采购管理与谈判技巧.ppt

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1、采购部门培训教材采购部门培训教材2009 年年 06 月月编写：编写：jx zhu 文件编号文件编号: MAS-OJT-3900-09001培训主题培训主题采购采购管理与谈判技巧管理与谈判技巧内容大纲内容大纲理念方法流程理念方法流程价格成本分析价格成本分析采购谈判技巧采购谈判技巧 第一部分：第一部分：理念方法流程理念方法流程 管理架构管理架构组织环境 1组织环境 1采购绩效管理采购绩效管理采采购购绩绩效效管管理理的的基基本本流流程程公司共同目标公司共同目标采购部门特定目标采购部门特定目标上司与员工达成目标一致上司与员工达成目标一致设定岗位设定岗位KPI指标指标按照相应目标和按照相应目标和KPI

2、对部门、员工进行期末考核对部门、员工进行期末考核员工的薪酬、晋升员工的薪酬、晋升、培训、淘汰等、培训、淘汰等绩效的持续改进绩效的持续改进 1. 1. 确保并不断提高质量确保并不断提高质量 KPIKPI：订单质量完成率：订单质量完成率= = 2. 2. 成本不断降低成本不断降低 KPIKPI：采购成本率：采购成本率= = 3. 3. 避免断避免断“料料” KPIKPI：订单数量完成率：订单数量完成率= = 4. 4. 降低库存成本降低库存成本 KPIKPI：库存周转率：库存周转率= = 5. 5. 缩短供应期缩短供应期 KPIKPI：订单响应时间：订单响应时间= = 6. 6. 缩短供应期缩短供

3、应期 KPIKPI：投资回报率：投资回报率ROI=ROI=采购管理的六大绩效目标采购管理的六大绩效目标质量合格单数质量合格单数总到达单数总到达单数利润利润资本资本采购成本采购成本公司总成本公司总成本准时交货次数准时交货次数总送货次数总送货次数出货金额出货金额平均库存金额平均库存金额现时交货天数现时交货天数原交货天数原交货天数采购供应部门与其他部门的关系采购供应部门与其他部门的关系部门部门可能涉及到采购供应部门的领域可能涉及到采购供应部门的领域高层管理部门高层管理部门 制定公司及供应战略并监管全部支出制定公司及供应战略并监管全部支出研究与开发部门研究与开发部门 邀请供应商参与产品设计邀请供应商参

4、与产品设计生产和或其他使用部门生产和或其他使用部门 做出做出“购买还是生产购买还是生产”的决策的决策营销与销售部门营销与销售部门 评价市场条件和趋势评价市场条件和趋势法律部门法律部门 预备合同预备合同质量管理质量管理 为购买产品制定质量保证标准为购买产品制定质量保证标准顾客支持顾客支持 确定需求确定需求 评价购进产品的顾客满意程度评价购进产品的顾客满意程度维修维修 评价购进产品的使用效果评价购进产品的使用效果财务与会计财务与会计 筹备预算筹备预算情报系统情报系统 评估需求与技术的数据处理效果评估需求与技术的数据处理效果 整合与其他职能以及与外部供应商的电子商务联接系统整合与其他职能以及与外部供

5、应商的电子商务联接系统公共关系公共关系 将企业准备实施的目标与政策的有关内容与供应商进行沟通将企业准备实施的目标与政策的有关内容与供应商进行沟通战略战略 vsvs 战术战术战略战略 计某计某: : 是用来智取对手的一是用来智取对手的一种手段种手段 模式模式: : 是策划好的是策划好的, ,行为一行为一致的一系列行动致的一系列行动 定位定位: : 是一种将组织在大环是一种将组织在大环境中定位自己的手段境中定位自己的手段 视角视角: : 是深入地洞察世界的是深入地洞察世界的手法手法, ,是抽象的概念是抽象的概念, ,判断判断 策划策划: : 是行动的路线是行动的路线 战术战术 战略是长期考虑的战略

6、是长期考虑的, ,而战术是而战术是短期考虑的短期考虑的 战术是为适应环境变化和资源战术是为适应环境变化和资源条件而做的短期决定条件而做的短期决定 战术是对战略的分步执行战术是对战略的分步执行 采购成本采购成本价格、物流、稅费、审核、价格、物流、稅费、审核、需求、寻购、订购、验收、需求、寻购、订购、验收、请款、支付、跟催、退货请款、支付、跟催、退货搬运、仓储、库存、搬运、仓储、库存、损耗、处理不合格损耗、处理不合格配套、耗材、备件、培训、配套、耗材、备件、培训、维修保养、使用、发生故障维修保养、使用、发生故障报废、产出不合格品、环保报废、产出不合格品、环保ABCABC方法方法将每将每1种物料上种

7、物料上1年的使用量、单价、金额等填入年的使用量、单价、金额等填入ABC 分析表进行统计分析表进行统计按金额大小顺序进行排序，计算其占总金额的比例按金额大小顺序进行排序，计算其占总金额的比例计算每计算每1种物料的数量百分比种物料的数量百分比绘制绘制ABCABC分析表分析表进行进行ABCABC物料分类物料分类ABCABC分类分类u使用量ABC分类u供应商ABC分类u库存量ABC分类供应商看客户关系供应商看客户关系业务策略的一致性业务策略的一致性业务往来的方便性业务往来的方便性财务状况和付款记录财务状况和付款记录著名客户的商誉著名客户的商誉未来业务发展和扩张潜力未来业务发展和扩张潜力开发develo

8、pment核心core抓米exploitable鸡肋nuisance客户价值吸引力客户价值=企业的采购项目支出供应商的营业额 吸引供应商的魅力吸引供应商的魅力增加吸引力的因素增加吸引力的因素失去吸引力的因素失去吸引力的因素拥有最新的技术拥有最新的技术傲慢，无理需求傲慢，无理需求有扩大业务范围和业务量的有扩大业务范围和业务量的可能可能官僚官僚长期需求和赢利性的大合同长期需求和赢利性的大合同计划不周，频繁地改变交计划不周，频繁地改变交付时间表付时间表良好的企业形象，声誉和社良好的企业形象，声誉和社会影响力会影响力内部政治斗争，决策多变内部政治斗争，决策多变财务可靠，付款准时，不太财务可靠，付款准时

9、，不太敏感敏感延迟付款，付款期长延迟付款，付款期长受尊敬的道德行为，司法诉受尊敬的道德行为，司法诉讼少讼少不遵守诺言不遵守诺言专业态度，善于倾听专业态度，善于倾听繁琐的合同条款和条件繁琐的合同条款和条件证实自己独特的能力证实自己独特的能力经常性的二次经常性的二次IFBIFB对价格迟钝，较容易满足对价格迟钝，较容易满足短期合同短期合同获取与选择报价获取与选择报价设定供应目标与优先权设定供应目标与优先权项目定位项目定位分析供应市场分析供应市场确定项目确定项目明确的供应战略明确的供应战略（所期望的供应商关系）（所期望的供应商关系）确认并评价供应商确认并评价供应商 确定评估确定评估offer的标准的标

10、准 确定拟邀请的供应商确定拟邀请的供应商 准备给供应商的招标函准备给供应商的招标函 向供应商递交招标函向供应商递交招标函 接受并评估接受并评估offer 接受接受offer / 签订合同签订合同 给未中标供应商恢复（适当反馈意见）给未中标供应商恢复（适当反馈意见） 就就offer进行谈判进行谈判 （如果适用）（如果适用） - - 采购供应的定位模型采购供应的定位模型 - - 采购供应的分类管理采购供应的分类管理高供应风险瓶颈物品关键物品日常物品杠杆物品低费用支出高 日常项目日常项目低价值、低风险、所以主要关心的是管理成本低价值、低风险、所以主要关心的是管理成本持续性日常项目的供应策略：持续性日

11、常项目的供应策略：供应商数量：供应商数量： 1 1与供应商关系类型：与供应商关系类型：最小干涉合约类型：合约类型： 长期合约长期合约供应商类型：供应商类型： 能够尽可能多地满足企业的采购需求 响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需求 将在长期内连续供应企业所需产品获取与选择报价的方法获取与选择报价的方法 简单的非正式的方法评估基础评估基础减少公司管理成本的能力，如：签订附带电子商务、使用采购卡及合并帐单等服务在内的定期供应合同邀请报价邀请报价的供应商的供应商数目数目向少数了解公司业务能力和客户服务范围的供应商寻求报价 杠杆项目杠杆项目价值高，风险低，应侧重于降低价格价值高，风险低，应

12、侧重于降低价格需要长期采购的杠杆型采购项目的供应战略需要长期采购的杠杆型采购项目的供应战略供应战略要供应战略要素素例：例：例：例：例：例：例：例：例：例：转换成本转换成本极高极高价格变化小价格变化小/ /转换转换成本极低成本极低价格变化小价格变化小/ /转换成本相转换成本相对较高对较高价格变化大价格变化大/ /转换转换成本极低成本极低价格变化大价格变化大/ /转换成本相转换成本相对较高对较高供应商数量供应商数量1 1很多很多1 1很多很多或个或个合同类型合同类型定期合同定期合同- -特特别是长期合别是长期合同同即期合同即期合同定期合同定期合同即期合同即期合同定期（框架定期（框架式）合同式）合同

13、- -尤尤其是中期合其是中期合同同需求的供应需求的供应商类型商类型合同期限内合同期限内成本最低成本最低当前成本当前成本最低最低合同期限内合同期限内成本最低成本最低当前成本当前成本最低最低合同期限内合同期限内成本最低成本最低 杠杆项目杠杆项目（续）（续）需要长期采购的杠杆型采购项目的供应战略需要长期采购的杠杆型采购项目的供应战略供应战略供应战略要素要素转换成本转换成本极高极高价格变化小价格变化小/ /转换成本极转换成本极低低价格变化小价格变化小/ /转换成本相转换成本相对较高对较高价格变化大价格变化大/ /转换成本极转换成本极低低价格变化大价格变化大/ /转换成本相转换成本相对较高对较高期望与供

14、期望与供应商建立应商建立的关系类的关系类型型合作型（一合作型（一旦锁定合作旦锁定合作关系，就不关系，就不再强调其主再强调其主导地位）导地位）市场交易型市场交易型市场型（采市场型（采购商主导）购商主导）市场交易型市场交易型合作型合作型评估基础评估基础 低价格/成本，如果寻求长期合同，应评价供应商的能力和积极性 获取与选择发盘的方法获取与选择发盘的方法 询价-报价法，或招标法邀请报价的供应商数目邀请报价的供应商数目尽可能多 高风险，低支出，供应风险最小化 瓶颈项目瓶颈项目需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应战略需要长期采购的瓶颈型采购项目的供应战略供应商数量：供应商数量：个或个供应商关系类型供应商关

15、系类型：做好一个“好客户”合同类型：合同类型：定期合同（可能持续相当长时间）供应商类型：供应商类型：在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力不会滥用其强有力的谈判地位优势将在长期内持续供应企业所需的产品获取与选择发盘的方法获取与选择发盘的方法询价/报价法：向供应商询问关键信息 并让供应商自己选择如何递交信息。评估基础评估基础供应商的能力和积极性邀请发盘的供应商数目邀请发盘的供应商数目有限数量的供应商 关注风险和成本的最小化 关键项目关键项目需要长期采购的关键型采购项目的供应战略需要长期采购的关键型采购项目的供应战略供应商数量：供应商数量：供应商关系类型供应商关系类型：合伙关系合同类型：

16、合同类型：长期合伙合同供应商类型供应商类型：必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位供应商必须未与企业的竞争者建立任何优待关系供应商不能试图利用其支配地位获取与选择发盘的方法获取与选择发盘的方法询价-报价法，招标法 评估基础评估基础 供应商的能力、积极性 采购成本 / 所有权总成本 （供应商的长期成本定位）邀请发盘的供应商数目邀请发盘的供应商数目 越多越好 需求很复杂时，分阶段进行招标 第二部分：第二部分：价格成本分析

17、价格成本分析 价格成本分析价格成本分析价格分析是对报价进行对比，分析价格的合理性价格分析是对报价进行对比，分析价格的合理性成本分析是分解报价中的成本因素并分析其合理性成本分析是分解报价中的成本因素并分析其合理性价格成本分析是谈判准备工具：价格成本分析是谈判准备工具： 确保公平竞争和公平交易事先发现报价内容有无错误，避免造成将来的误解和冲突确保供应商所附带的任何条件，都是买方接受的将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作 因此，采购员可以接受因此，采购员可以接受2%2%的涨价的涨价 价格的构成价格的构成项目项目相对比重相对比重系数系数指数变化指数变化新的比重新的比重参数参数人工人工+

18、+31.231.2钢钢+ +15.315.3不锈钢不锈钢+ +1212油脂油脂- -4.754.75橡胶橡胶- -23.7523.75固定消耗固定消耗0 01010利润利润0 05 5102%102%成本分析模式成本分析模式产品销售收入产品销售成本毛利销售费用营销贡献管理费用营业利润财务费用税前利润所得税净利润管理费用变动成本固定成本制造成本销售费用生产成本间接成本直接成本销售价销售价加工费构成加工费构成固定费设备费比例分担费加工费直接劳务费劳务费间接劳务费设备、机器折旧水、电、煤气、消耗工具费用薪资、奖金、福利等销售管理费和利润销售管理费和利润销售管理费用销售管理费用 广告促销、业务奖金、业

19、务员费用等 公司事务费用公司事务费用 人事费用、管理费用、办公费用售后服务费用售后服务费用 维护、备品、人事费用利润利润= (= (加工费加工费+ +管理管理费费) )利润率利润率利润利润= (= (材料费材料费+ +加工费加工费+ +管理费管理费) )利润率利润率制造成本分析的重点制造成本分析的重点掌握确实的得率掌握确实的得率 理想的得率 合理的得率 现状的得率掌握可靠的得率掌握可靠的得率 理想的良率 合理的良率 现状的良率掌握环保成本掌握环保成本供应商报价的初步审查供应商报价的初步审查规格忠诚度（材质、公差等）质量水平（不良率）交易（交期、付款等）物流方式（包装、运输）质量保证（不良处理、

20、 售后服务、 可靠性等）成本改进建议倒推价格分析法倒推价格分析法假定价格假定价格20 USD20 USD利润利润3 USD3 USD小计小计17 USD17 USD直接物料直接物料4 USD4 USD小计小计13 USD13 USD直接人工直接人工3 USD3 USD营业费用营业费用10 USD10 USD 推迟付款带来的降价推迟付款带来的降价付款折扣付款折扣 = 当场付款折扣当场付款折扣 + 付款天数折扣付款天数折扣当场付款折扣当场付款折扣 = 金额金额 * 当场付款折扣率当场付款折扣率付款天数折扣付款天数折扣 = 金额金额 * （1立即付款折扣率）立即付款折扣率）*年利率年利率*付款天数付

21、款天数/360假设年利率为假设年利率为5%，推迟，推迟45天付款带来的价格降低相当于：天付款带来的价格降低相当于：X （1+5%）45/365 1 1.006 1 0.6%现金折扣现金折扣鼓励采购方尽早付款，回笼资金；例如条款鼓励采购方尽早付款，回笼资金；例如条款“2-10/net30”2-10/net30”意味着意味着1010天付款可以享受天付款可以享受2%2%的折扣，否则就在的折扣，否则就在3030天内付清全天内付清全部货款。部货款。 (365 (365天天 / / 年年) 20) 20天天 = 18.25= 18.25次次 / /年年 2% / 2% / 次次 * * 18.2518.2

22、5次次 / / 年年 = 36.50% /= 36.50% /年年 （年收益率）（年收益率）大批量采购大批量采购CAQUOTCAQUOT公式公式订货量为N时单价P=订货量为N0时单价P0 X 4 如果一次定购的数量很大，可如果一次定购的数量很大，可以要求优惠价格，因为：以要求优惠价格，因为： 供应商的供应成本降低供应商的供应成本降低 机器折旧加速机器折旧加速 销售成本降低销售成本降低 人员安排方便人员安排方便 生产工具充分利用生产工具充分利用举例：举例：当当 N N4N4N0 0P PP P0 0（0.250.25）1/41/4P P0.707 P0.707 P0 0降价降价29.3%29.3

23、%原定货量N0现定货量N一次采购量与价格下降一次采购量与价格下降由于一次购买量的增加，采购人员可以要求一个折扣价，在不影由于一次购买量的增加，采购人员可以要求一个折扣价，在不影 响供应商总利润的情况下，最高折扣率可用下式表达：响供应商总利润的情况下，最高折扣率可用下式表达：最高折扣率 X毛利润 B原定货量N0现定货量N例如： X25% 1-100= = 4.17%120现在采购量N原定采购量N0 毛利率B毛利率B - 最高折扣率X季节性折扣，连续降低价格季节性折扣，连续降低价格在淡季订购，在稍晚的时候提货和支付，连续降低价格在淡季订购，在稍晚的时候提货和支付，连续降低价格先降先降15% ，在此

24、基础上又降，在此基础上又降5%总共降了总共降了20%，对吗？，对吗？第一次降价15%第二次降价5%相当于85%5%4.25%二次降价的比例15%+4.25%=19.25%提前购买提前购买forward buyingforward buying在有限供应或者通货膨胀等市场条件在有限供应或者通货膨胀等市场条件下会提前购买下会提前购买它会增加库存持有成本，必须综合权衡库它会增加库存持有成本，必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨所存持有成本增加与商品短缺或价格上涨所造成的影响造成的影响 基于经济指标变化趋势的价格预测 海湾战争前期，预测到石油价格上涨，提前购买是指购买商品不时为了本公司使用

25、是指购买商品不时为了本公司使用,而是为了转卖出去而是为了转卖出去,从中获利从中获利. 地区性折扣 一时性折扣投机性购买投机性购买（speculative buyingspeculative buying）价格和成本调查工具价格和成本调查工具盈亏平衡分析盈亏平衡分析从事的业务越多，你的判断地位就越高从事的业务越多，你的判断地位就越高产品成本分解，即：产品成本分解，即：竞争价格竞争价格标书标书报价单报价单投标分析投标分析以前的价格增长记录以前的价格增长记录购买者购买者 / 供应商交易供应商交易你给多大比例的业务？你给多大比例的业务？支付条款支付条款可以改善吗？可以改善吗？标准化标准化减少范围减少范

26、围价值分析价值分析是成本计算必须的是成本计算必须的学习曲线学习曲线当劳动力成本高的时候当劳动力成本高的时候 劳动力% 原料% 一般管理费用% 利润%价格管理的要点价格管理的要点不要情绪化地盲目杀价。杀的不要情绪化地盲目杀价。杀的愈低，调涨风险愈高愈低，调涨风险愈高控制价格中的成本驱动因素控制价格中的成本驱动因素接近成本时只有开发替代品、接近成本时只有开发替代品、新供源、新材料新供源、新材料监控最低价供应商，最低价可监控最低价供应商，最低价可能有后遗症，可能还有水份能有后遗症，可能还有水份不光看单价不光看单价客户价值与客户吸引力客户价值与客户吸引力努力度，行情，经营策略，努力度，行情，经营策略，

27、采购策略采购策略Apple to apple价格决策时要考虑量本利价格决策时要考虑量本利材料价格变动是管控点材料价格变动是管控点价格变化管理价格变化管理确定价格上涨的确定价格上涨的原因原因确认价格上涨对确认价格上涨对公司总成本的公司总成本的影响影响确认合理的价格确认合理的价格上涨幅度上涨幅度回顾价格上涨情况回顾价格上涨情况制定处理价格上涨制定处理价格上涨的策略的策略采取降低其它价格因采取降低其它价格因素的方法或提高供货素的方法或提高供货效率，以抵消价格上效率，以抵消价格上涨带来的影响涨带来的影响降价方法降价方法退税优惠退税优惠联合采购联合采购集中采购集中采购替代替代质量分级质量分级产地采购产地

28、采购成本定价成本定价阶梯报价阶梯报价引入竞争引入竞争供应商开发供应商开发谈判谈判定价方式与购买策略定价方式与购买策略定价方式定价方式 购买策略购买策略 联动联动 按需购买按需购买 投机投机 超前购买超前购买 价格公式价格公式 套期保值套期保值 固定价格固定价格 生命周期绑定生命周期绑定 可变价格可变价格 长期合同长期合同 价格指数价格指数 战略伙伴战略伙伴第三部分：第三部分：采购谈判技巧采购谈判技巧 谈判定义和原理谈判定义和原理定义定义原理原理 LewickiLewicki：谈判是一：谈判是一个正式的过程，个正式的过程， 核心是沟通核心是沟通 起先起先持不同观点的双方或多方，为了持不同观点的双

29、方或多方，为了 施展技巧是为了己方利益而明确施展技巧是为了己方利益而明确 就如何解决所面对的冲突而试图就如何解决所面对的冲突而试图找到找到 谈判内容和筹码谈判内容和筹码 一个各方都可以接受的解决方案一个各方都可以接受的解决方案 目的是达成满足双方需求的协目的是达成满足双方需求的协 尼伦伯格：谈判是人们为了改变相尼伦伯格：谈判是人们为了改变相互互 议，也是为了共同解决分歧议，也是为了共同解决分歧 关系而交流意见，为了取得一致而关系而交流意见，为了取得一致而相相 让对方感到赢，自己真正赢让对方感到赢，自己真正赢 互磋商的一种行为互磋商的一种行为谈判的特征谈判的特征创意层面创意层面互利双赢互利双赢竞

30、争层面竞争层面利益說服利益說服合作层面合作层面妥协让步妥协让步资源有限资源有限条款可谈条款可谈谈判的阶段谈判的阶段明确是否需要谈判明确是否需要谈判识别或预见采购需求识别或预见采购需求准备和策划准备和策划正式磋商正式磋商履行合同履行合同准备准备会谈会谈后续后续大流程大流程 / / 子流程子流程准备准备成交成交让步让步接洽接洽交流交流沟通沟通 / 說服說服建立关系建立关系知知 己己知知 彼彼如何衡量谈判成败如何衡量谈判成败 目标是目标是 效率是效率是 否达到否达到 否高否高 创造性创造性 人际关人际关 和积极和积极 是否是否系系 性性 能维持能维持 成功谈判三原则成功谈判三原则谈判绩效的贡献谈判绩

31、效的贡献更更 低低 的的T C O更好的性能更好的性能和质量和质量缩缩 短短 的的提提 前前 期期更有效的更有效的合同管理合同管理可靠性和可靠性和服务水平服务水平减减 少少 负负面面 冲冲 突突谈判内容随行业和环境而定谈判内容随行业和环境而定包装要求包装要求付款方式付款方式单价和降价单价和降价进程进程交付方法和交付方法和交付截止期交付截止期质量和检验质量和检验水平水平报废率限额报废率限额数量修正数量修正所有权的所有权的转移转移赔偿金赔偿金退货的补救退货的补救方法方法质量保证质量保证解解 约约合同条款的类型合同条款的类型 双方同意的条款双方同意的条款 双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可

32、的条款双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款 虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款 即使双方同意，法庭也不予执行的条款即使双方同意，法庭也不予执行的条款明示条款 express terms默认条款 implied terms法定条款 statutory terms非法条款 illegal terms选择谈判的理由选择谈判的理由各方都意识到单独靠自己无法解决问题，面对一个无法各方都意识到单独靠自己无法解决问题，面对一个无法容忍的僵局，必须共同决策容忍的僵局，必须共同决策各方都想用和平的磋商方式解决争议各方都想用和平的磋商方式解决争议

33、尚无共同认可的决策方法，在条件或结果不确定时，用尚无共同认可的决策方法，在条件或结果不确定时，用谈判来解决问题是可行的和值得一试的谈判来解决问题是可行的和值得一试的有时一方会先刻意制造僵局，用僵局来促使谈判的发生有时一方会先刻意制造僵局，用僵局来促使谈判的发生谈判的目的谈判的目的强化关系强化关系有效沟通有效沟通诊断目标诊断目标防控冲突防控冲突收集行情收集行情影响对方影响对方作出决定作出决定谈好价格谈好价格克服障碍克服障碍什么是筹码什么是筹码影响对方的能力影响对方的能力创造真正的筹码创造真正的筹码施加影响的技能施加影响的技能使用筹码的愿望使用筹码的愿望企业企业个人个人筹筹 码码+ +企业筹码企业

34、筹码市场供求关系市场供求关系对经营的影响，承受惩罚的能力对经营的影响，承受惩罚的能力财力，支付风险低财力，支付风险低声誉声誉时机时机奖惩对方的能力，情理法奖惩对方的能力，情理法其它选择和退路其它选择和退路占供应商销售额比例占供应商销售额比例占采购市场份额占采购市场份额产品的特殊性产品的特殊性转移成本的影响转移成本的影响对供应商市场的了解程度对供应商市场的了解程度供应商数量供应商数量对供方的依赖程度对供方的依赖程度对技术的依赖程度对技术的依赖程度供应商表现供应商表现个人筹码个人筹码来源来源表现方式表现方式职位职位授权的程度授权的程度能决策或影响决策能决策或影响决策专家专家深层次的知识深层次的知识

35、可信的立场和观点可信的立场和观点信息信息详实的资讯详实的资讯支持论点和论据支持论点和论据破坏破坏剥夺，伤害，使剥夺，伤害，使得不到得不到威胁手段，胁迫对方威胁手段，胁迫对方领导领导领导和沟通能力领导和沟通能力影响他人的情绪和行影响他人的情绪和行为为交往交往关系网关系网利用他人作伪筹码利用他人作伪筹码谈判准备的谈判准备的1010步骤步骤设想不同的设想不同的备选方案备选方案明确谈判明确谈判要点要点收集必要的收集必要的信息和基本信息和基本的事实的事实找出双方的找出双方的利益利益列出谈判的列出谈判的客观标准客观标准识别关键识别关键问题问题制定谈判制定谈判目标目标找出你的最找出你的最佳替代答案佳替代答案

36、相关论据相关论据总体策略总体策略谈判概念谈判概念谈判协议的最佳替代方案谈判协议的最佳替代方案Best Alternative To a Negotiated Agreement可能达成协议的空间可能达成协议的空间Zone of PossibelAgreement保留价格保留价格Resistance price看似可信的高开看似可信的高开Maximum plausibleposition基本规则基本规则获取对方的交易动机获取对方的交易动机目标目标总揽全局，将整套内容总揽全局，将整套内容铭记在心铭记在心不断搜集筹码不断搜集筹码 Must必须得到 Ideal锦上添花的 Loss leaders 愿意

37、放弃的 充分准备 提问技巧 经验积累 不断学习 权衡利弊，以小换大 保持灵活性 不要被最初意愿和计划束缚手脚 包括没想到过的，一切都可以谈判分配型谈判的过程分配型谈判的过程高高抛抛论论证证步步让让承承诺诺交交换换整合性谈判的过程整合性谈判的过程理解问题理解问题产生备选的解决方案产生备选的解决方案评估备选方案评估备选方案同意结果同意结果确定并解释问题确定并解释问题驾驭过程驾驭过程开开 始始收收 尾尾实实 质质试试 探探开开 始始收收 尾尾实实 质质试试 探探讨价还价讨价还价买方的让步空间买方的让步空间成交点成交点卖方利润卖方利润买方利润买方利润ZOPA卖方卖方MPP买方保留价买方保留价卖方的让步

38、空间卖方的让步空间卖方保留价卖方保留价买方买方MPP评估对方需求（主观和客观）评估对方需求（主观和客观）对方处境如何？对方处境如何？在此形势下有什么问题？在此形势下有什么问题？ （内部和外部）（内部和外部）这些内忧外患的问题导致什么后果？这些内忧外患的问题导致什么后果？对方的需求和目标是什么？对方的需求和目标是什么？ 长期的 短期的 本次谈判的对方最关注的什么？对方最关注的什么？ （需求的轻重缓急）（需求的轻重缓急）处理供应商的强势报价处理供应商的强势报价强硬得令你震惊的报价强硬得令你震惊的报价事实加逻辑公平强硬的报价事实加逻辑公平强硬的报价旨在谋取不公平利益的报价旨在谋取不公平利益的报价拒绝

39、策略拒绝策略问题法问题法借口法借口法补偿法补偿法转折法转折法条件法条件法不说理由法不说理由法幽默法幽默法最后通谍最后通谍原理原理实施技巧实施技巧补救措施补救措施 包含两个方面：包含两个方面： 最后出最后出价和最后价和最后 时限时限 态度要强硬，语态度要强硬，语 言要明言要明确，应讲确，应讲 清正、反两方清正、反两方 面的关系面的关系 新指示法新指示法 升格法升格法 最后通谍的实最后通谍的实 施：最后施：最后出价的出价的 实施和最后时限实施和最后时限 的实施的实施 由谈判队伍中身由谈判队伍中身 份最高的人来表份最高的人来表 述述 重新出价法重新出价法 用谈判以外的行用谈判以外的行 动来配合你的最动来配合你的最 后通谍后通谍 通报上级通报上级如何对付最后通谍如何对付最后通谍制造竞争制造竞争反下最后通谍反下最后通谍让步法让步法中断谈判中断谈判抗议法抗议法The EndThank you