/20/2024242【例题例题2单选题单选题】在产品生命周期的引入期，在产品生命周期的引入期，消费品的促销目标主要是宣传介绍产品，刺消费品的促销目标主要是宣传介绍产品，刺激购买欲望的产生，因而主要应采用的促销激购买欲望的产生，因而主要应采用的促销方式是（方式是（）。）。A销售促进销售促进B人员推销人员推销C价格折扣价格折扣D广告广告【答案答案】D【解析解析】在产品生命周期的引入期，消费品在产品生命周期的引入期，消费品的促销目标主要是宣传介绍产品，刺激购买的促销目标主要是宣传介绍产品，刺激购买欲望的产生，因而主要应采用广告促销方式。欲望的产生，因而主要应采用广告促销方式。8/

307、20/2024243【例题例题3单选题单选题】俗话说俗话说“好酒不怕巷子深好酒不怕巷子深”，这，这反映的是（）。反映的是（）。A生产观念生产观念B产品观念产品观念C市场营销观念市场营销观念D推销观念推销观念【答案答案】B【解析解析】“好酒不怕巷子深好酒不怕巷子深”反映的是产品观念。反映的是产品观念。8/20/2024244（三）战略实施中的研究与开发计划（三）战略实施中的研究与开发计划战略实施至少存在三种主要的研发方法：战略实施至少存在三种主要的研发方法：第一种战略第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企是成为向市场推出新技术产品的企业；业；第二种战略第二种战略是成为成功产品的创新模仿者，从是

308、成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化；而使启动风险和成本最小化；第三种战略第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。产者。8/20/2024245（四）战略实施中的生产或运营计划（四）战略实施中的生产或运营计划1.运营流程及计划运营流程及计划所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性容量、种类、需求变动以及可见性。上述每

309、个。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。8/20/2024246容容量量较较高的投入或高的投入或产产出量能使运出量能使运营营流程流程成成为资为资本密集型流程。在本密集型流程。在这这种流程种流程中，工作中，工作专门专门化并具有完化并具有完备备的系的系统统指指导导工作的完成。工作的完成。单单位成本位成本应应当当较较低。低。较较低的投入或低的投入或产产出量意味着每出量意味着每名名员员工都要工都要执执行一行一项项以上的任以上的任务务，这样专业这样专业化无法化无法实现实现。在。在这这种流程种流程中，系中，系统统化程度化程度较较低并且与高低并且与高产

310、产量量情况相比情况相比单单位位产产出成本出成本较较高。高。种种类类这这是指企是指企业业提供的提供的产产品或服品或服务务的范的范围围，或者企，或者企业对这业对这些些产产品或服品或服务务投投入的范入的范围围。如果种。如果种类类繁多，繁多，则则企企业业需要具有灵活性并能需要具有灵活性并能够够适适应应个个别别客客户户的需求。因而企的需求。因而企业业的工作会的工作会变变得得较为较为复复杂杂，并且，并且单单位成本位成本较较高。如高。如果种果种类类有限，有限，则则企企业应对业应对运运营营流程流程进进行明确限定；行明确限定；这这种运种运营营流程具有流程具有标标准化、常准化、常规规的运的运营营程序及程序及较较低

311、的低的单单位成本。位成本。需需求求变变动动当需求当需求变动较变动较大大时时，运，运营营会会产产生生产产能利用率的能利用率的问题问题。运。运营营流程流程应应尽量尽量预测预测需求需求变动变动并相并相应调应调整整产产量。例量。例如，旺季的如，旺季的时时候旅游候旅游业业聘用兼聘用兼职员职员工。而在旅游淡季，企工。而在旅游淡季，企业业的的设备设备和和员员工都工都处处于未被充分利用的状于未被充分利用的状态态，因而因而单单位成本很可能比位成本很可能比较较高。当需高。当需求求稳稳定定时时，运，运营营流程更可能流程更可能实现较实现较高的高的产产能利用率，并且成本会相能利用率，并且成本会相应应较较低。低。8/20

312、/2024247产产能能计计划划“产产能能”是指企是指企业业在指定在指定时间时间内能内能够够完成的最大工作量。完成的最大工作量。产产能能计计划的划的类类型包型包括括领领先策略、滞后策略和匹配策略先策略、滞后策略和匹配策略。（1 1）领领先策略，先策略，是指根据是指根据对对需求增需求增长长的的预预期增加期增加产产能。能。领领先策略是一种先策略是一种进进攻性策略，其目攻性策略，其目标标是将客是将客户户从企从企业业的的竞竞争者手中吸引争者手中吸引过过来。来。这这种策略的潜种策略的潜在劣在劣势势在于其通常会在于其通常会产产生生过过量存量存货货；过过量的存量的存货导货导致成本又高昂又浪致成本又高昂又浪费

313、费。（2 2）滞后策略，）滞后策略，是指是指仅仅当企当企业业因需求增因需求增长长而而满负满负荷生荷生产产或超或超额额生生产产后才增后才增加加产产能。能。该该策略是一种相策略是一种相对对保守的策略，它能降低浪保守的策略，它能降低浪费费的的风险风险但也可能但也可能导导致潜在客致潜在客户户流失。流失。（3 3）匹配策略，）匹配策略，是指少量地增加是指少量地增加产产能来能来应对应对市市场场需求的需求的变变化。化。这这是一种比是一种比较稳较稳健的策略。健的策略。共有共有三种平衡三种平衡产产能与需求的方法能与需求的方法： （1 1）资资源源订单订单式生式生产产：当需求不具独立性：当需求不具独立性时时，企，

314、企业仅购买业仅购买所需材料并在需所需材料并在需要要时时才开始生才开始生产产所需的所需的产产品或提供所需的服品或提供所需的服务务。（2 2）订单订单生生产产式生式生产产：在采用某些运：在采用某些运营营流程的情况下，企流程的情况下，企业业可能可能对对未来需未来需求的上求的上涨涨非常有信心，从而持有非常有信心，从而持有为满为满足未来足未来订单订单所需的一种或多种所需的一种或多种资资源的源的存存货货。 （3 3）库库存生存生产产式生式生产产：许许多企多企业业在收到在收到订单订单之前或在知道需求量之前就开之前或在知道需求量之前就开始生始生产产产产品或提供服品或提供服务务。这这种情况在制造型企种情况在制造

315、型企业业非常常非常常见见。8/20/2024248.及时生产系统（JIT）JIT的优点：（1）库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。8/20/2024249JIT的缺点：（的缺点：（1）由于仅为不合格产品的返工预留了）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较最少量的库存，因而一

316、旦生产环节出错则弥补空间较小；（小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误：（商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误：（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。能够对生产做出及时响应的方法。JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用

317、旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，其主消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。服务质量的感受。8/20/2024250【例题例题1单选题单选题】下列关于及时生产系统下列关于及时生产系统（JIT）的表述中，正确的是（）。）的表述中，正确的是（）。（2009年）年）A.JIT要求企业为防止发生配送延迟的情况储要求企业为防止发生配送延迟的情况

318、储备材料和部件备材料和部件B.JIT使企业生产对供应商的依赖性降低使企业生产对供应商的依赖性降低C.JIT可用于服务型企业和制造型企业可用于服务型企业和制造型企业D.JIT与企业的采购策略并不相关与企业的采购策略并不相关【答案答案】C【解析解析】JIT的库存降低、仅在需要时才取得存货，选项的库存降低、仅在需要时才取得存货，选项A错错误；误；JIT使企业生产对供应商的依赖性较强，选项使企业生产对供应商的依赖性较强，选项B错误；错误；JIT对采购有影响，选项对采购有影响，选项D错误；错误；JIT的理念可用于服务型企业及的理念可用于服务型企业及制造型企业，所以，选项制造型企业，所以，选项C正确。正确

319、。8/20/2024251【例题例题2单选题单选题】以下不属于产能计划的方法以下不属于产能计划的方法是（）。是（）。A.资源订单式生产资源订单式生产B.订单生产式生产订单生产式生产C.及时生产系统及时生产系统D.库存生产式生产库存生产式生产【答案答案】C【解析解析】选项选项A、B、D是产能计划的三种方法。是产能计划的三种方法。选项选项C，及时生产系统是与产能计划平行的企，及时生产系统是与产能计划平行的企业安排生产的方法。业安排生产的方法。8/20/2024252（五）战略实施中的采购策略（五）战略实施中的采购策略采采购购策略策略优优点点缺点缺点单单一一货货源策略源策略（1 1）采）采购购方能与

320、供方能与供应应商建商建立立较为稳较为稳固的关系；（固的关系；（2 2）便于信息的保密；（便于信息的保密；（3 3）能）能产产生生规规模模经济经济；（；（4 4）随着）随着与供与供应应商的关系的加深，商的关系的加深，采采购购方更可能方更可能获获得高得高质质量量的的货货源。源。（1 1）若无其他供）若无其他供应应商，商，则则该该供供应应商的商的议议价能力就会价能力就会增增强强；（；（2 2）采）采购购方容易受方容易受到供到供应应中断的影响；（中断的影响；（3 3）供供应应商容易受到商容易受到订单订单量量变变动动的影响。的影响。多多货货源策略源策略（1 1）能）能够够取得更多的知取得更多的知识识和和

321、专门专门技技术术；（；（2 2）一个供）一个供应应商的供商的供货货中断中断产产生的影生的影响响较较低；（低；（3 3）供）供应应商之商之间间的的竞竞争有利于争有利于对对供供应应商商压压价。价。（1 1）难难以以设计设计出有效的出有效的质质量保量保证计证计划；（划；（2 2）供）供应应商商的承的承诺较诺较低；（低；（3 3）疏忽了）疏忽了规规模模经济经济。由供由供应应商商负责负责交交付一个完整的子付一个完整的子部件部件（1 1）允）允许许采用外部采用外部专专家和家和外部技外部技术术；（；（2 2）可）可为为内部内部员员工安排其他任工安排其他任务务；（；（3 3）采采购购主体能主体能够够就就规规模

322、模经济经济进进行行谈谈判。判。（1 1）第一）第一阶阶供供应应商商处处于于显显要地位；（要地位；（2 2）竞竞争者能争者能够够使用相同的外部企使用相同的外部企业业，因此企因此企业业在在货货源上不太可源上不太可能取得能取得竞竞争争优势优势。8/20/2024253采购组合采购组合采购组合考虑因素：采购组合考虑因素：质量质量数量数量价格价格交货交货8/20/2024254采购经理的职责采购经理的职责成本控制成本控制管理投入管理投入生产投入生产投入供应商管理供应商管理获取有关事项的信息，用于评价各种采购方获取有关事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。案：可用性、质量、

323、价格、分销以及供应商。维持库存水平维持库存水平8/20/2024255（六）战略中的人力资源配合（六）战略中的人力资源配合人力资源管理的战略作用人力资源管理的战略作用人力资源管理是取得、开发、管理和激励企业人力资源管理是取得、开发、管理和激励企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。业借此实现可持续竞争优势的目标。人力资源管理具有战略性质。人力资源管理具有战略性质。8/20/2024256人力资源规划人力资源规划人力资源规划是指企业为取得、利用、改善人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。和维

324、持企业的人力资源而采取的策略。人才规划包括四个阶段：人才规划包括四个阶段：分析现有的员工资源；分析现有的员工资源；估计资源可能发生的变化；估计资源可能发生的变化；估计企业未来的人才需求；估计企业未来的人才需求；确定人才供需之间的缺口，并制定消除该确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。缺口的政策和计划。8/20/2024257人力资源计划人力资源计划人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。的缺口。消除人才供需缺口，企业要关注：招聘计划；消除人才供需缺口，企业要关注：招聘计划；培训计划；再发展计划；生产力计划；冗余培训计划；再发展计划；生

325、产力计划；冗余计划；保持计划。计划；保持计划。8/20/2024258招聘与选拔招聘与选拔招聘计划招聘计划包括：说明所招募的职位的准确性包括：说明所招募的职位的准确性质；确定该工作所需的技术、态度和能力；质；确定该工作所需的技术、态度和能力；确定该职位理想候选人的要求；以及通过广确定该职位理想候选人的要求；以及通过广告或其他手段吸引求职者。告或其他手段吸引求职者。8/20/20242591内部招聘内部招聘内部招聘是指由现有员工来补充空缺职位的招内部招聘是指由现有员工来补充空缺职位的招聘方式聘方式 。企业采用内部招聘政策具有如下企业采用内部招聘政策具有如下优点优点：通过晋升现有员工来进行内部招聘

326、。这种方通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气：体士气：在处理现有员工时，可通过已知数在处理现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，如果需要培训，则招聘成本较高；但是，内部招聘通常无需作则招聘成本较高；但是，内部招聘通常无需作介

327、绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。行培训。8/20/2024260内部招聘的内部招聘的缺点缺点如下：如下：未被选拔的员工容易未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；主管比较困难；适合该工作的员工在企业外适合该工作的员工在企业外部；部；会降低会降低“新视点新视点”进入企业而产生的变进入企业而产生的变化；化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。内部招聘容易诱发自满情绪。2.外部招聘外部招聘外部招聘是指由企业外部的员工来

328、补充空缺职外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。位。一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘的相反。的相反。8/20/2024261选拔流程的标准步骤选拔流程的标准步骤填妥工作申请表；进行初步筛选面试；进行填妥工作申请表；进行初步筛选面试；进行能力倾向测试；进行深入的选拔面试；检查能力倾向测试；进行深入的选拔面试；检查申请人的资质和证书；发出工作邀请。申请人的资质和证书；发出工作邀请。8/20/2024262（七）战略实施中的质量管理（七）战略实施中的质量管理1.质量的概念质量的概念包括三个方面：包括三个方面：质量保证质量保证设计程序和标准设计程序和标准质

329、量控制质量控制8/20/2024263质量成本质量成本可以分为：可以分为：（1）预防成本。）预防成本。在提供产品或服务之前发生在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格产品或服务。的成本，目的是防止出现不合格产品或服务。（2）鉴定费用。）鉴定费用。在产品或服务已经提供之后在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。合所要求的质量标准和使用性能。（3）内部失效成本。）内部失效成本。质量不足引起的成本，质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户

330、的过程中识别出来的问题。过程中识别出来的问题。（4）外部失效成本。）外部失效成本。是指质量不足产生的是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。程之后识别出来的问题。8/20/20242642.质量管理质量管理质量管理认为企业的产品或服务质量应当达质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。到计划的质量水平并按照说明执行。质量管理要做到以下几点：质量管理要做到以下几点：建立产品或服务的质量标准；建立产品或服务的质量标准；根据标准制定计划；根据标准制定计划；如果实际质量低于标准，应当追踪目标质如

331、果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为；量和采取控制行为；必要的时候采取行动提高质量。必要的时候采取行动提高质量。8/20/20242653.全面质量管理全面质量管理其所含要素主要有以下几点：其所含要素主要有以下几点：内部客户和内内部客户和内部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；授权。授权。更高的预防支出最终将导致更低的总质量成更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计好产品或

332、服务的质量。并设计好产品或服务的质量。8/20/2024266其所含要素主要有以下几点：其所含要素主要有以下几点：1.内部客户和内部供应商。内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期

333、望。因此内部客户与个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。质量链密切相关。2.服务水平协议。服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中

334、。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。8/20/20242673.公司的质量文化。公司的质量文化。企业中的每个人都会影企业中的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。这意味着不响质量。质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人：、而且每个在后台支持的人员和行政人人：、而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。员都会影响质量。4.授权。授权。确认员工自身通常是关于如何提高确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：（两个关键方面：（1）允许工人

335、能够自由决定）允许工人能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。（2）使工人对实现生产目标和质量控制负责。）使工人对实现生产目标和质量控制负责。8/20/2024268全面质量管理质量成本模式全面质量管理质量成本模式是基于以下二个观是基于以下二个观点：点： 一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多；发生之后再去检查产品或服务

336、要好得多；二是内部失效成本和外部失效成本是预防和二是内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。效成本。8/20/2024269五、战略实施中的领导层（重点）五、战略实施中的领导层（重点）（一）领导层的重要性（一）领导层的重要性虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大的影响。它仍然是重要的组成要素，并具有重大的影响。领导者在企业中所扮演的角色之一就是领导者在企业中所扮演

337、的角色之一就是激发奉激发奉献精神。献精神。（二）领导在战略实施中的作用（二）领导在战略实施中的作用领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。另外，领导还需注重展望；第三阶段是实施。另外，领导还需注重以下几方面：沟通；沟通观点和战略；授权和以下几方面：沟通；沟通观点和战略；授权和发展其他人作为未来的领导。发展其他人作为未来的领导。8/20/2024270【例题例题1综合题综合题】世界规模最大，综合竞争力最强的世界规模最大，综合竞争力最强的车企丰田公司，最近麻

338、烦不断，一个小小的刹车系统车企丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企，出现一定数量的召回事欧美正在走下坡路的老车

339、企，出现一定数量的召回事件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人们就不由得要问一句为什么会如此？们就不由得要问一句为什么会如此？8/20/2024271讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新，即大名鼎鼎的及时生下其享誉全球的生产方式创新，即大名鼎鼎的及时生产系统产系统(JustInTime)

340、，在管理学界也被称为精益生，在管理学界也被称为精益生产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令的指令“看板看板”进行生产；所谓的益，是指所有进行生产；所谓的益，是指所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田丰田汽车以其

341、物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。美汽车老牌企业，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系。佳的一种生产组织体系。8/20/2024272在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵方式上创新的内涵:“只生产能卖出的产品。只生产能卖出的产品。”“能卖出能卖出”指指的是实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规的是

342、实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪80年代开始，由于各发年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降低成本，通

343、过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老低成本，通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路；同时，为路；同时，为“锁定锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌新人、新人、新车型、新工厂。该工厂从新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，年开始建厂，

344、2006年完工，年完工，总耗资总耗资12亿美元，工厂的拳头产品亿美元，工厂的拳头产品皮卡皮卡Tundra第二代，第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别。有多少差别。8/20/2024273如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走误正在于面对激烈的市

345、场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路回对手走过的老路拼命扩大规模，通过规拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认事件后不得不承认:随着在全世界汽车市场上随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在田章男在“召回门召回门

346、”发生后还痛心地说出了一发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话句令人难忘的话:是丰田自己破坏了自己的创是丰田自己破坏了自己的创新。新。8/20/2024274要求：根据上述资料回答：要求：根据上述资料回答：（1）简述）简述JIT的优缺点；的优缺点；（2）简述成本领先战略的优势和该战略的适）简述成本领先战略的优势和该战略的适用情形；用情形；（3）简述采用成本领先战略所面临的风险；）简述采用成本领先战略所面临的风险；（4）简述质量成本的类型；）简述质量成本的类型；（5）简述全面质量管理所包含的主要要素；）简述全面质量管理所包含的主要要素；（6）简述全面质量管理质量成本模式的主要）简述全面质量管理质量

347、成本模式的主要观点。观点。8/20/2024275【答案答案】（1）JIT的优点：的优点：库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；险费用；由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；营资本；降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；由于由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降着重于第一次就执行正确的工作这一

348、理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。低了检查和返工他人所生产的产品的时间。JIT的缺点：的缺点：由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；生产环节出错则弥补空间较小；生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；则整个生产计划都会被延误；由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。品来满足预期之外的订单。8/20/2024

349、276（2）成本领先战略的优势有：）成本领先战略的优势有：抵御竞争对手的进攻；抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。形成了进入壁垒。成本领先战略的适用情形：成本领先战略的适用情形：市场中存在大量的价格敏感用户；市场中存在大量的价格敏感用户；产品难以实现差异化；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本低。消费者的转换成本低。 （3）采用成本领先战略所面临的风险：）采用成本领先战略所面临的风险：可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；技术变化导致原有的成

350、本优势丧失；技术变化导致原有的成本优势丧失；购买者开始关注价格以外的产品特征；购买者开始关注价格以外的产品特征；与竞争对手的产品产生了较大差异；与竞争对手的产品产生了较大差异；采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。8/20/2024277（4）质量成本的类型包括：）质量成本的类型包括：预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。目的是防止出现不合格的产品或服务。鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性

351、能能够符合所要求的质本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。量标准和使用性能。内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。来的问题。外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。的问题。8/20/2024278（5）全面质量管理所包含的主要要素：）全面质量管理所包含的主要要素：内部客户和内部供应商。企业的

352、各个部分都与质量问题有关，需要一起内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。望。因此内部客户与质量链密切相关。服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内

353、部客户达成一服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。包含在这种协议中。公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量。质量是每个人的责任。公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量

354、。质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。台支持的人员和行政人员都会影响质量。授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：源。授权包括两个关键方面：1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作；能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作；2

355、)使员工对实现生产目标和质量控制负责。使员工对实现生产目标和质量控制负责。8/20/2024279（6）全面质量管理质量成本模式的主要观点：）全面质量管理质量成本模式的主要观点：全面质量管理质量成本模式是基于以下两个观点：全面质量管理质量成本模式是基于以下两个观点：预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多；品或服务要好得多；内部失效成本和外部失效成本内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力是预防和鉴定方面

356、花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。本。换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该重点关注在开始就把事情做好，并设计好产低。应该重点关注在开始就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。品或服务的质量。8/20/2024280第六章第六章 战略控制战略控制本章主要内容：本章主要内容：一、战略控制过程（重点）一、战略控制过程（重点）二、企业经营业绩的衡量（了解）二

357、、企业经营业绩的衡量（了解）三、预算与预算控制（重点）三、预算与预算控制（重点）四、企业业绩衡量指标（了解）四、企业业绩衡量指标（了解）五、平衡计分卡业绩衡量方法（重点）五、平衡计分卡业绩衡量方法（重点）六、统计分析与专题报告（了解）六、统计分析与专题报告（了解）七、战略变革的必要性（重点）七、战略变革的必要性（重点）八、战略变革的时机选择（重点）八、战略变革的时机选择（重点）九、战略变革模式（重点）九、战略变革模式（重点）十、战略变革的现实（了解）十、战略变革的现实（了解）8/20/2024281一、战略控制过程（重点）一、战略控制过程（重点）（一）战略失效（一）战略失效战战略失略失效的概效

358、的概念念是指企是指企业战业战略略实实施的施的结结果偏离了果偏离了预预定的定的战战略目略目标标或或战战略管理的理想状略管理的理想状态态。导导致致战战略失效略失效的原因的原因（1 1）企）企业业内部缺乏沟通；（内部缺乏沟通；（2 2）战战略略实实施施过过程中各程中各种信息的种信息的传递传递和反和反馈馈受阻；（受阻；（3 3）战战略略实实施所需的施所需的资资源条件与源条件与现实现实存在的存在的资资源条件之源条件之间间出出现较现较大缺口；大缺口；（4 4）用人不当，主管人）用人不当，主管人员员、作、作业业人人员员不称不称职职或玩忽或玩忽职职守；（守；（5 5）公司管理者决策）公司管理者决策错误错误，使

359、，使战战略目略目标标本身本身存在存在严严重缺陷或重缺陷或错误错误；（；（6 6）企）企业业外部外部环环境出境出现现了了较较大大变变化，而化，而现现有有战战略一略一时难时难以适以适应应等。等。8/20/2024282早期失早期失效效在在战战略略实实施初期，由于新施初期，由于新战战略略还还没有被全体没有被全体员员工理工理解和接受，或者解和接受，或者战战略略实实施者施者对对新的新的环环境、工作境、工作还还不不适适应应，就有可能，就有可能导导致致较较高的早期失效率。高的早期失效率。偶然失偶然失效效在在战战略略实实施施过过程中，偶然会因程中，偶然会因为为一些意想不到的因一些意想不到的因素素导导致致战战略

360、失效，略失效，这这就是偶然失效。就是偶然失效。晚期失晚期失效效在在战战略推略推进进一段一段时间时间之后，原先之后，原先对战对战略略环环境条件的境条件的预测预测与与现实变现实变化化发发展的情况之展的情况之间间的差距会随着的差距会随着时间时间的推移的推移变变得越来越大，得越来越大，战战略所依略所依赖赖的基的基础础就就显显得越得越来越糟，从而使失效率大来越糟，从而使失效率大为为提高。提高。8/20/2024283（二）战略控制（二）战略控制战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。围。战略控制和预算控制之间的差异战略控制和预算控制之间的差异战战略控制略控制预

361、预算控制算控制期期间间比比较长较长，从几年到十几，从几年到十几年以上年以上期期间间通常通常为为一年以下一年以下定性方法和定量方法定性方法和定量方法定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部和外部重点是内部重点是内部不断不断纠纠正行正行为为通常在通常在预预算期算期结结束之后采用束之后采用纠纠正行正行为为8/20/2024284（三）战略控制系统（三）战略控制系统战略控制系统的步骤：战略控制系统的步骤：1、执行策略检查；、执行策略检查；2、根据企业的使命和目标，识别各个阶段业、根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，给诸如市场份额、品质、创新、绩的里程碑，给诸如市场份额、品质、创新、客户满

362、意等要素进行定量和定性；客户满意等要素进行定量和定性；3、设定目标的实现层次，不需要专门定量；、设定目标的实现层次，不需要专门定量；4、对战略过程的正式监控；、对战略过程的正式监控；5、奖励。、奖励。8/20/2024285战略控制系统的战略控制系统的特点特点可以通过两个方面来反映：可以通过两个方面来反映：程序的正式程度程序的正式程度以及以及能被识别的业绩评价指标能被识别的业绩评价指标数目数目。构建战略控制系统时应考虑如下方面：。构建战略控制系统时应考虑如下方面：链链接接性性如果在重要机构之如果在重要机构之间间架起沟通的架起沟通的桥桥梁，梁，那么那么应应以避免破坏的方式以避免破坏的方式进进行合

363、作。行合作。多多样样性性如果系如果系统统具有多具有多样样性，要注意从多性，要注意从多样样策策略控制系略控制系统选择统选择适合性适合性较较高的控制系高的控制系统统。风险风险高高风险风险的企的企业战业战略决策状略决策状态态可能会可能会对对整整个企个企业业不利。在高不利。在高风险风险的企的企业业的的战战略控略控制系制系统统中，需要包含中，需要包含较较多性能多性能标标准，以准，以便更容易地把可能存在的便更容易地把可能存在的问题检测问题检测出来。出来。变变化化能迅速地能迅速地应对战应对战略控制系略控制系统环统环境境变变化。化。竞竞争争优势优势为为控制目控制目标标，要有目的地区分两个，要有目的地区分两个类

364、类型型的的业务业务。一是具有。一是具有较较弱弱竞竞争争优势优势的的业务业务；二是具有二是具有较较强强竞竞争争优势优势的的业务业务。8/20/2024286（四）战略性业绩计量（四）战略性业绩计量战略性业绩计量的战略性业绩计量的特征特征是：是：1.它重点关注它重点关注长期的事项长期的事项，对大多数企业而言，对大多数企业而言可能是股东财富；可能是股东财富；2.它有助于识别它有助于识别战略成功的动因战略成功的动因，如企业是如，如企业是如何长期创造股东价值；何长期创造股东价值；3.它通过企业提高业绩来支持企业学习；它通过企业提高业绩来支持企业学习；4.它提供的奖励基础是它提供的奖励基础是基于战略性的事

365、项基于战略性的事项而不而不仅仅是某年的业绩。仅仅是某年的业绩。战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。与之相关的，并且是可接受的。8/20/2024287【例题例题1单选题单选题】以下选项中，能够导致战略以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（的偶然失效的是（）。）。A.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应一时难以适应B.公司管理者决策错误公司管理者决策错误C.战略实施一段时间后，原先的预测与现实

366、的战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大发展之间的差距越来越大D.内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受【答案答案】A【解析解析】公司管理者决策错误使目标本身存在缺陷，不是偶然公司管理者决策错误使目标本身存在缺陷，不是偶然因素导致；战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之因素导致；战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大是晚期失效；内部沟通欠缺，新战略没有被间的差距越来越大是晚期失效；内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受是早期失效。全体员工接受是早期失效。8/20/2024288【例题例题2单选题单选题】由于

367、面临市场的巨变，由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，这一做由于缺乏良好的企业内部沟通机制，这一做法极可能导致企业战略的（法极可能导致企业战略的（）。）。A.早期失效早期失效B.中期失效中期失效C.偶然失效偶然失效D.晚晚期失效期失效【答案答案】A【解析解析】战略失效包括早期失效、偶然失效和晚期失效三种。战略失效包括早期失效、偶然失效和晚期失效三种。早期失效是指在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员早期失效是指在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还

368、不适应，工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。该企业由于沟通导致的问就有可能导致较高的早期失效率。该企业由于沟通导致的问题使员工对于新战略的接受和认可程度有所欠缺，容易导致题使员工对于新战略的接受和认可程度有所欠缺，容易导致早期失效。早期失效。8/20/2024289【例题例题3多选题多选题】战略控制系统的特点可以战略控制系统的特点可以通过（通过（）两个方面来反映。）两个方面来反映。A.程序的正式程度程序的正式程度B.系统的灵活性系统的灵活性C.能被识别的业绩评价指标数目能被识别的业绩评价指标数目D.目标的可实现性目标的可实现性【答案答案】AC【解

369、析解析】战略控制系统的特点可以通过两个战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。的业绩评价指标数目。8/20/2024290二、企业经营业绩的衡量（了解）二、企业经营业绩的衡量（了解）.股东观股东观股东观认为企业应基于股东的利益而存在。股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果没有股如果没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股东的再投入，企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东企业将会停止运转，这就引出一个结论，即企业是为股东盈利的，因而应该把

370、股东回报率作为企业业绩的指标。盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股股东回报率东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是的计算由两部分组成，资本利得与股利。这是基基于市场的方法于市场的方法，这种方法对，这种方法对传统的会计方法传统的会计方法的有效性提出的有效性提出了质疑：了质疑：会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；会计科目是用来记录交易的，而不企业未来业绩的预期；会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；并不是所有的资产都能反映是用于评价企业的战略地位；并不是所有的资产都能反映在财务

371、报表上；债务政策是变化的。在财务报表上；债务政策是变化的。8/20/20242912.利益相关者观利益相关者观企业的利益相关者企业的利益相关者包括企业的管理层、雇员、工会、客户、供包括企业的管理层、雇员、工会、客户、供应商，以及对企业具有影响力的政府机构。应商，以及对企业具有影响力的政府机构。每个利益相关者在每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。例如，要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。例如，家族企业的经理人要求高增长率，这样容易稀释现有股东的控

372、家族企业的经理人要求高增长率，这样容易稀释现有股东的控制权，这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾。其他制权，这与家族企业的股东更在乎企业的控制权相矛盾。其他常见的利益冲突包括以下内容：（常见的利益冲突包括以下内容：（1）为了企业的成长，企业）为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平；（必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平；（2）如果企业新的）如果企业新的发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财务的独立性；（务的独立性；（3）公有制企业要求管理层具有很强的责任心。）公有制企业要求管理层具有很强的责任心。对于如何

373、衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。对于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。利益利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。这这种观点涉及更为复杂的衡量问题。种观点涉及更为复杂的衡量问题。8/20/2024292三、预算与预算控制（重点）三、预算与预算控制（重点）（一）预算的类型（一）预算的类型增量增量预预算算 （Incremental Incremental budgetingbudgeting）新的新的预预算使用以前期算使用以前期间间的的预预算或者算或者实际实际业绩业绩作作为为基基础础来来编编制，在此基制，在此

374、基础础上增加上增加相相应应的内容。的内容。零基零基预预算算 （Zero-Zero-based based budgetingbudgeting）这这种种预预算方法是指在每一个新的期算方法是指在每一个新的期间间必必须须重新判断所有的重新判断所有的费费用。零基用。零基预预算开始算开始于于“零基零基础础”，需要分析企，需要分析企业业中每个部中每个部门门的需求和成本。的需求和成本。8/20/20242931.增量预算增量预算 优优点点（1 1）预预算是算是稳稳定的，并且定的，并且变变化是循序化是循序渐进渐进的；（的；（2 2）经经理能理能够够在一个在一个稳稳定的基定的基础础上上经营经营他他们们的部的部

375、门门；（3 3）系）系统统相相对对容易操作和理解；（容易操作和理解；（4 4）遇到）遇到类类似威似威胁胁的部的部门门能能够够避免冲突；（避免冲突；（5 5）容易）容易实现协调预实现协调预算。算。缺点缺点（1 1）它假）它假设经营设经营活活动动以及工作方式都以相同的方式以及工作方式都以相同的方式继续继续下去；（下去；（2 2）不能）不能拥拥有启有启发发新新观观点的点的动动力；（力；（3 3）没有降低成本的没有降低成本的动动力；（力；（4 4）它鼓励将）它鼓励将预预算全部用光算全部用光以便明年可以保持相同的以便明年可以保持相同的预预算；（算；（5 5）它可能）它可能过过期，期，并且不再和并且不再和

376、经营经营活活动动的的层层次或者次或者执执行工作的行工作的类类型有关。型有关。8/20/20242942.零基预算零基预算 优优点点（1 1）能）能够识别够识别和去除不充分或者和去除不充分或者过时过时的行的行动动；（2 2）能）能够够促促进进更更为为有效的有效的资资源分配；（源分配；（3 3）需要广）需要广泛的参与；（泛的参与；（4 4）能）能够应对环够应对环境的境的变变化；（化；（5 5）鼓励）鼓励管理管理层寻层寻找替代方法。找替代方法。缺点缺点（1 1）它是一个复）它是一个复杂杂的耗的耗费时间费时间的的过过程；（程；（2 2）它可）它可能能强强调调短期利益而忽短期利益而忽视长视长期目期目标标

377、；（；（3 3）管理）管理团队团队可能缺乏必要的技能。可能缺乏必要的技能。8/20/2024295【例题例题1简答题简答题】乙公司为一家已成立两年的乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。算制定公司的战略。要求：要求：（1）判断乙公司董事的见解是否恰当，并）判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明一个理性的企业战略发展途径。简要说明一个理性的企业战略发展途径。（2）

378、简述两种编制预算的方法。）简述两种编制预算的方法。8/20/2024296 【答案答案】（1）乙公司董事的见解不恰当。战略是站在企业）乙公司董事的见解不恰当。战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战略，后有预算。预算是战略控制的方法，是为实现略，后有预算。预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。理性的企业战略发展途径主要包括以下几个步骤：理性的企业战略发展途径主要包括以

379、下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力；第二，确以及未来的发展趋势，内部资源和能力；第二，确定使命和目标；第三，进行差距分析，即将预期业定使命和目标；第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层确定的战略目标相对比。如果预期业绩绩与管理层确定的战略目标相对比。如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略；第四，进行战略低于既定目标，就需要调整战略；第四，进行战略选择；第五，执行所选择的战略，从公司、业务单选择；第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。位和职能等不同层面上落

380、实所选择的战略。8/20/2024297（2）编制预算最常用的方法有增量预算和零基）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预预算。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变源分配情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。计量，并且和员工的业绩并无联

381、系。零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于所有的费用。零基预算开始于“零基础零基础”，需要，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。求编制预算。8/20/2024298【例题例题2单选题单选题】增量预算是指新的预算使增量预算是指新的预算使用（用（）或者实际业绩作为基础来编制，在）或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。此基础上增加相应的内容。A.前期业绩前期业绩B.以前期

382、间的预算以前期间的预算C.预计业预计业绩绩D.历史业绩历史业绩【答案答案】B【解析解析】增量预算是指新的预算使用以前期增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。此基础上增加相应的内容。8/20/2024299【例题例题3单选题单选题】以下关于增量预算和零基预以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是（算的说法中正确的是（）。）。A.增量预算鼓励管理层寻找替代方法增量预算鼓励管理层寻找替代方法B.零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进的的C.增量预算需要广泛的参与增量预算需要

383、广泛的参与D.零基预算能够应对环境的变化零基预算能够应对环境的变化【答案答案】D【解析解析】零基预算鼓励管理层寻找替代方法；零基预算鼓励管理层寻找替代方法；增量预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；增量预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；零基预算需要广泛的参与。所以，选项零基预算需要广泛的参与。所以，选项A、B、C不正确。不正确。8/20/2024300四、企业业绩衡量指标（了解）四、企业业绩衡量指标（了解）（一）财务衡量指标（一）财务衡量指标毛利率毛利率毛利毛利/ /销销售收入售收入资资本本报报酬率酬率（ROCEROCE）息税前利息税前利润润/ /占用的占用的资资本本100%100%每股盈余每

384、股盈余净净利利润润/ /股票数量股票数量每股股利每股股利股利股利/ /股数股数市市净净率率每股市价每股市价/ /每股每股净资产净资产股息率股息率每股股利每股股利100%/100%/每股市价每股市价市盈率市盈率每股市价每股市价/ /每股盈余每股盈余8/20/2024301流流动动比率比率流流动资产动资产/ /流流动负债动负债速速动动比率比率（流（流动资产动资产- -存存货货）/ /流流动负债动负债存存货货周周转转期期存存货货365/365/销销售成本售成本应应收收账账款周款周转转期期应应收收账账款借方余款借方余额额365/365/销销售收入售收入应应付付账账款周款周转转期期应应付付账账款款贷贷方

385、余方余额额365/365/购买购买成本成本负债负债率率有息有息负债负债/ /股股东权东权益益100%100%现现金流量比率金流量比率经营现经营现金金净净流量流量/ /（流（流动负债动负债+ +非流非流动负债动负债）8/20/2024302（二）非财务指标（二）非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。门使用，以监控非财务方面的活动。8/20/2024303五、平衡计分卡业绩衡量方法（重点）五、平衡计分卡业绩衡量方法（重点）（一）平衡计分卡的定义

386、（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。市场，从而最终实现更高的股东价值。8/20/2024304（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度平衡计分卡是一种平衡计分卡是一种平衡四个不同角度平衡四个不同角度的衡量方的衡量方法，它平衡了法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同

387、利益相关者业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度的角度，包括：，包括：8/20/2024305财务财务角度（角度（FinancialFinancial）财务财务角度中包含了股角度中包含了股东东的价的价值值。财务财务角度主要关注股角度主要关注股东对东对企企业业的的看法，以及企看法，以及企业业的的财务财务目目标标。顾顾客角度（客角度（CustomersCustomers）客客户户角角度通常包括：定度通常包括：定义义目目标标市市场场和和扩扩大关大关键细键细分市分市场场的市的市场场份份额额。内部流程（内部流程（Internal Internal ProcessProcess）业务业务流程流程角

388、角度包括一些度包括一些驱动驱动目目标标，它它们们能能够够使企使企业业更加更加专专注于客注于客户户的的满满意度，并通意度，并通过过开开发发新新产产品和品和改善客改善客户户服服务务来提高生来提高生产产力、效力、效率、率、产产品周期与品周期与创创新。新。创创新与学新与学习习角度角度（InnovationLearningInnovationLearning）平衡平衡计计分卡分卡最大的最大的优优点点就是它能就是它能够够把把创创新与学新与学习习列列为为四个角度中四个角度中的一个。的一个。创创新与学新与学习习角角度度对对任何任何企企业业能否成功能否成功执执行行战战略都起到略都起到举举足足轻轻重的作用。重的作

389、用。8/20/2024306【例题例题1单选题单选题】平衡计分卡的业务流程角度平衡计分卡的业务流程角度能够使企业更加专注于（能够使企业更加专注于（）。）。A.生产水平生产水平B.服务水平服务水平C.产品质量产品质量D.客客户满意度户满意度【答案答案】D【解析解析】业务流程角度包括一些驱动目标，业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。产力、效率、产品周期与创新。8/20/2024307【例题例题2单选题单选题】平衡计分卡能否成功

390、运用的平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和（关键就是能否把企业战略和（）角度很好地）角度很好地衔接起来。衔接起来。A.财务财务B.顾客顾客C.业务流程业务流程D.创新与学习创新与学习【答案答案】D【解析解析】创新与学习角度对任何企业能否成创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地衔接起来。略和创新与学习角度很好地衔接起来。8/20/2024308六、统计分析与专题报告（了解）六、统计分析与专题报告（了解）（一）统计分析报

391、告（一）统计分析报告1.统计分析报告的含义统计分析报告的含义统计分析报告统计分析报告，就是指运用统计资料和统计，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。章。8/20/20243092.统计分析报告的特点统计分析报告的特点特点特点阐述阐述以以统计数据统计数据为主体为主体它是以统计数字为主体，用简洁的它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析。关系，并进行定量分析。以科学的指标体系和统以科学的

392、指标体系和统计方法来进行分析研究计方法来进行分析研究说明说明通过一整套科学的统计指标体系，通过一整套科学的统计指标体系，进行数量研究，进而说明事物的本进行数量研究，进而说明事物的本质。质。具有独特的表达方式和具有独特的表达方式和结构特点结构特点统计分析报告属于应用文体，基本统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是以叙述事实，让数字说表达方式是以叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析，话，在阐述中议论，在议论中分析，在结构上的突出特点是脉络清晰、在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。层次分明。8/20/2024310（二）专题报告（二）专题报告1.专题报告的含义专题报告的含义专题报告

393、专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。研究报告，以供决策者参考。2.专题报告的意义专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。内外的信息沟通。8/20/2024311七、战略变革的必要性（重点）七、战略变革的必要性（重点）（一）企业变

394、化的动因（一）企业变化的动因企企业变业变化的化的动动因因外部外部环环境的境的变变化化在技在技术术和工作方法方面的和工作方法方面的变变化化产产品和服品和服务务方面的方面的变变化化管理及工作关系的管理及工作关系的变变化化组织结组织结构和构和规规模的模的变变化化并并购购后后8/20/2024312（二）企业变化的层次变变化化层层次次内容内容阐阐述述个人个人层层次次个人个人层层次关注的重点是提高个人技能、次关注的重点是提高个人技能、态态度和度和动动机。机。组织结组织结构和系构和系统层统层次次人人们为们为了了实现实现企企业业目目标标而在其中从事工作的企而在其中从事工作的企业业特征。特征。企企业业氛氛围围

395、和人和人际际交往方式交往方式企企业业成成员员之之间间通通过创过创造一个人与人之造一个人与人之间间高度信高度信任和公开的系任和公开的系统统以及降低以及降低过过度社会冲突和度社会冲突和竞竞争争的副作用而改善社会以及其他非正式的副作用而改善社会以及其他非正式过过程。程。8/20/2024313八、战略变革的时机选择（重点）八、战略变革的时机选择（重点）变变革革时时机机选择选择内容内容阐阐述述提前性提前性变变革革管理者能及管理者能及时时地地预测预测到未来的危机，提前到未来的危机，提前进进行行必要的必要的战战略略变变革。能及革。能及时时地地进进行提前性行提前性战战略略变变革的企革的企业业是最具有生命力的

396、企是最具有生命力的企业业。反反应应性性变变革革在在这这种情况下，企种情况下，企业业已已经经存在有形的可感存在有形的可感觉觉到到的危机，并且已的危机，并且已经为过迟变经为过迟变革付出了一定的代革付出了一定的代价。价。危机性危机性变变革革如果企如果企业业己己经经存在根本性的危机，再不存在根本性的危机，再不进进行行战战略略变变革，企革，企业业将面将面临临倒倒闭闭和破和破产产。危机性。危机性变变革革是一种被迫的是一种被迫的变变革，企革，企业业往往付出往往付出较较大的代价大的代价才能取得才能取得变变革的成效。革的成效。8/20/2024314九、战略变革模式（重点）九、战略变革模式（重点）（一）变革类型

397、（一）变革类型变革可分为两种类型：变革可分为两种类型：增量变革增量变革与与转化变革转化变革。按变革的管理方法也可以分为按变革的管理方法也可以分为积极主动积极主动和和消消极被动极被动两种。两种。管理层管理层的作用的作用消极被动消极被动积极主动积极主动变革的性质变革的性质增量增量转化转化协调协调计划计划接受接受迫使迫使8/20/2024315（二）变革过程（二）变革过程1.变革的三个阶段变革的三个阶段解体解体变革变革重新巩固重新巩固（旧的行为）（旧的行为）（态度（态度/行为的变化）行为的变化）（新的行为）（新的行为）8/20/2024316企业变革三步法变变革革阶阶段段内容内容阐阐述述解体解体阶阶

398、段段解体解体阶阶段是整个段是整个过过程中最困程中最困难难的的阶阶段，主要关段，主要关系到系到变变化的推广，促使个人或化的推广，促使个人或团团体改体改变变他他们们的的态态度、价度、价值观值观、行、行为为、体系或、体系或结结构。构。变变革革阶阶段段涉及确定新的理想的行涉及确定新的理想的行为应该为应该是怎是怎样样的，并的，并传传达一种信息，鼓励个人和达一种信息，鼓励个人和团团体采用体采用这这种方法。种方法。新的新的创创意必意必须须在工作中得以体在工作中得以体现现。重新巩固重新巩固阶阶段段最后的最后的阶阶段，即巩固或加固新的行段，即巩固或加固新的行为为。可以使。可以使用用积积极的加固，如极的加固，如赞

399、赞美及美及奖奖励，或消极的加固，励，或消极的加固，即即对对于偏离于偏离进进行制裁。行制裁。8/20/20243172力场分析力场分析力场分析是一种形象化变革过程的技术。它力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个认为，在任何团体或组织中都有一个制约力制约力和一个和一个驱动力驱动力相互作用以保持平衡。相互作用以保持平衡。力场分力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。析描绘了推动力和制约力之间的关系。8/20/2024318十、战略变革的现实（了解）十、战略变革的现实（了解）1.变革模式的支持者变革模式的支持者变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革模式的支持者认为个人

400、或团体领导的变革很重要。变革很重要。2.抵制变革抵制变革变革可能产生的影响：变革可能产生的影响：1）生理变化；）生理变化；2）环境变化；）环境变化；3）心理变化）心理变化变革会面临的障碍：文化障碍；私人障碍变革会面临的障碍：文化障碍；私人障碍8/20/2024319变变革的革的节节奏奏变变革越是循序革越是循序渐进渐进，就有越多的，就有越多的时间时间来提出来提出问问题题，提供保，提供保证证并并进进行管制。行管制。变变革的管理革的管理方式方式变变革的管理方式非常重要，必革的管理方式非常重要，必须须准准备备良好的氛良好的氛围围、明确需求、平息恐惧，同、明确需求、平息恐惧，同时时如果可能的如果可能的话

401、话，应应当当积积极鼓励个人接受极鼓励个人接受这这些些变变革。革。变变革的范革的范围围应应当当认认真真审阅变审阅变革的范革的范围围。大。大转变转变会会带带来巨大来巨大的不安全感和的不安全感和较较多的刺激。多的刺激。3.克服变革的阻力克服变革的阻力在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：革的三个方面：8/20/2024320【例题例题1单选题单选题】下列选项中，不属于企业变下列选项中，不属于企业变革动因的是（革动因的是（）。）。A.环境的变化环境的变化B.销售的增长销售的增长C.产品和服务方面的变化产品和服务方面的变化D.并购后并购后【答案答案】B【解

402、析解析】企业变化的动因包括环境的变化、企业变化的动因包括环境的变化、在技术和工作方法方面的变化、产品和服务在技术和工作方法方面的变化、产品和服务方面的变化、管理及工作关系的变化、组织方面的变化、管理及工作关系的变化、组织结构和规模的变化以及并购后。结构和规模的变化以及并购后。8/20/2024321【例题例题2单选题单选题】企业变革的个人层次关注企业变革的个人层次关注的重点不包括（的重点不包括（）。）。A.提高个人技能提高个人技能B.薪酬薪酬C.态度态度D.动机动机【答案答案】B【解析解析】薪酬也属于个人层次关注的因素，薪酬也属于个人层次关注的因素，但不是重点，个人层次关注的重点是提高个但不是

403、重点，个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。人技能、态度和动机。8/20/2024322【例题例题3单选题单选题】能及时地进行（能及时地进行（）变革的）变革的企业是最具有生命力的企业。企业是最具有生命力的企业。A.提前性变革提前性变革B.反应性变革反应性变革C.危机性变革危机性变革D.被动性变革被动性变革【答案答案】A【解析解析】变革时机有提前性变革、反应性变变革时机有提前性变革、反应性变革和危机性变革三种，其中，能及时地进行革和危机性变革三种，其中，能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。业。8/20/2024323【例题例题4单选

404、题单选题】当管理层的作用是积极主当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是转化时，这时的变革动的，而变革的性质是转化时，这时的变革是（是（）。）。A.协调变革协调变革B.计划变革计划变革C.接受变革接受变革D.迫迫使变革使变革【答案答案】B【解析解析】当管理局的作用是积极主动的，而当管理局的作用是积极主动的，而变革的性质是转化时，该种变革是一个计划变革的性质是转化时，该种变革是一个计划的变革。的变革。8/20/2024324【例题例题5单选题单选题】力场分析认为，在任何团体力场分析认为，在任何团体或组织中都有（或组织中都有（）相互作用以保持平衡。）相互作用以保持平衡。A.制约力和驱动力制约力和

405、驱动力B.积极和消极积极和消极C.主动和主动和被动被动D.控制力和影响力控制力和影响力【答案答案】A【解析解析】力场分析是一种形象化变革过程的技力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制术。它认为，在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。分析描绘了推动力和制约力之间的关系。8/20/20243258/20/2024326课程考试复习要点课程考试复习要点 题型说明题型说明1、单选题（、单选题（252分分=50分）分）2、简答题（、简答题（56分分=30分）分）3、

406、综合题（、综合题（210分分=20分）分）8/20/2024327第一章第一章 复习重点复习重点1、战略的定义及明茨伯格的、战略的定义及明茨伯格的5P定义定义2、企业的使命、企业的使命3、确定企业的战略目标、确定企业的战略目标4、战略管理流程、战略管理流程8/20/2024328第二章第二章 复习重点复习重点1、一般宏观环境分析、一般宏观环境分析2、行业定义及环境分析、行业定义及环境分析3、经营环境与竞争优势环境分析、经营环境与竞争优势环境分析8/20/2024329第三章第三章 复习重点复习重点1、企业核心竞争力、企业核心竞争力2、企业内部因素分析、企业内部因素分析3、SWOT分析的概念及作用分析的概念及作用8/20/2024330第四章第四章 复习重点复习重点1、企业总体战略的选择、企业总体战略的选择2、业务单位战略的选择、业务单位战略的选择3、企业战略发展方法、企业战略发展方法4、战略评估及选择、战略评估及选择8/20/2024331第五章第五章 复习重点复习重点1、组织结构、组织结构2、企业设计、企业设计3、业务计划与实施内容、业务计划与实施内容8/20/2024332第六章第六章 复习重点复习重点1、战略控制过程、战略控制过程2、预算与预算控制、预算与预算控制3、战略变革模式、战略变革模式8/20/2024333 谢谢谢谢8/20/2024334