绩效管理体系设计学习教案

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1、会计学1第一页，共57页。人力人力人力人力(rnl)(rnl)资源管理的四个关键资源管理的四个关键资源管理的四个关键资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施人力资源管理始终围绕组织战略实施(shsh)(shsh)来进行管理来进行管理第1页/共56页第二页，共57页。企业绩效管理企业绩效管理(gunl)(gunl)的典的典型问题：型问题：公司业绩与部门业绩和个人业绩没有

2、联系公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系员工的业绩没有在薪酬上得到体现员工的业绩没有在薪酬上得到体现管理人员热衷于机械的表格管理人员热衷于机械的表格(biog)(biog)化化管理，忽略了与员工的沟通及对员工的激管理，忽略了与员工的沟通及对员工的激励励业绩考核指标设计不合理业绩考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分忽略绩效理念的还原忽略绩效理念的还原第2页/共56页第三页，共57页。为什么要对绩效为什么要对绩效为什么要对绩效为什么要对绩效(j xio)(j xio)进行管理进行管理进行管理进行管

3、理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈(fnku)工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标(mbio)的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。第3页/共56页第四页，共57页。绩效绩效绩效绩效(j xio)(j xio)管理管理管理管理公司公司公司公司(n s)(n s)战略战略战略战略组织组织组织组织(zzh)(

4、zzh)结构结构结构结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程核心业务流程核心业务流程系统流程系统流程系统流程系统流程要实现战要实现战略，必须略，必须做哪些事，做哪些事，这些事情这些事情怎么做？怎么做？这些事情这些事情由谁来做，由谁来做，他们是怎他们是怎样组织起样组织起来的？来的？做这些事做这些事情的阶段情的阶段性目标分性目

5、标分解是什么解是什么？如何保证把如何保证把事情做对、事情做对、做好？做好？管理层次划分管理层次划分管理层次划分管理层次划分- -实施绩效管理基础实施绩效管理基础实施绩效管理基础实施绩效管理基础第4页/共56页第五页，共57页。我们对绩效我们对绩效(j xio)(j xio)管理的观点管理的观点绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)是一个过程：它帮助公司全体员工是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识。们形成共识。绩效管理是一套方法绩效管理是一套方法(fngf)(fngf)：它有效地管理员工，：它有效地管理员工，使其个

6、人的业绩及职业发展目标与企业的使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。目标有机地结合。高效的绩效管理体系是企业实现运高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具营目标的重要的工具。第5页/共56页第六页，共57页。HEWITT 2004 HEWITT 2004 统计统计统计统计(tngj)(tngj)？有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率销售额增长率销售额增长率销售额增长率2.1%2.1%2.1%2.1%1.1%1.1%1.1%1.1%净资产回报率净资产回报率净资产回报率净资产回报率10.2

7、%10.2%10.2%10.2%4.4%4.4%4.4%4.4%股东回报率股东回报率股东回报率股东回报率7.9%7.9%7.9%7.9%0.0%0.0%0.0%0.0%若你无法衡量企业经营绩效若你无法衡量企业经营绩效你便无法有效你便无法有效(yuxio)(yuxio)管理企业！管理企业！第6页/共56页第七页，共57页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)理论创始人理论创始人: :彼得彼得- -杜拉克杜拉克美国总统布什在将美国总统布什在将20022002年度的年度的“总统自由勋总统自由勋章章”授予彼得授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献德鲁克时，提到他的三大贡献(gngxin)(gngxin

8、)之一就是目标管理。之一就是目标管理。 Peter F. DuckerPeter F. Ducker英文：英文：Management By Management By ObjectivesObjectives 简称简称(jinchng)(jinchng)：MBOMBO第7页/共56页第八页，共57页。战略导向绩效体系与一般战略导向绩效体系与一般战略导向绩效体系与一般战略导向绩效体系与一般(ybn)(ybn)绩效考核体系的绩效考核体系的绩效考核体系的绩效考核体系的区别区别区别区别战略导向绩效管理体系战略导向绩效管理体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系考核目的考核目的以战略为中心，指标体系设以战略

9、为中心，指标体系设计与运用是为战略服务的。计与运用是为战略服务的。以控制为中心，指标体系设计与以控制为中心，指标体系设计与运用来源于控制意图，为有效的运用来源于控制意图，为有效的控制人的行为服务。控制人的行为服务。关注点关注点着眼点是着眼点是“人的工作中人的工作中”，其价值判断在于人是资源。其价值判断在于人是资源。着眼点是着眼点是“工作中的人工作中的人”，其价，其价值判断在于人是成本。值判断在于人是成本。指标来源指标来源来源于组织的战略目标与竞来源于组织的战略目标与竞争的需要。自上而下对战略争的需要。自上而下对战略目标进行层层分解产生。目标进行层层分解产生。通常是自下而上，即对过去行为通常是自

10、下而上，即对过去行为与业绩的修正。与业绩的修正。绩效与战绩效与战略的关系略的关系有助于推动组织战略的实施。有助于推动组织战略的实施。 与组织的战略相关度不高，但与与组织的战略相关度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。个人绩效的好坏密切相关。第8页/共56页第九页，共57页。建立战略导向建立战略导向(do xin)(do xin)的的KPIKPI指标体指标体系的意义系的意义 KPI KPI（ 关键业绩指标）关键业绩指标） Key Performance Indicators Key Performance Indicators使使KPIKPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略指标

11、体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引导向的牵引(qinyn)(qinyn)作用；作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPIKPI指标体系指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPIKPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。程中的核心作

12、用。第9页/共56页第十页，共57页。绩效绩效(j xio)(j xio)管理工作流程图管理工作流程图组织目标组织目标(mbio)(mbio)分解分解绩效计划(jhu)：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划(jhu)。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效

13、管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训第10页/共56页第十一页，共57页。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)与与与与“P-D-C-“P-D-C-A”A”循环循环循环循环1. 1.目标管理的目标管理的P P 计划计划(jhu)(jhu)阶段阶段2.2.目标管理的目标管理的D D 实施阶段实施阶段3.3.目标管理的目标管理的C C 评价阶段评价阶段4.4.目标管理的目标管理的A A 改进阶段改进阶段第11页/共56页第十二页，共57页。指标指标(zhbio)(zhbio)设计思路设计思路

14、缺什么缺什么(shn me)(shn me)，就考什么，就考什么(shn me)(shn me)；想得；想得到什么到什么(shn me)(shn me)，就考什么，就考什么(shn me)(shn me)；考什；考什么么(shn me)(shn me)，就能得到什么，就能得到什么(shn me)(shn me)。 外部导向法外部导向法- -标杆基准法标杆基准法 内部内部(nib)(nib)导向法导向法- -基于企业的愿景及战基于企业的愿景及战略成功关键的设计法略成功关键的设计法 综合平衡记分卡综合平衡记分卡第12页/共56页第十三页，共57页。外部外部(wib)(wib)导向法导向法- -标杆

15、基准法标杆基准法 确定组织自身的核心业务流程，关键业务确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；？确定基准领域； 确定标杆确定标杆(biogn)(biogn)企业企业- -行业中领先的行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；共同特征； 组织瞄准的标杆组织瞄准的标杆(biogn)(biogn)企业的哪些领企业的哪些领域；域； 收集资料和数据进行分析；收集资料和数据进行分析； 设定基准指标，制定策略。设定基准指标，制定策略。第13页/共56页第十四页，共57页。内

16、部内部(nib)(nib)导向法导向法组织使命、愿景组织文化、精神(jngshn)价值观、信仰组织现状(xinzhung)分析SWOT矩阵分析企业经营策略顾客市场产品组织管理核心能力公司KPI部门KPI个人KPI预算人力发展计划分析拟定策略制定行动计划第14页/共56页第十五页，共57页。综合(zngh)平衡记分卡是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效考核- -绩效改进以及绩效改进以及(yj)(yj)战略实施战略实施- -战略战略修正的目标。修正的目标。创始人：

17、创始人：哈佛商学院教授罗伯特哈佛商学院教授罗伯特卡普兰卡普兰复兴全球战略集团总裁大卫复兴全球战略集团总裁大卫PP诺顿诺顿第15页/共56页第十六页，共57页。平平平平衡衡衡衡(pnghng)(pnghng)(pnghng)(pnghng)记记记记分分分分卡卡卡卡问问问问题题题题的的的的提提提提出出出出传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估和管传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：无力。如：优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员雇员(gyun)(gyun)技能技能 对市场反映的灵敏对市

18、场反映的灵敏干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度第16页/共56页第十七页，共57页。 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡(pnghng)(pnghng)记分卡则采用了衡量企业未来业绩的记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？么？内部经营过程：要股

19、东和客户满意，哪些业务过程内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力和提高的能力第17页/共56页第十八页，共57页。平衡计分卡提供了一个平衡计分卡提供了一个(y )(y )将战略变为行动方案的架构将战略变为行动方案的架构愿景与战略(zhnl)财务要在财务方面取得(qd)成功，我们应向股东们展示什么？客户要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？内部业务流程要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长？学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？第18

20、页/共56页第十九页，共57页。SMART 目 标Specific Specific 具体明确的具体明确的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的Achievable Achievable 挑战性的挑战性的Relevant Relevant 相关相关(xinggun)(xinggun)的的 Time bound Time bound 有时限的有时限的第19页/共56页第二十页，共57页。具体具体(jt)(jt)明确的原则明确的原则（SpecificSpecific） WHAT WHAT 重点项目重点项目 WHY WHY 为什么做为什么做 WHEN WHEN 何时完成何时完成

21、 WHO WHO 谁来负责谁来负责(fz)(fz) WHERE WHERE 在哪里做在哪里做 HOW HOW 如何做如何做 HOW MUCH HOW MUCH做多少做多少第20页/共56页第二十一页，共57页。可衡量可衡量(hng ling)的原则（的原则（ Measurable） 运用数字加以量化；运用数字加以量化； 将不易衡量对象加以量化；将不易衡量对象加以量化； （如：顾客满意度、员工士气、公司形（如：顾客满意度、员工士气、公司形象）象） 利用利用(lyng)(lyng)流程展开的步骤，衡量各阶流程展开的步骤，衡量各阶 段的监测点。段的监测点。第21页/共56页第二十二页，共57页。举例

22、举例(j l)(j l)：量化目标种类：量化目标种类1 1、量化目标、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量 利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率 良品率良品率 投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率2 2、项目与进度目标、项目与进度目标 人事人事(rnsh)(rnsh)考核制度及改进考核制度及改进 建立建立ISO9000ISO9000质量管理体系质量管理体系 开展开展5S5S管理活动管理活动3 3、改善目标、改善目标 降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率 减少库存减少库存 减少员工数量减少员工数量 质量改进质量改进(gijn

23、)(gijn)指标指标 员工素质员工素质4 4、集体目标、集体目标 员工满意度员工满意度 提案改善数量提案改善数量 安全目标安全目标 团队建设团队建设第22页/共56页第二十三页，共57页。挑战性的原则挑战性的原则(yunz)（ Achievable ） 要有一定的难度，不是轻易就能达到的；要有一定的难度，不是轻易就能达到的； 当然也并非不能达到，是现实的；当然也并非不能达到，是现实的； 要依据本身要依据本身(bnshn)(bnshn)的能力条件；的能力条件； 要依据内外部的可用资源。要依据内外部的可用资源。第23页/共56页第二十四页，共57页。相关相关相关相关(xinggun)(xingg

24、un)的（的（的（的（ Relevant Relevant） 与公司的战略相联系；与公司的战略相联系； 与部门的任务相联系；与部门的任务相联系； 与自身与自身(zshn)(zshn)的职责相联系；的职责相联系； 目标彼此不冲突，要匹配。目标彼此不冲突，要匹配。第24页/共56页第二十五页，共57页。有时限有时限(shxin)(shxin)的（的（Time Time bound bound ） 设定设定(sh dn)(sh dn)目标达成的时间期限；目标达成的时间期限； 目标执行过程中设定目标执行过程中设定(sh dn)(sh dn)节点；节点； 强调行动速度与反应时间；强调行动速度与反应时间；

25、 依据节点设定依据节点设定(sh dn)(sh dn)阶段性目标。阶段性目标。第25页/共56页第二十六页，共57页。设定设定(sh dn)(sh dn)目标的步骤目标的步骤1. 1.上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属2. 2.部属可质疑部属可质疑(zhy)(zhy)目标，彼此目标，彼此充分讨论充分讨论3. 3.部属设定本身的目标部属设定本身的目标4. 4.上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标5. 5.目标修订及整理目标修订及整理6. 6.将目标加以书面化将目标加以书面化第26页/共56页第二十七页，共57页。目标目标(mbio)(mbio)体系体系图图 将将“总

26、目标总目标”、“部门目标部门目标”、“个人目个人目标标”，按企业组织结构的层级串连起来，就，按企业组织结构的层级串连起来，就形成戚戚相关的目标体系图。形成戚戚相关的目标体系图。 目标体系图的优点：目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属管理者可全盘掌握部属(bsh)(bsh)的目标，轻松的作的目标，轻松的作重点平衡的管理；重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。联系与相互协助。第27页/共56页第二十八页，共57页。目标(mbio)体

27、系图总目标总目标(mbio)(mbio)经理目标经理目标科长科长(k chn)(k chn)目标目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 第28页/共56页第二十九页，共57页。总总 目目 标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼即着眼(zhuyn)(zhuyn)现在又考虑未来，不仅有短期的（现在又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）年） 还要有长期的（还要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类利润目标利润目标销售目标销售目标产量目标产量目标成本目标成本目标 研

28、究发展研究发展(fzhn)(fzhn)目目标标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标第29页/共56页第三十页，共57页。三、由谁来制定总目标三、由谁来制定总目标最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职企业所设立的专职(zhunzh)(zhunzh)部门部门由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定四、公布总目标四、公布总目标 在中层主管的目标订立完成后，于年底或年在中层主管的目标订立完成后，于年底或年 初公布。初公布。总总 目目 标标第30页/共56页第三十一页，共57页。单单 位位 目目 标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；

29、总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解承上启下，目标分解(fnji)(fnji)的枢纽。的枢纽。二、单位目标的类型二、单位目标的类型直线部门目标；直线部门目标；幕僚部门目标。幕僚部门目标。三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；计划要有可操作性；最好要有备选方案；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。第31页/共56页第三十二页，共57页。KPI的设计(shj)案例（1）企业使命(shmng)：成为世界一流的电信设备供应商公司战略(zhnl)：在公司建立六

30、大关键业绩点人与文化技术创新制造优秀客户服务市场领先利润增长第32页/共56页第三十三页，共57页。KPI的设计(shj)案例（1）人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀客户服务客户服务市场领先市场领先利润增长利润增长l工作氛围l整个企业 员工能力 的提升l企业人力 资源系统 建设l企业文化 建设l产品的多 样化l相应市场 的速度l研发的有 效性l供应商的 管理l物料管理l质量改善l交付及时l客户对产 品的抱怨l服务态度 的抱怨l安装的守 时性l客服响应 速度l安装失败 率l维修价格 的竞争力l市场份额l营销网络 建设l市场形象l市场竞争 力l市场区域 拓展l学会资本 运作l收入管理

31、l成本管理l利润率第33页/共56页第三十四页，共57页。KPI的设计(shj)案例（2）背景：某大型国企集团下属软件工程公司过去由上级背景：某大型国企集团下属软件工程公司过去由上级 包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。 在这个战略背景下导入绩效管理体系。在这个战略背景下导入绩效管理体系。该公司绩效指标特点：该公司绩效指标特点：基于企业战略分解确定基于企业战略分解确定KPIKPI指标体系，使得考核体系不仅指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面全面KPIKPI体系设计和当年指标选择结合

32、。本指标体系的关体系设计和当年指标选择结合。本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现实现(shxin)(shxin)公司的发展思路而设计。公司的发展思路而设计。第34页/共56页第三十五页，共57页。KPI的设计(shj)案例（2）发展思路(sl)新产品新客户财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品 (chnpn)诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质质量量的的提高提高。学习与成长策略：人才队伍的形

33、成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标第35页/共56页第三十六页，共57页。KPIKPI的设计的设计(shj)(shj)案例（案例（2 2） - -某软件工程公司某软件工程公司公司发公司发公司发公司发展思路展思路展思路展思路财务财务财务财务客户客户客户客户内部业务流程内部业务流程内部业务流程内部业务流程学习和成长学习和成长学习和成长学习和成长新产品新产品新产品新产品新客户新客户新客户新客户策略目标：收入的策略目标：收入的策略目标：收入的策略目标：收入的增长与收入结构的增长与收入结构的增长与收入结构的增长与收入结构的改善，促进新产品改善，促进新产品改善，促进新产品改善，促进新产品的诞生。

34、的诞生。的诞生。的诞生。指标：指标：指标：指标：l l新产品销售额在新产品销售额在新产品销售额在新产品销售额在总销售额所占比例；总销售额所占比例；总销售额所占比例；总销售额所占比例；l l现有残品在非系现有残品在非系现有残品在非系现有残品在非系统内销售所占比例统内销售所占比例统内销售所占比例统内销售所占比例l l基本利润水平基本利润水平基本利润水平基本利润水平l l资产回报率和资资产回报率和资资产回报率和资资产回报率和资金周转率金周转率金周转率金周转率策略目标：取策略目标：取策略目标：取策略目标：取得客户对公司得客户对公司得客户对公司得客户对公司和产品的认可。和产品的认可。和产品的认可。和产品

35、的认可。指标：指标：指标：指标：l l新客户数量新客户数量新客户数量新客户数量l l产品对新客产品对新客产品对新客产品对新客户销售额张总户销售额张总户销售额张总户销售额张总销售额的比重销售额的比重销售额的比重销售额的比重l l顾客满意度顾客满意度顾客满意度顾客满意度策略目标：新软策略目标：新软策略目标：新软策略目标：新软件产品的研发成件产品的研发成件产品的研发成件产品的研发成功，对外加工与功，对外加工与功，对外加工与功，对外加工与系统集成服务质系统集成服务质系统集成服务质系统集成服务质量的提高。量的提高。量的提高。量的提高。指标：指标：指标：指标：l l软件模块研发软件模块研发软件模块研发软件

36、模块研发完成率（实际完完成率（实际完完成率（实际完完成率（实际完成数成数成数成数/ /计划完成数）计划完成数）计划完成数）计划完成数）l l客户平均故障客户平均故障客户平均故障客户平均故障率（客户反馈故率（客户反馈故率（客户反馈故率（客户反馈故障此数障此数障此数障此数/ /客户数量）客户数量）客户数量）客户数量）策略目标：人策略目标：人策略目标：人策略目标：人才队伍的形成才队伍的形成才队伍的形成才队伍的形成与人才培养。与人才培养。与人才培养。与人才培养。指标：指标：指标：指标：l l核心骨干流动核心骨干流动核心骨干流动核心骨干流动率率率率l l任职资格增长任职资格增长任职资格增长任职资格增长水

37、平水平水平水平l l培训效果增长培训效果增长培训效果增长培训效果增长指数指数指数指数第36页/共56页第三十七页，共57页。课堂练习课堂练习以下是我公司以下是我公司20082008年经营目标：年经营目标：产销量：产量产销量：产量120120万吨、销售额万吨、销售额1212亿；亿；单位成本降低单位成本降低10%10%；产品质量：合格率产品质量：合格率96%96%财务管理体系建立财务管理体系建立ISO9000ISO9000、ISO14001ISO14001管理体系有效运行管理体系有效运行建立人力资源管理体系，培养后备干部。建立人力资源管理体系，培养后备干部。要求：请对以上要求：请对以上(yshng

38、)(yshng)目标进行分解目标进行分解角色：销售系统、生产系统、行政系统、财务系统角色：销售系统、生产系统、行政系统、财务系统 第37页/共56页第三十八页，共57页。（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2） 完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标考核指标(zhbio)(zhbio)（目标）一致性分解（目标）一致性分解部门部门(bmn)业绩目标业绩目标公司公司年度年度(nind)经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标第38页/共56页第三十九页，共57页。绩效目标绩效目标(mb

39、io)(mbio)的追的追踪踪一、绩效一、绩效(j xio)(j xio)目标追踪的目的目标追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；激发员工的责任意识；激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会。提供上级与部属间定期的正式联系机会。第39页/共56页第四十页，共57页。二、绩效目标追踪管理的注意重点二、绩效目标追踪管理的注意重点定期追踪定期追踪信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立(jinl)(jinl)目标评分标准的建立目标评分标准的建立(jinl)(jinl)目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩

40、挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录会议记录第40页/共56页第四十一页，共57页。绩效目标绩效目标(mbio)(mbio)的修正的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：工作不能运转时方可修正，如以下原因：由于外界形势变化而修正目标；由于外界形势变化而修正目标；由于企业由于企业(qy)(qy)内部因素而修正目标；内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年第41页/共56页第四十二页，共57

41、页。三、绩效三、绩效(j xio)(j xio)目标修正程序目标修正程序目标修正目标修正(xizhng)(xizhng)申请申请（说明修正（说明修正(xizhng)(xizhng)目标目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会在部门例会(lhu)(lhu)中中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件第42页/共56页第四十三页，共57页。实施实施(shsh)(shsh)绩效考核的关绩效考核的关键因素键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放开放(kifng)

42、(kifng)沟通的行为将持续贯穿绩效管沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动划和行动第43页/共56页第四十四页，共57页。特别特别(tbi)(tbi)提示：提示： 考核不仅仅是针对考核不仅仅是针对(zhndu)(zhndu)员工的，而更重要是针对员工的，而更重要是针对(zhndu)(zhndu)管理者的，因为：管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和

43、组织的负责认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此：因此：各级管理者要作为业绩改善和提高各级管理者要作为业绩改善和提高(t go)(t go)的有效推的有效推动者，动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！第44页/共56页第四十五页，共57页。绩效考核与人力资源管理其他绩效考核与人力资源管理其他(qt)(qt)环节环节的关系的关系一、绩效一、绩效(j xio)(j xio)管理与工作分析管理与工作分析 工作分析是绩效工作分析是绩效(j xio)(j xio)管理的重要

44、基础。工作分析管理的重要基础。工作分析提供了绩效提供了绩效(j xio)(j xio)管理的一些基本依据。管理的一些基本依据。二、绩效二、绩效(j xio)(j xio)管理与薪酬体系管理与薪酬体系 绩效绩效(j xio)(j xio)是决定薪酬的重要因素。通常职位价值是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效(j xio)(j xio)则决定了则决定了薪酬中变化的部分。薪酬中变化的部分。三、绩效三、绩效(j xio)(j xio)管理与培训开发管理与培训开发 培训开发是绩效培训开发是绩效(j xio)(j xio)评估之后的重要工作。评

45、估之后的重要工作。第45页/共56页第四十六页，共57页。绩效考核都考核员工绩效考核都考核员工(yungng)(yungng)的的那些方面那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新；创新；工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、 尊纪；尊纪；业务能力：专业技术业务能力：专业技术(jsh)(jsh)能力、计划能力、组织能力、计划能力、组织能力、能力、 控制能力、激励能力、沟通能力。控制能力、激励能力、沟通能力。第46页/共56页第四十七页，共57页。讨论：业绩、态度讨论：业绩、态度讨论：业绩、态度讨论：业

46、绩、态度(ti du)(ti du)、能、能、能、能力力力力如果满分如果满分(mn fn)(mn fn)是十分的话，你如何分配三者是十分的话，你如何分配三者的权重？的权重？业绩：业绩：态度：态度：能力：能力：第47页/共56页第四十八页，共57页。绩效考核指标绩效考核指标(zhbio)(zhbio)的的来源来源业绩指标：目标管理中的业绩指标：目标管理中的KPIKPI指标、岗位说明书中指标、岗位说明书中 的衡的衡量标准。量标准。态度指标：公司的价值观、行为态度指标：公司的价值观、行为(xngwi)(xngwi)标准及制度要求等。标准及制度要求等。能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说

47、明书中的资质要求。业绩指标是定量的业绩指标是定量的 ，态度指标是定性的。，态度指标是定性的。在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，给予权重。细分成若干小项目，给予权重。第48页/共56页第四十九页，共57页。绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标绩效考核指标(zhbio)(zhbio)的总的总的总的总结结结结1. 1.尽量找出定量的考核尽量找出定量的考核(koh)(koh)指标指标2.2.没有定量的考核没有定量的考核(koh)(koh)指标时，要坚决的使用定性指标时，要坚决的使用定性的考核的考核(koh)(koh)指标指标3.3

48、.有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要4.4.定性的衡量指标可以被监督定性的衡量指标可以被监督/ /矫正矫正5.5.上级主管介入上级主管介入6.6.委员会委员会第49页/共56页第五十页，共57页。绩效绩效(j xio)(j xio)实施与管理实施与管理一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划员工是否完全按计划(jhu)(jhu)开展工作？开展工作？计划计划(jhu)(jhu)是否周全、考虑是否全面？是否周全、考虑是否全面？管理人员是否可以高枕无忧地等待员工的工作结果？管理人员是否可以高枕无忧地等待员工的工作结果？目的：目的：通过持续沟

49、通对绩效计划通过持续沟通对绩效计划(jhu)(jhu)进行调整进行调整员工需要在执行计划员工需要在执行计划(jhu)(jhu)过程中了解有关信息过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息第50页/共56页第五十一页，共57页。二、沟通方式二、沟通方式1 1、书面报告、书面报告工作日志工作日志周报周报月报月报季报季报(j bo)(j bo)年报年报2 2、会议沟通、会议沟通3 3、面谈沟通、面谈沟通第51页/共56页第五十二页，共57页。绩效考核（评估绩效考核（评估绩效考核（评估绩效考核（评估(pn )(pn )）一、确定考核的责权一、确定考核的责权人力资源部门：人力资源

50、部门：负责制定负责制定(zhdng)(zhdng)及定期修订绩效考核制度及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作各阶层主管：各阶层主管：了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正确保考核的公平、公正第52页/共56页第五十三页，共57页。绩效考核（评估绩效考核（评估绩效考核（评估绩效考核（评估(pn )(pn )）二、确定考核流程二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的

51、企业才好实施，并且自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，一般用来做发展用。最后的结果，一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级，建议上级考核，最常见的是使用二级，建议(jiny)(jiny)组组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。三、考核时机三、考核时机月度月度(yud)(yud)、季度、半年、年度、季度、半年、年度第53页/共56页第五十四页，共57页。绩效考核（评估绩效考核（评估绩效考核（评估绩效考核（评估(pn

52、(pn )）四、绩效考核的注意事项四、绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉过于宽松或过于严厉集中趋势集中趋势近影近影(jn yn)(jn yn)效应效应感情感情压力压力 第54页/共56页第五十五页，共57页。谢谢 谢谢 大大 家！家！第55页/共56页第五十六页，共57页。内容(nirng)总结会计学。公司业绩与部门(bmn)业绩和个人业绩没有联系。确立对于应该实现什么目标以及如何实现他。战略导向绩效体系与一般绩效考核体系的区别。指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过。外部导向法-标杆基准法。复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿。内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长。还要有长期的（3年或5年）。新产品销售额在总销售额所占比例。产品对新客户销售额张总销售额的比重。压力第五十七页，共57页。