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1、 ： 咨询式培训是咨询还是培训？ ：咨询式培训从本质上讲是培训，它能让客户付出培训的成本，但享受咨询的效果。 ： 咨询式培训适合谁？ ： 1、想做人力资源咨询，但是却没有足够的能力承担高昂的咨询费用； 2、有能力承担咨询费用，却不了解咨询，不知道咨询的效果最终如何； 3、想提升人力资源某些方面的工作或针对某部分工作进行变革提升，但是却苦于没有方法和经验。 ： 客户能从培训课堂上学到什么？ ：如何建立适合企业的组织结构（部门与岗位的设置）、绩效体系、薪酬体系、培训体系、招聘体系，及建立这些体系所需要掌握的方法及相关工具。 课程内容完全按照企业实际应用时的流程向企业传授，每个环节都要进行课堂练习，
2、以求课后学习到一整套的操作方法。 ： 如何保证这些方法和工具适合企业，并且能够在企业中实际应用？ ：售前服务：企业诊断量身订制课程 （ 1） 资 料阅读：提前将诊断所需的各类资料传给讲师 （ 2） 入 企访谈：讲师提前进驻企业半天或一天，了解企业的情况。 售后服务：追踪辅导保证顺利实施 （ 1） 异 地辅导：企业可将在实施过程中遇到的问题以电话或邮件的形式向讲师咨询 （ 2） 现 场辅导：企业将问题积聚到一定程度后，可邀请讲师到企业进行现场进行辅导 ： 这种培训如何收费？ : 培训按天收费，标准为6000 元 /天，现场辅导按天收费，标准为3000 元 /天，企业诊断和异地辅导不收取任何费用。
3、 ： 这些课程是不是只需要培训人力资源部就可以了？ : 高层的管理者非常需要培训，没有他们的关注和参与，人力资源的大部分工作都不能施行。而且高管也必须了解绩效和薪酬等体系的由来，以便将他们的管理理念和意图通过这些工具贯彻下去。 同时，不同的课程因为内容的区别，适用的对象也不一样，比如：以薪酬为例，理念和体系需要培训中高层，测算技术需要培训人力资源部。具体规定可参见 。 ： 企业必须购买全套课程吗？ 咨询式培训百问百答 ：不需要购买全套，每门课程都可以单独购买，培训机构可以依据市场情况，确定相应的零售价格；客户整套购买时可以提供更优惠的价格。 ： 请问培训课表中的必选课程是什么，备选课程又是什么
4、？ ：必选课程和备选课程可供企业在全套购买时进行参考，其中必选课程是推荐给企业必听的课程，而备选课程只是补充课程，企业可以根据需要选择是否购买，如绩效和薪酬改革结束后向员工宣贯的课程；还有调整员工理念，让员工更易接受变革的新主人翁精神课程，以及从劳动合同法角度避免用工风险的课程等。 ： 这些课程只适合内训吗？ ：这些课程单独也可以做成公开课，或者将内容进行整合后成为新的公开课，但是，如果是公开课，只要内容中涉及实操性内容，最好是由中高层管理者及人力资源部从业人员组团共同参加，以便统一认识，回企后共同应用。防止单人受训后，无法回企共享和应用。 ： 如何让企业的培训成本更低？ ：可以组织相同行业，
5、类似企业共同购买课程。可以有效降低企业单独培训的成本，同时又可以保证课程的适用性。 课程模块 课程名称 适用对象 所需时间 课程性质 组织结构 组 织 结 构 设 计与工作分析 中 高 层 管 理 者或全体员工 1 天 必修课程 绩效体系 绩 效 体 系 设 计与实施 中高层管理者 2 天 必修课程 绩效体系宣贯 全体员工 0.5 天 备选课程 薪酬体系 薪 酬 体 系 设 计原则与流程 中高层管理者 0.5 天 必修课程 岗位测评 中高层管理者 1 天 必修课程 薪酬体系测算 人力资源部 1 天 必修课程 工资套改 中高层管理者 0.5 天 必修课程 薪酬体系宣贯 全体员工 0.5 天 备选
6、课程 人事管理技术 企业用工风险 中高层管理者 0.5 天 备选课程 培训招聘体系 培训与招聘 中高层管理者 1 天 必修课程 员工心态调整 新主人翁精神 全体员工 2 天 备选课程 咨询式培训课程体系 咨询式培训课程大纲 由于课程太多，仅以其中的为例： 第一部分 绩效管理概述 一、绩效管理的误区 1. 误区一：绩效管理是一项额外的工作 2. 误区二：绩效方案设计只重视考核的环节，认为绩效考核就是绩效管理 3. 误区三：考核者并不是对被考核者绩效最有效的观察者 4. 误区四：绩效结果最主要用在发奖金、调工资上 二、我们的绩效管理是什么 三、衡量绩效体系效果的标准 互动环节：测试一下本企业的绩效
7、变革成功率有多高？ 四、本门课程的适用范围 第二部分 绩效改革的准备工作 一、绩效的种菜理论绩效实施的限制条件 二、组织结构梳理与工作分析 三、绩效项目如何实施推广 第三部分 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 二、绩效的指标体系公司级、部门级、员工级考核指标 三、公司级绩效指标的形成步骤 1. 确定考核的维度 1) 工具平衡计分卡 2) 互动环节：寻找本企业公司级的考核维度 2. 确定考核的领域 1) 工具：标杆基准法外部与内部 2) 互动环节： 寻找本企业公司级的考核领域 3. 考核指标的量化流程（第一步都需要现场进行练习） 1) Step1 归纳考核指标描述指标的四个维度“
8、多快好省” 2) Step2 计算公式定量指标的计算公式与定性指标的计算方法 3) Step3 界定项目的内涵界定的原因、界定的内容 4) Step4 确定目标值标准确定的方法与依据 5) Step5 定位数据来源收集的部门、时限与注意问题 6) Step6 确定权重遵循的原则与方法 7) Step7 制定评分规则方法与注意事项及等级划分方法 四、部门级绩效指标 1. 指标分解是个管理压力层层传递的过程 2. 部门指标的来源 1) KPI：由企业的公司级指标分解而来 2) CPI：由部门的职能和制度产生 3) 临时工作目标：临时工作计划 3. 公司级KPI 指标分解前的准备工作 4. 公司级K
9、PI 指标分解注意事项 1) 分解无遗漏工具“指标分解表” 2) 分解时要大化小方法“组合构成式分解” 3) 结果难分就分解过程方法“实时评估” 4) 部门间指标的共担与制约方法“连坐与监督” 5) 部门负责人与部门的考核方法“分合有度” 5. 部门CPI 指标归纳应遵循的原则 6. 职能部门的指标量化问题 7. 互动环节：将公司级指标分解成部门级指标 五、年度指标分解成月度指标 1. 部门月度指标的来源 2. 互动环节：将部门年度指标分解成月度指标 六、员工考核 1. 员工考核的原则 2. 员工考核指标的来源及注意事项 第四部分 绩效计划绩效实施与辅导 一、绩效考核重要是不仅仅是结果，更要注
10、重过程 二、辅导过程管理者需要做的三件事情 1. 持续的绩效沟通 2. 针对部分需要改进工作方法的员工进行培训和辅导 1) 实施中管理者的角色-教练、指南针、镜子 2) 互动环节执行测试 3) 四种适当的辅导时机、三种具体的辅导形式 3. 对员工工作表现进行记录 第五部分 绩效评估/考核 一、企业在考核环节易出现的几个问题 1. 考核周期过长 1) 不同的行业的考核周期 2) 不同层级（高层、中层、基层）的考核周期 2. 考核主体是谁人力资源部？考核委员会？直接上级主管？间接上级主管？ 3. 考核过程不公开小黑屋式操作法 1) 透明公开“两表一会” 2) 如何召开质询会组织者、准备材料、会议流程、质询技巧 4. 不同层级的考核流程高层、中层、基层绩效评估的方式、内容（业绩、态度、能力）和权重、操作流程 二、考核结果分布误差 三、绩效等级的划分方法不同方法适用的范围、我们的经验 四、绩效计划的修正 第六部分 绩效反馈面谈（略） 一、绩效反馈面谈的作用 二、绩效结果公布 三、绩效面谈中常见的问题 四、绩效面谈十步 五、绩效面谈中的四大技巧 六、互动环节：面对不同员工的绩效面谈 第七部分 绩效结果（略） 一、绩效结果应用 二、绩效结果申诉
