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1、时间管理与时间管理与工作组织技巧工作组织技巧时时 间间 管管 理理第一代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理第四代时间管理改变的是思想而不是行为，是一种思维方式的变革。注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单
2、位时间的效率 ( (一二象限）一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理 案案 例例 分分 析析第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，将各项工作按其价值的大小一分为二， 1 1、2 2象限为重要；象限为重要；3 3、4 4象限为不重要。象限为不重要。第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为根据各项工作的完工期限，远近分为 1 1、4 4为急迫的；为急迫的；2 2、3 3为不急迫的。为不急迫的。 重要 重要，不急
3、（二） 重要，紧急（一） 紧急不重要，不急（三） 不重要，急（四）案案 例例 分分 析析问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部属做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置处理减少工作中的“救火”现象方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情
4、况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外管理转入例内管理时间管理理论使用范围时间管理理论使用范围第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人 本管理：学习力、团队建设 系
5、统思维：创建学习型组织 案案 例例 分分 析析有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质，排出优先次序拟定处理对策每每 日日 工工 作作 时时 间间 记记 录录时时 间间 管管 理理 的的 具具 体体 方方 法法（一）（一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间时时 间间 管管 理理 的的 具具 体体 方方 法法（二）（二）4、集中
6、时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理” 上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息 管理系统提高时间利用效率目目 标标 管管 理理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的特点一目标管理的特点一一、注重系统方法一、注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标。二、二、 强调员工参与强调员工参与
7、鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二目标管理的特点二三、强调团队合作三、强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、四、 强调结果强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。2、 要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点三目标管理的特点三五、五、 强调目标的激励作用强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该准确无误地告诉他： 你对他的期望和要求。2、 强调组织目标与个人目标的结合。工工 作作
8、目目 标标 的的 类类 型型一、达成型工作目标一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的目标的SMARTSMART要素要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）如何实施目标管理（如何实施目标管理（ MBOMBO）实施MBOMBO使一个从总体到具体的过程：通过对
9、组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制甘特图（进度表）甘特图（进度表）目标名称目标检查进度表目标检查进度表目标名称授授 权权 的的 意意 义义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐授权中存在的问题（一）授权中存在的问题（一）简单放权简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无
10、行为规范授权中存在的问题（二）授权中存在的问题（二）直接控制直接控制1、一统即死，效率不高2、基层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可可 以以 授授 权权 的的 工工 作作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告不不 可可 授授 权权 的的 工工 作作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部属任务的最终职责维护纪律和制度任任 务务 指指 标标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的
11、方法。确定部属已了解任务要求。进进 度度 监监 督督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成成 果果 评评 估估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏或奖励，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须有成败权责。 如何与上级沟
12、通如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择该项行动方案的提供支援与保护 理由及思考经过 执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 工作的进度报告 建设成功团队的建设成功团队的4 4个阶段（一）个阶段（一）一、适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致建设成功团队的建设成功团队的4 4个阶段（二）个阶段（二）二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心建设成功团队的建设成功团队的4 4个阶（三）个阶（三）三、适应阶段建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放建设成功团队的建设成功团队的4 4个阶段（四）个阶段（四）四、生产阶段成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心培养自信，敢于不断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商
