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1、方大集团总部组织结构优化调整及管控体系设计报告 2008年年10 中华财务咨询有限公司中华财务咨询有限公司博略现代咨询（北京）有限公司博略现代咨询（北京）有限公司 第第2 2页页方大集团管控模式 管控模式综述 管控模式选择方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第第3 3页页当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属业务单元实施当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属业务单元实施有效的管控有效的管控目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构制度制度集集 团团 管管 控控 模模 式式企业战略组织定位组织定位权限划分权限划
2、分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统第第4 4页页在确定集团管控模式的时候需要关注的重要问题在确定集团管控模式的时候需要关注的重要问题如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？如何有效实施集团业务组合战略？如何使集团文化、核心价值观趋同？如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化?如何实施集团不同业务的差异化管理？如何有效而合法地实施集团管控？如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？如何保障集团预算的有效执行？如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？如何使能人
3、组织化、组织行为合法化？如何规避外行管理内行？如何规避职业经理人短期行为，留住人心？如何确保集团基本制度的一致性？集团的产业扩展了、规模扩大了、地域拓展了、管理层次增加了、管理幅度扩大了、企业文化多元了，集团的飞速发展对管控提出了一系列所要关注的重要问题。专业化分工的需要资源整合与共享的需要集团战略一致性与有效执行的需要公司法规范的需要文化趋同性的需要一定要加强对子公司的管控第第5 5页页集团公司常见的三种最基本的管控模式是财务控制型、战略控制型集团公司常见的三种最基本的管控模式是财务控制型、战略控制型和运营控制型和运营控制型财务控制型控制型战略控制型略控制型运运营控制型控制型分分权集集权以财
4、务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属公司与下属业务单元的关系元的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用
5、方式第第6 6页页集团基本管控模式一：财务控制型集团基本管控模式一：财务控制型 财务控制型的管控模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。经营目标经营目标以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股子公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务管理型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购出卖和转让。应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务
6、管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。优优点点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺缺点点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。子公司一财务部人事部子公司二营销部集团公司财务部人事部营销部华润集
7、团第第7 7页页集团基本管控模式二：战略控制型集团基本管控模式二：战略控制型经营目标经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。管理手段管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用
8、于相关产业企业集团的发展。优优点点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺缺点点母公司配备人员较多，管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。子公司一股东会董事会子公司二经理层集团公司股东会董事会经理层首创集团 战略控制型的管控模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的
9、总体战略规划。第第8 8页页集团基本管控模式三：运营控制型集团基本管控模式三：运营控制型经营目标经营目标追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。管理手段管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。优优点点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营
10、活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺缺点点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。 运营控制型的管控模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。母公司财
11、务部人事部营销部子公司一子公司二财务部人事部营销部财务部人事部营销部第第9 9页页除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型式：战略运营型和战略财务型战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。财务控制型控制型战略控制型略控制型运运营控制型控制型分分权集集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理
12、部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属公司与下属业务单元的关系元的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式战略运营型战略运营型 战略财务型战略财务型 第第1010页页方大集团管控模式 管控模式综述 管控模式选择方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第第1111页页方大集
13、团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到立体的过程方大集团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到立体的过程方大集团子公司子公司1子公司子公司2方大集团1级分公司级分公司方大集团1级子公司级子公司2级级子公司子公司2级级子公司子公司单一型单一型:单一法人主体母子型：母子型：一个独立法人主体的母公司，一个或多个独立法人子公司立体型（多子多孙）立体型（多子多孙）：一个独立法人主体终极母公司，一个或多个二级独立法人子公司，一个或多个更多层次的独立法人次级子公司单一平面型单一平面型多元化平面型多元化平面型多元化立体型多元化立体型2级级分公司分公司2级级分公司分公司现阶段现阶段第第1212页页经过
14、最初的原始积累，方大目前正处于发展的快速成长期经过最初的原始积累，方大目前正处于发展的快速成长期起步期起步期衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期市场认知度低运营成本高企业收入有限企业发展更多依靠老板个人能力，管理对企业产生的效果不明显企业市场不断拓展，占有率急剧上升经过原始积累，企业扩张速度很快收入和利润增加较快管理要求提上日程，并不断得到应用，对企业的促进作用明显企业市场容量扩展，市场占有率达到最佳值业务发展速度减慢，企业进入最佳发展时期企业管理职能经过完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业法展企业市场萎缩，需求不旺，市场占有率下降企业业务发展阻滞，呈现颓势企业的组织结构和管理水平需要变革企
15、业发展阶段与集分权示意图企业发展阶段与集分权示意图企业发展的阶段分分权权集集权权企业权利的划分方大集团方大集团现状现状第第1313页页过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅多元化集团公司；未来，方大集团属于大型专业化成长型公司多元化集团公司；未来，方大集团属于大型专业化成长型公司影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模
16、大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权121111111322222223333333123过去过去目
17、前目前未来未来第第1414页页三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须建立在相对三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须建立在相对集权的基础之上集权的基础之上 ， 管控重点： 财务控制 人力资源控制相对集权化管理模式集团处于高速并购阶段，关键发展阶段对管理稳定性的需要集团处于业务的飞速发展阶段，业务由单一向多元化转变的需要集团内部各种管理制度、管理流程和管理关系尚未规范，管理职能尚不成熟，集团管理现状的需要第第1515页页在财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子在财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理公司的资金、
18、资产等进行严格管理管控类型管控类型运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型财务控制内容预算管理预算管理统一纳入公司的预算体系在经营计划的基础上，由集团组织各子公司制定年度预算集团将批准后的年度预算正式下达给各子公司，并监督其执行资金管理资金管理集团对资金进行集中管理，在财务部设资金结算中心，负责资金的集中管理各子公司都有自己的财务部门、有独立帐号，进行独立核算为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，方大集团对各子公司的资金集中控制实行收支两条线，收入户与支出户分开各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还子公司无对外融资权
19、和担保权资产管理资产管理子公司固定资产的购置和处置必须经集团审批子公司拥有固定资产的使用权主要财务指标主要财务指标监控监控子公司定期上报财务分析，对主要财务指标进行分析主要监控的财务指标：收入、成本费用、利润、应收帐款等财务制度体系财务制度体系子公司在集团财务制度的框架内制定本公司的财务管理制度，报集团批准后实施第第1616页页人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现管理类型管理类型运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型人力资源控制内容人员任免人员任免下属子公司总经理、副总经理及管理层由集团任
20、命子公司财务经理由集团直接委派其他中层经理由子公司经理提名，集团批准薪酬管理薪酬管理集团严格控制子公司的薪酬总额子公司经理、财务经理的薪酬由集团确定具体薪酬管理制度由子公司根据集团的指导原则制定，报集团批准后实施考核管理考核管理子公司管理层由集团直接考核，子公司财务经理接受子公司经理和集团财务部的双重考核，统一纳入集团考核体系子公司具体考核制度由子公司根据集团的指导原则制定，报集团批准后实施集团监控子公司考核工作的实施岗位及员工岗位及员工总量管理总量管理集团严格控制子公司的用工总量子公司在集团的指导下确定部门和岗位设置以及岗位人员编制，报集团批准后实施编制内的普通非财务人员的进出由子公司自行实
21、施，报集团备案人力资源人力资源制度体系制度体系子公司根据集团的指导原则制定，报集团批准后实施第第1717页页在财务管理和人力资源管理相对集权的基础上，方大集团各业务的在财务管理和人力资源管理相对集权的基础上，方大集团各业务的管理模式的选择要综合考虑四个方面的内容管理模式的选择要综合考虑四个方面的内容方大集团业务管控模式集团的业务发展定位集团各业务的发展阶段各业务对集团的价值贡献集团对各业务的管理优势1324第第1818页页通过战略梳理，方大集团已经明确了未来企业发展的业务板块定位通过战略梳理，方大集团已经明确了未来企业发展的业务板块定位向钢铁业务产业链延伸以资源开发业务为基础发展房地产等其他多
22、元化业务河南高速以炭素业务为核心其他产业板块其他产业板块生产型产业板块第第1919页页几大业务板块处于不同的发展阶段对母子公司管控提出了不同要求几大业务板块处于不同的发展阶段对母子公司管控提出了不同要求开发期开发期导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期销售收入曲线销售收入曲线投资收益曲线投资收益曲线业务发展的生命周期业务发展的生命周期资源性业务资源性业务炭素业务炭素业务房地产业务房地产业务n业务发展处于种子期,即项目的孵化阶段n需要集团给予业务发展的重点培育和支持n业务发展处于初创期n需要集团加强战略控制和扶持,不断提高业务的发展能力n业务处于快速成长阶段n需要集团加强管理与控制,保
23、障业务的良好发展态势n业务处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟n需要集团需加强战略指导和财务指标监控n业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型n需要集团介入，重新对业务发展进行战略规划钢铁业务钢铁业务第第2020页页集团需根据各业务对集团贡献程度的大小实行不同的管控模式，保住集团需根据各业务对集团贡献程度的大小实行不同的管控模式，保住优势业务的发展，并给予价值贡献较小的业务一定的发展空间优势业务的发展，并给予价值贡献较小的业务一定的发展空间方大集团各业务营业收入价值贡献（单位：万元）注：资源性业务包括沈阳炼焦和莱河矿业2007年改制，2008年16月份营业收入卫列四大板块业
24、务第二名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控2007年和2008年16月份业务收入均最高，对集团的价值贡献最大，集团需重点管控，保障业务价值贡献的优势地位炭素业务钢铁业务资源性业务2007年营业收入排名第二，2008年16月份卫列四大板块业务第三名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控2007年刚刚开展业务，业务收入截止到2008年为0元，集团需适当降低对其管控程度，在政策、资金等方面给予支持，给予企业一定的发展空间房地产业务第第2121页页集团应考虑对各业务管理优势的强弱，合理实施管控模式集团应考虑对各业务管理优势的强弱，合理实施管控模式炭素业务资源性业务钢铁业务房地产业务
25、炭素业务在集团发展起步最早，管理上积累了大量的经验，且最新并购的上市公司为集团在对炭素业务的管理经验又添活力，集团管理能力最强资源性业务在集团发展起步较早，管理上也积累了一定的经验，集团对其的管理能力较强，1 12 2钢铁业务加入集团改制时间不长，虽然集团对此业务的管理经验较少，但是由于同属生产型业务，并已完成了人员的配备，具备了一定的管理控制能力。房地产业务刚刚起步，且业务类型不同于以往的生产业务，集团的管理能力和经验都非常欠缺，有待完善和加强。管理优势3 34 4集团管理优势强集团管理优势较强集团管理优势较弱集团管理优势弱第第2222页页方大集团业务管控程度评价方大集团业务管控程度评价钢铁
26、业务炭素业务资源业务业务定位发展阶段价值贡献管理优势综合分数高低房地产业务第第2323页页方大集团业务管控模式选择方大集团业务管控模式选择高中低高中低集权程度影响因素集权程度：是指集团参与企业业务经营管理的程度；集权程度：是指集团参与企业业务经营管理的程度；影响因素：是指综合业务定位、发展阶段、价值贡献和集团的管理优势四类因素对业务的影响程度影响因素：是指综合业务定位、发展阶段、价值贡献和集团的管理优势四类因素对业务的影响程度炭素业务钢铁业务房地产业务运营控制型战略控制型资源业务战略运营型运营控制型战略控制型财务控制型战略运营型第第2424页页各业务管控模式在集团功能角色和管理手段上的差异各业
27、务管控模式在集团功能角色和管理手段上的差异核心功能品牌公关法律事务 审计监察营运管理 信息管理 R&D 采购/物流营销管理 销售网络 战略控制型:房地产业务战略运营型:钢铁/资源业务运营控制型:炭素业务管理模式管理模式功能和集分权功能和集分权集分权程度相对授权准集权集权重要功能集团总部角色功能功能实现的手段集团总部在对业务统一进行战略发展方向及核心经营计划控制的基础上，对业务相关重大经营事项进行决策，对核心流程运营状况、风险额度及控制情况等进行监控，确保业务运营与集团战略目标的匹配性集团总部对业务单元的战略发展方向及主要战略措施进行统一规划管理，并对战略执行情况进行监控、评价，及时发现和修订执
28、行偏差集团总部对业务的发展方向及核心指标进行管理，并对核心指标执行情况进行监控评价和考核财务/资产/回报战略规划中高层人员管理财务管理风险监控投资管理品牌公关法律事务 审计监察营运管理信息管理 R&D采购/物流 业务网络财务/资产/回报战略规划中高层人员管理财务管理风险监控投资管理财务/资产/回报战略规划中高层人员管理财务管理风险监控投资管理第第2525页页综上所述，中华咨询项目组建议方大集团在现阶段采用相对集权下的综上所述，中华咨询项目组建议方大集团在现阶段采用相对集权下的分业务差异化管控模式分业务差异化管控模式战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型以相对集权式管理为基础1、集团总部集中对
29、各控股子公司的财务资源进行统一配置，资金调度、预决算管理、经营成本、财务指标等方面的控制和管理职能2、集团总部集中对各控股子公司的中高层管理人员执行招聘、任用、考核和奖惩的职能，行使对各控股公司一般员工在评聘和考核管理方面的监督职能钢铁业务/资源业务房地产业务炭素业务战略运营型战略运营型战略运营型战略运营型运营控制型运营控制型运营控制型运营控制型分业务差异化管控模式第第2626页页方大集团管控模式方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第第2727页页科学的管控体系应是完善的法人治理体系与管理体系的有效结合科学的管控体系应是完善的法人治理体系与管理体系的有效结合单纯的法人治
30、理也有特殊的难点：角色错位角色错位信息失真信息失真利益瓜分利益瓜分风险难避风险难避管理体系弥补了治理的难点，保障了管控的有效：财务管理投资管理人力资源管理审计监察。管控既要合法又要有效第第2828页页方大集团需要完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团对下属方大集团需要完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团对下属企业实现有效的运营控制企业实现有效的运营控制股东（大）会股东（大）会经理层经理层董事会董事会监事会监事会纵向授权纵向授权：公司各层级之间是由一组委托代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权管理关系 责权明确责权明确：公司治理结构的领导体制由权力
31、机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作 分权制衡分权制衡：公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力 激励与约束机制并存激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致法法人人治治理理结结构构特特征征业务战略发展的需要业务战略发展的需要对下属企业进行有效管控的需要对下属企业进行有效管控的需要公司法规范的需要公司法规范的需要第第2
32、929页页方大集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出的董事方大集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出的董事和高层管理人员的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害和高层管理人员的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害集团派出董事集团派出董事/监事监事董事长总经理财务总监集团派出经营集团派出经营管理人员管理人员总（副）经理、财务人员等执行董事执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：非执行董事：董事会成员，不担任管理职务控股公司董事及管理人员第第3030页页集团外派董事、外派监事负责事宜集团外派董事、外派监事负责事宜外派董事外派董事外派监事外派监事参与决定子公
33、司的经营计划和投资方案参与制订子公司的年度财务预算方案参与制订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案参与制订子公司增加或者减少注册资本的方案参与决定子公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定参与制订子公司内部管理机构的设置方案定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作参与监督检查子公司财务状况负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况
34、负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作第第3131页页集团外派高层经营管理人员、外派财务人员负责事宜集团外派高层经营管理人员、外派财务人员负责事宜外派高层经营管理人员外派高层经营管理人员外派财务负责人外派财务负责人负责组织实施子公司的经营计划定期提交子公司的经营管理情况分析报告及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况定期向集团公司进行述职负责所在子公司的财务工作定期提交子公司的财务分析报告；定期向集团公司汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况及时向集团公司汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决
35、策实施财务监督，并及时向集团公司进行汇报定期向集团公司进行述职第第3232页页在完善公司法人治理结构的基础上，中华咨询建议方大集团通过四类在完善公司法人治理结构的基础上，中华咨询建议方大集团通过四类管理体系实现对下属公司的有效管控管理体系实现对下属公司的有效管控战略控战略控制制财务控制财务控制人事控制人事控制信息控制信息控制 战略制定 战略实施 战略评估与反馈 战略调整 经营计划运营控制运营控制 财务人员控制 财务制度控制 财务指标控制 人员聘任控制 人员考核控制 人员奖惩控制管理者定期述职财务信息报告经营管理信息报告重大专项事务报告重大突发事件报告第第3333页页良好的战略管理是企业集团可持
36、续发展的前提和基础良好的战略管理是企业集团可持续发展的前提和基础经营计划经营计划战略制订战略制订战略调整战略调整战略实施战略实施战略评估与反馈战略评估与反馈战略管理战略管理战略管理战略管理 集团战略规划需进行调整的情况为集团战略规划需进行调整的情况为: : 当方大集团外部环境发生了重大变化战略规划实施结果与战略目标重大偏差时当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时战略规划评估战略规划评估采取自下而上的方式，下属公司对实施结果进行分析评价，并提出评估意见战略品牌中心综合分析反馈意见，提出评估意见上报集团总裁，由集团总裁向董事会提出战略规划调整意见战略控制战略控制财务控制人事控制信息
37、控制集团战略规集团战略规划制定划制定是从上到下的过程，子公司积极参与集团战略规划的制定，集团结合外部环境分析对子公司战略制定提供指导、审核、汇总与撰写经营计划经营计划是集团整体战略规划的分解，是集团战略规划执行情况的直接体现战略目标分解战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（510年）战略目标、短期（35年）战略目标第第3434页页结合方大集团的发展阶段，中华咨询建议集团建立动态监测及滚动调结合方大集团的发展阶段，中华咨询建议集团建立动态监测及滚动调整的战略控制机制整的战略控制机制动态调整动态调整动态调整方大集团方大集团战略目标战略目标业务业务战略战略目标目标业
38、务业务预算预算目标目标一一二二三三四四五五123451234规划第一年规划第二年规划第三年规划第四年* 规划期第五年制定下一五年规划实际实际执行执行情况情况123二二三三四四五五2345三三四四 五五345四四五五454142详细指标详细指标修订（详细）指标修订（详细）指标总体指标总体指标第第3535页页方大集团通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态方大集团通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态战略规划是母子公司运营控制的基础对财务控制的影响：确定对下属公司的财务运营控制程度及相关财务审批权限对人事控制的影响：选择确定下属单位的高级管理人员和财务负责人对信息控制的影
39、响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报对权限控制的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限的层层划分对业绩控制的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据战略规划制订原则战略规划是全集团发展蓝图的层层体现及细化，董事会是战略规划的决策机构战略品牌中心部是全集团战略的具体规划部门，具体化全集团经营层的战略构想，为战略执行单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与能力分析为基础战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要战略控制战略控制财务控制人事控制信息控制第第3636页页集团各部门在战略管理中的主要职责集团各部门
40、在战略管理中的主要职责部 门主 要 职 责董事会确定战略目标审批长期战略计划和年度计划审批绩效指标审批执行指标分析结果和战略调整建议总裁审核指导长期战略计划和年度计划审核指导绩效指标审核指导执行指标分析结果和战略调整建议战略品牌中心进行内外部环境分析提出初步战略目标制定长期战略规划制定年度计划，并敦促各部门执行制定绩效指标战略执行过程中的监控，对执行指标进行分析战略回顾，分析，提出调整建议搜集各部门的建议，确定方案后负责通知各部门平级职能部门或下属业务部/公司制定部门计划执行年度计划提供各项数据、资料支持决策提出各项建议战略控制战略控制财务控制人事控制信息控制第第3737页页集团各部门在战略管
41、理中的权限划分集团各部门在战略管理中的权限划分董事会董事会战略品牌中心战略品牌中心平级职能部门或下平级职能部门或下属业务部属业务部/公司公司战略规划战略规划A,R外部分析注：注：A: A: 决策方（决策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE） R: R: 执行方（执行方（ RESPONSIBLE RESPONSIBLE ） C: C: 参与方（参与方（CONSULTEDCONSULTED） I: I: 知晓方（知晓方（INFORMEDINFORMED）主要内容主要内容内部分析制定长期规划确定目标战略执行战略执行制定年度计划执行年度计划制定绩效指标战略监控战略监控战略阶段质询绩效指标分
42、析战略回顾与调整战略回顾与调整战略回顾动态调整C,IA,RRRRC,IC,IRRRRC,IRRRR,CR,CC,IRAARRRRC,IC,IC,IC,I总裁总裁AAAAAAAR层级与部门层级与部门战略控制战略控制财务控制人事控制信息控制第第3838页页方大集团对下属业务的财务控制首先是对下属公司财务人员的控制方大集团对下属业务的财务控制首先是对下属公司财务人员的控制集团总部集团总部子公司子公司集团总部对子公司的财务负责人和一般财务人员实行直线管理，财务人员代表方大集团对下属子公司行使财务管理的职能战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制财务负责人财务负责人一般财务人员一般财务人员直线直线管理管
43、理集团总部对财务人员的直线管理财务人员的人事档案关系在下属公司，但是人事任免权集中在集团总部，集团总部对财务人员的招聘、工作调动行使管理决策权，保障财务人员工作的独立性；财务人员的工资发放在下属公司，但是在工作考核上，财务人员接受双向考核，集团总部和下属公司对财务负责人进行工作考核，财务负责人和下属公司对一般财务人员进行考核，考核结果作为员工工资发放的依据；财务负责人与下属公司主管领导之间是行政隶属关系，一般财务人员与财务负责人之间是行政隶属关系，所有财务人员在严格执行集团总部财务制度的同时，对下属公司的经营管理工作给与财务上的支持与配合，推动下属公司业务的顺利开展。第第3939页页财务管理与
44、财务监督是下属公司财务人员的主要职责财务管理与财务监督是下属公司财务人员的主要职责制定子公司的预算，制定子公司的资金计划对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益对子公司的经济业务活动进行分析决策 财务管理完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权监督和参加子公司资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任定期向集团总部报告所在公司财务收支情况、
45、重大经营管理和违法、违纪事项 财务监督战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制第第4040页页中华咨询项目组建议方大集团建立全面预算管理系统中华咨询项目组建议方大集团建立全面预算管理系统建立基于标准成本制度的全面预算管理，就是要在全集团内自上至下建立多层责任中心，并层层分解预算责任，动态分析预算控制情况及出现偏差，使成本控制成为所有层次管理人员和下属企业的责任。方大集团预算方大集团预算方大集团预算职能部门预算业务部预算下属公司预算中心预算部预算中心预算部预算部预算部预算一级预算责任中心二级预算责任中心三级预算责任中心各项预算目标责任层层向下分解传递预算控制过程和效果层层向上反馈第第4141页页
46、中华咨询项目组建议方大集团成立资金结算中心中华咨询项目组建议方大集团成立资金结算中心成立资金结算中心：成立资金结算中心：对所属控股子公司的资金集中管理，各子公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用实行收支两条线实行收支两条线：核定各子公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向 ；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请统一对外筹资统一对外筹资：办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入方大资金结算中
47、心的主要运作方式资金结算中心的功能结算中心将下属子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂给需要资金的子公司，实现公司内资金相互调剂余缺内部监控的功能：通过资金集中控制，可以监控资金的流向保持高信誉度，提高企业信用等级，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属子公司提供所需款项，具有筹资时间优势能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制第第4242页页集团财务控制职能的实现依靠自上而下的财务指标评价系统集团财务控制职能的实现依靠自上而下的财务指标评价系统财务指标分析评价体系财务指标分析评价体系获利能力指标
48、营运能力指标偿付能力指标成长性指标财务预警指标销售利润率成本利润率资产收益指标资本收益指标（营运资本收益率、资本报酬率）收益期限结构 收益现金保障性分析指标（如销售净营业利润、现金比率、净利润自由现金流量比率） 现金流量适合率 总资产周转率经营性资产周转率总资产相对节约或浪费额流动资产周转率固定资产营运效率劳动效率人力资源有效规模正常情况偿付能力分析指标：现金流量比率营运现金比率纳税现金保障率维持当前现金流量能力保障营业现金净流量偿债贡献率自由营业现金流量比率现金流入余裕率经营杠杆系数财务杠杆系数总杠杆系数已获利息倍数非付现成本占营业现金流量比率销售增长率净利润增长率固定资产增长率资本保值增值
49、率总资产增加率现金流量适合率（如销售现金净流量、销售变动系数）核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）说 明财务指标评价系统，是以方大集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。集团的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制第第4343页页集团各部门在财务管理中的主要职责集团各部门在财务管理中的主要职责部 门 主 要 职 责董事会审批预算、资金使用计划方案审批预算、资金使用计划调整方案总裁审核指导预算、资金使用计划方案及调整方案审核指导综合预算编制财务中心制订预算指导原则汇总各部门预算编制，调整
50、形成综合预算编制监控各部门预算使用情况,对不符合实际经营情况的预算进行调整搜集数据，比较资金使用与实际成本，形成报告管理银行与公司间帐户关系财务部接受资金，管理资金，并平衡资金，调拨资金根据公司资金状况，分析筹资、投资机会对某些筹资、投资机会进行可行性分析研究和评估进行企业财务分析所需的信息和资料定期发布财务分析报告制定临时分析报告的申请程序对报告的结果进行分析，并提出合理的解释和建议对各业务往来单位进行资信管理平级职能部门或下属业务部/公司提供本部门的预算编制定期分析预算使用情况提供各项数据、资料支持决策提出各项建议战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制第第4444页页集团各部门在财务管理
51、中的权限划分集团各部门在财务管理中的权限划分总裁总裁财务中心财务中心平级职能部平级职能部门或下属业门或下属业务部务部/公司公司主要内容主要内容层级与部门层级与部门RRR,C注：注： A: A: 决策方（决策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE） R: R: 执行方（执行方（ RESPONSIBLE RESPONSIBLE ） C: C: 参与方（参与方（CONSULTEDCONSULTED） I: I: 知晓方（知晓方（INFORMEDINFORMED）RRC,IRRC,IRRC,IRRC,I预算管理预算管理成本管理成本管理资金计划资金计划财务分析财务分析资信管理资信管理董事会董事
52、会AAAAA战略控制财务控制财务控制人事控制信息控制第第4545页页方大集团要规范对下属公司人事控制的对象、内容及实现途径方大集团要规范对下属公司人事控制的对象、内容及实现途径控制对象控制内容实现途径全资子公司总经理等高层职能管理部门和生产厂/车间的负责人财务人员人员选派、任免、考核、奖惩集团总裁提名高层管理人选，董事会审批控股公司总经理提名中层管理人员，集团总裁审核，董事会审批财务人员由集团总部直接选聘集团总部人力资源部实施对聘任人员的考核与奖惩控股公司董事/监事总经理等高层职能管理部门和生产厂/车间的负责人财务人员人员选派、任免、考核、奖惩集团总裁提名董事、监事和高层管理人选，董事会审批控
53、股公司总经理提名中层管理人选，集团总裁审核，董事会审批财务人员由集团总部直接选聘集团总部人力资源部实施对聘任人员的考核与奖惩参股公司董事监事董事、监事的选派、任免、考核奖惩定期向集团公司回报参股公司情况保证集团投资者权益集团总裁提名中高层管理人选，经董事会审批后，通过参股公司的股东会进入参股公司的董事会和监事会方大集团总部人力资源部实施对聘任人员的考核与奖惩战略控制财务控制人事控制人事控制信息控制第第4646页页重点建立对下属公司外派人员的选聘、考核体系重点建立对下属公司外派人员的选聘、考核体系提名提名考考核核与与薪薪酬酬管管理理总经理总经理总经理总经理等高层等高层等高层等高层中层管中层管中层
54、管中层管理人员理人员理人员理人员财务财务财务财务负责人负责人负责人负责人一般财一般财一般财一般财务人员务人员务人员务人员集团总裁子公司总经理集团总裁财务负责人由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案审核审核集团董事会集团总裁集团董事会集团总裁任免任免集团董事会集团董事会集团董事会集团董事会董事董事董事董事/ / / /监事监事监事监事集团总裁集团董事会集团董事会由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案战略控制财务控制人事控制人事控制信息控制第第4747页页集团各部门
55、在人力资源管理中的主要职责集团各部门在人力资源管理中的主要职责部门主要职责董事会审批人力资源规划审批年度人力资源需求计划审批绩效考核指标总裁审核指导年度人力资源需求计划审核指导绩效考核工作审核员工薪酬规划和福利管理方案人力资源管理中心在公司战略规划下，制定人力资源规划汇总各部门年度人力资源需求计划，调整确定最终的计划内、外人员的招聘管理、试用期管理等协助员工规划职业生涯进行正常的晋升、调职、辞退等人事管理员工技能评估和培训管理制定绩效考核指标，并进行考核进行员工薪酬规划和福利管理平级职能部门或下属业务部/公司提供部门年度人力资源需求计划协助部门内员工规划职业生涯提供各项数据、资料支持决策提出各
56、项建议战略控制财务控制人事控制人事控制信息控制第第4848页页集团各部门在人力资源各模块管理中的权限划分集团各部门在人力资源各模块管理中的权限划分董事会董事会人力资源规划人力资源规划计划上报至省公司R人力资源规划注：注： A: A: 决策方（决策方（ACCOUNTABLEACCOUNTABLE） R: R: 执行方（执行方（ RESPONSIBLE RESPONSIBLE ） C: C: 参与方（参与方（CONSULTEDCONSULTED） I: I: 知晓方（知晓方（INFORMEDINFORMED）主要内容主要内容层级与层级与部门部门年度需求计划招聘管理招聘管理外部招聘内部招聘试用期管理
57、职业生涯管理职业生涯管理职业生涯规划职位变动管理培训管理培训管理合同续签管理培训档案管理C,IRRRR,CRRRRRAC,IR,CC,IAARRRARC,IC,IR,CC,I内部调动管理离职管理培训计划执行临时培训执行员工技能评估绩效考核及薪酬绩效考核及薪酬考核体系设计组织绩效管理人员绩效管理薪资规划员工福利管理RA,RC,IC,IARC,IAARC,IARC,IARC,IA,RC,IA,RC,IRC,IARC,I总裁总裁人力资源人力资源管理中心管理中心平级职能平级职能部门或下部门或下属业务部属业务部/公司公司AAAAARRAR战略控制财务控制人事控制人事控制信息控制第第4949页页现代化企业
58、集团的信息系统应该具备：战略管理、投资决策支持、财现代化企业集团的信息系统应该具备：战略管理、投资决策支持、财务资金管理和人力资源管理等核心支持功能务资金管理和人力资源管理等核心支持功能战略管理支持投资决策支持财务资金管理支持人力资源管理支持战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制第第5050页页在完善的信息系统支持下，方大集团需重点加强五大管理信息制度在完善的信息系统支持下，方大集团需重点加强五大管理信息制度战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制管理者定期述职制度12345财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大专项事务信息报告制度重大突发事件报告制度 信息控制的主要目的是保证子公司运营信
59、息能够及时准确地传递到集团总部，以便集团总部分析、评价、监督子公司经营管理活动第第5151页页管理信息控制一：管理者定期述职制度管理信息控制一：管理者定期述职制度述职人听述机构述职周期述职内容子公司董事子公司董事集团董事会每（季）前一述职周期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，对上级主管单位管理工作建议等 子公司子公司总经理总经理集团董事会每（月）上月的经营状况与经营计划完成情况，下月工作计划与工作重点，希望从上级主管单位得到的支持与配合以及管理工作上的建议等 子公司子公司财务负责人财务负责人集团董事会每（月）上月财务管理状况：执行财务制度的基本情况、资金使用情况、财
60、务预算执行情况等；下月重大财务活动计划战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制第第5252页页管理信息控制二：财务信息报告制度管理信息控制二：财务信息报告制度信息名称报告主体/渠道报告周期报告方式报告对象会计报表会计报表( (资产负资产负债表、损益表、债表、损益表、现金流量表）现金流量表）子公司财务管理部门每（月）电子文件集团财务中心财务预算执行情财务预算执行情况况子公司财务管理部门每（月）电子文件集团财务中心财务状况分析报财务状况分析报告告子公司财务管理部门每（月）电子文件集团财务中心资金报表资金报表子公司财务管理部门每（日）电子文件集团财务中心重大投资、融资重大投资、融资项目财务状况项目财
61、务状况子公司财务管理部门实时书面文件和汇报集团资产管理中心战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制第第5353页页管理信息控制三：以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的管理信息控制三：以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报对口上报信息项目报告内容报告周期报告方式报告对象经营情况经营情况 生产经营情况/市场竞争情况每（月）简报、备案集团战略品牌中心项目运作项目运作上月工程计划完成及下月计划调整情况每（月）简报、备案集团资产管理中心项目预算执行情况每（月）简报、备案集团资产管理中心项目质量管理情况每（月）简报、备案集团资产管理中心项目安全生产情况每（月）简报、备案集团资产管理中
62、心人力资源人力资源人力资源招聘需求、人才结构变化、重要人力资源制度出、薪酬发放、人工成本情况等每（月）简报、备案 集团人力资源管理中心战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制第第5454页页管理信息控制四：重大专项事务信息报告管理信息控制四：重大专项事务信息报告重大专项事务信息报告信息项目重大投资或融资项目、子公司重组、业务重点调整、重要市场开发项目等报告方式节点监控：书面报告及汇报报告主体与客体子公司总经理向集团董事会汇报报告回复董事会决议下达子公司总经理战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制第第5555页页管理信息控制五：重大突发事件报告制度管理信息控制五：重大突发事件报告制度重大突发事
63、件报告信息项目重大突发事件：重大安全事故、环保事故以及对社会影响较大的突发事件报告方式第一时间内直接报告集团总部报告主体与客体子公司总经理向集团董事会汇报报告回复集团最高领导层快速直接采取应对措施战略控制财务控制人事控制信息控制信息控制第第5656页页方大集团管控模式方大集团法人治理结构与管理体系的建设方大集团组织结构设置方案第第5757页页方大集团的发展战略和管控模式决定了组织结构设置方大集团的发展战略和管控模式决定了组织结构设置发展战略：业务板块已经确定资源类业务运营控制型房地产业务炭素业务相对集权化下的分业务管控模式相对集权化：人力资源和财务总部直管战略运营型战略控制型钢铁业务业务管理的
64、专业化性：将相关业务进行战略组合，建立专业的管理机构，实现对业务的专业化管理，发挥“内行”管“内行”的优势业务职能管理的有效性：重要职能如人力资源和财务由集团直管，达到有效管控，防范经营风险的目的对集团组织结构设置的要求方方大大集集团团组组织织结结构构方方案案。第第5858页页鉴于方大集团业务布局已经形成，但是业务地区分布聚合优势不明显、且目前鉴于方大集团业务布局已经形成，但是业务地区分布聚合优势不明显、且目前管理水平上尚未达到矩阵管理的现状，建议采用产品业务部（单元）的形式管理水平上尚未达到矩阵管理的现状，建议采用产品业务部（单元）的形式产品业务部（单元）地区业务部（单元）矩阵业务部优势适应
65、不稳定环境下的快速变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调分部适应不同产品、地区和顾客在多产品的大公司中效果较好适应不稳定环境下的快速变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意组织能够适应各自地区的特殊要求，强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或与全国总部的关系在多产品的大公司中效果较好获得适应顾客双重要求所必需的协作实现产品间人力资源的灵活共享适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供了机会在拥有多种产品的中等组织中效果较好劣势失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争力和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难失去
66、了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争力和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难导致员工卷入双重职权之中，职责混乱员工需要良好人际关系技能和全面培训耗费时间，经常性的会议和冲突解决合议除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则无效需要很大精力来维持权力平衡总裁总裁产品产品业务部业务部1产品产品业务部业务部2产品产品业务部业务部3总裁总裁东部东部西部西部南部南部总裁总裁市场市场生产生产业务部业务部1业务部业务部2第第5959页页方大集团业务部（单元）的关键特征方大集团业务部（单元）的关键特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务技能与经营水平竞争
67、者负责制定其战略，以达到业绩上的目标业务部是经营中心对盈亏负责，完成产量、利润和成本等关键业绩指标的目标 P&LP&LP&LP&L损益损益关键业关键业绩指标绩指标对分管业务进行统一的协调和专业指导第第6060页页管理组织结构通常不同于法律结构管理组织结构通常不同于法律结构根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核、外派产权代表的管理和关键岗位的任免机制实现的根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的管理组织结构法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司
68、2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司= =第第6161页页战略和管控决定组织，未来方大集团的组织结构会进一步发生变化战略和管控决定组织，未来方大集团的组织结构会进一步发生变化相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组单一业务经营相关业务的外部扩张相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业务的外部扩张在优势行业的并购必要整合业务由单一到多元，企业规模逐渐壮大，在管理上由以创业者个人能力为主导向团队管理为主导转变，管理模式上相对集权业务多元化发展，规模大，管理逐渐向分权化转变，监控体系完善，组织结构进一步优化调整，甚至是
69、大规模重组建议：业务部（单元） 未来：事业部，股权制？其他？第第6262页页方大集团组织结构的设计要符合切合实际的指导原则，循序推进稳方大集团组织结构的设计要符合切合实际的指导原则，循序推进稳步取得变革成功步取得变革成功持续性：在企业发展的一段时期内，能够保障集团整个管理体系的稳定性，减少组织变革对集团业务管理的影响，降低管理成本实效性：能够针对集团在一段时期内对管理的需求，能够解决目前集团组织结构设置的弊端，发挥组织结构在集团管理需求中的支撑作用可操作性：结合企业实际，本着管理目标明确、精干高效、有效幅度、稳定与适用相结合的原则进行组织结构设计循序渐进，稳步取得根本性的变革成功第第6363页
70、页中华咨询项目组为集团设计了两种组织架构方案：业务部中华咨询项目组为集团设计了两种组织架构方案：业务部/业务单元业务单元业务单元业务部根据集团的几大业务板块，设置业务部组织形式，目前炭素业务部为实设，其他业务部暂为虚设业务部内设立管理部门，业务部对下属业务实行业务上的专业指导与管理，业务部由集团的业务副总裁进行分管下属业务公司的职能管理在集团总部，不在业务部组织架构 根据集团的几大业务板块，设置业务单元组织形式业务单元内部不设立管理部门，业务单元由集团的业务副总裁进行分管，业务副总裁在业务的专业化管理上负有主要职责下属业务公司的职能管理在集团总部，不在业务单元第第6464页页业务部方案VS业务
71、单元方案：组织结构第第6565页页方大集团目前的组织结构现状图方大集团目前的组织结构现状图股东大会董事局监事会党委书记 总裁董事局秘书处总调度财务总监总经济师总工程师党群工作部证券事务部财务部人力资源部办公室事业发展部生产部法务部信息管理部 抚顺方大机械化运输有限公司抚顺莱河矿业有限公司抚顺碳素有限责任公司成都蓉光碳素股份有限公司沈阳炼焦煤气有限公司合肥碳素有限责任公司子公司副总裁方大碳素有限责任公司乌兰浩特钢铁有限责任公司抚顺房地产有限责任公司第第6666页页方案一：集团总部组织结构图方案一：集团总部组织结构图业务部门职能部门总 裁董事会房地产业务部业务副总裁职能副总裁总工程师财务总监党委书
72、记总裁办公室战略品牌中心财务中心人力资源管理中心质量技术中心资产管理中心审计部政府事务部法务部党群部资源业务部钢铁业务部炭素业务部战略业务部监事会安全环保中心第第6767页页方案一：集团总部职能部门主要职责方案一：集团总部职能部门主要职责战略品牌战略品牌中心中心总裁总裁办公室办公室人力资源人力资源管理中心管理中心战略规划总裁事务管理招聘管理经营分析质量技术质量技术中心中心资产管理资产管理中心中心行业分析公文档案培训管理薪酬管理信息化建设绩效考核职能部门审计部审计部财务中心财务中心预算管理资金管理会计核算工程审计财务审计品牌建设财务管理党群部党群部党工团管理企业文化建设政府政府事务部事务部法务部
73、法务部政府公关合同审查法律咨询诉讼处理行政后勤管理经营审计工程管理技术管理质量管理投资者关系管理投资管理股权管理固定资产管理主席事务管理人事管理公共关系管理安全环保安全环保中心中心安全管理环保管理第第6868页页方案一：集团总部业务部主要职责方案一：集团总部业务部主要职责业务部炭素业务部钢铁业务部资源业务部房地产业务部战略业务部方大炭素有限公司抚顺炭素有限公司成都蓉光炭素公司合肥炭素有限公司北京方大有限公司辽宁国贸有限公司生产管理项目管理综合统计经营分析乌兰浩特钢铁公司经营分析项目管理综合统计生产管理沈阳炼焦煤气公司经营分析项目管理综合统计生产管理莱河矿业有限公司抚顺房地产公司工程监理市场研究
74、项目投资分析经营分析企业管理贸易管理业务发展研究第第6969页页方案二：集团总部组织架构图方案二：集团总部组织架构图方大集团高管层方大集团高管层业务单元方大炭素有限公司抚顺炭素有限公司成都蓉光炭素有限公司合肥炭素有限公司辽宁国贸有限公司北京方大有限公司炭素业务炭素业务单元单元乌兰浩特钢铁公司钢铁业务钢铁业务单元单元抚顺方大房地产公司地产业务地产业务单元单元沈阳焦化有限公司莱河矿业有限公司资源业务资源业务单元单元总公司职能部门战略品牌中心质量技术中心党群部战略业务战略业务单元单元总裁办公室政府事务部贸易业务审计部法务部财务管理中心人力资源管理中心资产管理中心安全环保中心第第7070页页方案二：集
75、团总部职能部门主要职责方案二：集团总部职能部门主要职责战略品牌战略品牌中心中心人力资源人力资源管理中心管理中心战略规划招聘管理经营分析质量技术质量技术中心中心资产管理资产管理中心中心行业分析培训管理薪酬管理绩效考核集团总部财务管理财务管理中心中心资金管理预算管理会计核算品牌建设财务管理技术管理质量管理投资者关系管理工程管理固定资产管理炭素钢铁 资源股权管理总裁总裁办公室办公室总裁事务管理公文档案信息化建设行政后勤管理审计部审计部工程审计财务审计党群部党群部党工团管理企业文化建设政府政府事务部事务部法务部法务部政府关系社会关系合同审查法律咨询诉讼处理经营审计对外投资管理炭素钢铁 资源 房地产炭素
76、钢铁 资源安全环保安全环保中心中心安全管理环保管理第第7171页页业务部方案VS业务单元方案：管理定位与主要职责第第7272页页 总部职能部门业务部下属公司定位战略管理中心资本运作中心支持服务中心风险控制中心一级经营管理中心一级利润中心二级经营管理中心二级利润中心总裁总裁财务中心人力资源管理中心审计部总裁总裁炭素业务部资源业务部钢铁业务部房地产业务部战略业务部业务部业务部某公司某公司参股公司钢铁公司房地产公司副总裁副总裁管理定位比较管理定位比较 总部职能部门下属公司定位战略管理中心资本运作中心支持服务中心风险控制中心一级经营管理中心二级经营管理中心利润中心某公司某公司参股公司业务单元业务单元某
77、公司某公司业务单元业务单元方案一：方案二：总裁总裁炭素业务单元资源业务单元钢铁业务单元地产业务单元战略业务单元质量技术中心财务中心第第7373页页主要职责比较主要职责比较主要职责确定集团公司的整体战略发展方向、确定业务经营目标并分配资源大型投资项目决策创造集团共同的文化价值观建立多业务的综合管理与协调机制集团战略规划的实施和控制汇总、上报集团业务发展的经营活动情况对业务发展进行专业化分析与指导，帮助下属公司改善经营业绩搭建本业务范围内资源、技术和管理经验传播与共享的平台负责业务的日常运营实施：包括经营计划、组织实施、人员安排等负责各自经营业绩的实现以及成本控制说明财务管理、人力资源管理（中高层
78、管理人员）和审计监察职能由总部直管，加强管控在集团四条业务线明晰的情况下，建立五大业务部，资源业务部、钢铁业务部、房地产业务部和战略业务部战略业务部包括在未来对集团发展具有战略意义、集团意在重点培育的新业务矿业公司、焦化公司、钢铁公司和房地产公司由专业副总裁进行管理参股公司由总部的投资管理中心进行股权管理主要职责确定集团的整体战略发展方向、确定业务经营目标并分配资源大型投资项目决策，创造集团共同的文化、价值观建立多业务的综合管理与支持协调机制对下属业务单元公司进行技术、工程的专业化管理与指导负责业务的日常运营实施：包括经营计划、组织实施、人员安排等负责各自经营业绩的实现以及成本控制说明财务管理
79、、人力资源管理（中高层）和审计监察职能由总部直管，加强管控各业务单元为虚设部门，单元内部不设管理部门，业务单元由专业副总裁进行管理集团总部的质量技术中心内设立专业部门对业务进行专业指导与管理战略业务单元包括在未来对集团发展具有战略意义、集团意在重点培育的新业务参股公司由总部的投资管理中心进行股权管理 总部职能部门业务部下属公司 总部职能部门下属公司方案一：方案二：第第7474页页业务部方案VS业务单元方案：管理权限第第7575页页业务管理权限比较业务管理权限比较方案一方案一炭素/钢铁/房地产/资源性业务战略规划制定战略规划制定年度计划制定年度计划制定工程项目年度计划工程项目年度计划经营活动协调
80、经营活动协调/指导指导工程监督工程监督/管理管理董事会决策决策决策集团总裁审核审核审核业务副总裁审核审核审核决策决策业务部组织组织组织组织组织下属公司参与/执行参与/执行参与/执行执行执行方案二方案二炭素业务/钢铁业务/资源性业务/房地产业务战略规划制定战略规划制定年度计划制定年度计划制定工程项目年度计划工程项目年度计划经营活动协调经营活动协调/指导指导工程监督工程监督/管理管理董事会决策决策决策集团总裁审核审核审核业务副总裁审核审核审核决策决策集团总部组织组织组织建议建议下属公司参与/执行参与/执行参与/执行执行执行第第7676页页职能管理权限比较职能管理权限比较方案一方案一财务管理人力资源
81、管理品牌建设技术管理质量管理资产管理审计监察董事会决策决策决策决策集团总裁指导/审核/监督指导/审核/监督决策决策决策指导/审核/监督指导/审核/监督集团总部相关职能部门组织组织组织组织组织组织组织下属公司参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行方案二方案二财务管理人力资源管理品牌建设技术管理质量管理资产管理审计监察董事会决策决策决策决策集团总裁指导/审核/监督指导/审核/监督决策决策决策指导/审核/监督指导/审核/监督集团总部相关职能部门组织组织组织组织组织组织组织下属公司参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行参与/执行第第7777页页业务
82、部方案VS业务单元方案：管理流程第第7878页页业务管理与职能管理流程比较业务管理与职能管理流程比较下属公司业务部总部职能部门总裁董事会总部职能部门分管领导业务部分管领导业务管理流程职能管理流程提供专业提供专业指导建议指导建议进行专业指导与决策进行专业指导与决策方案一：下属公司总部职能部门总裁董事会总部职能部门分管领导业务部分管领导提供专业提供专业指导建议指导建议进行专业指导与决策进行专业指导与决策方案二：第第7979页页总裁办业务部分管副总裁流程举例：经营管理类事项审批与决策流程对比流程举例：经营管理类事项审批与决策流程对比业务部下属公司总裁提出申请或报告审核上报是否越权是否越权审批决策批示
83、批示办理批复通过通过未通过未通过是是否否是是否否董事会呈送上报办理批复总裁办业务单元分管副总裁下属公司总裁提出申请或报告是否越权是否越权审批决策批示批示批示是是否否是是否否董事会呈送上报办理批复方案一：方案二：关键是关键是权限设定权限设定关键是关键是权限设定权限设定批示第第8080页页关键是关键是权限设定权限设定流程举例：职能管理类事项审批与决策流程对比流程举例：职能管理类事项审批与决策流程对比总裁办下属公司 总 裁提出申请或报告职能管理分管领导是否越权批示批示办理批复是是否否董事会是否越权审批决策批示否否是是审核转签通过通过未通过未通过方案一：关键是关键是权限设定权限设定总裁办下属公司 总
84、裁提出申请或报告职能管理分管领导是否越权批示批示办理批复是是否否董事会是否越权审批决策批示否否是是审核转签通过通过未通过未通过方案二：第第8181页页两种组织架构方案设置的利弊分析两种组织架构方案设置的利弊分析优点缺点适用方案一业务部对下属业务实行专业化管理，业务管理职能下移对不同业务设立业务部，有利于发挥业务部多企业间的协同性和有效实施统一管理，减轻专业副总裁的压力设立战略业务部，为集团未来增加的新业务预留管理“接口”减少集团职能部门间的横向沟通纵向管理流程增加如果集团未来业务发展呈现无关多元化，会增加业务副总裁的数量在现有组织结构的基础上增加部门设置集团内同一业务存在跨区域多公司的情况方案
85、二业务单元对下属业务实行专业化管理设立战略业务单元，为集团未来增加的新业务预留的“接口”减少集团与业务单元的纵向沟通在不增加纵向管理层级的前提下通过业务副总裁对各业务单元进行管理，为未来集团成立事业部或下属集团公司奠定管理基础横向管理流程增加对同一业务多企业的分管副总裁管理能力和个人素质要求较高不利于发挥同一业务多企业管理的有效性、协同性和规模化随着业务的增加，总部职能部门人员和职能会急剧增加集团内业务种类繁多，但同一业务的公司单一第第8282页页中华咨询项目组建议方大集团目前采用方案一业务部的设计方案中华咨询项目组建议方大集团目前采用方案一业务部的设计方案业务部对下属公司业务进行管理，集团总
86、部对下属公司的职能进行管理，集团的整个组织架构脉络清晰，职责明确，各司其职业务与职能两大组织板块划分明确实现真正意义上的专业化管理为未来组织结构改进打下基础业务部内部设立部门和人员对下属公司进行业务管理，在工作上由集团专门的业务副总裁进行分管，业务部强化资源共享，专业化分工，“内行人”管“内行人”按照集团目前的发展态势，集团未来将向大型专业化成长型公司转变，集团定位更加明确，管理水平更加成熟，业务部的组织结构管理经验为将来集团组织结构进一步的优化调整打下基础第第8383页页集团总部部门主要职能及定岗定编建议第第8484页页集团总部各部门定岗定编建议集团总部各部门定岗定编建议(岗位：岗位：89个
87、；编制个；编制:104人人)部部门门集团高管层集团高管层总裁办公室总裁办公室战略品牌中心战略品牌中心财务中心财务中心人力资源人力资源管理中心管理中心质量技术中心质量技术中心岗岗位位名名称称总裁党委书记炭素业务副总裁钢铁业务副总裁资源业务副总裁房地产业务副总裁战略业务副总裁投资副总裁行政副总裁总工程师财务总监财务副总监主任副主任董事局主席秘书总裁秘书行政事务管理专员公文档案管理专员信息化专员网络管理专员前台经理战略规划专员市场研究专员经营分析专员品牌建设专员公共关系管理专员经理预算管理专员成本管理会计利润管理会计资金管理专员经理绩效专员薪酬专员培训专员人事专员招聘专员经理产品质量管理专员技术管理
88、专员炭素业务工程管理专员资源业务工程管理专员钢铁业务工程管理专员编编制制1 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 12 21 11 11 12 22 21 11 11 12 23 31 11 11 12 22 22 23 31 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 1合合计计121212129 910106 66 6部部门门资产管理资产管理 中心中心政府政府事务部事务部法务部法务部党群部党群部安全环安全环保中心保中心审计部审计部炭素业务部炭素业务部资源业务部资源业务部钢铁业务部钢铁业务部 房地产业务部房地产业务部 战略战略 业
89、务部业务部总总计计岗岗位位名名称称经理股权管理专员投资者关系管理专员固定资产管理专员投资管理专员部长政府事务专员部长法律合同专员法律文书专员法律诉讼专员部长党务管理专员工会管理专员共青团管理专员经理安全管理专员环保管理专员部长工程项目审计员财务经营审计员部长生产管理专员经营分析专员综合统计专员项目管理专员部长生产管理专员经营分析专员综合统计专员项目管理专员部长生产管理专员经营分析专员综合统计专员项目管理专员部长工程监理专员市场研究专员经营分析专员项目投资分析专员部长业务发展研究专员企业管理专员贸易管理专员编编制制1 1 1 1 1 11 11 11 12 21 11 11 11 11 11 1
90、1 11 11 12 21 11 12 22 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 18989合合计计5 53 34 44 44 45 55 55 55 55 54 4104104第第8585页页总裁办公室职能总裁办公室职能总裁办公室职能n 董事局主席事务管理 1、负责集团董事长各种日常工作的计划、组织与安排工作 2、负责需经董事长审批的各种公文资料的收发、核实、上报管理 3、督办、落实董事长提出的各项事宜，并跟踪反馈相关部门落实情况n 总裁事务管理 1、负责集团总裁各种日常工作的计划、组
91、织与安排工作 2、负责需经董事长审批的各种公文资料的收发、核实、上报管理 3、督办、落实总裁提出的各项事宜，并跟踪反馈相关部门落实和执行情况n 公文档案管理 1、负责集团公司公文档案的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作 2、负责集团管理层会议的组织、协调与安排，并进行会议内容的纪录与整理工作n 行政后勤管理 1、负责集团办公用品的采购、发放与管理工作 2、负责集团公司工商注册、登记等管理工作 3、负责集团公司重大活动外来人员的接待、安排工作 4、负责集团车队的管理与维护工作 5、负责集团大楼的清洁、安全、保卫、车队等管理工作n 信息化建设与管理 1、负责负责集团公司的信息化建设与管理工作
92、2、负责公司网络技术系统建设与维护工作 3、负责公司信息管理系统的升级、更新与维护第第8686页页总裁办公室定岗定编建议（岗位：总裁办公室定岗定编建议（岗位：9个；编制：个；编制：12人）人）董事局主席秘书主要负责董事局主席日常工作计划、组织与安排；总裁秘书主要负责总裁日常工作计划、组织与安排，并负责集团的公文档案管理行政事务管理专员主要负责办公用品采购、印章、大楼清洁、安全保卫、车队等管理工作；公文档案管理专员负责集团公文档案管理；前台主要负责台前接待总裁办公室设1个主任、1个副主任、2个董事长秘书、1个总裁秘书、1个行政事务管理专员、1个公文档案管理专员、1个前台、2个信息化专员和2个网络
93、管理专员主 任：1人总裁办公室组织结构岗位设置说明行政事务管理专员1人董事局主席秘书2人前台1人 副主任：1人信息化专员2人网络管理专员2人信息化专员主要负责集团的ERP系统的建设、维护和管理，在信息化初建时期可暂设2名人员，系统建成运行成熟之后可适当裁减人员；网络管理主要负责集团办公自动化设备维护、局域网管理、OA网管理总裁秘书1人主任主要负责办公室的统筹规划与管理,在与副部长的分工上，主任主要分管秘书和行政管理工作，副部长主要分管信息化建设和网络管理公文档案管理专员1人第第8787页页战略品牌中心职能战略品牌中心职能战略品牌中心职能n 制订战略规划和年度计划制订战略规划和年度计划 1、负责
94、制定集团的远景发展目标和整体战略发展规划，并负责规划的动态调整 2、负责制定集团战略发展规划的分步实施步骤和实施计划 3、根据根据集团公司战略发展规划，制订年度经营计划n 行业研究与分析行业研究与分析 1、负责收集、整理、分析与集团有关的宏观环境发展信息与资料，为集团领导决策提供必要的信息支持 2、负责收集、整理与集团产品相关的行业、市场信息与资料，为集团领导决策提供必要的信息支持 3、参与制定集团的战略发展规划和年度计划n经营活动分析经营活动分析 1、收集、整理和分析下属公司的经营信息，为集团领导决策提供必要的信息支持 2、参与制定集团的战略发展规划和年度计划n品牌建设品牌建设 1、确定方大
95、集团的品牌发展战略 2、组织开展方大集团品牌宣传方案推广活动 3、负责方大集团形象标志、品牌标志的注册、使用许可和权益维护 n公共关系管理公共关系管理 负责与对外媒体沟通和集团对外宣传信息的发布工作，以及方大网站内容的更新和维护工作第第8888页页战略品牌中心定岗定编建议（岗位：战略品牌中心定岗定编建议（岗位：6个；编制：个；编制：9人）人）战略规划主要负责集团的战略规划与年度计划的制订和动态调整；品牌建设专员主要负责集团品牌建设与推广活动市场研究专员主要负责集团外部宏观政策和市场、行业信息的收集与分析，并参与制定战略规划战略品牌中心设1个经理、1个战略规划专员、2个市场研究专员、3个经营分析
96、专员、1个品牌建设专员和一个公共管理管理专员，经理主要负责整个部门工作的统筹规划与管理经理：1人战略品牌中心组织结构岗位设置说明战略规划专员1人市场研究专员2人经营分析专员主要负责集团业务经营活动信息的收集与分析，并参与制定年度计划经营分析专员3人品牌建设专员1人公共关系管理专员负责与对外媒体沟通和集团对外宣传信息的发布工作，以及方大网站内容的更新和维护工作公共关系管理专员1人第第8989页页人力资源管理中心职能人力资源管理中心职能人力资源管理中心职能n 招聘管理 1、负责集团总部所有人员的招聘工作 2、负责对下属公司中高层人员的招聘工作 3、指导和协助下属公司一般人员的招聘工作 4、负责下属
97、公司人员招聘档案管理工作 5、负责集团总部岗位的定岗定编管理 6、负责下属公司的人员数量的总额控制与管理n 培训管理 1、负责集团总部人员的培训管理 2、负责下属公司的中高层人员的培训管理工作 3、指导和协助下属公司的人员培训工作n绩效考核管理 1、负责集团总部一般人员的绩效考核管理工作 2、根据年度经营计划，制定下属公司中高层人员的绩效考核方案 3、负责下属公司中高层人员的绩效考核工作 4、指导和协助下属公司的一般人员的绩效靠管理工作 5、负责建立和完善与人力资源规划相配套的激励机制n薪酬福利管理 1、负责集团总部人员和下属公司中高层人员的薪酬福利管理工作 2、负责下属公司的工资总额控制与管
98、理 3、指导和协助下属公司的薪酬与福利管理工作第第9090页页人力资源管理中心定岗定编建议（岗位：人力资源管理中心定岗定编建议（岗位：6个；编制：个；编制：6人）人）招聘专员主要负责集团总部员工和下属公司的中高层员工的聘任管理，并负责集团的定岗定编管理人力资源管理中心设1个经理、1个招聘专员、1个培训专员、1个绩效专员、1个薪酬专员、1个人事专员，经理主要负责整个部门工作的统筹规划与管理经理：1人人力资源管理中心组织结构岗位设置说明招聘专员1人绩效专员1人培训专员1人薪酬专员1人人事专员1人培训专员负责集团总部和下属公司中高层员工的培训管理工作绩效专员集团员工和下属公司的中高层员工的绩效考核管
99、理工作薪酬专员负责集团总部的薪酬福利管理，以及下属公司的薪酬总额控制人事专员负责集团总部员工劳动合同、人事档案调配、手续办理工作，并协助绩效专员进行绩效管理工作第第9191页页财务中心职能财务中心职能财务中心职能n 会计核算 1、负责集团的日常会计核算工作 2、负责集团各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出 3、负责集团的纳税申报工作 4、负责集团的应收帐款管理工作 5、负责下属公司财务人员委派和财务管理工作指导n 预算管理 1、负责公司年度财务预算的编制工作 2、负责对集团职能部门的财务监督和预算控制 3、负责对集团下属子公司的财务监督和授权范围内的资本性支出超支的审批 4、负责集团职能
100、部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作n 资金管理 1、负责集团内、外部资金的结算 2、负责定期分析集团现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案 3、负责审核集团一切银行信用结算赁单，保证其合法有效 4、负责集团对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理n 财务管理 1、负责收集和整理有关预测财务风险的资料 2、提出潜在的风险预测，判断风险的潜在影响和重要程度 3、提出针对包括筹资、投资、资金回收以及收益分配等不同类别财务风险的应对措施 4、通过对财务和业务数据分析对财务风险进行及时监控，在必要时向管理层提出风险预警和应对方案第第9292页页财务中心定岗定编建议（
101、岗位：财务中心定岗定编建议（岗位：5个；编制：个；编制：10人）人）成本管理会计主要负责集团的成本报表和成本监督、成本分析、集团总部帐目核算等工作利润管理会计主要负责利润计划制定、利润考核、利润报表、利润分析等工作财务中心设1个经理、2个预算管理专员、2个成本管理会计、2个利润管理会计、3个资金管理专员，经理负责整个财务中心的统筹规划与管理工作经理：1人财务中心组织结构岗位设置说明成本管理会计2人利润管理会计2人资金管理专员主要负责审核资金日报、资金收支计划、资金使用情况分析、集团本部资金收付款等工作资金管理专员3人预算管理专员2人预算管理专员主要负责集团整体预算的编制与预算执行监控工作第第9
102、393页页质量技术中心职能质量技术中心职能质量技术中心职能n 技术管理 1、制定集团的技术发展规划，并监督、指导和组织实施工作 2、牵头组织未来对集团发展具有战略性推动作用的核心技术、潜在技术项目的研发管理 3、开展与集团外部科研机构、大专院校的技术交流与合作活动 4、组织下属公司技术研发人员开展技术培训，增强技术人员的专业知识与技能 5、协调集团需要跨业务、跨部门的技术合作与支持活动n 工程管理 1、制定集团各业务部的基建、技改工程项目规划 2、监督和指导工程项目的实施n 产品质量监督与管理 1、组织制定集团质量管理规划与实施计划 2、建立健全集团产品质量标准管理体系，并监控和保证体系持续有
103、效运行 3、负责组织质量审核、质量信息、管理评审、质量考核和质量抽查等管理工作第第9494页页质量技术中心定岗定编建议（岗位：质量技术中心定岗定编建议（岗位：6个；编制：个；编制：6人）人）炭素、钢铁、资源业务工程管理专员主要负责各自业务部的基建、技改工程项目的监督、检查、落实技术管理专员主要负责核心技术的组织研究工作，并对各业务部进行技术支持质量技术中心设1个经理；1个技术管理专员；3个工程管理专员，按炭素、资源、钢铁分别设一个；1个质量管理专员。经理主要负责整个部门工作的统筹规划与管理经理：1人质量技术中心组织结构岗位设置说明产品质量管理专员主要负责集团下属业务部产品的质量标准的制定、质量
104、管理与监督技术管理专员1人炭素业务工程管理专员1人产品质量管理专员1人钢铁业务工程管理专员1人资源业务工程管理专员1人第第9595页页资产管理中心职能资产管理中心职能资产管理中心职能n 投资者关系管理 1、负责证券市场研究工作 2、负责上市公司信息纰漏与管理工作 3、负责上市公司投资者关系建设管理工作 4、负责上市公司危机事件处理n 股权管理 1、负责参控股公司的股权管理工作 2、负责集团的资本运作管理工作n 资产管理 1、负责集团固定资产的年度全面清查和盘点工作 2、负责对下属公司的资产处置提供意见n 投资管理 负责集团对外投资项目的分析、论证、实施、监控等管理工作 第第9696页页资产管理
105、中心定岗定编建议（岗位：资产管理中心定岗定编建议（岗位：5个；编制：个；编制：5人）人）投资者管理管理专员主要负责上市公司投资者关系建设与管理；股权管理专员主要负责参控股公司资本运作管理；资产管理中心设1个经理、1个投资者关系管理专员、1个股权管理专员、1个固定资产管理专员、1个对外投资管理专员，经理主要负责整个部门工作的统筹规划与管理经理：1人资产管理中心组织结构岗位设置说明投资者关系管理专员1人固 定 资产管理专员1人固定资产管理专员主要负责固定资产管理；对外投资管理专员负责对外投资项目的分析、论证与监控实施对外投资管理专员1人股权管理专员1人第第9797页页党群部职能和定岗定编建议（岗位
106、：党群部职能和定岗定编建议（岗位：4个个 编制：编制：4个）个）党群部职能n 党工团管理 1、负责集团的党员建设与管理工作，提高党组织在集团经营管理中的重要作用 2、负责集团的工会与团组织建设与管理工作，发挥工会和团组织在员工中的重要作用n 企业文化建设 1、负责方大文化报的策划、组稿、编辑与出版工作，将方大文化报办成企业的一面旗帜 2、负责方大集团的企业文化建设，通过展各种加强文化活动，营造积极健康的企业文化部长：1人党群部组织结构党务管理专员1人共青团管理专员1人党、工、团管理岗分别负责党、工会、共青团的管理工作，同时兼方大文化报等对内媒体的编辑职能与企业文化建设职能党群部设1个部长、1个
107、党务管理专员、1个工会管理专员、1个共青团管理专员，部长主要负责整个部门的统筹规划与管理工作岗位设置说明工会管理专员1人第第9898页页法务部职能和定岗定编建议（岗位：法务部职能和定岗定编建议（岗位：4个；编制：个；编制：4人）人）法务部职能n 诉讼处理 负责代理集团公司的重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动，维护集团利益不受损害n 合同管理 1、建立公司合同管理工作的相关制度，在合同的各个环节进行监控，使合同风险得到事前控制 2、准备公司需要的各种合同范本，提高合同审查的效率，实现合同的规范化管理 3、起草、审查公司日常合同和项目合同，在合同生效前进行法律把关，弥补合同中的法律漏洞n 法律
108、咨询 1、负责集团经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 2、负责规划、建设公司的法律宣传培训体系，并负责组织相关的培训工作部长：1人法务部组织结构法律诉讼专员负责诉讼处理工作，法律合同管理专员负责合同的起草、审核；法律文书专员负责文书起草和相关法律事务手续办理法务部设1个部长、1个法律诉讼专员、1个法律合同专员、1个法律文书专员，部长主要负责整个部门工作的统筹规划与管理岗位设置说明法律诉讼专员1人法律合同专员1人法律文书专员1人第第9999页页政府事务部职能和定岗定编建议（岗位：政府事务部职能和定岗定编建议（岗位：2个；编制：个；编制：3人）人）政府事务部职能n 政府关系
109、管理 1、开展集团安排的各项政府公关任务 2、对国家和地方政府出台的企业管理相关的政策进行研究和分析 3、维护集团与各级政府对口部门的良好关系，不断提升企业在政府部门的信誉n 社会关系管理 1、建立并保持与媒体等有关社会团体的的良好关系 2、有效化解和处理集团出现的公共危机事件 3、组织参与社会公益事业，提升方大集团的社会责任形象部长：1人政府事务部组织结构政府事务专员主要是协助部长开展相关的活动，为具体执行人员政府事务部设1个部长、2个政府事务专员，部长主要负责整个部门工作的统筹规划与管理岗位设置说明政府事业专员2人第第100100页页安全环保中心职能和定岗定编建议（岗位：安全环保中心职能和
110、定岗定编建议（岗位：3个；编制：个；编制：4人）人）安全环保中心职能n 安全管理 1、组织制定集团的安全生产准则 2、组织安全监察，排除安全隐患 3、处理集团出现的安全事故n 环保管理 1、组织制定集团的环保准则 2、检查下属企业的环保工作 3、处理集团出现的环保事件经理：1人安全环保中心组织结构安全管理专员负责集团安全管理工作，环保管理专员负责环保管理工作安全环保中心设1个经理、2个安全管理专员、1个环保管理专员，经理主要负责整个部门的统筹规划与管理工作岗位设置说明安全管理专员2人环保管理专员1人第第101101页页审计部职能和定岗定编建议（岗位：审计部职能和定岗定编建议（岗位：3个；编制：
111、个；编制：5人）人）审计部职能n 内部审计 1、负责对集团公司财务、经营活动项目的审计与监督 2、负责集团下属子公司经营者的离任、调任审计 3、负责对集团公司与子公司内控制度执行情况的审计 4、负责参与重大投资项目和工程的审计与监督工作 5、负责董事会交办的其它审计工作n 外部审计 1、负责配合与协助外部审计监察部门对集团公司的审计工作 2、负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作部长：1人审计部组织结构工程项目审计员主要负责工程项目的审计，并配合其他审计人员工作；财务经营审计员主要负责财务、经营活动、离任等项目审计，并配合其他审计人员工作审计部设1个部长、2个工程项目审计员、2个
112、财务经营项目审计员，部长主要负责整个部门的统筹规划与管理工作岗位设置说明工程项目审计员2人财务经营审计员2人第第102102页页炭素业务部职能和定岗定编建议（岗位：炭素业务部职能和定岗定编建议（岗位：5个；编制：个；编制：5人）人）部长：1人炭素业务部组织结构生产管理专员负责对下属公司的生产经营进行协调与指导；经营分析专员负责企业内外部经营情况的分析工作；项目管理专员负责技改、基建工程的监督、检查与落实；综合统计专员负责炭素业务部各种数据的统计分析工作炭素业务部设1个部长、1个生产管理专员、1个经营分析专员，1个综合统计专员、1个项目管理专员，部长主要负责整个业务部统筹规划与管理岗位设置说明经
113、营分析专员1人综合统计专员1人炭素业务部职能n 生产经营管理生产经营管理 1、负责下属公司生产经营信息的收集、汇总与分析，并指导、协调下属企业生产经营活动 2、制定炭素业务的战略发展规划和年度生产计划，经集团总部批准后，指导下属公司的实践 3、分析外部市场经营情况 4、对下属公司生产经营进行管理并管理下属公司的产品质量n 项目管理项目管理 负责炭素业务部下属公司的基建、技改工程项目的论证、指导、监督、协调和收工验收工作n 综合统计综合统计 负责炭素业务部的各种数据的统计与分析工作生产管理专员1人项目管理专员1人第第103103页页钢铁业务部职能和定岗定编建议（岗位：钢铁业务部职能和定岗定编建议
114、（岗位：5个；编制：个；编制：5人）人）部长：1人钢铁业务部组织结构生产管理专员负责对下属公司的生产经营进行协调与指导；经营分析专员负责企业内外部经营情况的分析工作；项目管理专员负责技改、基建工程的监督、检查与落实；综合统计专员负责钢铁业务部各种数据的统计分析工作钢铁业务部设1个部长、1个生产管理专员、1个经营分析专员，1个综合统计专员、1个项目管理专员；部长主要负责整个业务部统筹规划与管理岗位设置说明经营分析专员1人综合统计专员1人钢铁业务部职能n 生产经营管理生产经营管理 1、负责下属公司生产经营信息的收集、汇总与分析，并指导、协调下属企业生产经营活动 2、制定钢铁业务的战略发展规划和年度
115、生产计划，经集团总部批准后，指导下属公司的实践 3、分析外部市场经营情况 4、对下属公司生产经营进行管理并管理下属公司的产品质量n 项目管理项目管理 负责钢铁业务部下属公司的基建、技改工程项目的论证、指导、监督、协调和收工验收工作n 综合统计综合统计 负责钢铁业务部的各种数据的统计与分析工作生产管理专员1人项目管理专员1人第第104104页页资源业务部职能和定岗定编建议（岗位：资源业务部职能和定岗定编建议（岗位：5个；编制：个；编制：5人）人）部长：1人资源业务部组织结构生产管理专员负责对下属公司的生产经营进行协调与指导；经营分析专员负责企业内外部经营情况的分析工作；项目管理专员负责技改、基建
116、工程的监督、检查与落实；综合统计专员负责资源业务部各种数据的统计分析工作资源业务部设1个部长、1个生产管理专员、1个经营分析专员，1个综合统计专员、1个项目管理专员，部长主要负责整个业务部统筹规划与管理岗位设置说明经营分析专员1人综合统计专员1人资源业务部职能n 生产经营管理生产经营管理 1、负责下属公司生产经营信息的收集、汇总与分析，并指导、协调下属企业生产经营活动 2、制定资源业务的战略发展规划和年度生产计划，经集团总部批准后，指导下属公司的实践 3、分析外部市场经营情况 4、对下属公司生产经营进行管理并管理下属公司的产品质量n 项目管理项目管理 负责资源业务部下属公司的基建、技改工程项目
117、的论证、指导、监督、协调和收工验收工作n 综合统计综合统计 负责资源业务部的各种数据的统计与分析工作生产管理专员1人项目管理专员1人第第105105页页房地产业务部职能和定岗定编建议（岗位：房地产业务部职能和定岗定编建议（岗位：5个；编制：个；编制：5人）人）部长：1人房地产业务部组织结构工程监理专员主要负责工程项目的资源协调与监督管理；市场研究专员负责房地产市场的研究工作，并配合集团做好方大房地产业务品牌建设管理；经营分析专员负责地产业务经营分析、业务规划和数据统计工作；项目投资分析专员负责房地产开发项目前期论证与分析指导房地产业务部设1个部长、1个工程监理专员、1个市场研究专员，1个经营分
118、析专员、1个项目投资分析专员，部长主要负责整个业务部统筹规划与管理岗位设置说明工程监理专员1人经营分析专员1人房地产业务部职能n 工程监理 1、负责下属公司工程项目的资源协调与监督指导工作 2、负责下属公司工程质量的监督管理，保证工程项目质量 2、负责下属公司项目开展过程中的安全监督与管理，避免安全事故n 市场研究 负责房地产业务发展的宏观环境分析与行业研究工作，为业务开展提供良好的市场信息支持n 经营分析 负责制定房地产业务的经营分析、业务规划，和数据统计工作n 项目投资分析 负责房地产开发项目前期的项目论证与分析指导工作项目投资分析专员1人市场研究专员1人第第106106页页战略业务部职能
119、和定岗定编建议（岗位：战略业务部职能和定岗定编建议（岗位：4个；编制：个；编制：4人）人）部长：1人战略业务部组织结构业务发展研究专员主要负责对进入到战略业务部的业务进行业务发展与成长性分析研究工作，制定业务未来发展规划；企业管理专员主要负责对下属公司的协调、指导与管理工作；贸易管理专员主要负责组织开展贸易业务的管理工作战略业务部设1个部长、1个业务发展研究专员、1个企业管理专员，1个贸易管理专员，部长主要负责整个业务部统筹规划与管理岗位设置说明业务发展研究专员1人贸易管理专员1人战略业务部职能n 业务发展研究 1、负责下属公司业务经营管理信息的收集、汇总与分析 2、负责对下属公司业务进行分析与研究，制定业务未来发展定位和发展规划n 企业管理 1、负责下属公司日常经营活动的资源协调与服务支持 2、负责对下属公司日常经营活动的监督与管理n 贸易管理 负责组织、开展集团的贸易业务，增加集团总部业务收入企业管理专员1人结结 束束
