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1、2121世纪的人力资源管理世纪的人力资源管理 获取竞争优势的获取竞争优势的途径途径李燕萍 博士教授 博士生导师武汉大学经济与管理学院副院长在市场经济条件下现代企业的核心竞争力在市场经济条件下现代企业的核心竞争力雄厚的资本？先进的技术？严密的组织结构和科学的管理体制！一流的人才？发展人才的有效机制！企业核心竞争力的特点企业核心竞争力的特点：偷不走、买不来、拆不开、8/20/20242Copyright By LiYanping =+核心核心竞争力竞争力人人制度制度业务业务技术技术+ 在现代企业制度下，人力资源已经成在现代企业制度下，人力资源已经成为衡量企业优劣的重要指标。为衡量企业优劣的重要指标
2、。n美国管理大师彼得 杜拉克：过过去去衡衡量量企企业业好好坏坏的的指指标标是是看看其其员员工工创创造造了了多多少少经经济济价价值值。但但以以后后看看企企业业如如何何对对待待它它的的员员工工。因因为为前前者者看看的的是是过过去去，后后者者看看的的是是未来。未来。企业发展对人才的依赖企业发展对人才的依赖8/20/20244Copyright By LiYanping 2、企业员工的积极性和创造性的发挥直接影响到其人力资本的质与量，无疑会关系到企业竞争力的高低甚至企业的生死。 n这一特征就决定了人力资源的所有者，在对人力资本的开发和利用只能激励不能压榨。 1、智力劳动是主动性极强的劳动，而且一旦受到
3、伤害就会迅速贬值。核心人才的劳动特征核心人才的劳动特征8/20/20245Copyright By LiYanping 提高企业整体竞争能力n人才是企业利润最高的商品，又是企业人才是企业利润最高的商品，又是企业风险最大的投资风险最大的投资 n企业间的竞争将深化为企业人力资源管企业间的竞争将深化为企业人力资源管理竞争理竞争 8/20/20246Copyright By LiYanping n21世纪人力资源管理（世纪人力资源管理（HRM）面临的两大面临的两大挑战挑战n21世纪管理者应具有基本素质世纪管理者应具有基本素质n人力资源管理的新趋势人力资源管理的新趋势nHRM新趋势对新趋势对HR职能的要
4、求职能的要求nHRM职能的战略性管理对职能的战略性管理对HR人员的挑战人员的挑战n获取竞争优势的资源获取竞争优势的资源人才资源人才资源n实现有效的人力资源管理实现有效的人力资源管理如何以人力资源管理获取竞如何以人力资源管理获取竞如何以人力资源管理获取竞如何以人力资源管理获取竞争优势？争优势？争优势？争优势？8/20/20247Copyright By LiYanping 1.人力资源管理面临两大挑战(1/2)n社会经济环境的改变社会经济环境的改变n经济全球化经济全球化n社会知识化社会知识化n信息网络化信息网络化n人口城市化人口城市化8/20/20248Copyright By LiYanpin
5、g 1.人力资源管理面临两大挑战(2/2)n企业管理的变化企业管理的变化n企业发展源泉的变化企业发展源泉的变化n企业发展战略的变化企业发展战略的变化n企业组织形态的变化企业组织形态的变化n企业活动内容的变化企业活动内容的变化n大批量生产到大量定制生产大批量生产到大量定制生产n经营模式的变化经营模式的变化n供应链管理供应链管理/直销直销/网络营销网络营销8/20/20249Copyright By LiYanping 1.1.1.1.少数外部因素且是少数外部因素且是少数外部因素且是少数外部因素且是类似的类似的类似的类似的2.2.2.2.因素保持相同或变因素保持相同或变因素保持相同或变因素保持相同
6、或变化的缓慢化的缓慢化的缓慢化的缓慢 软饮料瓶软饮料瓶软饮料瓶软饮料瓶/ /啤酒分销啤酒分销啤酒分销啤酒分销商商商商/ /容器制造商容器制造商容器制造商容器制造商/ /食品食品食品食品加工商加工商加工商加工商1.1.1.1.大量外部因素且不大量外部因素且不大量外部因素且不大量外部因素且不类似类似类似类似2.2.2.2.因素保持相同或变因素保持相同或变因素保持相同或变因素保持相同或变化的缓慢化的缓慢化的缓慢化的缓慢 大学大学大学大学/ /用具体制造商用具体制造商用具体制造商用具体制造商/ /化学公司化学公司化学公司化学公司/ /保险公司保险公司保险公司保险公司1.1.1.1.少数外部因素且是少数
7、外部因素且是少数外部因素且是少数外部因素且是类似的类似的类似的类似的2.2.2.2.因素变化频繁且不因素变化频繁且不因素变化频繁且不因素变化频繁且不可预测可预测可预测可预测 化妆品化妆品化妆品化妆品/ /流行服装流行服装流行服装流行服装/ /音乐行业音乐行业音乐行业音乐行业/ /玩具制造玩具制造玩具制造玩具制造商商商商1.1.1.1.大量外部因素且不大量外部因素且不大量外部因素且不大量外部因素且不类似类似类似类似2.2.2.2.因素保持相同或变因素保持相同或变因素保持相同或变因素保持相同或变化的缓慢化的缓慢化的缓慢化的缓慢 计算机公司计算机公司计算机公司计算机公司/ /航空企航空企航空企航空企
8、业业业业/ /电讯企业电讯企业电讯企业电讯企业/ /民航民航民航民航简单简单简单简单+ + + +稳定稳定稳定稳定= = = =低不确定性低不确定性低不确定性低不确定性复杂复杂复杂复杂+ + + +稳定稳定稳定稳定= = = =中低不确定性中低不确定性中低不确定性中低不确定性复杂复杂复杂复杂+ + + +不稳定不稳定不稳定不稳定= = = =高度不确定性高度不确定性高度不确定性高度不确定性简单简单简单简单+ + + +不稳定不稳定不稳定不稳定= = = =中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性不确定性不确定性不确定性不确定性稳定稳定不稳定不稳定简单简单复杂复杂环境变化环境变化
9、环境复杂性环境复杂性8/20/202410Copyright By LiYanping 回顾：人力资源管理环境的变化n企业经营环境的变化企业经营环境的变化n经济全球化经济全球化n知识经济知识经济n信息技术信息技术n微观经营环境的变化微观经营环境的变化n顾客导向顾客导向n以人为本以人为本n组织结构变革组织结构变革n员工的观念、需求的变化员工的观念、需求的变化8/20/202411Copyright By LiYanping 成功管理者所具备的技能成功管理者所具备的技能n美国管理学家凯特茨（L. Katz）教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时发现：成功的管理人员所显示的技巧（skill)。n技
10、术技能（Technical skill）n人际技能（Human skill）n概念的能力（Conceptual skill）8/20/202412Copyright By LiYanping 管理人员的能力结构管理人员的能力结构管理层级技术性人际性思考战略性高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7% 12%8/20/202413Copyright By LiYanping 美国美国华尔街日报华尔街日报对全球公司对全球公司1600位位HR招聘招聘经理调查：经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征毕业的学生成功的关键素质特征n沟通与人际技能n创
11、新与远景思维创新与远景思维n领导潜能领导潜能n团队工作技能团队工作技能n分析与解题技能分析与解题技能n国际视野国际视野n战略思维战略思维n结果导向结果导向n职能专长职能专长n适应能力适应能力n文化匹配文化匹配n创业技能创业技能n管理理念管理理念8/20/202414Copyright By LiYanping 根据AMA 报告，Price Waterhouse 调查了世界2000家大公司的377CEOS，被他们的关注或被他们的关注或注意的工作排在前面的四项如下：最最兴趣的工作兴趣的工作所有的所有的CEO美国美国&加拿大加拿大欧洲欧洲 &亚洲亚洲公司的前景与公司的前景与战略战略66%67%65%
12、开发开发 M&AS51%51%51%改造公司文化改造公司文化与员工行为与员工行为47%48%45%监控公司的财监控公司的财务信息务信息45%47%43%8/20/202415Copyright By LiYanping 管理者掌握管理员工的素质与能力管理者掌握管理员工的素质与能力n追求卓越（In Search of Excellence）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。n人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。n英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳：
13、“每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。 “每一董事皆为人事董事”，即所有高层管理人员都必须重视人事管理之意。 建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。8/20/202416Copyright By LiYanping 新形象新方法新概念现代企业管理8/20/202417Copyright By LiYanping 3.人力资源管理发展趋势（1/2）n成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再是战略规划的执行过程
14、而不再是战略规划的执行过程n被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。力资源管理部门的任务。n人员必须具备经营管理知识。人员必须具备经营管理知识。n核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。n成为鉴别企业优劣的重要指标成为鉴别企业优劣的重要指标8/20/202418Copyright By LiYanping 人力资源管理发展趋势（2/2）n人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径径n人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技人力资源管理技能
15、成为顶级管理人员必备的主要技能。能。n人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认。在得到普遍承认。n信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式。信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式。8/20/202419Copyright By LiYanping HRM的新趋势对HR职能的要求n重新定位人力资源职能的角色与活动重新定位人力资源职能的角色与活动n人力资源管理职能的战略性管理人力资源管理职能的战略性管理n改善人力资源管理的有效性改善人力资源管理的有效性8/20/202420Copyright By LiYanping HRM职能所
16、扮演的角色n战略伙伴战略伙伴n管理专家管理专家n员工激励者员工激励者n变革推动者变革推动者人力资源人力资源战略管理战略管理转型和转型和变革管理变革管理企业基础企业基础建议管理建议管理员工贡献员工贡献管理管理管理管理人人员员着眼于未来着眼于未来/ /战略战略着眼于日常着眼于日常/ /操作操作过程过程HRMHRM职能角色与活动职能角色与活动8/20/202421Copyright By LiYanping 将HRM与企业发展战略结合n人员流程：在战略和运营之间建立联系人员流程：在战略和运营之间建立联系n战略流程：将人员与运营结合起来战略流程：将人员与运营结合起来n运营流程：在战略和人员之间建立联系
17、运营流程：在战略和人员之间建立联系8/20/202422Copyright By LiYanping 能力多元化多元化生涯与人力资源发展生涯与人力资源发展工作与组织发展工作与组织发展员工关系员工关系福利福利报酬与奖励报酬与奖励绩效管理绩效管理其他其他战战 略略战战 术术客户经理人事业愿景、战略、优先事项与目标核心能力人力能力人力能力（human competencehuman competence）是价值创造的核能是价值创造的核能8/20/202423Copyright By LiYanping HRM职能的战略性管理 顾顾 客客直线管理人员直线管理人员战略规划者战略规划者员工员工 技技 术术
18、人员配置技术人员配置技术绩效管理技术绩效管理技术报酬技术报酬技术培训与开发技术培训与开发技术 顾客需要顾客需要富有献身精神的员工富有献身精神的员工高素质的雇员高素质的雇员人力资源管理职能人力资源管理职能8/20/202424Copyright By LiYanping HRM职能有效性的改善n通过业务外包改善通过业务外包改善HRM的有效性的有效性n通过流程再造改善通过流程再造改善HRM的有效性的有效性n通过结构重组改善通过结构重组改善HRM的有效性的有效性n通过新技术的运用改善通过新技术的运用改善HRM的有效性的有效性8/20/202425Copyright By LiYanping HRM职
19、能有效性的改善变革性活动变革性活动(5%15%)战略调整和战略更新战略调整和战略更新文化变革文化变革管理开发管理开发传统性活动传统性活动(15%30%)招募和甄选、培训、绩效管理、招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系报酬、员工关系事务性活动（事务性活动（65%75%）福利管理福利管理人事记录人事记录员工服务员工服务流程再造流程再造信息技术信息技术业务外包业务外包8/20/202426Copyright By LiYanping 获取获取获取获取竞争竞争竞争竞争优势优势优势优势人事活动（人力资源管理人事活动（人力资源管理人事活动（人力资源管理人事活动（人力资源管理基础信息库）基础信息库）基
20、础信息库）基础信息库）各项人力资源实践活动各项人力资源实践活动各项人力资源实践活动各项人力资源实践活动决策活动决策活动决策活动决策活动组织内部人力资源管理组织内部人力资源管理8/20/202427Copyright By LiYanping 人力资源副总裁（经理）人力资源副总裁（经理）人力资源副总裁（经理）人力资源副总裁（经理）招聘甄选主管招聘甄选主管招聘甄选主管招聘甄选主管薪酬主管薪酬主管薪酬主管薪酬主管培训开发主管培训开发主管培训开发主管培训开发主管人力资源副总裁（经理）人力资源副总裁（经理）人力资源副总裁（经理）人力资源副总裁（经理）专家中心专家中心专家中心专家中心 报酬报酬报酬报酬 招
21、聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选 培训开发培训开发培训开发培训开发 沟通沟通沟通沟通 传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动 变革性活动变革性活动变革性活动变革性活动现场工作者现场工作者现场工作者现场工作者 通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动/ / / /传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动信息中心信息中心信息中心信息中心 信息技术信息技术信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理 事务性活动事务性活动事务性活动事务性活动历史上的人力资源历史上的人力资源历史上的人力资源历史上的人力
22、资源管理组织结构管理组织结构管理组织结构管理组织结构新的人力资源新的人力资源新的人力资源新的人力资源管理组织结构管理组织结构管理组织结构管理组织结构8/20/202428Copyright By LiYanping 总集团公司总集团公司总集团公司总集团公司人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门其他职能部门其他职能部门其他职能部门其他职能部门其他部门其他部门其他部门其他部门分公司分公司分公司分公司人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门人力资源管理部门其他职能部门其他职能部门其他职能部门其他职能部门其他部门其他部门其他部门其他部门执行执行执行执行人力资源管人力资
23、源管人力资源管人力资源管理的工作任务，理的工作任务，理的工作任务，理的工作任务，并向上汇报与信并向上汇报与信并向上汇报与信并向上汇报与信息沟通息沟通息沟通息沟通实施人力资源管理的各项实施人力资源管理的各项实施人力资源管理的各项实施人力资源管理的各项职能工作，扮演现代人力职能工作，扮演现代人力职能工作，扮演现代人力职能工作，扮演现代人力资源管理的角色资源管理的角色资源管理的角色资源管理的角色基层人力资源专业人员基层人力资源专业人员基层人力资源专业人员基层人力资源专业人员人力资源管理任务人力资源管理任务人力资源管理任务人力资源管理任务8/20/202429Copyright By LiYanpin
24、g 新技术的运用改善新技术的运用改善HRM的有效性的有效性人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理理念理理念理理念理理念信息信息信息信息技术技术技术技术管理方法管理方法管理方法管理方法三者三者完美融合完美融合8/20/202430Copyright By LiYanping 组织内组织内人力资人力资源管理源管理虚拟人力虚拟人力资源管理资源管理组织间人力组织间人力资源管理资源管理知识管理知识管理社会资本社会资本功能功能战略性战略性获得组织获得组织竞争优势竞争优势柔性柔性传统领域性传统领域性内容延伸性内容延伸性领域延伸性领域延伸性8/20/202431Copyright By LiYanping
25、 评价评价福利福利核查核查资料管理资料管理报酬报酬战略战略组织发展组织发展变革管理变革管理员工关系员工关系法律法律多元化多元化咨询咨询培训培训l分析能力分析能力l事实判断能力事实判断能力l决策能力决策能力l领导能力领导能力l思维创新能力思维创新能力l洞察力洞察力l执行能力执行能力l规制能力规制能力l行政管理能力行政管理能力l控制能力控制能力l人际关系能力人际关系能力l团队合作能力团队合作能力HRM职能的转变对HR人员的挑战8/20/202432Copyright By LiYanping HR管理者的角色与职责需要的能力n专业能力专业能力以顾客为目标，注重实施流程，取得最终结以顾客为目标，注重
26、实施流程，取得最终结果的保障。果的保障。n决策能力决策能力综合运用信息和知识作出正确决策和规划，综合运用信息和知识作出正确决策和规划，使企业取得突破性进展，把企业带入良性循环轨道的能力。使企业取得突破性进展，把企业带入良性循环轨道的能力。n沟通能力沟通能力建立起具有安全感和信任感关系的能力。建立起具有安全感和信任感关系的能力。n善于沟通的管理人员首先必须善于倾听，善于理解他人并能把单善于沟通的管理人员首先必须善于倾听，善于理解他人并能把单件任务串联起来，形成整体效益，导向最终结果件任务串联起来，形成整体效益，导向最终结果创造顾客价创造顾客价值。值。 8/20/202433Copyright B
27、y LiYanping 获取竞争优势的资源获取竞争优势的资源人才资源人才资源n建立人力资源管理的理念建立人力资源管理的理念n把握人力资源的特征把握人力资源的特征n正确认识人力资源管理工作正确认识人力资源管理工作n实施科学的人力资源管理方法实施科学的人力资源管理方法8/20/202434Copyright By LiYanping 获得竞争优势的手段工工作作分分析析与与设设计计员员工工招招聘聘与与选选拔拔员员工工的的培培训训与与开开发发规规划划薪薪酬酬管管理理绩绩效效管管理理员员工工关关系系公公司司绩绩效效战略性人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理活动人力资源管理活动人人力力资资源源规规划
28、划8/20/202435Copyright By LiYanping 整体性的人力资源管理制度整体性的人力资源管理制度岗位评价体系岗位评价体系薪薪 酬酬 管理制度管理制度职职 责责 划划 分分部门职责部门职责部门负责人部门负责人岗位职责岗位职责岗位岗位1职责职责岗位岗位2职责职责岗位岗位N职责职责绩绩 效效 评评 价价 体系体系绩效考核基础工作绩效标准绩效考核基础工作绩效标准部门绩效考核标准的建立部门绩效考核标准的建立部门负责人考核标准的建立部门负责人考核标准的建立个人考核标准的建立个人考核标准的建立绩效付酬的重要依据绩效付酬的重要依据岗位付酬的标准岗位付酬的标准绩效管理制度绩效管理制度工工作
29、作分分析析岗位说明书岗位说明书员工培训员工培训与开发与开发8/20/202436Copyright By LiYanping 企业发展战略企业发展战略人力资源规划人力资源规划选聘与选聘与晋升管理晋升管理岗位管理岗位管理培训与培训与开发管理开发管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理选人选人用人用人育人育人激人、留人激人、留人人力资源部门人力资源部门部门经理部门经理自我开发管理自我开发管理人力资源管理职能人力资源管理职能战略决策部门战略决策部门8/20/202437Copyright By LiYanping 选聘与晋升管理识人与选人n作好人力资源规划作好人力资源规划n科学的选才的程序与方法科学的选
30、才的程序与方法n作好甄选面试作好甄选面试8/20/202438Copyright By LiYanping 诸葛亮根据自身经验，对如何识别人诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：才提出七条办法：n“何之以是非而观其志”跟他谈论是非，观察其信仰与意志。n“穷之以辞辩而观其变”就某些问题进行反复讨论，以观察他的智慧与应变能力。n“咨之以计谋而观其识”就某些问题向他请教，考察他的知识和能力。8/20/202439Copyright By LiYanping n“告之以猖难而观其勇”提出他大难临头，观察他是否临危不惧，勇往直前。n“辞之以酒而观其性”在席间灌酒，以考察酒后的真言和本性。n“临
31、之以利而观其廉”把他放在有利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公。n“期之以事而观其信”委之以信任去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守信用。8/20/202440Copyright By LiYanping 岗位管理岗位管理善用人才善用人才n组织设计与发展组织设计与发展n工作分析工作分析n工作设计工作设计提供富有挑战性的工作提供富有挑战性的工作n有效的工作表现评估制度有效的工作表现评估制度n充分发挥基层员工的潜能充分发挥基层员工的潜能n人员配置的技巧人员配置的技巧8/20/202441Copyright By LiYanping 麦肯锡的用人之道麦肯锡的用人之道工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工
32、作能力低工作热情低工作能力低工作热情高热情高能力强重用，鼓励培训或调用勿留解雇，调出能力弱热情低8/20/202442Copyright By LiYanping 蒙哥马利的用人之道蒙哥马利的用人之道聪 明懒 惰聪 明勤 快愚 笨懒 惰愚 笨勤 快勤快聪明当参谋赶走当统帅支使其去干事，当士兵愚 笨懒 惰8/20/202443Copyright By LiYanping 司马光的用人之道司马光的用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼备为上选之人道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者不用道德低才能低
33、8/20/202444Copyright By LiYanping 韦尔奇用人之道韦尔奇用人之道能人：个人打算多能力很强完人：骨干精英差人：事业心差业务也差好人：事业心强业务教差文化亲和力高能力强企业发展存在与发展的支柱应合适安排其岗位让他们发挥作用会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个淘汰能力弱文化亲和力低8/20/202445Copyright By LiYanping 人业互择理论人业互择理论 约翰约翰霍兰德（霍兰德（John Holland）劳动者类型工作性质性格现实型（R）愿意从事“看得见、摸得着”的工作。喜欢使用工具。做事手脚灵活、动作协调。不喜欢教育工作或接待他人工作不善言辞、
34、社交。不合群、实际、循规蹈矩、自然、倔强（不可变通）、直率、节约、坦诚、有毅力、缺少见识、稳定、顺从。常规型（C）喜欢按计划办事，乐于完成指令性的任务。从不谋求领导职务。不喜欢风险，对复杂的人际问题不感兴趣。塌实可靠、实际、缺乏想像力、缺乏灵活性、认真、有条理、顺从、节俭、有效率、守纪律8/20/202446Copyright By LiYanping 人业互择理论人业互择理论 约翰约翰霍兰德（霍兰德（John Holland）劳动者类型工作性质性格研究型（I）乐于解决抽象问题，喜欢运用词、符号和观念进行工作。急于了解未知世界。宁愿思考问题而不愿动手去处理问题，喜欢独立和富有创造性的工作，不喜
35、欢从事社会性的和重复性活动。不愿受人监督也不愿监督别人分析、创造、理性、好奇、独立、细心谨慎、冷漠、不满（善批评）、内向、孤独、复杂、不摆架子、不合群（不讨人喜欢）艺术型（A）喜欢在写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式表现自己的环境中工作。乐于创新与与众不同，渴望表现自己的个性。喜欢独立工作，不关心社会纠纷。对单调或经营性工作不感兴趣。复杂、不切实际、富于想象力、直观、不守常规、无序、杂乱、感情冲动、思想情绪化、敏感、理想主义和开放8/20/202447Copyright By LiYanping 人业互择理论人业互择理论 约翰约翰霍兰德（霍兰德（John Holland）劳动者类型工作
36、性质性格社会型（S）喜欢为人服务和教育他人的工作，参与解决人们和社会共同关心的问题。寻找与群众接触机会，渴望发挥自己的社会作用。看重社会义务与道德，缺乏技术专长，不喜欢从事需要劳动工具的工作。善交际、向上、乐于助人、有责任心、合群、耐心、友好、仁慈、善解人意、慷慨、有说服力和温暖事业型（E）喜欢竞争，敢冒风险，能够影响他人或获得权利的活动。不擅长科学研究，对系统而复杂的思维工作很不耐烦。乐观、自信、大胆、兴奋、进取、精力充沛、外向、合群、野心勃勃、盛气凌人、风流和贪得无厌8/20/202448Copyright By LiYanping 人员配置要讲究协同效应人员配置要讲究协同效应现实型现实型
37、R研究型研究型I艺术型艺术型A社会型社会型S组织型组织型E传统型传统型T8/20/202449Copyright By LiYanping 培训与开发育人n文化程度文化程度学历学历n组织把组织把“材材”“才才”“财财”n教育培训发展人才教育培训发展人才n教育培训的实施方法教育培训的实施方法n营造组织学习的环境营造组织学习的环境 8/20/202450Copyright By LiYanping 教育培训的三阶段教育培训的三阶段n新进新进人员的职前培训人员的职前培训 （orientation training）n在职中的在职培训在职中的在职培训 （on the job training）n发展培
38、训发展培训（development training）8/20/202451Copyright By LiYanping 营造学习环境营造学习环境建立学习型组织建立学习型组织组织组织各级主管各级主管员员 工工学习的学习的工作环境工作环境刺激刺激影响影响强化强化学习的意愿学习的意愿工作绩效的反馈工作绩效的反馈支支持持的的态态度度正正面面的的肯肯定定8/20/202452Copyright By LiYanping 掌握激励理论掌握激励理论掌握激励理论掌握激励理论激励员工激励员工激励员工激励员工进行员工的需求调查进行员工的需求调查进行员工的需求调查进行员工的需求调查分析员工的需求性质分析员工的需求
39、性质分析员工的需求性质分析员工的需求性质如何激励员工如何激励员工8/20/202453Copyright By LiYanping n需要型激励理论（内容型激励理论） 马斯洛的需要层次论 赫兹伯格的“双因素理论” 奥德弗的ERG理论 麦克利兰的成就需要理论n过程型激励理论 弗鲁姆的期望理论 洛克的目标理论 斯金纳的强化理论n状态型激励理论： 亚当斯的公平理论掌握激励的基本原理掌握激励的基本原理8/20/202454Copyright By LiYanping 需需 要要 层层 次次 论论(Hierarchy of Human Needs)(Hierarchy of Human Needs) 1
40、9431943年年美美国国人人本本主主义义心心理理学学家家马马斯斯洛洛(A.H.(A.H.maslowmaslow) )在在人人类类动动机机理理论论(A (A Theory Theory of of Human Human Motivation)Motivation)一一文提出了文提出了“需要层次需要层次”(Hierarchy of needs)(Hierarchy of needs)基本观点：基本观点：n人有五种基本需要；人有五种基本需要；n人人的的基基本本需需要要是是由由低低级级到到高高级级，以以层层次次形形式式出出现现的的，当当某某一一层层次次的的需需要要得得到到相相对对满满足足时时，其
41、其激激发发动动机机的的作作用用随随之之减减弱弱或或消消失失，此此时时上上一一级级的的较较高高层层次次的的需需要要成成为为新新的的激励因素。激励因素。8/20/202455Copyright By LiYanping 自我实自我实现的需要现的需要Needs for self-Needs for self-actualizationactualization尊敬的需要尊敬的需要Esteem needsEsteem needs归属的需要归属的需要Affiliation BelongingAffiliation Belongingor Socialor Social安全的需要安全的需要Safety n
42、eedsSafety needs生理的需要生理的需要Physiological needsPhysiological needs8/20/202456Copyright By LiYanping 双因素理论双因素理论(Tow Factor Theory)(Tow Factor Theory)“激励-保健因素”理论，是美国心理学家赫兹伯格(F. Herzberg)于1959年提出的。50年代后期，赫兹伯格及其同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查，得出结果：n人有两种不同类型的需要，或对激励而言，存在两种不同类型的因素：激励因素(motivating factor)指那些可以使人得到满意和激
43、励的因素；保健因素(Hygiene factor)指那些能预防职工产生不满和消极的因素。n激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关，保健性因素主要是与工作环境或部因素有关。8/20/202457Copyright By LiYanping 期望理论期望理论(Expectancy Theory)(Expectancy Theory) 美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年提出了该理论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价(Valence)、工具性或手段性(Instrumentality)、期望(Ex
44、pectancy)三个概念而建立起来，故又简称为 VIE激励模式。 ，8/20/202458Copyright By LiYanping 期望理论基本思想期望理论基本思想 员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判断与认识：n主观努力与工作绩效之间的关系(E)n工作绩效与报酬之间的关系(I)n可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)n效价（V）：指个体对某一预期成果或目标的重视程度或评价高低n期望（E）：是指某一特定行动将会导致预期成果(或目标)的概率。即对所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。n工具性或手段性（I）：通过努力达到预期成果后，再达到最
45、终目标的可能性。8/20/202459Copyright By LiYanping 目标理论目标理论(Goal Setting Theory)(Goal Setting Theory) 这一理论是美国马里兰大学心理学教授洛克这一理论是美国马里兰大学心理学教授洛克(E.A. Locke)(E.A. Locke)提出的。提出的。目标理论目标理论( (目标设置理论目标设置理论) )认为目标是引起行为的最直接动机，设置认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要 ，因而对人具有，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能可能设置
46、强烈的激励作用。重视并尽可能可能设置 合适的目标是激发动机合适的目标是激发动机的重要过程。的重要过程。n目标的设置可从三维度出发；目标的设置可从三维度出发；n目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；n目标的难度，也即实现目标的难易程度；目标的难度，也即实现目标的难易程度；n目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。8/20/202460Copyright By LiYanping 强化理论强化理论 (Reinforcement Theory)(Reinforcement Theory)
47、n斯斯金金纳纳提提出出的的强强化化理理论论认认为为控控制制和和预预测测人人的的行行为为毋毋需需了了解解人人的的内内在在状状态态和和心心理理过过程程；只只要要控控制制行行为为的的后后果果( (奖奖惩惩) )就就可可以以达达到到控控制制和和预预测测人人的的行行为为的的目目的的。对对管管理理而而言言，他他可可以以通通过过各各种种强强化化手手段段有有效效地地激激发发职职工工的的积积极极性性。“强强化化”指指的的是是对对一一种种行行为为的的肯肯定定或或否否定定的的后后果果( (奖奖励励或或惩惩罚罚) )，它在一定程度上决定该行为是否重复。，它在一定程度上决定该行为是否重复。 n强化手段：积极强化强化手段
48、：积极强化( (正强化正强化) ) 消极强化消极强化( (负强化负强化) ) 惩罚惩罚 消退消退( (衰减衰减) )8/20/202461Copyright By LiYanping 公公 平平 理理 论论 (Equity Theory)(Equity Theory)n公公平平理理论论是是美美国国心心理理学学家家亚亚当当斯斯19671967年年提提出出的的，这这是是侧侧重重于于研研究究利利益益分分配配的的合合理理性性、公公平平性性对对职职工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论n亚亚当当斯斯认认为为在在职职工工的的激激励励中中，员员工工之之间间常常常
49、常会会自自觉觉或或不不自自觉觉地地把把自自己己在在工工作作中中所所付付出出的的代代价价与与自自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较。8/20/202462Copyright By LiYanping 公平理论的比较公式：公平理论的比较公式： 自己的所得自己的所得 他人的所得他人的所得 ( (横向比较横向比较) ) 自己的付出自己的付出 他人的付出他人的付出 自己现在的所得自己现在的所得 自己过去的所得自己过去的所得 ( (纵向比较纵向比较) ) 自己现在的付出自己现在的付出 自己过去的付出自己过去的付出 8/20/202463Copyright By L
50、iYanping 公平性相对收入相对收入=本人获得的劳动报酬本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动本人付出的劳动干同样多的活，干同样多的活，为什么他的为什么他的报酬比我多？报酬比我多？太不公平了！太不公平了！以后少干点，以后少干点，反正他拿的反正他拿的比我多，多比我多，多得多劳嘛！得多劳嘛！A员工员工B员工员工不公平感，抱怨，沮丧，影响工作不公平感，抱怨，沮丧，影响工作8/20/202464Copyright By LiYanping 薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则8/20/202465Copyright By LiYanping 公平性的三个层次n外部公平性：外部公平性： 同一行业或同等规
51、模的不同企业中类似同一行业或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相等；因为该职务对他们职务的薪酬应该基本相等；因为该职务对他们的知识、技能、经验的要求基本相同，他们的的知识、技能、经验的要求基本相同，他们的贡献也基本相同。贡献也基本相同。n内部公平性：内部公平性： 同一企业中不同职务的薪酬应正比于各同一企业中不同职务的薪酬应正比于各自对企业的贡献，且比值相同，便为公平。自对企业的贡献，且比值相同，便为公平。n个人公平性：个人公平性： 同一企业中相同、相似岗位的薪酬应基本同一企业中相同、相似岗位的薪酬应基本相同。相同。8/20/202466Copyright By LiYanping 竞争
52、性原则n甲企业：甲企业：1500元元/月月n乙企业：乙企业：1501元元/月月我来了！GoodBye!8/20/202467Copyright By LiYanping 绩效管理的必要过程绩效管理的必要过程考核基础考核基础目标任务目标任务 绩效标准绩效标准实施考核实施考核 考核过程考核过程 准备考核面谈准备考核面谈 进行考核面谈进行考核面谈绩效改进计划绩效改进计划 拟订有效的拟订有效的 计划计划在职辅导在职辅导 有效的辅导有效的辅导 辅导方法及辅导方法及 技术技术8/20/202468Copyright By LiYanping 绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计银行目标与KPI分理处/事
53、业目标与KPI部门目标与KPI岗位目标与KPI沟通沟通沟通沟通战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化( (教练教练教练教练) )8/20/202469Copyright By LiYanping 绩效考核要点考核种类考核因数考核方法考核时间考核对象考核目的奖金考核成绩/工作/态度员工考核表24次/年全体员工分配奖金提薪考核能力/资历/成绩/工作态度员工考核1次/年全体员工决定提薪金额晋升考核能力/资历/成绩/工作态度/适应性/人品晋升推荐书/面试答辩/综合考察/阅档1次/年符合基本条件者确定晋升与否8/20/202470Copyright By LiY
54、anping 不同级别的员工考核因素的比重不同级别的员工考核因素的比重考核种类级别评价因素普通员工初级管理中级管理高级管理提升考核成绩工作态度能力20%50%30%25%40%35%25%35%40%25%30%45%奖金考核成绩工作态度40%60%50%50%60%40%70%30%8/20/202471Copyright By LiYanping 银行战略目标部门一KPI部门二KPI部门三KPI部门一各个岗位KPI与关键行为部门二各个岗位KPI与关键行为部门三各个岗位KPI与关键行为岗位职责与工作重点部门业务流程重点与计划目标银行业务重点根据组织结构分解8/20/202472Copyrig
55、ht By LiYanping 公司降低不良资产 经营利润增长 各项存款增长 业务拓展人力资源先业务流程，后根据组织结构分解8/20/202473Copyright By LiYanping KPI确定原则选择依据选择依据具体描述具体描述重要性重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源数据来源可控制性可控制性该岗位人员有较大控制力的指标该岗位人员有较大控制力的指标关联性关联性指标之间应具有一定关联性指标之间应具有一定关联性8/20/202474Copyright
56、By LiYanping 银行业务重点与策略目标各一级部门序序号号银行业务重点策略目标市场拓市场拓展部展部财财务务部部行政行政1市场市场拓展拓展N管理管理银行的KPI8/20/202475Copyright By LiYanping 部门业务重点与策略目标各岗位序序号号部门业务重点策略目标岗位岗位1岗位岗位5岗位岗位71N部门业务重点与KPI8/20/202476Copyright By LiYanping 建立竞争择优的用人机制组织制定年度人才使用计划引进急需人才督导基层合理配置人力资源公司定员定编的动态管理建立健全职位评价体系负责组织公司职位分析、职位设计工作，建立和完善职位描述书负责公司
57、内部组织机构和管理职责的设定和调整内部人力资源诊断分析内部客户满意度调查制定人力资源战略人力资源战略实施被领导采纳情况基本资料与数据的收集8/20/202477Copyright By LiYanping 岗位工作重点与KPI 序号序号应负责任应负责任衡量标准（衡量标准（PI）1238/20/202478Copyright By LiYanping 奖奖 励励 的的 技技 巧巧n对不同的职工应采用不同的激励手段n注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励的精神含量n适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差n适当控制期望值n注意期望心理的疏导n注意公平心理的疏导n恰当地树立奖励目标n注意掌握奖励时
58、机和奖励频率8/20/202479Copyright By LiYanping 企业人力资源激励措施企业人力资源激励措施 n高薪引人高薪引人n发展机会发展机会n企业福利企业福利n加薪计划加薪计划n年薪制年薪制n股票期权股票期权n企业年金企业年金8/20/202480Copyright By LiYanping 员工留用的影响因素员工留用的影响因素员工雇用员工雇用组织文化与使命组织文化与使命使命感使命感组织价值观及行业准则组织价值观及行业准则全面薪酬全面薪酬现金奖励现金奖励福利福利工作责任工作责任影响范围影响范围挑战挑战/兴趣兴趣面子面子/地位地位人际关系人际关系与同事与同事与经理与经理与客户与
59、客户领导技巧领导技巧可信度可信度信任感信任感工作生活质量工作生活质量工作环境工作环境工作感受工作感受职业发展机遇职业发展机遇成长成长/发展发展晋升晋升参与管理参与管理Seven factorsMain topic8/20/202481Copyright By LiYanping 组织如何留人组织如何留人n卓越的经营理念卓越的经营理念n员工的工作动机员工的工作动机n员工满意与顾客满意员工满意与顾客满意n赢得员工忠诚的七大要素赢得员工忠诚的七大要素n如何留住组织的人才如何留住组织的人才8/20/202482Copyright By LiYanping 员工满意员工满意n生理方面（好的待遇、好的福利
60、）生理方面（好的待遇、好的福利）n心理方面心理方面n在好的公司工作在好的公司工作n有好的管理制度有好的管理制度n有好的同事有好的同事n有好的工作环境有好的工作环境n有成长与升迁的将来性有成长与升迁的将来性n有工作的保障性有工作的保障性n有兴趣的工作有兴趣的工作n经常接受教育经常接受教育n有成就感有成就感n组织能帮助私人解决问题组织能帮助私人解决问题8/20/202483Copyright By LiYanping 赢得员工忠诚的七大要素赢得员工忠诚的七大要素n要协助员工建立目标要协助员工建立目标n要与员工建立伙伴关系要与员工建立伙伴关系n要发展互信的关系要发展互信的关系n要给予应得的待遇、福利
61、要给予应得的待遇、福利n要提供成长的机会要提供成长的机会n要兼顾工作与生活需求的平衡要兼顾工作与生活需求的平衡n要协助谋生与乐生的结合要协助谋生与乐生的结合8/20/202484Copyright By LiYanping 如何留住组织的人才n人才的含义 具有较高知识、具有较高知识、技能、经验或诀窍，技能、经验或诀窍，能高效地运做一个组能高效地运做一个组织、部门和活动并产织、部门和活动并产生重要影响和锐利者。生重要影响和锐利者。n人才的特质人才的特质n能接受模糊的情境能接受模糊的情境n自主独立性自主独立性n成就需求高成就需求高n弹性弹性n自控自控n创新创新n敏锐、理性敏锐、理性8/20/202
62、485Copyright By LiYanping 留住人才的措施（一）留住人才的措施（一）n以科学、公平、公正的手段测量和挑选高级人力以科学、公平、公正的手段测量和挑选高级人力资源，使组织认识到真正的资源，使组织认识到真正的“千里马千里马”，使高级，使高级人才有进入人才有进入“精英队伍精英队伍”而感到自豪而感到自豪n提高职业安全感提高职业安全感n支付高级支付高级HRHR有有竞争力的工资，竞争力的工资，“梧桐树招来金凤梧桐树招来金凤凰凰”n向高级向高级HRHR提供提供“金饭碗金饭碗”和和“金手铐金手铐”。如。如“利利润分配润分配”、“收益分成收益分成”、“股票股票”、“股票期股票期权权”，让他
63、们感到，让他们感到“主人翁主人翁”意识意识n参与与授权，在组织运作中增强决策的分散化和参与与授权，在组织运作中增强决策的分散化和授权程度，使高级授权程度，使高级HRHR有职权，做一切有利于提高有职权，做一切有利于提高组织绩效的事情。组织绩效的事情。8/20/202486Copyright By LiYanping 留住人才的措施（二）留住人才的措施（二）n团队和工作再设计，减少管理层级，使组织高效与精干，使团队和工作再设计，减少管理层级，使组织高效与精干，使用跨功能的团队、自我管理和团队以协调和监控，个体与团用跨功能的团队、自我管理和团队以协调和监控，个体与团队一道分享组织的承认和奖励。队一道
64、分享组织的承认和奖励。n培训和技能开发。在组织内外、区域内外、国内外为培训和技能开发。在组织内外、区域内外、国内外为HRHR提供提供完成其工作必须的技能与知识。完成其工作必须的技能与知识。n交叉使用和交叉培训。交叉使用和交叉培训。n内部晋升与外部安置。内部晋升与外部安置。n建立科学、公平、公正的绩效考评系统和奖励系统、改变建立科学、公平、公正的绩效考评系统和奖励系统、改变“说你行，你就行、不行也行说你行，你就行、不行也行”的腐败文化，给高级的腐败文化，给高级HRHR提供正提供正确的前进的方向，让他们感到组织内外部的公平。确的前进的方向，让他们感到组织内外部的公平。8/20/202487Copy
65、right By LiYanping 留住人才的措施（三）留住人才的措施（三）n尽量为高级尽量为高级HRHR提供无微不至的服务，减其后后顾之忧，让提供无微不至的服务，减其后后顾之忧，让他们把全部的精力、智慧、时间用在组织活动中他们把全部的精力、智慧、时间用在组织活动中n利用组织内外的机会的各种资源，为高级利用组织内外的机会的各种资源，为高级HRHR提供在组织内提供在组织内外进行创业的机会外进行创业的机会n“柔性柔性”使用使用HRHR，在工作人事调动的情况下，可租赁、可在工作人事调动的情况下，可租赁、可借贷。可购买其智力劳动或智慧成果。借贷。可购买其智力劳动或智慧成果。n用用“先恋爱和结婚先恋爱
66、和结婚”的办法安置高级的办法安置高级HRHR，免去免去“麻杆打狼麻杆打狼两头怕两头怕”的结果。的结果。8/20/202488Copyright By LiYanping 留住人才的措施（四）留住人才的措施（四）n建立学习型组织，用使命感与共同远景去吸引、建立学习型组织，用使命感与共同远景去吸引、挽留和凝聚高级挽留和凝聚高级HRHR。n严格重视高级严格重视高级HRHR的的安全与健康，防止任何危害安安全与健康，防止任何危害安全与健康的因素存在，确定把他们作为重大财富全与健康的因素存在，确定把他们作为重大财富加以珍视和保护。加以珍视和保护。n为高级为高级HRHR提供有利于他们的职业规划和职业发展提供
67、有利于他们的职业规划和职业发展的一切信息，供其自由选择和使用，即使是其向的一切信息，供其自由选择和使用，即使是其向外流的信息也不外流的信息也不“过滤过滤”，为他们建立一个能自，为他们建立一个能自由地与组织成员、同行、社会交换信息，吸收知由地与组织成员、同行、社会交换信息，吸收知识、缔结友谊的信息网。识、缔结友谊的信息网。8/20/202489Copyright By LiYanping IBMIBM的的的的“ “个人业务承诺计划个人业务承诺计划个人业务承诺计划个人业务承诺计划” ”n每个员工工资的涨幅，都以个人业务承诺计划作为一个关键的参考指标。n制定承诺计划是一个互动的过程，定下军令状。n每
68、一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可分配他所领导的团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下员工。著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：8/20/202490Copyright By LiYanping 思科以业务拉动人思科以业务拉动人n 要以市场业绩为先n 帮助员工寻找一个非常好的平衡点。n 提高满意度 胜任挑战 学习机会 照顾家庭著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：8/20/202491Copyright By LiYanping 摩
69、托罗拉员工的摩托罗拉员工的IDE（这是绩效管理的一部分。）这是绩效管理的一部分。）n员工自身强烈的发展意识nIDE卡六问 是否有对公司成功有意义的工作？ 是否了解并具备胜任本职工作的知识？ 您的培训是否以不断提高您的工作技能？ 是否为您的职业前途而付诸行动？ 是否得到了中肯的意见反馈？ 您是否得到了正确对待？著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：8/20/202492Copyright By LiYanping 著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：著名公司的人力资源管理特色：新加坡华点通集团的人才自我管理新加坡华点通集团的人才自我管理n公司内部没有明确的职务和职责划分n 员工通过团队和项目进行协作n 月末进行自我分析8/20/202493Copyright By LiYanping
