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1、目录定义定义胜任能力模型构建构建胜任能力模型应用应用胜任能力模型管理管理胜任能力模型胜任能力的定义胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。胜任能力方法由著名的心理学家，哈合表现。胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰
2、佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士创立。博士创立。知识知识技能技能自我自我认知认知特质特质社会社会角色角色动机动机胜任能力特征p 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；计算机操作能力）；q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成想成为为工作团队中的领导）；工作团队中的领导）；q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认
3、为认为自己是自己是某一领域的权威）；某一领域的权威）；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。获得权利、喜欢追求名誉）。胜任能力的内涵具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理
4、，而岗位描述则强调的是工作本身描述则强调的是工作本身素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的素质模型趋向软性能力，而业绩指标强调的是硬性要求素质模型趋向软性能力，而业绩指标强调的是硬性要求建立胜任能力模型的原则胜任能力能显著的区分工作胜任能力能显著的区分工作绩效绩效胜任能力需定义成不同层次胜任能力需定义成不同层次且具有明确描述且具有明确描述胜任能力的提取和应用需以胜任能力的提取和应用需以客观事实为依据客观事实为依据不设任何主观前提不设任何主观前提, ,完全完全以客观结果为取舍标准以客观结果为取舍标准家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血
5、型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重胜任能力和战略的关系评估评估/ /培养培养/ /吸引吸引/ /激励激励/ /保留保留经营战略和目标经营战略和目标关键能力关键能力/ /能力要求能力要求/ /体系建立体系建立胜任能力对企业发展的重要作用10% 14% 30% 30% 对对10001000家公司的股东回报率家公司的股东回报率进行调查进行调查将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为胜任能力是人力资源管理的基础人
6、力资源战略规划人力资源战略规划 招募招募招募招募 培养培养培养培养 激励激励激励激励 评价评价评价评价 职位体系职位体系 能力体系能力体系能力体系能力体系 组织文化组织文化胜任能力在人力资源管理中的应用胜任能胜任能 力体系力体系 BBE EC CDDAA招聘管理招聘管理 绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人员配置人员配置培训管理培训管理胜任能力体系建立的三个方面建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作
7、行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）目录定义定义胜任能力模型构建构建胜任能力模型应用应用胜任能力模型管理管理胜任能力模型胜任能力模型的构建核心胜核心胜任能力任能力是要求组织中全体成员都应该具有的、能够支持组织战略的素质；核心素质是组织文化、价值理念以及发展战略的具体体现。通用胜通用胜任能力任能力在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程
8、度有所不同。通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性。 专业胜专业胜任能力任能力该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。胜任能力层次划分的基本原则学习阶段通过按指令做事而贡献。应用阶段通过独立工作而做出贡献。拓展阶段通过技术专长而做出贡献。指导阶段通过指导他人而做出贡献。领导创新通过战略远见和创新而做出贡献。也可以表示为学习阶段q学习本岗位工作所需的知识和技能q具有基本的技术和胜任力q积极学习相关的专业经验和知识 应用阶段q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识拓展阶段q具有独立完成工作所需的知识
9、和技能q能够为他人提供一些专业支持q跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识指导阶段q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会领导创新q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可核心胜任能力的设计流程确定企业关键能力 2确定员工关键能力 4确定企业使命/远景/价值观 3 1确定团队关键能力 3 3建立核心胜任能力3 5示例为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求做精、做强、做大，建设具有
10、国际竞争力的专业技术服务公司做精、做强、做大，建设具有国际竞争力的专业技术服务公司发展目标发展目标价值理念价值理念服务宗旨服务宗旨忠忠忠忠 诚诚诚诚奋奋奋奋 斗斗斗斗合合合合 作作作作创创创创 新新新新企业精神企业精神创创创创 业业业业求求求求 实实实实奉奉奉奉 献献献献爱爱爱爱 岗岗岗岗核心经营核心经营理念理念创新创新创新创新业绩业绩业绩业绩和谐和谐和谐和谐诚信诚信诚信诚信安全安全安全安全学习学习创新创新诚信诚信正直正直理解理解尊重尊重国际国际视野视野爱岗爱岗敬业敬业团队团队合作合作构建通用胜任能力模型的步骤建立胜任能力模型 2岗位分类 3 1验证胜任能力模型 3 31、岗位分类财务财务经营
11、经营审计审计法律法律项目项目管理管理工程工程技术技术管理管理物流物流管理管理人力人力资源资源管理管理行政行政办公办公市场市场开发开发在岗位分析的基础上，将工作性质和专业技能要求相在岗位分析的基础上，将工作性质和专业技能要求相同或相似的岗位全部归为一类，形成一个管理序列。同或相似的岗位全部归为一类，形成一个管理序列。同一个管理序列中的岗位对人员的素质要求有相似之同一个管理序列中的岗位对人员的素质要求有相似之处。处。2、建立胜任能力模型通用类岗位序列通用类岗位序列通用素质辞典和素质模型库专家小组部分岗位行为事件访谈 常用方法常用方法 特有类岗位序列特有类岗位序列通用素质辞典专家小组较为详细的行为事
12、件访谈构建胜任能力模型的步骤1 1、定义绩效标准、定义绩效标准3 3、获取胜任能力的数据、获取胜任能力的数据 步骤步骤步骤步骤 2 2、选取分析样本、选取分析样本4 4、建立胜任能力模型、建立胜任能力模型各环节需要注意的问题！各环节需要注意的问题！识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型以得出如下模型:未来战略未来战略未来战略未来战略发展的要求发展的要求发展的要求发展的要求当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员基点性基点性区分性区分性增强性增强性最优秀的人也需要提高当
13、前出色当前出色当前出色当前出色绩效人员绩效人员绩效人员绩效人员建立能力模型的常用方法 行为事件行为事件 访谈访谈 胜任素质胜任素质 辞典辞典 专家小组专家小组 讨论讨论 问卷调查问卷调查 深入了解访谈对象在工作深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受行为、想法、感受分析总结在具体工分析总结在具体工作岗位上，区分优作岗位上，区分优秀和一般性业绩的秀和一般性业绩的工作行为模式工作行为模式分析特定的个人品分析特定的个人品质条件与工作业绩质条件与工作业绩之间的联系之间的联系在对大量数据分析总结在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通的基础上，所确认的通用性胜任
14、素质。作为数用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具据分析的指导性工具行为事件访谈（BEI）BEI是通过询问被面试者，收集尽可能多的被面试者相关真实而又准确的数据,而不是他们在类似的工作环境下会成就怎样的结果。1行为事件法(BEI)能够获取被面试者指导他们行为的内在价值，及他们的真实所为及其对此的看法、动机、能力及他们真正拥有和使用的知识. 3行为事件法(BEI)可得出具体的绩效数据，从而供组织不断做出有据的人力资源决策 。2BEI通过询问被面试工作经历中最为关键的事件，了解被面试者在一项成功的工作中，他们在最重要的环节所作的与众不同的部分。 行为事件访谈的构成要素 引入阶段引入阶段 前期访谈前
15、期访谈事件访谈事件访谈访谈规则：“我”具体化所做所思所说所想近期事件（2年）保密记录、录音职业生涯介绍：教育背景关键经历转折点现任职位：职责范围行动及花费的时间近期成功事例的背景和所做所思所说所想（30分）近期失败事例的背景和所做所思所说所想（30分）编码训练编码的五个原则谁表现了这种行为？这种行动作用的对象是谁？什么时候发生的这种行为？这种行为描述是否具体？表述是否代表了被访谈者当时的想法和感受？我们判断一下：我们和他在星期四碰面并让他签署那些文件。在随后的几年中，我计划设计一个系统，使销售代表能够追踪订单并且通过一个电话就将订单传送出去。我谈论了什么是解决该问题的最有效方法。我不知道那时我
16、的想法，但回想起来，这种情景的确令人沮丧。 专题小组讨论流程发发展展战战略略组组织织目目标标文文化化价价值值工工作作岗岗位位工工作作业业绩绩岗岗位位功功能能工工作作任任务务胜胜任任素素质质工工作作行行为为3 13 23 33 43 53 63 7胜任素质辞典管理与监督职种：管理与监督职种：监控能力监控能力领导能力领导能力执行职种：执行职种：成就导向成就导向主动性主动性计划统计职种：计划统计职种：思维能力思维能力信息收集信息收集财经职种：财经职种：思维能力思维能力诚实正直诚实正直HR开发职种：开发职种：成就导向成就导向灵活性灵活性通用素质通用素质 辞典辞典3、验证胜任能力模型实用实用实用实用 方
17、法方法方法方法 选取实例进行验证选取实例进行验证 项目小组讨论项目小组讨论 各部门讨论法各部门讨论法 专业能力的设计步骤描述职责涵盖的工作内容 2汇总行为形成能力描述4确定职位的主要职责 3 1每项内容体现的工作行为3 3形成专业胜任能力库3 5专业能力示例专业能力示例- -产品设计及业务处理流程优化能力产品设计及业务处理流程优化能力什么是“招聘宝”英才招聘宝英才招聘宝全年全年网络招聘网络招聘HRHR经理人经理人期期HRHR网络专家网络专家(HRP)(HRP)职位发布职位发布35-20035-200个个简历下载简历下载100-3000100-3000份份招聘甄选招聘甄选季度更新季度更新政策法规
18、政策法规每月更新每月更新薪酬薪酬查询与比较查询与比较半年更新半年更新招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘标准招聘标准不清晰不清晰招聘流程招聘流程不规范不规范突然离职突然离职补充急补充急解决问题解决问题没头绪没头绪劳资关系劳资关系难处理难处理薪酬没有薪酬没有竞争力竞争力HRHR体系体系不完善不完善工具参考工具参考没依据没依据目录定义定义胜任能力模型构建构建胜任能力模型应用应用胜任能力模型管理管理胜任能力模型胜任素质测评 测评测评 B B B BE E E EC C C CD D D DA A A A360360度测评度测评 行为事件访谈行为事件访谈 评价中心评价中心 模拟活动模拟活动 开放式小组讨
19、论开放式小组讨论360胜任素质测评360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质水平。水平。360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破受评人受评人同级同级自己自己上级上级下级下级讨论：讨论：360度评估有什么优缺点？度评估有什么优缺点？胜任能力的应用招聘甄选-几个重要应用明确了优秀者的能力要求明确了优秀者的能力要求 给候选人一个明确的给候选人一个明确的发展建
20、议发展建议明确了职位的明确了职位的 招聘标准招聘标准 为面试题目提供为面试题目提供 参考依据参考依据为甄选提供了明确为甄选提供了明确的对比依据的对比依据提供了有效测评方法提供了有效测评方法 人员晋升1级内晋升：级内晋升：1、建议重点参照业绩评估来进行级内晋升2、从职业发展的角度重点培养员工的能力素质。2跨级晋升：跨级晋升：1、建议基于业绩评估为基础，重点参照能力的评估进行跨级晋升；2、跨级后设定明确的业绩目标。举例领导能力创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性X职位素质要求职位素质要求情况一：技能大致吻合情况一：技能大致吻合情况二：技能偏离大情况二：技能偏离大下一个职
21、位的素质和下一个职位的素质和目前的素质基本吻合目前的素质基本吻合01234低低高高低低高高01234下一个职位的素质和下一个职位的素质和目前的素质差距大目前的素质差距大予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升绩效管理岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发个人目标及发展沟通展沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 企业价值企业价值企业价值企业价值 职业发展职业发展职业发展职业发展 培训需求培训需求培训需求培训需求主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，业绩指标：如，日均
22、存款完成率日均存款完成率日均存款完成率日均存款完成率 管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，管理指标：如，纪律性纪律性纪律性纪律性主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含：主要内容包含： 核心能力核心能力核心能力核心能力 通用能力通用能力通用能力通用能力 专业能力专业能力专业能力专业能力绩效管理循环能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的全员绩效管理是一
23、个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程部分，亦是个持续的管理过程培训与人员开发职位要求素质能力描述员工目前素质描述创新领导力团队合作123456培训计划以素质模型为基础依据员工素质差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划123456举例举例薪酬管理岗位基本工资岗位基本工资胜职能力胜职能力能力工资能力工资基于工作目标的设定与绩基于工作目标的设定与绩效评估体系效评估体系浮动奖金浮动奖金绩效表現绩效表現岗位基本工资岗位基本工资 基于职位评估的职位体系基于职位评估的职位体系岗位岗位基于能力评估的评估体系基于能力
24、评估的评估体系岗位基本工资岗位基本工资能力工资能力工资目录定义定义胜任能力模型构建构建胜任能力模型应用应用胜任能力模型管理管理胜任能力模型胜任能力管理手册目目 录录l胜任能力模型的概述胜任能力模型的概述l能力模型的概念能力模型的概念l能力模型与人力资源管理的关系能力模型与人力资源管理的关系l胜任能力模型的管理胜任能力模型的管理l能力模型的制定和更新能力模型的制定和更新l能力模型的使用能力模型的使用l能力模型库能力模型库l胜任能力的应用胜任能力的应用l能力评估能力评估l能力模型如何在人力资源管理中的应用能力模型如何在人力资源管理中的应用能力调整时的职责分工 HR HR 能力素质模型维护的总负责者
25、。修正公司的基本能力素质模型获取高管的建议组织专业能力的调查报经主管领导同意后颁布胜任能力模型 各部门各部门 高层高层 能力素质模型维护的相关者。及时将本部门的职责变动通知人力资源部对本部门的专业胜任能力进行调整能力素质模型维护的相关者。及时将公司的战略和组织架构的调整通知人力资源部将高层团队对公司胜任能力的理解和建议告知人力资源部胜任能力体系推广的要点 学习应用学习应用 结合利益结合利益 营造氛围营造氛围 胜任素质介绍和应胜任素质介绍和应用培训，以提高胜用培训，以提高胜任素质为核心的培任素质为核心的培训课程；结合指导训课程；结合指导人制度，干部培养人制度，干部培养体系，建立一支深体系，建立一支深入了解胜任素质的入了解胜任素质的内部专家队伍。内部专家队伍。短期，如选拔、发短期，如选拔、发展、奖励等，与胜展、奖励等，与胜任素质结合。长期，任素质结合。长期，让个人深刻认识到让个人深刻认识到胜任素质对其长期胜任素质对其长期的职业生涯发展有的职业生涯发展有什么好处，主动应什么好处，主动应用和推广胜任素质。用和推广胜任素质。除了正式的宣导除了正式的宣导活动外，也要加活动外，也要加强如：公司内部强如：公司内部标语，宣传刊物标语，宣传刊物等软性的意识灌等软性的意识灌输，使大家时刻输，使大家时刻感受到胜任素质感受到胜任素质的存在。的存在。
