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1、LOGO全面质量管理全面质量管理Total Quality Management本章内容本章内容1. 1. 全面质量管理的理念全面质量管理的理念全面质量管理的理念全面质量管理的理念2. 2. 全面质量管理的工具全面质量管理的工具全面质量管理的工具全面质量管理的工具3. 3. 七个基础质量工具（老七个工具）七个基础质量工具（老七个工具）七个基础质量工具（老七个工具）七个基础质量工具（老七个工具）4. 4. 七个管理工具（新七个工具）七个管理工具（新七个工具）七个管理工具（新七个工具）七个管理工具（新七个工具）http:/ quality management(TQM) is an integra
2、ted organizational effort designed to improve quality at every level.http:/ Quality ManagementTQMTQMuAt its simplest, TQM is all managers leading and facilitating all contributors in everyones two main objectives:4(1) totalclientsatisfaction through quality products and services; 4(2) continuous imp
3、rovements to processes, systems, people, suppliers, partners, products, and services.http:/ Quality Managementand Continuous ImprovementuThe foundation of total quality is a management philosophy that supports meeting customer requirements through continuous improvement.http:/ TQM SystemCustomerFocu
4、sProcessImprovementTotalInvolvementLeadershipEducation and Training Supportive structureCommunications Reward and recognitionMeasurementContinuousImprovementObjectivePrinciplesElementshttp:/ PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A坚持不懈坚持不懈坚持不懈坚持不懈目目标标u2 2）持续改进）持续改进）持续改进）持续改进(continuousimprovement)(continu
5、ousimprovement)u持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。http:/ 木桶原理http:/ 生产过程产品质量测量质量目标测量市场调查数据收集数据分析数据利用公司发展壮大英明决策发现事实寻找事实u7.7.基于事实的决策方法基于事实的决策方法基于事实的决策方法基于事实的决策方法(factualapproachto(factualapproachtodecisionmaking)decisionmaking)u有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。http:/ 方方组织组织顾客顾客u8.8.与供方互利的关系与供方互利的关系与供方互利的关系与供方互利的关系(mutuallybene
6、ficial(mutuallybeneficialsupplierrelationships)supplierrelationships)互利的供方关系http:/ 散点图散点图7.流程图流程图8.网络图网络图9.树图树图10.过程决策程序图过程决策程序图11.关系图关系图12.假设检验假设检验1.控制图控制图2.过程能力指数过程能力指数3.可视过程控制可视过程控制1.头脑风暴头脑风暴2.基准法基准法3.5S管理管理4.假设检验假设检验5.流程改进流程改进6.ECRS7.PDCA循环循环测量测量分析分析控制控制改进改进http:/ ChartPareto ChartCheck sheetSca
7、tter PlotIshikawa ChartHistogramStratification* * *The seven basic toolshttp:/ Basic Seven Toolsu检查表检查表(Check sheet)u分层法分层法(Stratification)u因果图因果图(Cause-Effect diagram) u散布图散布图(Scatter plot)u排列图排列图(Pareto chart)u直方图直方图(Histogram)u控制图控制图(Control Chart)http:/ Basic Seven ToolsuStratification nSeparate
8、thecombineddatasothatpatternscanbeseen.nUsuallyusedincombinationwithotherdataanalysistoolshttp:/ Basic Seven ToolsuStratificationnWhentouseit？n搜集数据前n当资料来源多或在不同条件产生的n5M1EnShiftsnDepartmentsnSuppliersnDayoftheweeknTimeofdayn当数据分析需要将不同的来源与条件区分开时http:/ Basic Seven ToolsuStratificationnHowtodoit？nStep1Be
9、forecollectingdata,considerwhichinformationaboutthesourcesofthedatamighthaveaneffectontheresults.nStep2Whenplottingorgraphingthecollecteddataonascatterdiagram,controlchart,histogramorotheranalysistool,usedifferentmarksorcolorstodistinguishdatafromvarioussources.Datathataredistinguishedinthiswayaresa
10、idtobe“stratified.”nStep3Analyzethesubsetsofstratifieddataseparately.http:/ Basic Seven ToolsuStratificationnExamplen在磨床上加工某零件外圆，由甲乙两工人操作各磨100零件，其产生废品45件，试分析废品产生的原因。甲甲乙乙合计合计100100200小小 计计232245合计合计200光洁度不合格光洁度不合格3椭圆度超标准椭圆度超标准3锥锥 度度 不不 合合 格格21碰碰 伤伤18小小 计计45甲甲乙乙合计合计100100200光洁度不合格光洁度不合格213椭圆度超标准椭圆度超标准
11、123锥锥 度度 不不 合合 格格31821碰碰 伤伤17118小小 计计232245只对工人分层，两人废品率相差无几只对工人分层，两人废品率相差无几只对不合格原因，则会得到主要因素为只对不合格原因，则会得到主要因素为锥度不合格、碰伤两原因锥度不合格、碰伤两原因对工人及不合格原因分层后：甲工人主要因素为碰伤；对工人及不合格原因分层后：甲工人主要因素为碰伤；乙工人主要因素为锥度不合格乙工人主要因素为锥度不合格http:/ Basic Seven ToolsuCause-and-Effect Diagram (Ishikawa Chart)nIdentifymanypossiblecausesfo
12、raneffectorproblemandsortsideasintousefulcategoriesEffectProblemMaterialsMethodsEquipmentPeopleEnvironmentCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseCauseSub-causeSub-sub-causehttp:/ Basic Seven ToolsuCause-and-Effect Diagram (Ishikawa Chart)nWhentouseit？n需要找到或分析导致问题的关键原因时n问题的症状清楚，但可能的原因
13、不清楚时n找出原因间的关系n原因间有层级关系http:/ Basic Seven ToolsuCause-and-Effect Diagram (Ishikawa Chart)nHowtodoit？nStep1-IdentifytheProblemnStep2-Draw“spine”and“bones”nStep3-Identifydifferentareaswhereproblemsmayarisefrom(MethodsMaterialsEquipmentEnvironmentPeople)nStep4-Identifywhatthesespecificcausescouldbe(Ask“
14、why?”3to5times)nStep5Usethefinisheddiagramtobrainstormsolutionstothemainproblems.http:/ Basic Seven ToolsuCause-and-Effect Diagram (Ishikawa Chart)nExamplen微观经济学的补考及重修率比较高http:/ Basic Seven ToolsuCheck Sheet (Data Collection Sheets )nAstructured,preparedformforcollectingandanalyzingdatahttp:/ Basic
15、Seven ToolsuCheck SheetnWhentouseit？n需要手动记录数据，并要确保数据记录准确方便以后使用n当记录的数据需要计数、分类、检查和定位时n方便对记录的数据进行整理与分析http:/ Basic Seven ToolsuCheck SheetnHowtodoit？nStep1-Identifytheobjectivesofthemeasurement（测量一组数据的分布；对缺陷进行计数和分类；记录缺陷发生位置等）nStep2-IdentifythedatathatneedstobecollectedabouttheprocessnStep3-DesigntheChe
16、ckSheetnStep4-EnsureusersareabletousetheCheckSheetsproperlynStep5Collectthedata,ensuringallrequireddataisenteredontotheformandcanbeclearlyreadnStep6Interpretandusetheresultsasplanned http:/ Basic Seven ToolsuCheck SheetnExamplen缺陷位置调查表n不良项目调查表n不良原因调查表品号送检总数合格数合格率瓷件损失原因分析废品数榨泥成型上釉装出窑烧窑铁点杂质开裂尺寸不合变形釉损碰
17、损釉损表面缺陷碰损炸裂起泡生烧http:/ Basic Seven ToolsuScatter Diagramnshowthetypeanddegreeofanycausalrelationshipbetweentwofactors.* *http:/ Basic Seven ToolsuScatter DiagramnWhentouseit？n需要证明两因素间的准确关系时http:/ Basic Seven ToolsuScatter DiagramnHowtodoit？nStep1-DeterminethetwoitemsandidentifythemeasurementsnStep2-M
18、ake50to100pairsofmeasurementsnStep3-PlotthemeasuredpairsontheScatterDiagramnStep4-Ifthecorrelationishigh,aregressionlinemaybedrawnthroughtheplottedpoints;Ifthecorrelationisreasonablylinear,thenacorrelationcoefficientmaybecalculated.nStep5Interpretthediagramandactaccordingly.http:/ Basic Seven Toolsu
19、Scatter DiagramnExampleReactor 1Reactor 2Reactor 3Input (x)Output (y)Input (x)Output (y)Input (x)Output (y)10.4598.9510.698.8510.598.2520.2799.0520.6398.9520.498.3530.2699.330.2199.4530.4598.640.199.340.2999.5540.3498.6550.2499.450.3499.5550.2998.7560.499.5560.2499.6560.2198.7570.2299.5570.2599.7570
20、.3198.858880.2298.859990.1398.951010100.1199.05http:/ Basic Seven ToolsuScatter DiagramnExamplehttp:/ Diagram and StratificationnExample 应分层处理的散布图应分层处理的散布图xyABCThe Basic Seven Tools xyhttp:/ Basic Seven ToolsuPareto ChartnShowtherelativeimportanceofasetofmeasurementsnIdentifyingthese“vitalfew”helpsm
21、akeourimprovementworkeffectiveandefficientn二八法则二八法则: 1897年，意大利经济学家帕累托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%。n20%的原因造成80%的产品不合格http:/ Basic Seven ToolsuPareto ChartnWhentouseit?n对一组数据进行分类，以区分各自的相对影响程度n选择出重要的因素，区分出“关键的少数”和“次要的多数”n过程改进后，比较前后各因素的变化http:/ Basic Seven ToolsuPareto
22、 ChartnHowtodoit?nStep1-IdentifythegroupofitemsthataretobechartedandconsequentlysortednStep2-GatherdataonthecontributingfactorsnStep3-Createhistogramwiththevariousfactors,fromlargesttosmallestnStep4-CalculatethecumulativepercentagesnStep5-ConstructanotherverticalpercentagegraphnStep6-Connectalinesta
23、rtingfromthetopofthetallestbarnStep7-Interprettheresultsandactaccordingly.http:/ Basic Seven ToolsuPareto ChartnExamplen对某产品进行质量检验，并对其中的不合格品进行原因分析，共检查了七批，对每一件不合格品分析原因后列在下表中，为了找出产生不合格品的主要原因，试通过排列图进行分析。http:/ 15000500016167 76 60 03 30 00 02 250005000888836368 8161614149 95 53 350005000717125251111212
24、14 48 82 24 45000500012129 93 30 00 00 00 05 550005000171713131 11 11 11 10 06 65000500023239 96 65 51 10 02 27 75000500019196 60 013130 00 00 0合计合计频数频数24624610510535355656232318189 9频率频率1.0001.0000.4270.4270.1420.1420.2280.2280.0930.0930.0730.0730.0370.037http:/ 90.0370.0371.0001.000合计合计2462461.000
25、1.000http:/ 频率（频率（%）42.7%操作操作65.5%79.7%100%100%89.0%60%60%工工具具设备设备工艺工艺其其它它50100150200250材材料料20%20%40%40%80%80%96.3%造成不合格品的主要原因是操作、工具与设备，要减少造成不合格品的主要原因是操作、工具与设备，要减少不合格品应该从这三个方面着手不合格品应该从这三个方面着手http:/ ChartsAffinity diagramNetwork diagramMatrix diagramThe seven management toolshttp:/ Diagram)u2、树图（Tree
26、 Diagram ）u3、亲和图(Affinity diagram)u4、矩阵图(Matrix Diagram )u5、流程图(Flowchart )u6、过程决策程序图(Process Decision Program Chart)u7、网络图(Network Diagram)The Seven Management Tools强调用系统性、多元化的方法考虑并解决问题强调用图形对非量化资料的整理把综合管理理念引入质量管理http:/ Seven Management ToolsuInter-relationship Diagram nclarify and understand comple
27、x relationships .http:/ Seven Management ToolsuInter-relationship Diagram nWhentouseit？n当存在多元关系的复杂情形时n当需要寻找、发现各种因素内在的因果关系时n当原因间非层级关系因果图无法使用时http:/ Seven Management ToolsuInter-relationship Diagram nHowtodoit？n1.Identifyproblemorissuen2.Writeeachelementthatrelatestoprobleminaboxn3.Drawarrowsfromtheel
28、ementthatinfluencestotheelementthatisinfluencedn4.Drawthestrongestinfluenceiftwoelementsimpacteachothern5.Countthearrowsn6.Elementswiththemostoutgoingarrowswillberootcausesordriversn7.Theelementswiththemostincomingarrowswillbekeyoutcomesorresultshttp:/ Seven Management ToolsuInter-relationship Diagr
29、am nExample学生素质自身家庭教师社会学校http:/ Seven Management ToolsuTree Diagram nBreak down a topic into successive levels of detail.nOften used to discover the steps needed to solve a given problem.http:/ Seven Management ToolsuTree DiagramnWhentouseit？nUseitwhenplanning,tobreakdownataskintomanageableandassign
30、ableunits.nUseitwheninvestigatingaproblem,todiscoverthedetailedcomponentpartsofanycomplextopic.nUseitonlywhentheproblemcanbebrokendowninahierarchicalmannerhttp:/ Seven Management ToolsuTree Diagram nHowtodoit？n1.IdentifytheobjectiveofusingtheTreeDiagramn确定一个项目中个人的分工n分析竞争对手产品的子部件及组成n对顾客的需求展开n2.Define
31、thetop-levelrootstatementn3.Brainstormthemaintasksinvolvedinsolvingtheproblemandaddthemtothetreen4.Brainstormsubtaskthatcanalsobeaddedtothetreen5.Dothisuntilallpossibilitieshavebeenexhaustedhttp:/ Seven Management ToolsuTree Diagram nExamplenLow customer satisfactionnHigh pricingnLow quality product
32、nPoor supporthttp:/ 树图法用于分析降低布料断裂损失目的目的第第1 1层层目的目的第第1 1层层手段手段第第1 1步步手段手段第第2 2步步手段手段第第3 3步步手段手段第第4 4步步评价评价实施事项实施事项对导布定期检验对导布定期检验记明材料的规格记明材料的规格修订缝纫作业书修订缝纫作业书作业方法标准化作业方法标准化不让不让断裂断裂发生发生更换材质更换材质加加 粗粗更换材质更换材质更换材质更换材质加加 厚厚在晒布工在晒布工序防止材序防止材料劣化料劣化去掉缝纫去掉缝纫的针眼的针眼用牢固缝用牢固缝纫机生产纫机生产提高提高导布导布强度强度提高提高绳索绳索强度强度提高提高材质材质强
33、度强度将断将断裂损裂损失降失降低到低到最小最小强化强化布料布料强化强化边缘边缘明确旧导布明确旧导布的使用标准的使用标准防止横向防止横向纤维缺损纤维缺损增加缝纫增加缝纫的强度的强度没有产生没有产生毛边材料毛边材料防止材料防止材料质地劣化质地劣化http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nProvide a visual method of structuring a large number of discrete pieces of information.n川喜田二郎（KawakidaJiro）,KJ法http:/ Seven Manage
34、ment ToolsuAffinity Diagram nWhentouseit？nFirst,whentheproblemiscomplexorhardtounderstand.nSecond,whentheproblemisverylargeandcouldappeartobeoverwhelming.nLast,whensupportandinvolvementofanothergroupisrequirednwhencurrentopinions,typicallyaboutanexistingsystem,obscurepotentialnewsolutions问题复杂，起初情况混淆
35、不清，牵涉部门众多，问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用检讨起来各说各话时特别适用 http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep1-GenerateideasnBrainstormingnStep2-DisplaytheideasnPosttheideasonachartpack,awall,oratableinarandommanner.http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep3-Sortide
36、asintogroups（分类法）nStartbylookingfortwo(2)ideasthatseemrelatedinsomeway.Placethemtogetherinacolumn.nLookforideasthatarerelatedtothoseyouvealreadysetasideandaddthem.nLookforotherideasthatarerelatedtoeachotherandestablishnewgroups.nThisprocessisrepeateduntiltheteamhasplacedalloftheideasingroups.nNote:I
37、ftherearesomeideasthatdonotfitintoanyofthegroups,dontforcethemintogroupingswheretheydontreallybelong.Letthemstandaloneundertheirownheaders.http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep3-Sortideasintogroups（分类法）http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep4-CreateH
38、eaderCards（归纳法）nAheaderisanideathatcapturestheessentiallinkamongtheideascontainedinagroupofcards.Thisideamust:nbewrittenonasinglecardorPost-it,nconsistofaphraseorsentencethatclearlyconveysthemeaning,eventopeoplewhoarenotontheteamnTheteamdevelopsheadersforthegroupsby:nfindingalreadyexistingcardswithi
39、nthegroupsthatwillservewellasheadersandplacingthematthetopofthegroupofrelatedcards,nalternatelydiscussingandagreeingonthewordingofcardscreatedspecificallytobeheaders,ndiscoveringarelationshipamongtwoormoregroupsandarrangingthemincolumnsunderasuperheader.Thesamerulesapplyforsuperheadersasforregularhe
40、adercardshttp:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep4-CreateHeaderCards（归纳法）http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep5-DrawthefinisheddiagramnWriteaproblemstatementatthetopofthediagram.nPlaceheaderandsuperheadercardsabovethegroupsofideas.nReviewandclarifythe
41、ideasingroupings.nDocumentthefinishedAffinityDiagram.http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nHowtodoit？nStep5-Drawthefinisheddiagramproblemhttp:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram nExamplen超市收银员的抱怨之声超市收银员的抱怨之声工作太讨厌了工作太讨厌了排队老是很长排队老是很长抽屉很难用抽屉很难用经理老是在附经理老是在附近转悠近转悠顾客变得没耐心顾客变得没耐心老是弄伤指甲老是弄伤指
42、甲有时很困有时很困顾客总抱怨顾客总抱怨薪水不值得我薪水不值得我这么努力这么努力我一天下来累我一天下来累死了死了我做她的工作我做她的工作肯定比她好肯定比她好她的工作比我她的工作比我轻松多了轻松多了抽屉的按钮太抽屉的按钮太多了多了凳子太矮了凳子太矮了抽屉老是卡抽屉老是卡卖一点东西都卖一点东西都会有点慌乱会有点慌乱我的身子都僵我的身子都僵硬了硬了我老是背疼我老是背疼http:/ Seven Management ToolsuAffinity Diagram n超市收银员的抱怨之声超市收银员的抱怨之声工作太讨厌了工作太讨厌了排队老是很长排队老是很长抽屉很难用抽屉很难用经理老是在附经理老是在附近转悠近转
43、悠顾客变得没耐心顾客变得没耐心老是弄伤指甲老是弄伤指甲有时很困有时很困顾客总抱怨顾客总抱怨薪水不值得我薪水不值得我这么努力这么努力我一天下来累我一天下来累死了死了我做她的工作我做她的工作肯定比她好肯定比她好她的工作比我她的工作比我轻松多了轻松多了抽屉的按钮太抽屉的按钮太多了多了凳子太矮了凳子太矮了抽屉老是卡抽屉老是卡卖一点东西都卖一点东西都会有点慌乱会有点慌乱我的身子都僵我的身子都僵硬了硬了我老是背疼我老是背疼http:/ Seven Management ToolsuMatrix Diagram nIdentify the relationship between pairs of list
44、s.http:/ Seven Management ToolsuMatrix Diagram nWhentouseit？ncomparingtwoliststounderstandthemany-to-manyrelationshipbetweenthemn1、新产品开发、改进的着眼点；n2、质量功能展开；n3、核实产品质量与设计、生产、管理之间的关系。n4、发现制造过程不良品的原因；n5、了解市场与产品的关联性ndeterminethestrengthoftherelationshipbetweeneithersinglepairsofitemsorasingleitemandanother
45、completelist.http:/ Seven Management ToolsuMatrix Diagram nHowtodoit？n1.Decidethefactorsthatarethemostimportanttomakethedecisionn2.Selectthestyleofmatrixthatwillhelpthebestn3.Selectthesymbolstobeusedtorepresenttherelationshipsn4.Completethematrixusingthedeterminedfactorsandsymbolsn5.Analyzethecomple
46、tedmatrixhttp:/ 表示关系密切；表示关系密切；表示有关系；表示有关系；表示可能有关系表示可能有关系。RR2LL1-R1-RjRnL2Lj-Ln可以用可以用图示图示或或数字数字表示两者间的关系程度表示两者间的关系程度用用1-51-5（根据需要分等级）表示相关程度低或高（根据需要分等级）表示相关程度低或高http:/ L型矩阵图型矩阵图L L型矩阵图型矩阵图T T型矩阵图型矩阵图因素因素A3因素因素A2因素因素A1因因素素C3因因素素C2因因素素C1因因素素D1因因素素D2因因素素D3因素因素B1因素因素B2因素因素B3ACBDABC因素A4因素A3因素A2因素A1因素B1因素B2因
47、素B3C1因素C2因素C3因素C4X X型矩阵图型矩阵图X X型矩阵图型矩阵图Y Y型矩阵图型矩阵图http:/ Seven Management ToolsuMatrix Diagram nExamplehttp:/ 价格尺寸卡路里钠脂肪顾客要求对顾客的重要性竞争性评价我们AB味 道4345营 养4323视觉效果3354高价值5434 我们的优势 竞争对手A 竞争对手B 展开544452532434433运用矩阵图实施运用矩阵图实施质量功能展开质量功能展开QFDQFD示意图示意图某西式快餐店某西式快餐店想改进汉堡包想改进汉堡包的质量案例的质量案例1 15 5强相关强相关相相 关关弱相关弱相关
48、低低高高The Seven Management ToolsuMatrix Diagram nExample http:/ funu在罗马尼亚有在罗马尼亚有5 5个凶残的吸血鬼，他们有特殊的偏好。根据下面的信息，个凶残的吸血鬼，他们有特殊的偏好。根据下面的信息，写出写出5 5个吸血鬼的姓名、头衔、所在城市、以及最喜欢的食物。个吸血鬼的姓名、头衔、所在城市、以及最喜欢的食物。u1.1.统治苏恰瓦的吸血鬼最喜欢吃有钱人，但他不是叫乔治的公爵统治苏恰瓦的吸血鬼最喜欢吃有钱人，但他不是叫乔治的公爵u2.2.图尔达的伯爵不是杰诺斯也不是弗拉德。最喜欢吃罪犯的吸血鬼不是图尔达的伯爵不是杰诺斯也不是弗拉德。
49、最喜欢吃罪犯的吸血鬼不是兰克也不是米哈斯兰克也不是米哈斯u3.3.扎勒乌的吸血鬼最喜欢吃外国人扎勒乌的吸血鬼最喜欢吃外国人u4 4阿尼纳的吸血鬼不是男爵阿尼纳的吸血鬼不是男爵u5.5.米哈斯是侯爵，他不喜欢吃有钱人米哈斯是侯爵，他不喜欢吃有钱人u6.6.杰诺斯喜欢吃老人，他不是王子杰诺斯喜欢吃老人，他不是王子u7.7.有一个吸血鬼最喜欢喝女人的血有一个吸血鬼最喜欢喝女人的血u8.8.有一个吸血鬼在纳波卡有一个吸血鬼在纳波卡http:/ Seven Management ToolsuProcess Decision Program Chart (PDPC)nIdentify potential
50、problems and countermeasures in a plan.nIdentifyriskhttp:/ Seven Management ToolsuProcess Decision Program ChartnWhentouseit？nwhenmakingplans,tohelpidentifypotentialriskstotheirsuccessfulcompletion.nWhenrisksareidentified,useittohelpidentifyandselectfromasetofpossiblecountermeasureshttp:/ Seven Mana
51、gement ToolsuProcess Decision Program ChartnHowtodoit？n1.Obtainordevelopatreediagramoftheproposedplan.nThisshouldbeahigh-leveldiagramshowingtheobjective,asecondlevelofmainactivitiesandathirdlevelofbroadlydefinedtaskstoaccomplishthemainactivities.n2.Foreachtaskonthethirdlevel,brainstormwhatcouldgowro
52、ng.n3.Reviewallthepotentialproblemsandeliminateanythatareimprobableorwhoseconsequenceswouldbeinsignificant.Showtheproblemsasafourthlevellinkedtothetasks.n4.Foreachpotentialproblem,brainstormpossiblecountermeasures.nThesemightbeactionsorchangestotheplanthatwouldpreventtheproblem,oractionsthatwouldrem
53、edyitonceitoccurred.Showthecountermeasuresasafifthlevel,outlinedincloudsorjaggedlines.n5.Decidehowpracticaleachcountermeasureis.Usecriteriasuchascost,timerequired,easeofimplementationandeffectiveness.MarkimpracticalcountermeasureswithanXandpracticaloneswithanO.http:/ Seven Management ToolsuProcess D
54、ecision Program ChartnExample货物安全卸下货物安全卸下不看注意事项不看注意事项看注意事项看注意事项看懂英文看懂英文看不懂英文看不懂英文遵守遵守图示图示看懂图示看懂图示看不懂图示看不懂图示设计成无法倒置包装设计成无法倒置包装以声音提示以声音提示设计成无法倒置包装设计成无法倒置包装采取即使上下倒置也不会损坏包装采取即使上下倒置也不会损坏包装采取即使上下倒置采取即使上下倒置也不会损坏包装也不会损坏包装OXXhttp:/ Seven Management Toolsu Activity Network Diagram (Arrow Diagram )nSchedule de
55、pendent activities within a plan.timehttp:/ Seven Management ToolsuActivity Network DiagramnWhentouseit？nUseitwhenplanninganyprojectoractivitywhichiscomposedofasetofinterdependentactions.nUseittocalculatetheearliestdatetheprojectcanbecompleted,andtofindwaysofchangingthis.nUseittoidentifyandaddressri
56、sktocompletingaprojectontimehttp:/ Seven Management ToolsuActivity Network DiagramnHowtodoit？n1.Listalltasksn2.Determinethetimeittakesforeachtaskn3.Foreachtask,determinethetaskthatmusthappenbeforethecurrenttaskcantakeplacen4.Drawthenetworkdiagramn5.Computeearlystartandearlyfinishtimesforeachtaskn6.C
57、omputethelatestartandlatefinishtimesforeachtaskn7.Computeslacktimen8.Determinethecriticalpathhttp:/ Seven Management ToolsuActivity Network DiagramnHowtodoit？http:/ Seven Management ToolsuActivity Network Diagramnexample任务任务时间时间(Mins)任务描述任务描述紧前任务紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF
58、1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G装配电风扇装配电风扇http:/ Seven Management Tools任务任务时间时间(Mins)任务描述任务描述紧前任务紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,GACBDEFGH23.2511.2.511.41http:/ Seven Management Toolsu Flow ChartnShow the sequential steps within a process.Flow Chartshttp:/ Seven Mana
59、gement ToolsuFlow ChartnWhentouseit？nUseitwhenanalyzingordefiningaprocess,todetailtheactionsanddecisionswithinit.nUseitwhenlookingforpotentialproblempointsinaprocess.http:/ Seven Management ToolsuFlow ChartnHowtodoit？AnActivityADocumentADecisionData(inputasoutputs)APredefinedProcessTheStartofaProces
60、sTheEndofaProcessRepresentingaRelationConnectionStartEndhttp:/ Seven Management ToolsuFlow ChartnExample定价流程定价流程http:/ seven basic toolsorganizeThe seven new tools信息分析方法分析方法产生想法产生想法阐述计划阐述计划http:/ seven toolsnDataanalysisnProcesscontrolnQualityimprovement（numericaldata）uNew seven toolsnGenerateideasn
61、ImproveplanningnExplainproblemintelligiblynSecurefullcooperationnEliminateerrorandomissionsnStresstheimportanceofplanningandprocessnEncourageeveryonetothinksystematicallyhttp:/ 2. 质量管理八项原则质量管理八项原则质量管理八项原则质量管理八项原则3. 3. 质量管理七个基本工具质量管理七个基本工具质量管理七个基本工具质量管理七个基本工具4. 4. 质量管理七个管理工具质量管理七个管理工具质量管理七个管理工具质量管理七个管理工具5. 5. 会运用会运用会运用会运用1414个工具分析与解决问题个工具分析与解决问题个工具分析与解决问题个工具分析与解决问题http:/
