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1、第二章第二章 企业战略与企业战略与运作策略运作策略1第一节 现代企业所处的环境 现代企业在产品竞争方面的特点 经济全球化 技术进步加速 基于时间的竞争 环境问题日益突出2现代企业在产品竞争方面的特点现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生了变化直接劳动成本间接劳动成本和原材料、外购件成本产品交货期缩短3 经济全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销
2、售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂4经济全球化（续）强强联合，跨越国界寻找合伙人戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划（实现优势互补）全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品2004:38万多职工万多职工收入收入1923亿美元亿美元5基于时间的竞争新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数
3、量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。6决定制造业竞争力的五大要素：价格（成本）、质量、品种（柔性）、服务、时间工业化初期：价格 基于价格的竞争大量生产MP消费水平提高后：质量和服务 基于质量的竞争精细生产LP消费方式和观念变化：品种和服务 基于柔性的竞争计算机集成制造CIM现在，市场环境快速变化：时间 基于时间的竞争敏捷制造AM7技术进步加速任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆
4、每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作8先进制造技术的发展Advanced manufacturing technologyAdvanced manufacturing technology，AMTAMT硬件：硬件：CAMCAM是是AMTAMT的硬件核心，的硬件核心，NCNC、CNCCNC软件：软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERPCAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERPAMTAMT的系统集成的系统集成加工中心或制造单元（加工中心或制造单元（
5、manufacturing center manufacturing center）柔性制造系统（柔性制造系统（flexible manufacturing systemflexible manufacturing system，FMSFMS）计算机集成制造系统（计算机集成制造系统（Computer integrated Computer integrated manufacturing systemmanufacturing system，CIMSCIMS）9第二节 企业战略和战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.一、基本概念一、
6、基本概念10战略管理与经营管理区别经营管理：是在既定的企业规模、组织结构、资源状况下，对从现有资源投入使用，通过生产过程，直到产出的全过程，进行现有计划框架内的管理活动。战略管理：不但着眼于现有资源条件下的投入产出全过程，而且还对未来作出预见性的战略设计、战略实施和战略控制。11未来学家托夫勒指出： 对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。12为什么现代企业如此重视战略？竞争日益激烈 案例：百事可乐和可口可乐公司 柯达公司和拍立得公司公司也需要制定战略以保持市场行为的连续性（案例：斯巴达尔公司）
7、 13制定战略要回答的制定战略要回答的3 3大问题大问题1. 我们现在在哪里（Where are we now）?2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？企业战略企业战略14战略战略目标目标环境环境资源资源战略“金三角”15战略管理过程确定企确定企业使命业使命战略战略分析分析战略战略选择选择战略战略实施实施16战略分析战略分析SWOTSWOT分析法分析法分析外部环境以分析外部环境以找出机会和威胁找出机
8、会和威胁分析内部条件以分析内部条件以找出优势和劣势找出优势和劣势竞争优势竞争优势本质上如果一家公司每年都能够比竞争对手获本质上如果一家公司每年都能够比竞争对手获得较好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优得较好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡势，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。量公司竞争优势的标准。17战略选择战略选择选择企业经营范选择企业经营范围和领域围和领域在各事业部之间在各事业部之间进行资源分配进行资源分配公司如何实施战略是一个极其关键的问题，要公司如何实施战略是一个极其关键的问题，要明确公司不同部门对实施战略所做的贡献。明
9、确公司不同部门对实施战略所做的贡献。例如：公司成本削减战略、产品差异化战略例如：公司成本削减战略、产品差异化战略战略实施战略实施18企业总体环境企业总体环境行业内竞争行业内竞争购买者力量购买者力量供应商力量供应商力量替代品威胁替代品威胁潜在竞争者潜在竞争者社会因素社会因素政治因素政治因素科技因素科技因素经济因素经济因素19价值价值V、价格、价格P、成本、成本C关系图关系图V(对顾客的价值对顾客的价值)P(价格价格)C(成本成本)P-C(企业利润企业利润)V-P(顾客剩余顾客剩余)V-C(企业创造的价值企业创造的价值)20如何实现价值增值？如何实现价值增值？Raw Material Raw Ma
10、terial Purchasing PurchasingFactoryFactoryManufacturersManufacturers DCDCRetailerRetailerConsumerConsumer21迈克波特的价值链模型迈克波特的价值链模型企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购来料来料储运储运生产生产加工加工成品成品储运储运营销营销服务服务企业企业毛利毛利支持支持活动活动价值链下游环节价值链下游环节价值链上游环节价值链上游环节基本基本 活动活动22战战略略是是按按企企业业的的内内外外环环境境“量量身身定定制制”的的，世世界界上上
11、没没有有最最好好的的、普普遍遍适适用用的的、一一成成不不变变的的战战略。略。更更一一般般、更更本本质质的的问问题题是是，公公司司如如何何按按照照当当时时的的实实际际情情况况（外外部部环环境境和和内内部部资资源源和和能能力力）选选择合适的战略。择合适的战略。战略管理是一个动态过程，要随机应变。战略管理是一个动态过程，要随机应变。战战略略管管理理需需要要遵遵循循一一定定程程序序，但但并并不不是是完完全全程程序化的过程。序化的过程。23企业战略选择企业战略选择 P54 P54按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(Corporate strategy)事业战略(Business strategy)
12、职能战略(Functional strategy)24公司战略公司战略进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利以何种方式进入专业化：格力空调、麦当劳多元化(diversification)垂直一体化(Vertical integration)水平一体化：非核心业务外包或委外，并购与重组25事业战略事业战略在特定事业中如何去竞争波特的三种战略：成本领先战略(Cost leadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)快速响应战略（Response）26职能策略职能策略在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括：
13、营销策略生产运作策略研究与开发策略人力资源策略等27使命目标公司总体战略事业层战略职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作28第三节第三节 生产运作策略生产运作策略产品与服务竞争策略产品与服务竞争策略29 生产运作的总体策略 自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略30 产品产品/ /服务的选择、开发与设计服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别31产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究 32生产运作系统的设计策略选址设施布置岗位设计工作考核和报酬 33
