某股份有限公司核心流程诊断报告

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1、20032003年年0505月月机密机密此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。2003-0502002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断前前 言言本诊断报告是基于新华信项目组对中海油田股份有限公司（以下简称中海油服）的内部访谈、问卷调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。本报告从流程与战略的匹配性、流程的关系依赖性、流程的振荡性、流程的控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等六个方面对中海油服的流程体系作一系统诊断，找出问题，分析原因，提供解决思路。本报告在对问题

2、的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。2003-0512002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断本次诊断报告所要达到的目的本次诊断报告所要达到的目的融融镕镕溶溶从从“5合合1”到到“7合合1”上市，完成了上市，完成了“融融”q在第在第1期期项目中，规划了项目中，规划了“融融”的发展方向；的发展方向；q本期项目主要是诊断本期项目主要是诊断“溶溶”存在的问题及如何解决存在的问题及如何解决“溶溶”的问题，从而为实现的问题，从而为实现“镕镕”打下打下坚实的管理基础。坚实的管理基础。“镕镕”铸管理平铸管理平台台铸

3、就长青基业铸就长青基业但业务但业务“7合合1”后，其基于后，其基于业务流程的物流、人流、业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流资金流、信息流、管理流等是否真正做到了等是否真正做到了“溶溶”2003-0522002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员其他人员访谈14318问卷调查36小小 计计6236合合 计计98在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查一次问卷调查2003-0532002

4、XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视 1. 流程概况流程概况 2. 流程初步审视流程初步审视 3. 主要问题的原因简析主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目目 录录2003-0542002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断中

5、海油服现行的核心制度约有中海油服现行的核心制度约有 7 7 类类 68 68 项项制度类别制度内容数量制度类别制度内容数量一、财务管理类1.资金管理2.税务、保险管理3.预算管理4.投资管理5.计划统计6.核算7.财务报告与分析2213311四、质量安全管理类1.ISM体系文件2.QHSE体系文件11五、研发和技术管理类1.科研工作管理2.标准化工作管理21二、市场营销类1.合同管理1六、人力资源类1.人事管理2.绩效管理3.薪酬管理76三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资管理1.物资采办管理2.物资装备管理3.维修、

6、建造管理4.库存管理5.物资信息管理55343注：以上的制度仅限于公司正式公开公布的制度2003-0552002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有7 7类类 62 62 项项 流程类别流程内容数 量一、财务管理类1.资金管理2.预算管理3.统计报告4.投资管理5.税务管理6.保险管理111111四、质量安全类1.安全管理2.劳动保护22五、研发和技术管理1.科研工作管理2.标准化工作管理52二、市场营销类1.合同管理2.销售管理3

7、.营销规划331六、人力资源部1.人力资源规划2.人事管理3.绩效考核4.薪酬激励2521三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资装备管理1.采办管理2.维修建造管理3.库存管理5252003-0562002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流流 程程 总总 体体 印印 象象 通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，

8、并在企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。 但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。 如：如：1. 缺乏面向流

9、程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系 2. 传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良性的相互信赖、协作关系，性的相互信赖、协作关系，“想当甲方想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作 3. 3.不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能 部门和分

10、公司有权无责，事业部有责无权的现象部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象 4. 4.流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵活性还有待于提高活性还有待于提高 5. 5.信息共享机制不够健全，信息信息共享机制不够健全，信息“孤岛孤岛”现象仍然不同程度的存在着现象仍然不同程度的存在着 6. 6.普遍缺乏对整个流程的效率监督机制普遍缺乏对整个流程的效率监督机制 7. 7.属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰 等等等等200

11、3-0572002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视 1. 流程概况流程概况 2. 流程初步审视流程初步审视 3. 主要问题的原因简析主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-0582002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服

12、流程和制度诊断竞争性竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性依赖性（流程所依赖的关系）控制性控制性（控制是定量还是定性）振荡性振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性匹配性（与战略是否匹配）流程流程新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海油服的流程现状作出初步审视油服的流程现状作出初步审视1.流程与战略的匹配性：流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程的振荡性：

13、流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：流程的控制性：(推动力量）推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊诊断断模模型型释释义义流流程程诊诊断断基基本本模模型型2003-0592002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREP

14、ORT01中海油服流程和制度诊断战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式和整合效率产生深刻的影响。和整合效率产生深刻的影响。中海油服公司的成本领中海油服公司的成本领先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了新的和更高的要求新的和更高的要求COSL成本领成本领先战略先战略国际化国际化发展战发展战略略一体化一体化发展战发展战略略企业内部企业内部资源整合资源整合能力、效能力、效率率加大管理力度加大管理力度提高管理水平提高管理水平通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待

15、于提高。通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待于提高。2003-05102002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海油服的管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程油服的管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变化管理模式的转变q市场需要协调q作业需要协调q资源需要协调v从职能管理模式

16、转向流程化管理模式一体化要求一体化要求管理模式管理模式q组织机构纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需有效管理一体化要求一体化要求一体化要求一体化要求q反应快速q协调有力q冲破“藩篱”q提高效率2003-05112002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、协作和效率协作和效率 管理模式内容差异职能式管理模式职能式管理模式流程化管理模式流程化管理模式部门设置部门设置 根据垂直职能划分部门 以顾客为导向，强调全过程

17、的协调和目标化管理关注重点关注重点 重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系 关注公司目标和客户需求 时间标准时间标准 一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定 流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准 管理变革管理变革 部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减 基于效率的流程再造 工作衔接工作衔接 职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排 工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调 组织体系组织体系 金字塔型的层级命令控制体系 以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系 2003-05122002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COS

18、LREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配 管理模式管理模式内容比较内容比较职能式管理职能式管理流程化管理流程化管理管理方式管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制

19、、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果赋予员工赋予员工创新的自由创新的自由谁有权谁谁有权谁制定规则制定规则流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求,但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态2003-05132002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断成本领先战

20、略要求中海油服必须对成本发生过程密切成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效控制，既重视关注并进行有效控制，既重视“点点”的效率，又要重的效率，又要重视视“线线”的（流程）的效率。通过访谈和问卷调查可的（流程）的效率。通过访谈和问卷调查可以得出结论，中海油服的以得出结论，中海油服的“点点”效率尚可，效率尚可，“线线”效效率较差率较差Filter 1市场费用/市场营销的效率Filter 2Filter 3Filter 4作业成本/作业所需的料、工、费的使用效率管理费用/管理支持系统的工作效率财务费用/公司理财的效率经营经营主流主流程的程的效率效率战略流程战略流程：主要包括战略

21、规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等 ,通过这些流程组织规划和开拓未来.经营流程经营流程：主要包括赢得顾客、满足顾客、支持顾客、财务报告等, 通过这些流程组织实现其日常功能。保障流程保障流程：主要包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程。流流程程类类别别2003-05142002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富有柔性，同时进一步增强企业经营有柔性，同时进一步增强

22、企业经营“面面”的效率。但中的效率。但中海油服的流程总的来说海油服的流程总的来说“韧而不柔韧而不柔”，“面面”效率也亟效率也亟待加强待加强q内部矛盾运动的结果内部矛盾运动的结果 （内部困惑和挑战）；资金、技术、人才、市场、管理、利益等q外部环境的压力外部环境的压力国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等q资源禀赋的放大要求资源禀赋的放大要求q在更大的市场空间寻求比较在更大的市场空间寻求比较优势优势q利益最大化的驱使利益最大化的驱使q 国内市场国际化（国内市场国际化（“坐大坐大”）通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化q 国外市场国际化（做

23、大）国外市场国际化（做大）开发国外市场，加大海外市场的占有率通过对海外目标企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化动因动因目标目标q 外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求管理的柔性必须增加q 国际化战略对中海油服的核心竞争力提出了新的更高的要求，基于提高核心竞争力，进一步增强经营“面”的效率q 流程的节点要实，反应速度要快，节点接口要顺畅要求要求 观点来源于:对访谈和调查问卷的信息整理、总结和咨询师的经验判断.2003-05152002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断节点越多，任务越多，关系依赖性就越

24、强，流程的效率就会越低。关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。通过对中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为通过对中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且不规范，但也有时存在任务不规范，但也有时存在任务“盲点盲点”的现象。的现象。节点输入节点节点节点节点节点节点输出节点节点顾客供应商注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05162002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLR

25、EPORT01中海油服流程和制度诊断三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，以尽可能地轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，以尽可能地降低关系依赖性降低关系依赖性优点：有序，便于公司整体控制，三维之间相互制约缺点：相互制衡易造成环节过多，灵活性下降，不适应一体化、国际化的企业战略适用于：一般性的，逐层传递的基础支持流程优点：有力，控制层与操作层界限清晰，突出主要操作部门缺点：非主控维度的权责划分易混乱，更多要求完善的信息交流系统和合理的考核机制适用于：需要突出主要操作部门授权的直接影响流程优点：有效，

26、流程经济成本低，权力向资源最优部门倾斜缺点：公司整体控制力降低，容易造成信息脱节适用于：需要界定实际操作与事务协作内容的管理工作流程聚焦式轮序式两点式职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部分公司分公司分公司2003-05172002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流程的振荡性是反映流程决策程序复杂与否的重要标准。流程的振荡性是反映流程决策程序复杂与否的重要标准。从现有的资料和信息来判断，中海油服大部分流程由于从现有的资料和信息来判断，中海油服大部分流程由于命令链较长，审批手续复杂，造成流程的振荡性比较强

27、命令链较长，审批手续复杂，造成流程的振荡性比较强输出输出节点节点节点节点节点节点输入输入q通过一个现行的物资采购图可以看出，一个平台机械师从提出物资需求到采购结束，大约要经过18个节点，采购的时间延滞也带有很大的不确定性。q由于决策支持系统的不够健全，使各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签、何时审签有时就在一念之间。 注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05182002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度

28、诊断流程的控制性是反映流程的推动力量是谁、控制力度流程的控制性是反映流程的推动力量是谁、控制力度有多大、是定量还是定性的一种判断。中海油服的大有多大、是定量还是定性的一种判断。中海油服的大部分流程由于推动力量分散，合力不足，造成了流程部分流程由于推动力量分散，合力不足，造成了流程的控制性较差，流程的效率还有待于提高的控制性较差，流程的效率还有待于提高输入输入环节环节3输输出出延延滞滞时时间间长长推动力量推动力量推动力量推动力量q动力机制的不够健全和界面职责的不够清晰，使流程的推动力量不能有效集中；环节环节1环节环节22003-05192002XZTL-REPORT01COSLREPORT01C

29、OSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断效果和目标的一致性是判断流程运行效果的指标。总的效果和目标的一致性是判断流程运行效果的指标。总的来讲，中海油服的保障性流程实施的效果与管理目标的来讲，中海油服的保障性流程实施的效果与管理目标的差距不大，经营性流程的差距还有待于进一步缩小差距不大，经营性流程的差距还有待于进一步缩小实施效果管理目标差距差距经营性流程经营性流程实施效果管理目标差距差距保障性流程保障性流程注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05202002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01CO

30、SLREPORT01中海油服流程和制度诊断随着竞争形势的日益加剧，企业之间的竞争已不单纯的随着竞争形势的日益加剧，企业之间的竞争已不单纯的是实体之间的竞争，而更重要的是已转变成为流程（集是实体之间的竞争，而更重要的是已转变成为流程（集合）之间的竞争。中海油服的流程集合无论在成本、时合）之间的竞争。中海油服的流程集合无论在成本、时间延滞性、质量、产出效率等方面都还存在较大差距间延滞性、质量、产出效率等方面都还存在较大差距竞争性指标流程类别增值成本增值成本非增值成本非增值成本时间延滞性时间延滞性质量质量产出效率产出效率战略性流程战略性流程一般一般一般一般一般经营性流程经营性流程较大较大长一般一般保

31、障性流程保障性流程一般较大较长一般一般结结 论论流程优化势在必行注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05212002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视 1. 流程概况流程概况 2. 流程初步审视流程初步审视 3. 主要问题的原因简析主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目

32、录2003-05222002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断今天的今天的“果果”可能来自于原来的可能来自于原来的“因因”。中海油服的流。中海油服的流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响影响结果导出结果导出组织结构组织结构管理模式管理模式管理理念管理理念工作细分度工作细分度员工素养员工素养信息沟通机制信息沟通机制流程的投入产出率较低、竞争性不强流程的投

33、入产出率较低、竞争性不强2003-05232002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断随着中海油服业务的不断整合，其组织在不断地发生变随着中海油服业务的不断整合，其组织在不断地发生变革，但组织的惯性依然很强地影响着现有的业务流程和革，但组织的惯性依然很强地影响着现有的业务流程和管理流程管理流程组织职能组织职能组织文化组织文化原来的组织原来的组织架构架构现在的三维架构现在的三维架构模式模式组织配备组织配备 变革趋向变革趋向 由板块文化向统一的COSL文化转变由直线职能制向流程化管理转变由单一专业化人才向复合型人才

34、转变惯性态势惯性态势2003-05242002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断三维矩阵架构下的管理模式仍然槽刻着浓重的职能式管三维矩阵架构下的管理模式仍然槽刻着浓重的职能式管理的痕迹。条块内部分工过细，条块之间分工又太粗或理的痕迹。条块内部分工过细，条块之间分工又太粗或不尽合理，本来三维架构下的流程节点就多于两维，从不尽合理，本来三维架构下的流程节点就多于两维，从而使冲突和矛盾加剧成为必然而使冲突和矛盾加剧成为必然1.2.3.4.控制目的的强化：控制目的的强化：为了实现控制的目的，一些流程经过的部门、环节过

35、于复杂，成本高。 延滞时间的拉长：延滞时间的拉长：流程的延滞时间决定了经营状态，在日趋激烈、快速多变的 市场环境中会使企业处境被动。界面职责界定不清界面职责界定不清：各下属单位往往会借机精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理层次的增多：管理层次的增多：指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。2003-05252002XZTL-REPORT01COSLREPOR

36、T01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。q各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。q“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。q执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环

37、节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。市场财务供应计划人事作业部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门2003-05262002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断现行的组织仍然不同程度地存在机构臃肿的现象，为官现行的组织仍然不同程度地存在机构臃肿的现象，为官僚作风的滋长准备了僚作风的滋长准备了“温床温床”。q 为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重较高，管理费用居高不下。q“机构会自动制造工作”，官僚还会制造官僚。官僚喜欢制造更多的事

38、来招聘更多的部下来增加自己的权威感，部下再为自己招聘部下，从而使机构愈发臃肿，使企业破产的风险加大，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。q生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。 。现场管理团队基地机关事业部机关总部机关总部注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05272002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断过细的专业化分工使员工技能比较单一，适应性差，使员过细的专业化分工使员工技能比较单一，适应性差，使员工只关注工只关注“点点”而忽视而忽视“线线

39、”和和“面面”。长此以往，便产。长此以往，便产生了生了“线线”效率和效率和“面面”效率低下的结果。效率低下的结果。q过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。q过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。“面”效率的弱化注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-05282002XZTL-REPOR

40、T01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息“孤岛孤岛”现象依然存在，某些资源闲置和劳动重复也就成了必现象依然存在，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然然q 信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来。信息岛信息岛信息岛注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0529200

41、2XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录

42、2003-05302002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断战略规划流程的战略规划流程的2问题、问题、2原因、原因、1项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.战略规划制定和持续改进的流程需要建立2.基于战略的公司业务流程和管理流程的持续改进的制度和流程需要建立1.公司的战略规划部刚刚运作，制度和流程刚开始建立2.公司上下对流程化管理的认识还有待于提高1.尽快建立起战略规划的制度和流程体系2003-05312002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLRE

43、PORT01中海油服流程和制度诊断1.1 战略规划流程现状描述和问题分析战略规划流程现状描述和问题分析战略规划制定战略规划制定流程名称流程名称战略规划制定流程诊断节点流程诊断节点战略规划的制定关键事项关键事项需要建立战略制定的流程和制度流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路缺少战略规划制定程序和办法战略规划部是公司新成立的部门，可以说目前还没有成文的流程和制度。从严格意义上来讲，公司的战略制定流程还没有真正运营起来。公司成立之初，战略规划制定流程尚未完善公司上下对战略规划制定的重要性需要进一步提高认识战略规划部建立健全公司战略规划制

44、定流程和制度2003-05322002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断1.1 战略规划流程诊断战略规划流程诊断流程的持续改造流程的持续改造流程名称流程名称战略规划制定流程诊断节点流程诊断节点管理流程的持续改造关键事项关键事项缺少战略规划实施监控和流程的持续改造流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 缺乏对公司战略规划实施效果进行监控的流程和制度 主要流程的持续改进制度有待于进一步完善公司的战略决定流程，因而流程应该随着战略的调整而调整，形成公司流

45、程的持续改进制度公司的战略规划制度体系尚未完善战略规划部建立健全公司战略规划制定流程和制度体系，包括公司流程的持续改造程序和制度2003-05332002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断1.1公司整体战略规划制定流程建议公司整体战略规划制定流程建议公司战略规划公司战略规划重新评估重新评估市场环境与公市场环境与公司现状分析司现状分析公司未来公司未来5 5年战略年战略及财务目标设定及财务目标设定战略汇总战略汇总/ /总结总结/ /修改修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略宏观经济环

46、境与产业产业环境分析；公司业绩，市场竞争地位分析判定公司未来五年战略目标及措施；公司财务目标预测；主要资源需求预测按照公司战略规划委员会的意见作修改；和前一年战略规划的差异及总结2003-05342002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安

47、全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-05352002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.物资装备管理流程的物资装备管理流程的5问题、问题、4原因、原因、6项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.采办审批程序多，周期长2.采办主体多，渠道分散，采办人员素质参差不齐，对采办的控制难度加大3.新的管理办法致使事业部采购成本增加4

48、.新的采办途径和方法有待于实践检验：如综合服务事业部物供中心执行年度协议采办，事业部行使20%的急需物资采办额度5.还没有建立起真正的供应商管理系统1.公司成立之初对于采办流程实施高度集中统一管理，造成审批节点多，效率较低2.采办权限的下放导致采办的主体和采办渠道分散3.新的采办管理办法的实施必将影响到事业部预算执行情况和考核4.新的采办管理办法在执行过程中，需要一段磨合的时期1.采购流程中，各部门的责、权、利对等2.减少不必要的审批手续，提高采办效率3.对新的采办体系的运作进行总结，并逐步改进4.建立科学、系统的供应商管理体系，实现对公司供应商群体的动态管理5.在对事业部的考核中考虑到采购成

49、本增加的因素6.充实采办队伍，加强对采办人员的系统培训2003-05362002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1采购流程管理的内容采购流程管理的内容物资需求的确认物资需求的确认采办主体确定采办主体确定采办形式确定采办形式确定供应商管理供应商管理采办合同谈判采办合同谈判质量控制质量控制仓储管理仓储管理物资核算物资核算付款付款2003-05372002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.1采办流程问题分析采办流程问

50、题分析采办需求审批程序采办需求审批程序流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办需求审批程序关键事项关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就

51、比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长事业部内部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门 事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化2003-05382002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.2采办流程问题分析采办流程问题分析采办主体、采办形式确定采办主体、采办形式确定流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊

52、断节点采办主体、采办形式的确定关键事项关键事项采办主体、采办形式多，采办质量难以控制流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路在新的采办管理规定中，根据采办性质和金额不同，公司的采办主体增多各个采办主体的采办执行人员素质参差不齐，采办质量难以控制采办主体多，渠道分散物资装备部加强对采办人员的培训加强对采办过程的监督要求分公司、事业部就采办流程制定相应的管理程序文件，并监督检查执行情况2003-05392002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.2

53、采办流程问题分析采办流程问题分析采办主体、采办形式确定（续采办主体、采办形式确定（续1）流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项关键事项下放到事业部的紧急采办权在操作性上还需完善流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 事业部20%的急需物资采办额度难以控制各事业部有急需物资采办权，其额度为各事业部年度采办计划（除更新改造、大修理及坞修计划以外）金额的20%。但是因为多数事业部有其作业基地，急需物资采办点分散，20%额度难以控制 急需物资怎样界定？20%的额度由谁来监督？超出限额怎样处理？

54、不同的事业部作业性质、具体需要不同，每个事业部都限定同样的限额是否合理？ 有些事业部在实际工作中没有采办经验，即使给予了一定的权力也难以实施公司尝试就采办对事业部实行部分放权。但是在具体操作上难以实现和控制物资装备部、事业部、事业部基地采办人员根据实际情况逐步逐步放权，注重实际操作性与事业部明确年度紧急采办额度，年终核算；加强监督，对于不按照规定操作的人员和部门给予一定的制裁要求事业部就紧急采办制定相应的制度和流程，并设立专人负责赋予分公司对事业部的紧急采办进行实时监督、控制的权力和责任2003-05402002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSL

55、REPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.2采办流程问题分析采办流程问题分析采办主体、采办形式确定（续采办主体、采办形式确定（续2）流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项关键事项采办主体如何体现服务增值流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 新的采办管理程序规定，年度协议采办的实施执行单位主要为综合服务事业部物供中心。综合服务事业部收取的管理费用 根据新的采办管理规定，事业部的采办成本增加 在属地中，分公司对于物供中心的宏观管理职能需要进一步明确 物资需求单位希望综合事业部的年度协议

56、采办服务能够真正体现出增值服务：1.采办周期短2.大批量采购，采办成本低3.库存成本低4.服务意识强物供中心就采办、仓储服务进行收费的制度和标准有待于进一步完善物资装备部、综合服务事业部流程中每个环节要实现最大增值，实现流程的整体最优化，消除本位主义和利益分散主义综合事业部执行年度采办协议，要能够真正为事业部节省采办成本注重对年度协议采办效果的监控，及时调整流程设置在执行过程中总结经验，提高自身的素质和服务意识，不断改进工作2003-05412002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.2采办流程问题分析

57、采办流程问题分析采办主体、采办形式确定（续采办主体、采办形式确定（续3）流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项关键事项授权不到位流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 对下放的采办权限也进行了严格的控制，要求采办流程中的多点、多级报告和审批：如采办方要填写分供方选择审批表、技术评比表、物资订货审批表、合同/协议预审表、商务评比表等在上报的过程中，有些流程的节点形同虚设，造成效率低下，采办周期长公司成立之初，为了控制采办成本和过程，对采办进行了高度集中统一的管理物资装备部、各分公司、办事处

58、事业部采办部门充分授权，把复杂的流程转变为简单的流程采办的控制和监督不是体现在对过程的控制上，而是要体现在对采办结果、效率等因素的考核上采办结果与采办方的绩效考核联系在一起，用经济手段约束采办人的行为2003-05422002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.3采办流程问题分析采办流程问题分析供应商管理供应商管理流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点供应商管理关键事项关键事项缺少供应商管理体系流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化

59、思路 难以在整体上加强对供应商的统一管理 供应商通常是由物资需求单位提出建议，而具体的采办是由另一个采办部门执行。由于物资需求单位多，采办渠道多，在采办过程中，公司很难在整体上对供应商加强统一的管理。实行年度协议采办制度后，可以在一定程度上解决这一问题 缺少供应商管理系统。供应商的选择要通过物资装备部的审批，而物资装备部难以全面了解所有供应商的情况。目前，供应商管理体系正在建设过程中 供应商的选择过程难以做到完全透明、公开采办物资品种多采办渠道多采办分散供应商管理意识有待于提高物资装备部规范供应商管理流程，变灰色流程为规范流程建立供应商管理系统，及时更新供应商的相关信息，实现对公司供应商群体的

60、动态管理 采办人可以在供应商数据库中选取供应商，而不用事事上报，简化流程2003-05432002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.4采办流程问题分析采办流程问题分析采办合同谈判采办合同谈判流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办合同谈判关键事项关键事项采办价格问题流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 采办价格信息反馈滞后，致使物资/装备的使用方难以控制成本 物资/装备使用方难以对采办价格全面了解商务谈判和技术谈判分开进行

61、，并由采办方和物资/装备使用方分别承担主要责任，这样作为利润中心的物资/装备需求方难以对价格进行全面的了解和监控；采办方在进行商务谈判的时候也难以获取最优价格很多情况下，采办方与需求/使用方不一致采办合同谈判中商务谈判和技术谈判分开进行，相对独立双方的沟通交流有待于进一步加强各级采办部门和物资/装备使用方加强采办方和物资/装备使用方的联系与沟通遵循由结果使用者推动流程的原则，使责任与权力一致物资/装备的使用方必须参加合同的技术谈判和商务谈判，并承担主要责任由分公司作为采办方的合同谈判中，分公司作为谈判组织方，负责签署合同，并盖章2003-05442002XZTL-REPORT01COSLREP

62、ORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.5采办流程问题分析采办流程问题分析质量控制质量控制流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点质量控制关键事项关键事项质量控制责任难以分清流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 入库检验由几方共同进行检验人员由采办部门/单位组织，包括采办人员、申请订货单位代表、若为库存物资，则增加仓储单位保管员（仓储单位指派，人数不限）等人员一起参加验收 采办的过程中易出现采办物资与所需物资不符合，或采办质量不符合要求的情况。检验人员由不同单位指派，采办

63、问题责任难以划分在整个采办流程中，参与单位较多，出了问题后难以界定责任分公司、事业部、事业部基地采办部门，综合服务事业部加强各方之间的沟通，明确责任明确采办组织、执行部门在采办过程中的质量监控职能，并承担采办质量的全权责任把采办质量和采办部门的绩效考核联系在一起，提高采办方严格控制采办质量的积极性2003-05452002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.6采办流程问题分析采办流程问题分析仓储管理和物资核算仓储管理和物资核算流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点仓储管理关键事项关键事项仓

64、储管理水平有待于检验，库存成本核算存在难度流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 公司统一的仓储管理系统正在完善中，目前，不同仓库之间物资的调拨还存在一些困难 另一方面，由于采办周期较长，造成库存量较大，库存成本上升，同时使库存材料、设备更新改造的速度跟不上技术发展要求。公司新的采办管理规定实施之后，这个问题可以在一定程度上得到解决采办周期长库存管理水平有待于进一步提高综合事业部物供中心、各事业部仓储管理人员、核算人员对综合事业部、其他各事业部的库存管理水平进行考核，并成为绩效考核的一个方面对综合事业部的仓储管理人员、库存核算人员进

65、行培训，为物供中心转为物流中心奠定基础完善公司的仓储管理系统2003-05462002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.1.7采办流程问题分析采办流程问题分析采办付款流程采办付款流程流程名称流程名称采办流程管理流程诊断节点流程诊断节点采办审批程序关键事项关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路采办物资的付款统一归由分公司管理，事业部的财务分部虽然有10万元人民币的紧急款项支出额度，但是没有权力就材料、物资的

66、采购进行付款实际情况中，有些材料、物资采购费用是在财务分部支出的。这样就造成了采办管理上的漏洞外汇付款程序过于繁杂采办周期长，效率较低，物资需求单位倾向于自行采办，减少环节采办流程集中统一管理分公司、事业部财务人员，采办流程的制定部门加强对事业部财务分支机构支出的监督，并加强绩效考核流程中每个环节的设置都应该实现最大增值，减少无效活动，使整体流程最优减少采办付款审批程序中不必要的环节，提高效率，维护中海油服的商业信誉和公司形象2003-05472002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断中海油服现行采办规定备忘

67、之一中海油服现行采办规定备忘之一采办主体采办主体各事业部各事业部综合服务综合服务事业部事业部制造制造/销售销售事业部事业部油田技术油田技术事业部事业部分公司分公司/办事处办事处分公司、办事处具有权限内进口及国内设备的采办权。同时具有合同、付款权限范围内的终签权。分公司进行限上物资的采办，需将询价/招标分供方选择、比价/定标结果、合同文本报物资装备部按审批权限审批。各事业部具有权限内的用于维持日常生产作业所需进口、国内物资（不包括更新改造项目、入资产的设备）的采办权，包括分供方的选择，询价、比价、技术澄清、订货以及合同洽谈、货物验收等，但不包括合同和付款的终签权。综合服务事业部具有权限内国内物资

68、的采办权，但没有合同和付款的终签权。制造/销售事业部具有用于本事业部承揽工程项目所需国内材料的采办权，采办的材料仅限于年度协议包括的物资范围内（本程序未涵盖的部分，按项目管理程序执行）。油田技术事业部具有用于本事业部带料服务所需国内材料的采办权，采办的材料仅限于年度协议包括的物资范围内。合同签订及付款委托制造/销售事业部按有关规定办理。物资装备部物资装备部物资装备部具有权限范围内物资采办的审批权及限上物资采办的组织实施权。公司确定成立采办项目组的物资采办除外。物资装备部可视具体情况，授权分公司进行限上物资采办操作。2003-05482002XZTL-REPORT01COSLREPORT01CO

69、SLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断采办种类采办种类招标采办招标采办询价采办询价采办年度协议年度协议采办采办零星采办零星采办外围采办外围采办应急采办应急采办指因生产作业需要而离开所在属地采办管理单位/部门，在生产作业实施所在地发生的物资采办国家规定的招国家规定的招标采办标采办：通过国家批准认可的招标公司进行的采办公司招标采办公司招标采办：一批次的物资采办金额大于50万美元或400万元人民币的采办必须采用公司招标采办方式并成立采办项目组金额大于等于零星采办，且采用询价、比价，然后按权限逐级审批的采办年度协议由物资装备部负责组织/签订。年度协议采办的实施执行单位主要为

70、综合服务事业部物供中心。年度协议范围内物资采办可以采用以订单代替合同或签订合同的方式指国内采办物资未纳入年度协议采办，且金额（人民币）批量小于5000元，单项小于1500元，由有经验的采办员直接到就近市场选择最优分供方，当面论质谈价，择优采办指为提供因生产计划突变或突发事件所引起的急需物资而采取的一种非正常的采办。该采办主要考虑交货时间中海油服现行采办规定备忘之二中海油服现行采办规定备忘之二2003-05492002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断采办主体物资更新改造项目、入资产的设备年度协议采办事业部20

71、额度的急需物资采办零星采办小于5万美元（50万元人民币）：分公司、办事处大于5万美元（50万元人民币）：物资装备部，或授权分公司、办事处负责物资装备部综合事业部各事业部有采办权的部门外围采办分公司事业部中海油服现行采办规定备忘之三中海油服现行采办规定备忘之三2003-05502002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.2维修改造项目管理维修改造项目管理项目启动项目启动立项立项限内项目限内项目审批、实施审批、实施限上项目限上项目制造制造/销销售售事业部内事业部内部工程部工程项目组管理项目组管理项目商务程序项目

72、商务程序事业部申报项目计划并提交申报文件物资装备部汇总调整计划并上报公司计划资金部公司审批年度计划或年中调整计划，批准项目准备实施事业部向物资装备部提交技术规格书或工程项目单申请启动计划内项目计划外项目的启动需要立项，超出批准计划金额的项目要做立项选择承包商招标评标定标合同谈判合同签订各申请单位权限以上的项目由物资装备部组织实施或视项目具体情况，授权分公司、办事处具体实施物资装备部会同公司有关职能部室审查批准公司内部维修项目价格表对于在项目总包范围内发生分包，则分包方需要具备相关资质与业绩。制造/销售事业将合格的分包商报分公司/办事处或物资装备部审批。分公司、办事处和事业部会同制造/销售事业部

73、事业部或/和其分包商进行工程验收，按照协议约定，由公司或分公司、办事处计划资金部按照协议要求办理结算/付款手续。大型工程项目由公司统一管理，由公司总部负责成立项目组2003-05512002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断2.2维修改造流程问题分析维修改造流程问题分析流程名称流程名称维修改造流程诊断节点流程诊断节点内部价格、外包关键事项关键事项内部价格制定机制需要进一步健全，外包操作流程管理现状流程管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 物资装备部会同公司有关职能部

74、室审查批准公司内部维修项目价格表。维修需求方认为部分内部价格不合理，如果引入市场竞争机制，将会为需求方节约成本 外包由制造/销售事业部操作：维修需求方应该可以和维修服务提供商直接就维修服务进行谈判，不需要通过制造/销售事业部内部交易价格的制定较易引起争议部门之间的利益冲突往往会促使个体将短期利益凌驾于组织发展目标之上物资装备部、事业部和事业部基地逐步引进市场竞争机制根据整体流程最优原则，消除本位主义和利益分散主义增强制造/销售部门的竞争实力2003-05522002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断维修改造工

75、程管理备忘录维修改造工程管理备忘录维修种类维修种类计划内修理计划内修理计划外修理计划外修理日常修理日常修理大型修理、大型修理、改造项目改造项目紧急修理紧急修理工程项目工程项目是指在正常的工作生产中，突发性的无法预计、预测的工程修理项目。指年初公司下发的“生产建设执行计划”中所包括的内容或年中公司下发的“生产建设调整计划”中增补的修理计划。计划内项目启动时不用立项。指与计划内修理项目内容无关的修理项目或日常修理总额度超支部分。计划外项目启动时要立项。是指各生产单位（包括分公司、办事处、事业部）为保证生产和工作的正常运行而投入的对其所属设备、系统的正常维修、维护、适应性的局部改造配套工作。此部分工

76、作在年初公司生产建设计划中以总额工作量的形式反映出来，由各生产单位自行控制，但对超过审批权限的，由公司负责实施操作。各生产单位在执行计划中，根据实际情况及公司管理规定，逐项审批实施。是指各生产单位（包括分公司、办事处、事业部）为保证生产和工作的正常运行而对其所属设备、系统的大型修理、改造工作。此部分工作在年初公司生产建设计划中以单项形式反映出来，各分公司、办事处、事业部应按公司授权权限范围控制、实施。项目管理项目管理组组织实组组织实施的项目；施的项目；合同执行合同执行中项目变中项目变更更2003-05532002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSL

77、REPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-05542002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSL

78、REPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断计划资金、财务类流程的计划资金、财务类流程的4大问题、大问题、3大原因、大原因、4项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.预算过程长，预算的制定中带有指令性色彩2.核算和预算执行单位不一致，导致核算单位对于预算执行情况不了解，也难以完全按照“权责发生制”和“配比原则”进行帐目处理3.公司财务机构设置复杂，独立核算单元多，对分支机构的监督和控制有待于加强4.库存点多，仓储管理系统尚不完善，难以完全做到库存成本的严格控制1.部门之间的职能冲突造成各部门在实现公司的整体经营目标过程中没有形成合力2.预算、核算和生产管理者之间的

79、结合不够紧密尤其在信息管理方面更为突出3.管理制度和体系有待于进一步完善1.建立健全各项管理制度和管理体系2.加强各部门之间的沟通，达成信息共享3.明确界定各部门之间的权限，做到责权利对等4.建立科学的、考核部门经营业绩的体系2003-05552002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.1预算管理预算管理预算编制预算编制预算审核预算审核预算执行监督预算执行监督预算执行预算执行2003-05562002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流

80、程和制度诊断3.1.1预算流程问题分析预算流程问题分析预算上报、平衡流程预算上报、平衡流程流程名称流程名称预算管理流程流程诊断节点流程诊断节点预算上报、预算平衡流程关键事项关键事项预算上报实效性差，预算的科学性有待于提高流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 每年的预算计划要到当年的2月底才能够完全确定下来，时效性需要进一步提高 在各单位预算的最终制定过程中，计划资金部和各单位沟通的有效性需要增强，减少部分预算执行单位认为的预算制定带有指令性的色彩预算流程过长预算过程带有计划、指令性的色彩部门之间的利益冲突造成各部门只重视自己的经营

81、目标，而对于公司整体经营目标并不重视，没有形成各部门之间的合力计划资金部预算流程优化，缩短流程延滞时间建立预算管理信息系统，提高预算的科学性增强各部门的全局观念，消除本位主义和利益分散主义2003-05572002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.1.2预算流程问题分析预算流程问题分析预算执行预算执行流程名称流程名称预算管理流程流程诊断节点流程诊断节点预算执行情况关键事项关键事项核算部门对于预算执行情况了解不够流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化

82、思路 核算单位和预算项目执行单位不一致预算的核算单位是事业部，但是采办、建安、更新改造等项目的执行单位是物资装备部，或分公司等，由于部门沟通不够，造成核算单位对预算的执行情况不了解，核算不准确 核算单位和预算项目执行单位不一致 沟通不够各个事业部和预算项目执行单位 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理加强预算、核算和生产作业三方的联系与沟通，消除信息孤岛现象，实现信息共享预算项目执行单位就项目执行情况向核算单位报进度情况2003-05582002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.1.3预算流程问题分析

83、预算流程问题分析预算执行的监督预算执行的监督流程名称流程名称预算管理流程流程诊断节点流程诊断节点预算执行的监督关键事项关键事项制度执行流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 预算制度编制得较为全面，但是在实际操作过程中制度的执行效果有待于增强 以资金使用情况为例：虽然预算流程执行“计划预算执行情况报告制度”，但是事业部基地、分公司实际资金使用情况通常与资金使用计划不符合，一般是计划的多，实现的少 缺少对于计划执行过程中的监控预算执行情况监督不利预算审核职能没有充分发挥计划资金部事业部基地、事业部、分公司预算、核算部门部门增加对上年预

84、算制定和执行情况的总结，由计划资金部负责，并通报公司高管人员和各事业部加强预算执行情况监督与考核加强部门和个人的考核严格执行制度规定，对每月的预算执行情况进行统计和分析，并就实际执行情况与计划的差额进行说明，制定滚动改进措施2003-05592002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断预算管理备忘之一预算管理备忘之一计划资金部下发预算编制要求各部门编制下年度预算计划计划资金部汇总、审核完成下年预算计划，报投资决策委员会审批报海洋石油总公司审批每年9月30日以前每年10月20日以前每年10月30日以前报董事会审批

85、每年10月30日以前董事会批准每年12月下旬计划资金部平衡各单位预算，编制公司年度计划草案，报投资决策委员会审定，下达各单位执行下年1月底以前各分公司、事业部、办事处，编制本单位的年度计划，报公司计划资金部备案下年2月底以前分公司、办事处、事业部预算执行情况每月报计划资金部年终对本单位预算执行结果，向公司分管领导作出书面报告2003-05602002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断预算管理备忘之二预算管理备忘之二事业部基地报预算事业部本部投资决策委员会的具体办事机构总部计划资金部董事会中国海洋石油总公司年度

86、计划每年10月30日之前每年10月20日前结束每年11月30日之前批准，每年12月下旬分公司、办事处预算分解到分公司、事业部和办事处，次年1月底之前2003-05612002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.2资金支出管理资金支出管理资金使用计划申请：资金使用计划申请：事业部基地、事业部本部事业部基地、事业部本部资金使用计划审批：资金使用计划审批：计划资金部计划资金部资金支出：资金支出：分公司、财务部分公司、财务部资金下拨：资金下拨：分公司、财务部分公司、财务部2003-05622002XZTL-REPO

87、RT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流程名称流程名称资金支出流程流程诊断节点流程诊断节点资金使用计划上报程序关键事项关键事项有些上报程序较为繁琐流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 目前实施的管理原则是严格预算、严格付款，但是对事业部基地支出计划的审批和控制不严格 事业部基地的资金使用计划不通过事业部，直接报给分公司，有时候事业部都不知道基地资金使用计划 事业部本部资金计划报总部财务部，再报计划资金部：三方工作地点都在燕郊，根据实际情况，可以考虑省去上报财务部的程序

88、流程制定问题计划资金部各级财务部和计财分部尽量减少流程中非增值环节事业部基地的资金使用计划报分公司的同时，抄报事业部分公司作为结算中心，就事业部基地的资金支出情况报事业部，并提供事业部所需的原始资料和凭证，使事业部本部动态掌握事业部基地的支出情况事业部本部资金计划直接报计划资金部3.2.1资金支出流程问题分析资金支出流程问题分析资金使用计划报批资金使用计划报批2003-05632002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.2.2资金支出流程问题分析资金支出流程问题分析财务管理组织财务管理组织流程名称流程名称资

89、金支出流程流程诊断节点流程诊断节点财务管理层次、机构设置关键事项关键事项财务组织结构复杂，管理层次多流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 财务管理层次：基地计财分部、分公司财务部、事业部本部计财部、总部财务部 财务组织结构复杂，管理层次多如事业部基地的计财分部与分公司、事业部计财部在职能上有重叠；也曾出现几方都向作业基地索取资料的情况 计财分部由总部财务部直接指派，分公司对基地的计财分部没有管理职能，那么计财分部由谁来监督？比如计财分部10万元紧急款项的支出由谁来监督？机构设置问题职责界面划分不清总部财务部重新审视并进一步优化公司

90、财务管理层次，使每个环节实现最大增值并减少无效活动加强对计财分部的财务监督2003-05642002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断资金支出流程备忘资金支出流程备忘计财分部分公司总部计划资金部生产资金计划本部管理费用计划不设分公司地区的生产资金计划总部财务部事业部本部事业部基地资金使用情况汇总生产资金计划资金下拨资金下拨支出流程：支出流程：事业部基地申请2003-05652002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.3对外

91、投资管理对外投资管理计划资金部公司总裁投资决策委员会有关操作单位确定投资项目并对投资环境进行考审批可行性研究报告投资意向书审批办理审批手续，编制项目投资合作协议书，制订有关章程或管理制度，对项目实施运作，并纳入公司正常的生产经营管理2003-05662002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.3.1投资管理程序问题分析投资管理程序问题分析投资可行性研究投资可行性研究流程名称流程名称投资管理流程流程诊断节点流程诊断节点投资可行性研究关键事项关键事项投资评价的制度和流程需要完善流程及管理现状流程及管理现状原因简

92、析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 投资评价的工作重点定位问题目前投资评价工作重点是经济评价，也负责编制可行性研究报告。因为对具体的业务、项目情况不如事业部了解的情况多，因而要多次与事业部沟通，流程运行效率低 缺少投资项目可行性研究报告的编制流程和制度 岗位职责定位 制度不健全 职责界定不清计划资金部的投资评价岗位 遵循由结果使用者/受益者推动流程的原则，使责权利达到统一 经济评价工作、可行性研究报告由事业部负责编写 投资评价岗重点应该放在审核经济评价，监督事业部经济评价的真实性和客观性，并负责几个事业部都可能受益的项目的可行性研究工作之间的协调 完善投资可行性

93、研究流程和制度 建立投资项目可行性研究报告编制程序和制度2003-05672002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.3.2投资管理程序问题分析投资管理程序问题分析投资项目评估投资项目评估流程名称流程名称投资管理流程流程诊断节点流程诊断节点投资项目评估关键事项关键事项缺少投资项目总结与评估程序流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 缺少投资项目总结与评估流程对投资效果、投资项目收益率进行评估，并与可行性研究报告预定目标进行比较，分析差距原因，提出

94、学习、改进的措施 流程不完整，制度需要进一步完善计划资金部 建立投资项目总结与评估程序，由计划资金部、财务部和相关事业部组成项目执行情况评估小组一同完成2003-05682002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断投资项目经济评价报告的编制及审核程序备忘投资项目经济评价报告的编制及审核程序备忘各事业部或是总部职能编写投资项目建议书主管领导及公司高管层批准经济评价启动向事业部落实项目基础材料向市场营销部索取市场材料，确定项目预计盈利率编制项目经济评价初稿与事业部讨论经济评价结果修改经济评价，准备项目可行性研究报告

95、向公司高管汇报对项目运营结果进行监督投资项目实施评估2003-05692002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.4公司滚动发展计划编制流程公司滚动发展计划编制流程各事业部提交滚动发展规划物资装备部设备购置计划市场营销部的市场开拓计划公司整体战略发展目标和规划结合公司整体发展规划编制公司整体滚动投资发展计划与公司各相关单位沟通向公司高管层汇报2003-05702002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.4公司滚动发展计划

96、编制流程问题分析公司滚动发展计划编制流程问题分析流程名称流程名称滚动发展计划流程流程诊断节点流程诊断节点计划流程关键事项关键事项滚动发展计划流程亟需完善流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 滚动发展计划流程亟需完善 公司整体滚动发展计划涉及面广，系统性和周期性强1.计划资金部的调动能力有限2.事业部人员配备不足，培训不够3.需要高层领导的督促和监督公司新成立，制度和程序有待于建立健全要在意识上重视滚动发展计划的制定计划资金部投资规划岗建立健全公司滚动发展计划流程和制度，并严格按照流程和制度执行2003-05712002XZTL-R

97、EPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.5财务分析流程财务分析流程收集信息分析信息汇总、加工信息编制管理报告上报公司高管有关建议措施信息的反馈o经营业务的分析与预测o管理报告的制定与分析o有关上市资料的收集、分析与提供oQ/A资料的准备2003-05722002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.5财务分析流程问题分析财务分析流程问题分析流程名称流程名称财务分析流程诊断节点流程诊断节点财务分析流程整体关键事项关键事项计划资金部和财务部的

98、统计与分析职能交叉重叠流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 财务部和计划资金部的统计与分析职能有部分的交叉，有时出现两方统计与分析结果有差异的情况 做帐的及时性不够：如2003年一季度，有2亿多的收入没有入帐 信息共享不够工作范围重叠计划资金部、财务部在两部门之间划分不同的分析角度和侧重点形成信息的一次性处理机制，消除信息孤岛的现象，全面提高信息共享的水平与质量 公司编写统一的一套报表（覆盖所有部门的需要，不同的部门可以按照自己的需求获取相关数据）。实际使用中就不同部门需求设置不同层次的查阅权限加强对计财分部工作的监督和指导，努力

99、提高帐目的及时性、准确性和完整性2003-05732002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.6核算管理流程核算管理流程计财分部核算事业部计财部核算8个总部职能部门财务核算：财务部机关财务1个分公司财务核算5个财务部14个核算单元的汇总2003-05742002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.6.1核算管理程序问题分析核算管理程序问题分析制度、体系建设问题制度、体系建设问题流程名称流程名称核算管理流程流程诊断节点流程

100、诊断节点制度、体系建设问题关键事项关键事项制度不健全，核算单元多流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 公司统一的会计核算程序和制度正在建立过程中 独立核算单元多核算管理体系可以分为计财分部、事业部计财部、分公司计财部和公司财务部。直接面向财务部汇报的各个核算单元（14个，将来会增加到21个）的报表相互独立 控制难度加大上报的报表套数较多，报表编制质量不同，对报表的及时性、准确性和完整性的控制难度加大 目前财务部在帐目上的及时性问题上有待于提高 制度还没有健全 新体系的运营需要一段时间的磨合期 财务人员素质有待于提高总部财务部 规范

101、财务核算流程，完善财务核算制度建设（核算管理方法正在制定过程中） 在核算中使用统一会计科目，规范会计报表，加强对计财部和计财分部的监督和控制 加强对财务人员培训，以及对计财分部工作的指导2003-05752002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.6.2核算管理程序问题分析核算管理程序问题分析库存核算库存核算流程名称流程名称核算管理流程流程诊断节点流程诊断节点库存核算管理关键事项关键事项库存单元多，核算单元的责权需要进一步明确流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化

102、思路改进和优化思路 库存点多，仓储管理系统尚不完善，核算单元有4个，难以完全做到库存成本的严格控制 库存责任主体分散，不利于库存成本的控制物供中心目前只是负责物流实物的收、发、存管理，库存的核算是由当地分公司进行的，而真正负责库存成本控制的责任人是事业部（通用材料库存成本是由综合服务事业部控制的），主体分散，不利于库存的成本控制物供中心的收费标准，并不能从客观上调动物供中心严格控制库存成本的积极性，从另一个方面加大了控制库存成本的困难 认为仓储单位合并困难，专业仓储管理人员（如危险品）缺乏 仓储实物管理与库存核算的主体不一致，导致责、权、利不对等物资装备部综合事业部物供中心 合并、减少库存单元

103、，完善仓储管理体系，集中资源，实现整体流程的最优化 制定奖惩措施，努力做到库存成本控制的责权利对等2003-05762002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.6.3核算管理程序问题分析核算管理程序问题分析固定资产核算管理固定资产核算管理流程名称流程名称核算管理流程流程诊断节点流程诊断节点固定资产核算管理关键事项关键事项固定资产类别、固定资产管理权限、固定资产内部定价问题流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 固定资产的类别有待于进一步规范、细化

104、 在固定资产的管理、处置过程中，财务部、物资装备部、各事业部的定位和管理权限需要进一步界定清楚 固定资产的内部定价问题自行研制开发的固定资产定价标准有待于进一步明确 固定资产管理制度不够完善财务部计划资金部物资装备部各事业部 规范、细化固定资产管理制度，明确各部门的管理权限2003-05772002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.6.4核算管理程序问题分析核算管理程序问题分析债务管理债务管理流程名称流程名称核算管理流程流程诊断节点流程诊断节点债务管理关键事项关键事项应付帐款的管理流程及管理现状流程及管理

105、现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 由于对具体项目进展情况不了解，财务人员难以按照“权责发生制”和“配比原则”进行帐目处理 应付帐款管理程序尚未确立 预算、核算和生产管理者之间的结合不够紧密，尤其在信息管理方面更为突出财务部物资装备部计划资金部 加强预算、核算和生产作业者之间的联系 加强信息沟通与高度共享大型项目组就项目执行情况，形成旬报和月报制度，上报公司高管、计划资金部、财务部、物资装备部 建立应付帐款管理制度2003-05782002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制

106、度诊断3.6.5核算管理程序问题分析核算管理程序问题分析成本核算成本核算流程名称流程名称核算管理流程流程诊断节点流程诊断节点分公司汇总各事业部成本关键事项关键事项成本核算清单不够详细 流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 事业部的绝大多数资金支出项目是通过分公司支出的 分公司每个月向事业部报支出清单，清单内容比较简单：事业部难以详细掌握单项合同的支出情况，因而不能有效实施具体的成本控制，只能做到事后算帐 分公司的财务人员不够，服务意识不强各单位、部门的财务人员 对事业部上报单项目、合同支出情况统计表 分公司相关部门提高服务意识20

107、03-05792002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断3.6.6核算管理程序问题分析核算管理程序问题分析应收帐款管理应收帐款管理流程名称流程名称核算管理流程流程诊断节点流程诊断节点应收帐款管理关键事项关键事项分公司催收应收帐款遇到的问题较多流程及管理现状流程及管理现状原因简析原因简析流程管理负责人流程管理负责人改进和优化思路改进和优化思路 分公司催收应收帐款遇到的问题较多事业部基地工作完成后，交给分公司，分公司开发票，应收帐款挂在分公司上，而分公司只熟悉大客户和公共的客户，对单独的客户不熟悉。虽然分公司很努

108、力，但是应收帐款的工作不顺利 收款人员不了解具体的作业情况 收款人员收款压力不够应收帐款负责人员 事业部参与应收帐款的催收工作，并承担主要作用 加强对事业部进行应收帐款的考核2003-05802002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类

109、 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-05812002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.市场营销管理流程中的市场营销管理流程中的3类主要问题类主要问题系统化程度不高战略匹配不足责权划分欠妥制度化程度低：许多流程与制度都未最终成为正式文件，难以做到工作标准化，易形成一事一办。信息系统：缺少三维间系统的信息传递方法，难以达到对市场快速灵活反应

110、的要求三维系统：七合一时间短，三维间磨合不够，同一大类的流程在三维被分割操作，缺少总体把握市场化：作为利润中心，主要面对市场的事业部在合同签定、成本控制上的规定与实际操作有偏差，合同操作中实际灵活性不足，都影响到公司能否面对真正的市场化竞争国际化：随着公司业务全球化，客户也随着国际化，在原有的管理流程基础上应加入适应国际化操作方式的内容，如客户管理流程中的客户信用评定流程主控部门职责：事业部作为主要的利润产出部门，在市场方面的主动权需要加强辅助部门职责：在三维部门都参与的工作中，三维各方还可以依据其最优资源进行更细化的权责划分，以进一步改进流程的效率市场营销管理中需要的生产规划职责没有明确的负

111、责部门2003-05822002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.市场营销流程诊断内容市场营销流程诊断内容一、市场调研管理一、市场调研管理二、营销规划制定二、营销规划制定三、销售分析管理三、销售分析管理四、销售计划管理四、销售计划管理五、销售合同管理五、销售合同管理（一）销售合同签定管理1 销售信息管理2 投标管理3 合同签定管理（二）销售合同执行管理（三）销售合同收款管理六、客户服务管理六、客户服务管理（一）客户管理规划制定流程（二）客户回访管理流程（三）客户信用评定流程（四）研讨会组织流程2003-0

112、5832002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.1市场调研管理流程市场调研管理流程1市场信息搜集2调研报告制作3调研报告审批4调研报告反馈本流程总体状况：目前没有成文的流程与制度规定，处于非系统操作状态2003-05842002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.1.1市场调研管理流程诊断之一市场调研管理流程诊断之一搜集市场信息搜集市场信息 流程名称流程名称市场调研管理 流程诊断节点流程诊断节点1、搜集市场信息关键事项

113、关键事项职能划分不明确 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路公司三个维度的市场营销人员都在搜集市场信息，但是没有完整的市场调研信息体系，信息传递的方式与效率还可以改进以提高传递与使用的效率在信息收集方面事业部与分公司的职能可以进一步划分清晰，应该可以根据其专业与地区的特性进行进一步划分职能划分有待于进一步细化并在标准制度中得以体现未形成高效的信息网络系统市场营销部门市场分析人员完善市场营销部门管理职责，建立统一市场调研分析体系建议：各事业部专业化极强，负责其专业市场的调研分析并形成报告定期递交市场营销部分公司进行其属地内行业

114、业务状况调研分析，定期递交市场营销部市场营销部制订统一的制度和表格，进行信息汇总分析并按照阅读权限发送各层级相关负责人2003-05852002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.1.2市场调研管理流程诊断之二市场调研管理流程诊断之二市场信息反馈市场信息反馈 流程名称流程名称市场调研管理 流程诊断节点流程诊断节点4、市场信息反馈关键事项关键事项信息沟通不充分 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路由于缺乏完善的信息系统，在制作出公司整体的调

115、研报告后，缺少标准的渠道传递给分公司与事业部，不利于分公司事业部总体把握公司市场状况以作出各自相关的正确决策流程信息流控制不到位市场营销部门市场分析人员完善市场营销部门管理职责，建立统一市场调研分析体系建议：完善信息系统，设立阅读权限，确保信息的充分流动2003-05862002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.1.3市场调研管理流程图（草案）市场调研管理流程图（草案）分公司市场营销部事业部事业部基地搜集行业信息搜集本地信息公司高层事业部行业报告分公司地区报告公司调研报告草案审批是否否审批公司调研报告是否

116、反馈给事业部反馈给分公司存档搜集市场信息2003-05872002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.2营销规划制定流程营销规划制定流程1调研报告制作2事业部分公司规划制定3公司营销规划制定4高层审批本流程总体状况：目前市场营销部制定营销规划的职责内容需要进一步明晰，标准的流程与制度也亟需建立健全5跟踪修正2003-05882002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.2对营销规划制定的建议对营销规划制定的建议事业部各针对

117、其不同的专业特点，依照其市场状况制定本事业部的营销规划草案分公司就属地内市场状况对事业部规划草案提出修改意见市场营销部制订统一的制度和表格，对公司的业务发展方向提出建议与意见，并制定最终的规划并反馈相关各层面人员，在执行过程中进行跟踪与修订侧重于行业内容侧重于地区内容2003-05892002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.2营销规划制定流程图（草案）营销规划制定流程图（草案）公司高层营销部事业部与分公司市场调研报告草拟营销规划市场营销规划草案会同相关部门修改草案审批执行根据企业发展战略的调整和市场状况

118、的变化,调整市场营销规划存档是否同意市场营销规划是否本部门营销规划建议反馈给事业部分公司2003-05902002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.3 销售分析管理流程销售分析管理流程1汇总市场销售信息2制定销售分析报告3制定销售调整方案4高层审批本流程总体状况：缺少成文的标准化流程与制度5执行调整方案2003-05912002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.3.1销售分析管理流程诊断之一：制定销售调整方案销售分析

119、管理流程诊断之一：制定销售调整方案 流程名称流程名称销售分析管理流程 流程诊断节点流程诊断节点3、制定销售调整方案关键事项关键事项工作职能不全面，不利于有效地对公司市场营销工作提出及时改进意见 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路目前流程与制度管理体制不完善，缺少书面标准化的规定目前是通过定期召开工作会议对销售活动进行分析，但是内部工作系统没有形成标准化的回路，对于市场营销活动产出的结果，最好以一种可以具体执行的调整方案的形式存在，以形成螺旋上升、逐步提高的成长型机构，提高集团整体市场营销工作效能。流程标准化程度不高市场营销

120、部门销售分析人员完善市场营销部门管理职责，建立循环的销售分析体系建议：界定与财务资金部门分析的界面由上而下地提出问题，审视不足。市场营销部根据市场数据审视当年市场营销规划及执行情况，并将结果反馈事业部分公司由下而上地提出改进意见。事业部分公司就本部门负责板块提出意见与建议，汇总到市场营销部，市场营销部据此提出改进计划2003-05922002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.3.2销售分析管理流程图（草案）销售分析管理流程图（草案）财务部市场营销部公司高层审批是否同意否是各月销售数据各月市场供求信息竞争者

121、信息进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息销售分析报告销售措施调整建议财务调整方案建议与事业部分公司协调，调整方案通知事业部分公司，开始执行调整方案销售分析结果调整方案报告存档存档计划资金部资金使用调整方案建议分公司、事业部调整方案建议2003-05932002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.4销售计划制定管理流程销售计划制定管理流程1汇总市场销售信息2制定年度销售计划3年度销售计划审批4制定季度销售计划本流程总体状况：销售计划流程起点为

122、公司对投资者的承诺，缺少市场与产出能力的分析支持，缺少标准化的流程与制度5季度销售计划审批6跟踪调整销售计划2003-05942002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.4销售计划制定流程图（草案）销售计划制定流程图（草案）事业部、分公司营销部公司高层审批是否同意否是市场营销规划 各年销售的历史数据当年销售分析市场调研需求预测 草拟次年销售计划 将年度销售计划初步分解到各月拟订各月销售计划年度销售计划审批是否同意否是各月销售计划 各月末根据实际生产状况和市场变化调整月销售计划 依据生产能力、市场状况提出建议

123、初步年度销售计划 依据生产能力、市场状况提出建议存档存档2003-05952002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5销售合同管理内容销售合同管理内容（一）销售合同签定管理（一）销售合同签定管理1 销售信息管理2 投标管理3 合同签定管理（二）销售合同执行管理（二）销售合同执行管理（三）销售合同收款管理（三）销售合同收款管理2003-05962002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.1销售合同签定管理流程内容销售

124、合同签定管理流程内容1 市场信息管理3 合同谈判签定管理2 投标管理本流程总体状况：牵涉层面多，对总体协调性有极高要求，现在主要问题反映在操作过程中的各层级权责划分与控制，由于目前公司处于向市场化、国际化过渡的阶段，合同的内容与操作手段上仍需要进一步修正以适应战略需要2003-05972002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.1.1市场信息管理流程市场信息管理流程1）市场销售信息汇总3）市场销售信息反馈2）确认合同操作主体本部分流程总体状况：市场信息系统未完善，信息传递的有效作用不明显，缺乏相应的激励

125、机制，影响积极性2003-05982002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.1.1市场信息管理诊断市场销售信息汇总与反馈市场信息管理诊断市场销售信息汇总与反馈 流程名称流程名称市场销售信息管理 流程诊断节点流程诊断节点1、市场销售信息汇总3、市场销售信息反馈关键事项关键事项市场销售信息系统不健全，各层级市场人员职责划分不清晰，激励效果不强 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路在市场销售信息管理中，三维中各层级市场人员都有搜集、汇报市

126、场销售信息的功能，但是公司三个维度的市场部门在其资源优势与部门特长的发挥还可以进一步提高缺少市场销售信息管理软件系统，不能根据权限随时得到想要的合同，目前还是点对点地进行信息传播，而不是理想状态的信息网络化传播，影响到效率考核激励系统不完善，部门背负了任务但没有相应的考核来进行约束和激励责权划分有待进一步细化缺少网络化的市场销售信息体系考核激励系统不完善市场营销部门信息管理人员建立清晰的市场信息体系建议：建立网络化的市场销售信息管理体系加强考核监督的激励机制，激励市场人员最大限度地获得有效市场信息在“全员做市场”的原则下，大额度与一体化合同是各维度都必须重视的信息，也是市场营销部的重点工作。事

127、业部侧重现有客户的市场信息，分公司侧重新市场开拓的信息2003-05992002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断 4.5.1.1市场信息管理流程图（草案）市场信息管理流程图（草案）事业部营销部公司高层分公司销售信息表单销售信息表单销售信息体系销售信息表单根据市场信息确定合同操作主体审批是否同意否是反馈给相关合同操作主体合同操作主体根据规定开展工作合同操作主体根据规定开展工作合同操作主体根据规定开展工作投标管理流程投标管理流程投标管理流程2003-051002002XZTL-REPORT01COSLREPOR

128、T01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.1.2 投标管理流程投标管理流程1）标书制作3）具体投标事项操作2）标书审批本部分流程总体状况：投标管理相对比较成熟，只是目前没有标准化的流程与管理制度4）投标确认2003-051012002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断 4.5.1.2投标管理流程建议：标书制作的权责关系应在考核激投标管理流程建议：标书制作的权责关系应在考核激励体系的规范下进一步明确与统一励体系的规范下进一步明确与统一市场营销部标书制作主体主要控制部门合

129、同操作主体事业部（含IPM）分公司事业部市场营销部控制事业部制作标书的进度、质量，协调资源事业部分公司控制事业部制作标书的进度、质量，协调资源考核内容标书制定的内容质量与组织质量2003-051022002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.1.2投标管理流程图（草案）投标管理流程图（草案）合同操作主体事业部制作标书岗位招标甲方公司高层销售信息管理流程 组织标书制作 标书草案审批是否同意否是是否授权内合同审批是否同意标书存档否是 组织具体投标事项是否 投标确认合同签定管理流程2003-051032002

130、XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.1.3合同签定管理流程合同签定管理流程1）合同文本制定3）合同签字盖章2）合同谈判本部分流程总体状况：商务与技术分离造成操作时效率与制度的矛盾，影响到合同签定与后期合同的执行，同时由于缺少监督体系，不能做到责任与权力的平衡4）合同存档、发放2003-051042002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断 4.5.1.3.1合同签定管理流程诊断之一合同签定管理流程诊断之一合同谈判合同谈判

131、 流程名称流程名称市场营销管理 流程诊断节点流程诊断节点2、合同谈判关键事项关键事项流程接口不明确，难以兼顾效率与制度约束 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路商务谈判与技术谈判相分离，难以兼顾效率与制度约束，造成规定与实际操作相分离。例如规定了报价要经过事业部确认，但遇到紧急的合同时，会发生在没有得到事业部人员确认价格就签定合同的情况，甚至是为了市场竞争合同还没有签定就开始工作的情况。事业部作为利润中心，在商务谈判中只起到辅助的作用，虽然规定了负责商务谈判的部门必须向事业部沟通价格信息，但欠缺效率与灵活度，在一定程度上降低

132、了公司的市场竞争力，与公司的市场华战略不符，且不利于事业部控制成本与收入，而公司最终要考核其经济指标，责权不对等责权不对等与战略不配备市场营销部门合同管理人员进一步完善合同签定管理流程与制度建议：分公司作为对当地客户的统一接口，仍然保持公司整体对外的功能，负责组织合同的谈判并提供服务，在合同签定过程中起协调作用，主谈方向为合同执行过程中其所负责的内容事业部作为利润中心，而且与客户关系更为紧密，其合同谈判能力可以延伸至商务谈判，带动分公司提高与客户的熟悉程度，公司最后考核其经济指标2003-051052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREP

133、ORT01中海油服流程和制度诊断 4.5.1.3.2合同签定管理流程诊断之二合同签定管理流程诊断之二合同签字盖章与存合同签字盖章与存档发放档发放 流程名称流程名称市场营销管理 流程诊断节点流程诊断节点3、合同签字盖章4、合同存档发放关键事项关键事项流程接口不明确不及时，影响到流程的行进效率 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路事业部不管理合同章，常发生合同谈定但找不到合同章管理人员的情况，造成合同延迟部分合同签定后没有及时反馈给相关作业事业部，不利于合同的执行流程接口低效率考核不健全市场营销部门合同管理人员进一步完善合同签定

134、管理流程与制度建议：健全信息传递体系，完善合同章管理制度，确保合同及时签定。如合同章保管人外出时应指定授权管理人；开辟特殊渠道，对于某些重要的紧急合同，在确实找不到合同章管理人时直接向某位经授权的高层领导汇报合同签定时必须马上发送到相关事业部，该工作计入个人考核2003-051062002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断 4.5.1.3.3合同签定管理流程图（草案）合同签定管理流程图（草案）公司高层合同操作主体合同关联事业部客户投标管理流程 组织合同谈判、签定活动审批是否同意否是合同文本草拟合同是否权限内合

135、同审批是否同意否组织相关事业部进行合同谈判参与谈判是是否同意合同否是签定合同，具有签字权的合同操作主体签字存档获得合同信息，准备作业2003-051072002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.2销售合同执行管理销售合同执行管理1 日常信息传递2 了解合同纠纷本流程总体状况：分公司与事业部在操作当中的管理权限标准化划分影响到作业管理的效果3 制定解决方案4 解决方案执行2003-051082002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服

136、流程和制度诊断4.5.2.1销售合同执行管理流程诊断之一销售合同执行管理流程诊断之一日常信息传递日常信息传递 流程名称流程名称销售合同执行管理 流程诊断节点流程诊断节点1、日常信息传递关键事项关键事项职能划分不够清晰， 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路合同管理中分公司介入某些实际操作性的管理，与其服务性，协调性的功能不相符合。实际上这些实际操作性的管理内容是事业部执行合同中不可或缺的，与其合同执行的安全质量密切相关，分公司干预过多容易造成多头管理，重复劳动职能划分问题事业部，分公司市场营销相关人员进一步完善合同执行管理的

137、流程与制度规定建议：以事业部为主关系到实际合同操作，尤其是海上业务操作的工作由事业部完成，如船舶级平台的安全分公司负责其属地区域内事务性工作，向总部职能部门负责并知会事业部，如分公司管辖市场区域内事业部基地的安全消防工作。一线工作的合同执行情况必须定时汇报，并作到让公司总部，事业部，分公司三方知晓2003-051092002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.2.2销售合同执行管理流程诊断之二销售合同执行管理流程诊断之二制定与执行制定与执行解决方案解决方案 流程名称流程名称销售合同执行管理 流程诊断节点

138、流程诊断节点3、制定解决方案4、执行解决方案关键事项关键事项职能细化划分不够清晰，信息所指向的负责人在遇到不确定事件时不清楚自己的确切工作内容与接口 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路合同纠纷的处理权限不明。合同执行由事业部负责，出现问题时事业部与分公司协商解决问题。但没有界定双方具体的工作内容，容易形成一事一办，增加沟通成本，降低效率。权责划分细分程度不够信息流向问题事业部，分公司市场营销相关人员进一步完善合同执行管理的流程与制度规定建议：事业部作为解决合同纠纷的主要控制方，负责总体的判断，解决方案的制定与具体处理分公司

139、作为服务的机构起协调作用，帮助事业部协调，调动相关资源（如其他事业部的支持，当地政府机构）2003-051102002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.2.3销售合同执行管理流程图（草案）销售合同执行管理流程图（草案）公司高层/职能部门 事业部机关/IPM项目组事业部基地/一线操作部门客户是否同解决方案意否是分公司汇总上报是否日常事务汇总汇总是否确认为合同纠纷合同执行中信息是否需要高层处理组织并指导解决纠纷是否上报事业部通知分公司共同制定处理方案提供协调、支持与客户进行沟通执行解决方案结果通知结果通知

140、相关文件存档2003-051112002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.3销售合同收款管理流程销售合同收款管理流程1 开具完工单2 客户签字本流程总体状况：分公司与事业部在收款遇到客户不认同时没有标准化的具体责任划分，影响收款进度3 分公司开发票4 催收款项5 客户认同6 款项入帐2003-051122002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.3销售合同收款管理流程诊断催收款项销售合同收款管理流程诊断催收款项

141、 流程名称流程名称销售合同收款管理流程 流程诊断节点流程诊断节点4、催收款项关键事项关键事项职能划分不够清晰，流程接口不清晰，信息流向驱动力不足，影响应收帐款到位 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路按照规定，是分公司根据事业部的票据进行收款，但分公司在技术知识上有所欠缺，更重要的是在出现付款纠纷时，分公司与事业部都没有相应的管理职能，无人管理，影响到帐款回收速度管理制度没有得到统一执行。有些地方收款工作的主要部分是由事业部完成与收款管理相关的考核没有落实到个人层面权责划分问题信息流向问题信息接口问题分公司，事业部市场营销相

142、关人员进一步完善收款管理的流程与制度规定建议：明确分公司作为服务机构是收款的主要操控部门明文界定双方职能，在产生付款纠纷时由分公司及时处理并纳入个人考核事业部在得到客户完工单签字时向客户确认收款相关条件，并在收款过程当中与分公司保持良好沟通2003-051132002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.5.3销售合同收款管理流程图（草案）销售合同收款管理流程图（草案）公司高层事业部分公司客户销售合同执行管理流程开具完工单高层处理否是签字认可确认客户签字，交送分公司开具收款发票，进行收款是否认可是否高层原因结

143、果反馈向事业部了解情况，协商解决方案跟踪收款状况，提供相关信息是否是否认可款项入帐结果反馈2003-051142002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6客户关系管理流程内容客户关系管理流程内容客户管理规划制定流程客户回访管理流程研讨会组织流程客户关系管理流程客户关系管理流程客户信用评定流程2003-051152002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.1客户管理规划制定流程客户管理规划制定流程本流程总体状况：目前

144、还没有客户管理规划制定的部分战略性内容缺失，没有标准化的流程与制度1客户信息搜集2事业部分公司规划制定3公司客户管理规划制定4高层审批5跟踪修正2003-051162002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.1客户管理规划制定流程分析诊断客户信息搜集客户管理规划制定流程分析诊断客户信息搜集 流程名称流程名称客户管理规划制定流程 流程诊断节点流程诊断节点1、客户信息搜集关键事项关键事项已经在着手建立，但还未正式成型 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思

145、路改进和优化思路还未形成网络化的信息传递系统，信息利用率与利用效率低，影响信息交流速度从而影响到客户管理工作的顺利进行由于中海油服七合一时间较短，市场营销部客户服务的战略化功能未完全形成，因此客户管理仍未形成统一系统，职能部门、事业部、分公司的客户管理未能在系统的战略的指导下进行统一操作缺乏系统化管理市场营销部门客户关系管理人员尽快建立统一客户关系管理体系建议：形成开放式网络化的信息系统，设置信息权限，防止出现信息使用效率低下问题客户分类：大客户集中在市场营销部；其他客户中商务客户信息文件统一由事业部制作，汇总到其本部上报并进行管理，分公司负责政府、属地内常驻客户的信息汇总上报与管理市场营销部

146、完善战略规划方面职能，制订统一的制度和表格，进行信息汇总并督促其他维度客户管理工作2003-051172002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.1客户管理规划制定流程图（草案）客户管理规划制定流程图（草案）公司高层营销部事业部与分公司客户信息搜集草拟客户管理规划客户规划草案会同相关部门修改草案审批执行根据企业发展战略的调整和市场状况的变化,调整客户管理规划存档是否同意客户管理规划（包括客户回访计划，研讨会计划）是否本部门客户管理规划建议反馈给事业部分公司制作本部门计划2003-051182002XZT

147、L-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.2客户回访管理流程客户回访管理流程本流程总体状况：流程没有正式制度化，建议根据规划中建议的客户划分加强三维的统一体系建设，把客户回访计入个人考核，完善服务回访记录表，强化其信息反馈功能1安排具体回访时间2审批事业部、分公司回访计划3定期回访4回访信息反馈2003-051192002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.2客户回访管理流程图（草案）客户回访管理流程图（草案）市场营销部事业

148、部分公司客户客户管理规划制定流程安排具体回访时间制作本部门回访计划制作本部门回访计划审批是否同意是否实施回访工作实施回访工作实施回访工作回访反馈回访反馈回访反馈接受回访，提出意见反馈汇总并处理反映给相关部门存档2003-051202002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.3客户信用评定流程客户信用评定流程本流程总体状况：目前没有相关标准化的流程与制度，考虑到未来公司的市场化与国际化，应该建立信用评定体系，以降低合同风险1客户信息搜集2客户信用状况判定3调整销售条件4高层审批5调整执行5更新客户档案20

149、03-051212002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.3客户信用评定流程图（草案）客户信用评定流程图（草案）财务部信用评定岗位人员市场营销部总经理档案管理人员定期通过外部渠道了解客户资信情况是否需要修改客户资信调查信息是客户基本情况、交易记录、信用记录、评估客户信用等级根据市场营销规划和销售计划，调整相应的销售条件对客户的销售条件报告审核否开始执行更新客户档案客户档案存档客户信用等级是否改变否是结束2003-051222002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT0

150、1COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.4研讨会组织流程研讨会组织流程本流程总体状况：流程操作比较成熟，只是没有正式的制度标准化，建议加强操作过程中的各部门配合与分工界定1研讨会具体时间安排2与行政管理部统一策划3高层审批4具体操作5反馈2003-051232002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断4.6.4研讨会组织流程图（草案）研讨会组织流程图（草案）办公室分公司/事业部市场营销部公司高层行政管理部审批是否同意否是提供工作支持提供技术、人员，场地等支持品牌工作支持存档客户管理规划制定流程安

151、排具体研讨会时间草拟研讨会策划书参与策划与客户前期沟通研讨会策划书具体实施存档效果反馈及分析2003-051242002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一

152、体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051252002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.研发管理流程中的主要问题研发管理流程中的主要问题部门定位欠妥职责划分系统化程度不够利润中心：研发中心就其资源集中利用业务集中等最优利用角度来说，应该是作为一个成本中心部门职责：就资源的最优利用原则来说，研发中心对于信息网络的技术性研究与实际操作应该相分离。决策权：公司的整体技术方向的规划、重要项目在实施中的强化程度需要加强。辅助

153、部门职责：在三维部门都参与的工作中，三维各方没有依据其最优资源进行更细化的权责划分没有完整的技术信息系统研发中心作为公司技术支持与技术产业化的核心部门，应该加强在科研实施中对其他事业部研究活动进行支持的职能，以建立完善的、互动的科研网络2003-051262002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.研发流程内容研发流程内容研发调研管理研发调研管理 研发规划制定研发规划制定 研发立项与执行研发立项与执行管理管理研发流程研发流程2003-051272002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COS

154、LREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.1研发调研管理流程研发调研管理流程1技术信息搜集2调研报告制作3调研报告审批4调研报告反馈本流程总体状况：目前没有成文的流程与制度规定，处于非系统操作状态2003-051282002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.1研发调研管理流程诊断技术信息搜集研发调研管理流程诊断技术信息搜集 流程名称流程名称研发调研管理流程 流程诊断节点流程诊断节点1、技术信息搜集关键事项关键事项缺少流程与制度的规定，不利于及时全面正确地把握市场中技术的发展方向

155、流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路目前公司内部的调研信息搜集是由上而下的方式，由公司相关部门在集团内逐层找寻相关信息，没有形成由下而上的即时技术信息体系。例如：事业部与分公司在经营作业中经常收到客户关于技术上的要求信息，这些信息没有即时有效地反映到调研部门，不利于随时把握技术的最新动向执行中事业部与分公司具体搜集技术信息的差异不明职能划分问题信息流向问题信息系统建设问题战略规划部科技发展岗进一步完善研发调研管理的流程与制度规定建议：由研发中心具体负责技术信息的搜集并进行分析，科技发展岗负责监督控制并最终确定研发调研报告内容

156、建立自下而上的技术信息体系，可以由事业部与分公司定期递交市场信息的同时递交技术需求表格事业部负责具体操作中遇到的技术信息；分公司负责开拓市场时遇到的技术信息2003-051292002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.1研发调研管理流程图（草案）研发调研管理流程图（草案）分公司研发中心事业部事业部基地搜集技术信息搜集技术信息公司高层事业部技术报告分公司地区报告技术调研报告草案审批是否否审批技术调研报告是否反馈给事业部反馈给分公司存档搜集技术信息科技规划岗提出调研内容通知结果2003-051302002XZ

157、TL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.2研发规划制定管理流程研发规划制定管理流程1调研报告制作2事业部分公司规划制定3公司研发规划制定4高层审批本流程总体状况：最终的研发规划方案在实施中的强化程度不够，影响到实际的流程实施与操作5跟踪修正2003-051312002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.2研发规划管理流程诊断研发规划管理流程诊断公司研发规划制定公司研发规划制定 流程名称流程名称研发规划管理流程 流程诊断节点流程诊

158、断节点3、公司研发规划制定关键事项关键事项关键控制部门不明，影响到规划实施延迟 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路制定研发规划时主控部门决策权力强化度不够，影响流程的最终实现责权不对等问题战略规划部科技发展岗位进一步完善研发规划的流程与制度规定建议：明确战略规划部的研发规划的管理权，研发中心处于实施与建议的地位2003-051322002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.2研发规划制定管理流程图（草案）研发规划制定管理流程图（草案）公

159、司高层科技发展规划岗事业部与分公司技术调研报告草拟研发规划研发规划草案会同相关部门修改草案审批执行根据企业发展战略的调整和市场技术状况的变化,调整研发规划存档是否同意研发规划是否本部门研发规划建议反馈给事业部分公司2003-051332002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.3 研发立项与执行管理流程研发立项与执行管理流程1项目申报2项目性质判断3审批本流程总体状况：最终的决策权强化程度不够，影响到实际的流程实施与操作4项目执行2003-051342002XZTL-REPORT01COSLREPORT01

160、COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.3.1研发立项与执行管理流程诊断之一：立项审批研发立项与执行管理流程诊断之一：立项审批 流程名称流程名称研发立项与执行流程 流程诊断节点流程诊断节点3、立项审批关键事项关键事项职责划分不清楚，决策缓慢 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路研发总体规划由战略规划部在研发中心、各事业部技术部门及其他部门的配合下拟定的，最终由科技委员会审定。流程的效果不够理想，与预期有偏差。理应做出最终判断的科学技术委员会由于成员多，常难以聚集讨论，因此决策效率低下战略规划

161、部进一步完善研发立项与执行的流程与制度规定科学技术委员只负责重大项目的决策会向科技发展岗充分授权，并对其决策进行监督明确科技规划岗位的决策权2003-051352002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.3.2研发立项与执行管理流程诊断之二：研发执行研发立项与执行管理流程诊断之二：研发执行 流程名称流程名称研发立项与执行流程 流程诊断节点流程诊断节点4、研发执行关键事项关键事项职能划分不明确，影响集团技术研发核心的形成 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化

162、思路改进和优化思路研发中心与各事业部的技术部门都有本部门的技术研发工作，但是其研发相互独立，还未形成统一的互动形式的研发网络。研发中心应该发挥其作为技术支持与技术产业化核心部门的作用，对其他事业部的研发活动提供技术支持。职能划分问题研发中心进一步完善研发立项与执行管理的流程与制度规定建议：进一步明确研发中心向各事业部提供技术支持和帮助的责任。建立激励机制，鼓励研发中心加大技术支援力度2003-051362002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断5.3.3研发立项与执行管理流程图（草案）研发立项与执行管理流程图

163、（草案）审批是否同意是否项目执行科技委员会其他事业部事业部与分公司立项申请理想申请科技发展规划岗是否重大项目审批是否同意是否否否项目执行2003-051372002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政

164、管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051382002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断6.安全质量执行管理安全质量执行管理1 日常信息传递2 了解合同纠纷本流程总体状况：分公司与事业部在操作当中的管理权限划分影响到作业管理的效果3 制定解决方案4 解决方案执行2003-051392002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREP

165、ORT01中海油服流程和制度诊断6.1安全质量执行管理流程诊断之一：日常信息传递安全质量执行管理流程诊断之一：日常信息传递 流程名称流程名称安全质量执行管理 流程诊断节点流程诊断节点1、日常信息传递关键事项关键事项职能划分不够清晰 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路合同管理中分公司介入某些实际操作性的管理，与其服务性，协调性的功能不相符合。实际上这些实际操作性的管理内容是事业部执行合同中不可或缺的，与其合同执行的安全质量密切相关，分公司干预过多容易造成多头管理，重复劳动职能划分问题事业部，分公司安全质量相关人员进一步完善安

166、全质量执行管理的流程与制度规定建议：以事业部为主关系到实际合同操作，尤其是海上业务操作的工作由事业部完成，如船舶级平台的安全分公司负责其属地区域内事务性工作，向总部职能部门负责并知会事业部，如分公司管辖行政区域内事业部基地的安全消防工作。2003-051402002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断6.2安全质量执行管理流程诊断之二：制定与执行解决方案安全质量执行管理流程诊断之二：制定与执行解决方案 流程名称流程名称安全质量执行管理 流程诊断节点流程诊断节点3、制定解决方案4、执行解决方案关键事项关键事项职能

167、划分不够清晰，信息所指向的负责人在遇到不确定实践时不清楚自己的确切工作内容与接口 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路安全质量纠纷的处理权限不明。安全质量执行由事业部负责，出现问题时事业部与分公司协商解决问题。但没有界定双方具体的工作内容，容易形成一事一办，增加沟通成本，降低效率。权责划分问题信息流向问题事业部，分公司安全质量相关人员进一步完善安全质量执行管理的流程与制度规定建议：事业部作为解决合同纠纷的主要控制方，负责总体的判断，处理分公司作为服务的机构起协调作用，帮助事业部协调，调动相关资源（如其他事业部的支持，当地政府

168、机构）2003-051412002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断6.3安全质量执行管理流程图（草案）安全质量执行管理流程图（草案）公司高层/安全质量部事业部机关/IPM项目组事业部基地/一线操作部门客户是否同解决方案意否是分公司汇总上报是否日常事务汇总汇总是否确认为安全质量事故安全质量反馈信息是否需要高层处理组织并指导解决问题是否上报事业部通知分公司共同制定处理方案提供协调、支持与客户进行沟通执行解决方案结果通知结果通知相关文件存档2003-051422002XZTL-REPORT01COSLREPORT

169、01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051432002XZTL-REPOR

170、T01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7. 人力资源管理流程的人力资源管理流程的4大问题、大问题、3大原因、大原因、4项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.人力资源规划制定的客观性、准确性有待提高。2.薪酬体系和用工制度，随着新形势的发展亟待需要改进。3.目前只有对部门的业绩考核，还没有建立起和员工薪酬紧密联系的绩效考核和激励体系。4.培训体系正在建立中，需改进的部分，有待于通过实践明确。1.人力资源规划刚刚起步。2.根据公司发展需要进行的薪酬制度和用工制度改革尚未完成。3.人力资源工作正处在从传统意义上的人事工作向人

171、力资源开发和战略管理层面的转型过程中。1.加快完成人力资源管理体系从传统意义上的人事工作向人力资源开发和战略层面上的转型。2.建立满足企业战略发展需要的内部体现公平、外部体现竞争力的薪酬体系，提高企业对人才的吸引力。3.建立员工的绩效考核系统，完善激励机制，调动员工的积极性，最大限度的发挥员工的潜力和主观能动性。4.提高公司各部门主管和员工对培训重要性的认识，协调好生产和发展的关系。2003-051442002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断市场调研市场调研规划方案初稿规划方案初稿定稿定稿7.1 人力资源规

172、划制定流程人力资源规划制定流程人员现状分析人员现状分析公司战略分析公司战略分析修正修正领导审批领导审批征求意见征求意见需求分析需求分析2003-051452002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7.1 人力资源规划制定流程诊断人力资源规划制定流程诊断 流程名称流程名称人力资源规划制定 流程诊断节点流程诊断节点需求分析关键事项关键事项根据客观情况对人才的现状和未来发展情况进行分析时，需进一步提倡实事求是的科学态度，得出更加客观的论断，以满足公司持续发展的需要。 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析

173、流程管理负流程管理负责人责人 改进和优化思路改进和优化思路今年刚刚开始制定人力资源规划各部门每年提交人员需求计划总部制定的人力资源规划中，主要侧重高岗位人员的规划，以满足公司战略发展的需要分公司、事业部做人员计划时，有人才高消费和冗余率高的现象制定人力资源规划的经验和意识不足人力资源部通过人工成本的控制，保证人员计划的实际性。提高流程效果和目标的一致性。根据公司战略规划的要求，做好人员培养和人才储备，平衡成品人才和人才培养的需求。2003-051462002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断人力资源部公司高层

174、事业部/分公司下发人力资源需求表人力资源需求部门负责人审核是否同意审批是否同意否否是各部门负责人草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是公司年度整体发展规划存档内部招聘流程外部招聘流程7.1 人力资源规划流程图（草案）人力资源规划流程图（草案）2003-051472002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断制定薪酬制度7.2 薪酬管理流程薪酬管理流程 市场薪酬调查薪酬制度草案明晰岗位职责薪酬预算成本估计薪酬计划调整确定组

175、织机构人力资源规划年度薪酬计划执行2003-051482002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7.2 薪酬管理流程诊断薪酬管理流程诊断 流程名称流程名称薪酬管理 流程诊断节点流程诊断节点薪酬结构关键事项关键事项企业薪酬体系亟需调整 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责流程管理负责人人 改进和优化思路改进和优化思路公司目前实行三种薪金制度：总公司岗薪工资制度、劳务合同工资制度、弹性工资制度（对成品人才)不同程度地存在“同岗不同酬”的问题。奖金的分配没有达到激励的目的。主要沿用企业过去的

176、工资制度、福利体系人力资源部制定新的薪酬方案，以满足市场化运作的需要，提高企业对人才的吸引力，保证企业的持续发展，提升企业的竞争力通过分阶段实施改进，最终形成较为完善的薪酬体系。2003-051492002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断公司高层公司高层7.2 薪酬管理流程图（草案）薪酬管理流程图（草案）人力资源部人力资源部财务部财务部审批是否同意修改估算本年度奖金总额奖金估算报告公司奖金计算方案估计本年度员工人数/级别变动情况年度工资估算报告估算工资总额部门负责人审核是否同意否是修改年度工资计划年工资总额

177、拟订年度工资使用计划审批是否同意否是是否公司本年度发展规划存档历年工资节余额人力资源规划流程薪酬制度2003-051502002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7.3 员工绩效考核流程员工绩效考核流程奖惩/培训批准个人总结修改绩效考核方法反馈通知评审考评结果档案记录2003-051512002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7.3 员工绩效考核流程诊断员工绩效考核流程诊断 流程名称流程名称绩效考核 流程诊断节点流程诊断节

178、点整个环节关键事项关键事项没有定期对员工进行绩效考核，故无法实现公平公开的员工激励 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责人流程管理负责人 改进和优化思路改进和优化思路 绩效考核仅对事业部、分公司、职能部门有部门考核指标各部门的考核采用自己制定的体系，在人力资源部备案对干部的人事考核体系，决定对管理职位的留用和升迁一些部门有员工的年度总结制度。缺乏健全的绩效管理考核体系在过去的企业管理体制下，激励体制不健全，使得考核的结果无法体现，考核变得没有意义。人力资源部制订绩效考核管理系统，确定每一个岗位的考核标准，考核方法，考核周期将员工的绩效考核结果，与奖惩制度密切联系在一起2

179、003-051522002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断公司高层人力资源部总经理7.3 员工绩效考核流程图（草案）员工绩效考核流程图（草案）人力资源部事业部分公司各职能部门直管干部是否同意绩效考评通知初审部门经理审核是考评意见反馈更新各类档案根据公司政策拟订考评通知制发考评通知个人准备评定材料绩效考评通知组织考评考评结果汇总考核情况否是部门经理填写评价意见成立考评小组评议汇总表根据考评结果处理拟订考评工作总结是否同意制文下发和上报管理层是存档审批是否确定考评结果审批是否同意是否是否同意是否同意审核否是否同

180、意是绩效考评通知准备评定材料审批审批2003-051532002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油

181、服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051542002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断8. 行政管理流程的行政管理流程的3大问题、大问题、3大原因、大原因、3项建议项建议问问 题题原原 因因改进思路改进思路1.公司中存在的不按规定流程执行的现象，只靠效能监察不能完全杜绝此类问题的发生。2.各部门的制度建设由各部门自己负责。没有一个明确的部门负责制度整体规划、监督、督促。3.对外信息发布的流程有两个主体，容易造成界面不清。1.部分流程规定的可操作性可能不强，加上流程中监控的

182、环节不完善，问题没有及时发现。2.制度管理流程设计不完整。3.关于信息对外发布职责分工的文件尚未公布。1. 在流程的控制上增加流程检查环节，以保证现有流程能够持续达到效果和目标的一致性。2.完善制度管理流程，将此职责分配到适合的部门。3.尽快发布相关文件，明确分工，避免混乱。2003-051552002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断8. 行政管理类流程诊断的内容行政管理类流程诊断的内容8.1 8.1 效能监察效能监察8.2 8.2 制度管理制度管理8.3 8.3 信息披露信息披露2003-05156200

183、2XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断领导审批领导审批监察计划监察计划/监监察标准察标准实施实施检察结果报告检察结果报告/奖惩建议奖惩建议8.1 效能监察流程效能监察流程例行监察例行监察/立项监立项监察要求察要求领导批复领导批复情况了解情况了解人事部门进行奖惩人事部门进行奖惩对外公布对外公布/记录记录个人档案个人档案监察部门跟踪反馈监察部门跟踪反馈汇报领导汇报领导2003-051572002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断8

184、.1 效能监察流程诊断效能监察流程诊断 流程名称流程名称效能监察 流程诊断节点流程诊断节点监察标准/奖惩建议关键事项关键事项出现流程执行不力的现象，未能及时修正 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负流程管理负责人责人 改进和优化思路改进和优化思路目前公司中存在不按流程执行的现象，无法及时被发现、纠正，例如补办合同、补签字等现象对小的违规现象没有及时的检查和惩罚措施，例如文档一体化工作（文件上传内部网）监察标准有待于细化和严格，奖惩力度也需加大部分规定制定的可操作性不强仅靠监察部门的工作无法保证流程执行的正确性行政管理部建立专门针对流程执行的严格监察标准，通过奖惩措施，培养

185、员工根据流程进行工作的习惯每一个流程都具备检查的标准，以便及时发现问题提高与实际操作密切相关制度的可操作性。2003-051582002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断8.1 8.1 效能监察流程图（草案）效能监察流程图（草案）效能监察部门公司领导人力资源部监察计划审核实施报告/奖惩建议措施批复审核反馈NNY情况分析监察标准奖惩跟踪反馈Y2003-051592002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断领导审批各部门制度草案征

186、求意见定稿8.2 制度管理流程制度管理流程制度建设规划领导批复领导审批颁布跟踪反馈监督制度建设汇报领导反馈各部门2003-051602002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断8.2 制度管理诊断制度管理诊断 流程名称流程名称制度管理 流程诊断节点流程诊断节点规划、监督关键事项关键事项制度建设通盘规划的职责空缺 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负流程管理负责人责人 改进和优化思路改进和优化思路目前的制度建设由各部门自己负责。各部门制度建立处在不同的发展阶段。有些分公司、事业部建立了一系列

187、的内部规章制度，有些部门未建立内部成文的规定。有的制度建立得非常完善，例如公文管理的规定。一些制度需要完善，部分正在制订中，如：档案管理的制度，培训管理制度，财务核算制度等。公司重组时间不长，制度建设刚刚提上议事日程对制度建设的重要性认识需要加强待定指定一个部门承担公司制度建设整体规划的职责，督促各部门尽快完善相应的制度，建立、健全各项流程，加速公司早日实现三大战略。2003-051612002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断行政管理部公司领导事业部分公司起草制度征求意见行文规范审核审批同意实施实施情况报告

188、实施监督批复是否发文流程报告整理8.2 8.2 制度管理流程草案制度管理流程草案制度建设的草案审批制度建设规划执行监督制度建设2003-051622002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断8.3 信息发布流程诊断信息发布流程诊断 流程名称流程名称信息发布的流程 流程诊断节点流程诊断节点 流程主体流程主体关键事项关键事项流程的可控制性不强，有两个部门负责此流程，故界面易混乱 流程及管理现状流程及管理现状 原因简析原因简析 流程管理负责流程管理负责人人 改进和优化思路改进和优化思路信息的内容有两个部门-行政管理部

189、和董秘办在管理。由于界面不清，在工作中难免出现交叉现象，在信息披露流程上也难免出现职责不清的情况据了解即将出台的关于信息披露权限的分工的制度会解决这个问题制定流程时，没有对流程控制的内容进行明确一个流程有多个主体行政/董秘办尽快出台有关制度，明确流程主体分工的界面。通过对制度的宣传，使与此流程有关的人员，明确接口，提高工作效率。2003-051632002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断

190、和改进建议 1.战略规划类战略规划类 2.物资装备类物资装备类 3.财务类财务类 4.市场营销类市场营销类 5.研发管理类研发管理类 6.质量安全类质量安全类 7.人力资源类人力资源类 8.行政管理类行政管理类 9.一体化和国际化经营类一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051642002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7.1一体化（一体化（IPM事业部运作）流程问题诊断及建议事业部运作）流程问题诊断及建议制度化程

191、度不高控制权限划分不清内部分配不合理制度化程度低：许多流程与制度都未最终成为正式文件，难以做到工作标准化，易形成一事一办。市场化：公司目前I未达到完全的市场化，主要客户是内部客户，但有必要加强对外部客户的流程与制度建设。对合同的控制：与负责合同控制的部门权限划分不清晰，具体表现在IPM与合同控制部门在合同操作中什么环节进行控制权交接不清晰对资源的控制：公司没有明确的部门负责生产的规划，没有对公司整体资源利用的调度，IPM作为与其他事业部同级的部门，没有相应明确的资源使用和控制权内部价格：各事业部对内部价格的合理性仍存在分歧；内部价格规定较笼统，实际操作不便分配制度：一体化合同经营的风险承担主体

192、还需要进一步明确，并应该确立风险责任的认定制度，区分造成一体化合同经营失利的责任方。成本控制不及时核算信息反馈：以往项目操作中，IPM事业部在分公司的统计帐目中只能看到总体的数额，没有明细的成本科目，不利于及时掌握成本状况对本问题的解决方案建议将在流程优化过程中专题提出，在此不再祥述。2003-051652002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断7.2国际化业务所涉及流程的问题诊断及建议国际化业务所涉及流程的问题诊断及建议对本问题的解决方案建议将在流程优化过程中提出，在此不再祥述。 由于国际化业务刚刚起步，经

193、营运作由于国际化业务刚刚起步，经营运作中所涉及到的制度和流程还只停留在探中所涉及到的制度和流程还只停留在探索和磨合过程中，缺乏规范。索和磨合过程中，缺乏规范。 实际操作中的一些准流程和准制度，实际操作中的一些准流程和准制度，与公司内部的一些制度和流程常常产生与公司内部的一些制度和流程常常产生一些摩擦或冲突，亟需协调。一些摩擦或冲突，亟需协调。 国际化经营过程中的支持和保障机制国际化经营过程中的支持和保障机制还不够有力。还不够有力。国际化业务中的经营管理亟待国际化业务中的经营管理亟待国际化国际化发发 现现 的的 关关 键键 事事 项项2003-051662002XZTL-REPORT01COSL

194、REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051672002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流流 程程 优优 化化 总总 体体 思思 路路1 1、 以输出结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是单纯以工序进行优化。以输出

195、结果（企业最终要为顾客提供的产品和服务）而不是单纯以工序进行优化。2 2、 注重整体流程最优的系统思想。强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大注重整体流程最优的系统思想。强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。3 3、 让结果使用者推动流程，使责任和利益相统一。让结果使用者推动流程，使责任和利益相统一。4 4

196、、 把地域上分散的资源当作集中资源对待。把地域上分散的资源当作集中资源对待。5 5、 把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。2003-051682002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断流流 程程 优优 化化 总总 体体 思思 路（续）路（续）6 6、 从信息源一次性捕捉信息。利用从信息源一次性捕捉信息。利用ITIT手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将手段实现信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程改造为

197、并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。串行工作流程改造为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。7.7.正常业务方面，变正常业务方面，变“复杂流程复杂流程”为为“简化简化”流程。例外处理方面，变流程。例外处理方面，变“灰色流程灰色流程”为为“规范规范”流程。流程。8.8.引入引入“共享信息库共享信息库”、“逻辑管理库逻辑管理库”，以，以“信息单点输入、共享使用信息单点输入、共享使用”为原则来为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质

198、量。围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。9.9.实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。10.10.面向客户和供应商整合企业业务流程。面向客户和供应商整合企业业务流程。2003-051692002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断一、中海油服现有流

199、程初步审视一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划四、下一步工作计划目录目录2003-051702002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01中海油服流程和制度诊断按照预定计划，流程和制度优化第二阶段的工作于按照预定计划，流程和制度优化第二阶段的工作于5月月15日开日开始，通过这一阶段的工作，新华信希望能为中海油服的管理始，通过这一阶段的工作，新华信希望能为中海油服的管理平台建设奠定一个较为扎实的基础。平台建设奠定一个较为扎实的基础。时间工作内容5月1521日5月2228日5月29日6月4日6月5日11日6月1218日第五周第六周第七周第八周第九周跟踪、调查、描述现有的重点流程 深度分析现有的流程和制度 制定流程和制度优化方案 广泛征求意见 修改方案 与公司高层领导沟通 注：根据北京疫情情况，如有可能计划第五或六周安排一定时间休假。2003-051712002XZTL-REPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01COSLREPORT01