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1、 20172017年年7 7月月加强统筹协调加强统筹协调 管好用活资金管好用活资金精精细细化化集集约约化化资资金金集集中中管管理理目目 录录03010204内涵目标措施成效资金集中管理的内涵资金集中管理的内涵PART 0101011资金集中管理的内涵 资金集中管理的目标就是通过对全局资金的统筹管理，实现资金的有序有序流动，在流动流动中实现增值增值。资金是企业的资金是企业的“血液血液”1资金集中管理的内涵有序各单位遵守集团公司制定的资金管理原则，按集团公司统一规则处理内外部资金关系。123流动确保资金不断流，资金流转顺畅。增值通过资金管控，资金积累越来越多，“资金池”可调配资金越来越大。资金集中
2、管理的目标资金集中管理的目标PART 0202022资金集中管理的目标经营性现金流最大化经营性现金流最大化内部往来结算正常化内部往来结算正常化负债规模最优化负债规模最优化融资规模最小化融资规模最小化资金集中管理的措施资金集中管理的措施PART 0303033资金集中管理的措施强化强化“两种两种”意识，牢固意识，牢固树立资金集中管理理念树立资金集中管理理念落实两项制度，构建资落实两项制度，构建资金集中管理制度体系金集中管理制度体系严格资金预算管理，增严格资金预算管理，增强资金收支的计划性强资金收支的计划性加强资金实体加强资金实体集中集中；提高提高资金使用效益资金使用效益加强资金支付统筹管理，加强
3、资金支付统筹管理，减缓资金支付节奏减缓资金支付节奏加强双清工作，加快加强双清工作，加快资金回笼资金回笼措施措施1235647加强加强资金安全管理，资金安全管理，健全财务管控体系健全财务管控体系3.1强化“两种”意识，牢固树立资金集中管理理念项目资金上缴意识资金自平衡意识两种意识两种意识12现状 公司与项目部内部经济关系不清楚，资金管理权限不明晰，在项目经理的潜意识里没有资金上缴的概念，项目应实现的利润及公司代垫的资金无法及时回流公司，长期大量占用公司资金，造成公司资金周转困难。公司与项目资金反向流动，公司无法有效控制项目资金。 公司与项目的内部经济关系依据责任成本确定，在项目开工前三个月，公司
4、必须下达项目责任成本。理顺公司与项目的内部经济关系 项目资金上缴包括应上缴的责任成本利润、公司代垫的五险一金等费用。以预算的形式下达，进一步明确项目资金上缴责任。年初及时下达项目资金上缴预算 项目资金上缴纳入年度绩效考核，资金上缴完成的好坏与项目经理的薪酬直接挂钩，从而增强项目部上缴资金的主动性和积极性。对项目资金上缴进行严格考核1项目资金上缴意识措 施132现状 多年来，向集团公司贷款成为各公司解决资金困难的一个固有思维模式。每到年终岁尾，各单位以维稳为由向集团公司申请贷款，推高了公司贷款规模。 在完成公司规定的现款上缴任务后，项目资金流入能够满足项目资金支出的需求。项目部 在实现净现款上缴
5、的情况下，通过不同项目之间资金有效调剂，实现公司资金的有序运转。子分公司 在不增加外部借款的情况下，通过资金集中、内部资金调剂等资金管理手段，保证集团公司经营管理活动的有序进行，实现经营净现金流量正向流动的目标。集团公司2资金自平衡意识措 施1323.2落实两项制度，构建资金集中管理制度体系资金“AB”账户管理制度资金代扣代缴管理制度两种制度两种制度12解析 资金“AB”账户管理，本质就是通过资金使用权的集中实行项目资金的“收支两条线”管理。 为了把这项措施落到实处，集团公司制定了配套管理制度，明确了项目资金集中的管理原则、管理流程等，把项目资金收支两条线作为一条刚性纪律来要求。 集团公司从银
6、行账户开立的源头加强了集中管理。各单位无权自行开立银行账户，新开项目开立银行账户必须经公司审批。 项目收到工程款必须汇入公司指定账户，未经公司审批同意，项目部不得动用。 公司要加强项目资金支付的审核。项目部享有资金支付的正当权利，但项目部对外资金支付必须符合公司债务管理的有关规定。1资金“AB”账户管理制度措 施132文 件 集团公司为适应项目法施工,加强财务管理,加大资金集中调控力度，对在建工程项目的资金进行有效的远程控制，特制定下发了中铁六局集团资金“AB”账户管理指导意见。“AB账户”的管理须严格遵循“项目资金收支两条线、一律不得坐支”原则。该模式的主要理念是公司所属项目经理部及单位的一
7、切资金来源都必须及时向公司上报,并汇到公司指定的资金集中账户,由公司统筹调配以保证资金的正向流动,建立活而不乱的资金循环机制。1资金“AB”账户管理制度解析 代扣代缴资金就是通过强制上缴手段，自工程项目开工至结束按业主拨付全部工程款（含业主代付资金）的一定比例代所属子分公司直接将现款上交集团公司。 这是集团公司为实现本部与子分公司债权债务清理目标，推动子分公司及时完成现款上缴计划而采取的一种刚性行政手段。 制定代扣代缴管理办法，明确代扣代缴办法的实用范围、代扣代缴资金比例，规定代扣代缴资金管理流程，加强代扣代缴资金完成情况的考核。2资金代扣代缴管理制度措 施文件 对设立局指（含代局指，下同）的
8、工程项目，和未设立局指但按照中铁六局集团公司有限公司与各成员单位经济利益分配办法应当收取降造费的铁路工程、地铁工程、由集团公司牵头主导承揽的路外工程，在降造费资金全额上缴的基础上，按每次拨款金额的3%增加代扣代缴资金，作为代子分公司上缴资金。 对未设立局指且不属于上述规定的工程项目，按每次业主拨付工程款的2%代扣代缴资金，作为代子分公司上缴资金。 集团公司根据工程项目代扣代缴资金完成情况，结合监督检查情况，对局指挥部、非局指工程项目部、子分公司的代扣代缴资金工作实行季度考核。2资金代扣代缴管理制度3.3严格资金预算管理，增强资金收支的计划性加强项目月度资金预测分析加强公司资金预算统筹分析两个层
9、级两个层级12解析 项目部作为资金管理的最前端，为了保证资金不断流，必须对项目每月的资金收支、上缴情况进行详细测算规划。 编制项目部资金预算的过程，就是对项目资金进行预测分析的过程，也是采取措施努力实现项目资金自平衡的过程。 成立资金预算管理小组，明确各部门资金预算编制的职责。 强化项目月度资金收入分析，确定收款目标。 细化项目支出计划，确保项目收支平稳有序。1加强项目月度资金预测分析措 施132解析 公司对各项目上报的资金预算进行汇总整理，同时，对公司机关本部必要费用支出进行预计，形成公司当月整体资金预算。 公司资金预算的编制，要体现“保证职工权益、保证重点项目进度、保证重点节点工期、保证维
10、稳”的原则。 加强项目资金预警分析。对一定时期内存在资金短缺的项目，公司要及时分析、预警。 加强公司资金预算的总体平衡。通过资金预算，及时了解项目资金回收情况，督导项目清收清欠；及时了解项目债务筹划情况，债务支付比例是否合理，是否采取了延缓债务支付的有效措施；综合平衡公司资金回笼情况、支付情况，分轻重缓急，合理安排公司资金支付，实现公司资金自平衡。2加强公司资金预算统筹分析措 施123.4加强双清工作，加快资金回笼四项措施四项措施落实清欠责任3加强组织体系建设12明确清欠目标 4规范清欠基础工作 成立清欠工作小组，明确清欠分管领导，明确清欠主责部门，明确清欠相关部门的职责。健全清欠管理制度，明
11、确规范清欠日常工作，明确清欠奖励原则，为清欠工作有序开展提供制度保障。 年初集团公司在调查摸底的基础上，围绕年末资产质量管理目标，分解下达各单位双清计划，明确双清工作要求。各子分公司，要对债权情况进行全面梳理，把集团公司的双清工作目标，落实到各工程项目。 清欠责任体现在清欠负责制、日常资金管理和清欠考核几个方面。清欠必须坚持谁形成，谁清收的原则。特别是在工程款回收率，项目经理始终是清欠第一责任人。同时要加强日常工作考核和年末绩效考核。 要健全双清基础台账，建立双清月报制度，形成详细的清欠工作信息库，准确反映各单位应收款整体状况、重点项目清欠进展状况、清欠中存在的问题，为领导决策提供观管理依据。
12、加强组织加强组织体系建设体系建设明确清明确清欠目标欠目标落实清落实清欠责任欠责任规范清欠规范清欠基础工作基础工作3.4加强双清工作，加快资金回笼文 件 为落实集团公司全面深化改革工作部署和实施精细化管理要求，加快工程结算收入确认、应收款项变现速度，改善资产质量，根据中国中铁股份有限公司清收清欠管理办法，结合集团公司实际情况，制定本实施细则。 本细则明确了成立清欠工作小组，明确了清欠分管领导、清欠主责部门、清欠相关部门的职责。规定了清收清欠范围、工作方案的编制与审批、清收清欠工作流程，加强了对清收清欠工作完成情况的考核。为清欠工作有序开展提供了制度保障。3.4加强双清工作，加快资金回笼3.5加强
13、资金支付统筹管理，减缓资金支付节奏加强责任成本预算管理加强债务支付统筹管理两项管理两项管理12加强责任成本预算管理1 责任成本预算是项目资金支付的根本依据。责任成本预算是项目同期成本目标，要真正发挥预算成本控制作用，就必须将项目责任成本预算细化到每年、每季，细分到每个劳务队伍，每个单项工程。通过日常预算管控，及时发现成本超支原因，从而达到成本控制目的。 公司财务部门要加强项目债务支付统筹管理，保证债务支付合理性，灵活性，最大限度延缓债务支付。 在不增加结算成本的基础上，充分运用商业汇票，延缓资金支付沉淀资金，形成资金池，有利于公司内部资金周转调剂。加强项目债务支付合规性审核加强债务统筹管理充分
14、利用金融工具结算手段030201 财务部门对债务人信息进行深入梳理，制定合理的支付计划，灵活施策，制定总体筹划方案，把有限资金用在刀刃上。 项目部债务支付必须经过管理公司规定审核，从源头上防止违规付款行为的发生。加强债务支付统筹管理2文 件 为加强集团公司债务管理，合理控制债务规模，防范债务风险，提高企业负债能力和成本管理水平，保障企业稳定发展，结合集团公司债务管理实际制定了中铁六局集团有限公司债务管理暂行办法。 本办法明确了债务管理的目标、基本原则和职责分工。规定了债务筹划管理、债务结算确认和债务支付细则。为公司更好的进行债务筹划和集中管理提供了制度保障。3.5加强资金支付统筹管理，减缓资金
15、支付节奏解析 把各单位各项目暂时闲置，沉淀的资金集中到集团公司层面，形成一个大的资金池，有利于集团公司资金调剂，发挥资金使用效益，减少外部贷款。 从源头上规范银行账户开户，新开工程开立银行账户必须经过集团公司审批，优先选择与资金平台有接口的国有商业银行开户，为使用资金系统进行资金集中创造条件。 为了提高各单位对资金集中的重视程度，集团公司加大了对各单位资金集中的考核力度。一方面，资金集中度作为绩效考核的一项重要指标，资金集中度高低与各单位领导班子的薪酬挂钩；另一方面，每半年对各单位资金集中收益进行分配，并按资金集中收益的一定比例对相关人员进行奖励，调动具体工作人员的积极性。措 施123.6加强
16、资金实体集中，提高资金使用效益加强银行账户源头管理加大资金集中考核文 件 为规范集团公司账户管理工作，防范财务风险，确保资金安全，充分挖掘内部资金潜力，形成资金集中优势，盘活存量资金，加速资金周转，提升资金的使用效率，集团公司分别制定下发了关于加强资金集中管理使用的通知、中铁六局集团有限公司资金集中及调剂管理办法、中铁六局集团有限公司资金集中及网上业务实施办法和中铁六局集团有限公司账户管理办法。 该一系列制度与办法为集团公司加大对资金的管理与监控，提高资金使用效率，全面提升企业的资金管理水平提供了强有力的制度保障。3.6加强资金实体集中，提高资金使用效益3.7加强资金安全管理，健全财务管控体系
17、加强银行业务管理3健全内控制度管理体系12深入贯彻现金管理规定4完善资金支付手续加强资金管理监督与考核5四四 项项 措措 施施文件 健全内控制度，明确岗位职责，加强相互制约和相互监督。按照会计法的有关规定配备财务人员，建立财务主管、出纳岗位相分离制；财务人员配备不足的，对货币资金管理应采取有效的管控措施；杜绝项目部出纳一人办理货币资金收付业务全过程的情况。1健全内控制度管理体系措 施12 制定一系列资金管理办法，加强和完善集团公司资金管理，理顺经济关系，健全财务管控体系，保障资金安全。 要严格按照现金管理规定，规范现金管理。各单位不得公款私存及设置“小金库”；不得违背现金管理暂行条例规定用途收
18、支大额现金和白条抵库；日库存现金余额不得超过集团公司规定的日库存现金限额；要及时进行财务账务处理，做到资金日清月结；备用金要做到专款专用，定期清理。2深入贯彻现金管理规定措 施 规范银行业务管理，包括银行预留印鉴按规定保管，印鉴与银行票据由专人分别保管；按照要求使用支票、电汇单等票据登记表；网上银行、资金管理平台制单与复核的U盾分开保管；月末银行对账单由财务主管核对装订并传递到局财务部；杜绝利用公款存储谋取私利的情况。3加强银行业务管理措 施银行存款日记账银行对账单银行银行对账对账余额调节表各单位对外付款要认真履行资金支付审批程序，重大事项资金支付履行层级审批，禁止财务人员在无决策程序、无支付
19、依据的情况下，支付大额资金。对支付依据不充分的经济事项，财务人员应拒绝付款。各指挥部应认真落实资金“集中管理、先批后拨、均衡拨付、例外审批”的基本原则，未经集团公司批准，不得擅自动用A户资金；不得超过集团公司批准的拨款额度对参建单位拨款。各指挥部对参建单位拨款应当均衡、公平、公正，原则上各参建单位之间拨款比例相差不得超过10%。定期开展债权债务对账工作，金额不相符要查明原因。各单位原则上不允许接收办理委托付款事项，如确须办理委托付款，须经该单位总会计师或财务分管领导书面批准同意，财务人员对付款委托书的真实性进行审核，按单项委托原则，实行一款一委托。4完善资金支付手续措 施违规支付违规支付5加强
20、资金管理监督与考核案 例涉案情况： 何文豪，男，24岁，四川广汉人，2014年7月毕业于西南财经大学，中铁二局一公司成贵铁路项目部出纳。何文豪于2015年6月25日因家中有事请假4天，6月29日项目部财务主管因其假满未归，且无法与其取得联系，发觉异常，立即对其经手的出纳业务进行清理，发现何文豪涉嫌贪污公款。经中铁二局稽查工作组核查，发现何文豪在2015年4月29日至6月25日期间通过利用职工身份证擅自办理银行卡代发工资、修改民工工资支付书将资金转入其个人账户，提取现金未列账等三种方式贪污公款，涉案金额达937万元。5加强资金管理监督与考核措 施 要高度重视资金安全管理，对项目资金审批、资金拨付
21、、上缴款项等情况不定期进行财务监察，认真清查财务管理内控制度的设计和执行情况，防范财务风险。并根据财务监察情况进行全局通报。加强资金管理监督检查加强资金管理监督检查12 建立有效资金管理激励约束机制。为保障项目资金安全，要有明确奖励激励政策，利用奖励激励政策，与必要惩处制度结合。制定资金管理考核指标，直接与项目负责人绩效考核挂钩，加大对项目资金审批、资金拨付、上缴款项等情况的财务监察力度，对于存在虚假报批、违规支付等现象的财务负责人予以严肃处理。加强资金管理考核加强资金管理考核资金集中管理的成效资金集中管理的成效PART 0404044资金集中管理的成效全局财务状况有了明显好转通过资金集中管理
22、，全局经营性净现金流连续三年正向流动。2016年末，全局货币资金存量43.31亿元，比上年增加了8.54亿元，实现了经营性现金流量12.84亿元，超额完成了股份公司年度考核目标。通过集约化管理，全局有息负责连续两年下降，2016年，在全局营业收入增幅20%，重点项目资金需求量大，资产设备投入较大的情况下，有息负债比上年降低7.76%，节约利息支出约7000万元，圆满完成了股份公司预算控制目标。全局经营性现金流的明显改善和充足的货币资金，满足了生产经营对货币的需求，为年末维稳工作提供了资金保障。特别是近年来重大节日没有出现债务方集体讨薪情况，在年末等重大节日实现了维稳工作的有序过渡。14资金集中
23、管理的成效从根本上改变了以往输血的局面对全局资金实行集约化管理以后，进一步明确了集团公司、子分公司、项目部的资金关系，强化了各单位资金管理责任，增强了各单位实现资金自平衡的意识，提高了各单位的创现能力，减少了对集团公司贷款的依赖性。2Thinks20172017年年7 7月月2017新财务 大共享 财务共享服务中心介绍前言随着云计算、大数据等新信息技术的发展以及数字化转型时代的到来，财务的管理模式和工作重点发生了很大变化。财务由核算向管理转型的趋势愈发明显，以管控服务型的财务共享和管理会计为代表，通过流程变革、职能转型、专业化分工，财务管理进入了共享服务的新时代。1财务共享服务的定义及发展2财
24、务共享服务中心的特点及准则3财务共享服务中心的流程示例4财务共享服务中心的意义及影响5六局财务共享服务中心建设模式目录CONTENTS从严格的定义上来讲，财务共享服务是一种将分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享中心（FSSC）统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。1.1财务共享服务的定义福特公司第一个建设财务共享服务中心80年代初期80年代后期1999年2000-2005年共享服务起源于二十世纪七八十年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，成立之初的目的是在跨国并购过程中控制成本和
25、提高操作效率。在之后的三十多年间，随着共享理念和实践的进一步发展，依托信息化手段的提升，共享模式已被广泛地应用于世界各地的企业集团，是一种有效的职能运营模式，其成立的目的也从成本驱动逐步发展为管控驱动及战略驱动，从成本控制到价值创造，发展历程总结如下:超过86%的世界500强企业都成立自己的财务共享服务中心海尔、中兴、苏宁等企业分别建立财务共享服务中心摩托罗拉在天津成立亚洲财务共享服务中心杜邦、通用电器相继成立财务共享服务中心至今1.2财务共享服务的发展初步发展、成本驱动成熟化、战略驱动规模化、管控驱动萌芽、成本驱动成熟化、战略驱动1财务共享服务的定义及发展2财务共享服务中心的特点及准则3财务
26、共享服务中心的流程示例4财务共享服务中心的意义及影响5六局财务共享服务中心建设模式目录CONTENTS2.1财务共享服务中心的特点财务财务财务财务共享共享共享共享财务共享服务中心通常具有规模性、专业性、统一性、服务性、协议性及技术性的特点：规模性技术性协议性服务性统一性专业性业务整合、规模经济、降低成本专业的知识和人员标准化业务流程建立统一操作模式运作统一流程执行统一标准依赖于高效、高度集成的软件系统和电子通讯签订服务水平协议导向：需求为导向宗旨：提高满意度“二集中”原则一是集中出纳业务，各单位的现金、转账、汇兑等资金结算业务由共享中心统一办理；二是会计核算业务集中处理。“一分离”原则将单位的
27、财务管理与会计核算相分离，财务管理仍以子公司、项目部为主。共享中心履行代理会计核算职能，内部单位利用会计处理结果行使财务管理职能。“四不变”原则一是内部单位财务机构管理职能不变；二是单位资金所有权不变，出纳岗位集中不影响内部单位对自有资金的支配；三是单位资金使用权不变，资金的筹集、使用、分配、审批及管理仍由内部单位负责；四是单位会计主体法律责任不变，各单位负责人对本单位会计资料的真实性、完整性和合法性负责。2.2财务共享服务中心的基本准则1财务共享服务的定义及发展2财务共享服务中心的特点及准则3财务共享服务中心的流程示例4财务共享服务中心的意义及影响5六局财务共享服务中心建设模式目录CONTE
28、NTS作为一种新兴的会计及财务管理模式，财务共享中心就是借助互联网技术，通过信息化手段，将分散的、重复的财务基础业务，从企业所属单位抽离出来，集中到一个新的财务组织进行统一处理，具体体现在集中代理记账。以项目差旅费用报销业务为例：3.1财务共享服务中心的流程示例审批通过的单据自动流转到财务共享服务中心的任务池中，由共享中心财务人员随机提取任务，审核后自动生成预制凭证；1财务共享服务的定义及发展2财务共享服务中心的特点及准则3财务共享服务中心的流程示例4财务共享服务中心的意义及影响5六局财务共享服务中心建设模式目录CONTENTS4.1财务共享服务中心的意义实施财务共享服务中心建设是落实国家提质
29、增效要求的重要举措，意义重大，影响深远，不仅是股份公司的重要部署，也是企业实现财务管理提升，夯实管理基础的内在需求，更是一股席卷全世界的先进管理潮流。建设财务共享服务中心，实施财务共享服务可以进一步提高会计基础工作质量、释放管理资源、降低管理成本、提升财务风险防范能力，改变传统分散式组织管理存在的管理职功能重复、业务信息质量不高等问题。FSSC4.1财务共享服务中心的意义1 13 32 26 65 54 44.2财务共享服务中心对“财务管理体系”的影响 财务共享中心的建设将推动财务管理整体从传统核算型向价值创造型转型，打造战略财务、业务财务和共享财务三大专业财务体系，从而更好地助力企业整体的价
30、值创造。三级财务的职能定位、管理模式及使命如下：财务共享较传统财务管理的优势01减少了人为因素的影响，最大限度地避免了“先付资金、后补手续，先支出、后审批”现象的发生。固化了内控管理流程02改变了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的会计核算不规范、核算标准不一致的问题，确保数据的准确性和及时性。将“分散独立核算”改为“集中统一核算”03能够有效解决分散经营模式下的资金集中管理的难题，既防范了控制风险，又提升了资金集中管控的能力。实现了资金集中管理能够综合分析各类生产要素、资产配置的合理性、有效性，更有利于在全公司范围内配置资金、材料物资、机械设备、人员劳务等各种资源要素，加快
31、周转流动，提高使用效率、最大限度地提高资源配置效率。推动资源要素的有效利用044.2财务共享服务中心对“财务管理体系”的影响4.3财务共享服务中心对“企业规范管理”的影响 实施财务共享服务后，各级审批报销由原来的“面对面”变成了“背靠背”，各类业务变成了具体的流程任务，随机分配给共享中心的财务人员，报销人不知道具体的业务经办人，从而杜绝了“人情关”、“感情关”，保证了日常业务的规范性和标准性。可以说，财务共享服务中心起到了企业“防火墙”的作用，能有效促进企业规范管理，规范日常经济行为。4.4财务共享服务中心对“项目财务人员”的影响 从前期调研情况来看，行业内的兄弟单位在实施财务共享服务之后，项
32、目财务基础工作得到普遍提高，原来的项目财务人员角色转变为业务财务，从简单、重复、发生频率高的繁琐工作中解脱出来，有更多的时间从事其他更重要的工作，有更多精力去思考与项目财务管理有关的工作。比如项目管理策划、税收筹划、合同评审、债权债务管理、清收清欠、经济活动分析、保险理赔、责任成本及费用管理、预算控制分析等。从一定意义上来讲，实施财务共享服务之后，对项目业务财务素质的要求更高，强化了项目业务财务的管理职能。1财务共享服务的定义及发展2财务共享服务中心的特点及准则3财务共享服务中心的流程示例4财务共享服务中心的意义及影响5六局财务共享服务中心建设模式目录CONTENTS北京公司财务共享分中心太原
33、公司财务共享分中心根据股份公司试点单位的建设经验，考虑六局的具体情况，我局财务共享服务中心将采用集中管理+区域共享的建设模式。按试点阶段、总结推广集中共享阶段，分两步实施建设。（一）试点阶段1.试点单位：选择北京、太原两个子公司作为试点单位，分别成立中铁六局北京公司财务共享分中心、中铁六局太原公司财务共享分中心。2.实施时间：2017年10月31日前系统正式上线运行。3.实施范围：试点单位除海外项目外的所有会计核算主体，视推进情况逐步分批纳入。5.1六局财务共享服务中心建设模式北京财务共享分中心太原财务共享分中心（二）总结推广集中共享阶段1.在中铁六局财务会计部下设中铁六局财务共享服务中心，负
34、责全局财务共享服务中心的日常管理和局本部、局直管指挥部、区域指挥部的会计集中核算工作。同时，撤销北京公司、太原公司财务共享分中心，成立北京、太原、长沙三个区域共享分中心，按法人单位所在区域将除境外所有项目纳入区域共享分中心。适时具备条件，逐步将境外项目纳入。2.实施时间：2018年1月1日-2018年12月31日3.实施范围：全局除海外项目外的所有会计核算主体全部纳入。5.1六局财务共享服务中心建设模式长沙财务共享分中心中铁六局财务共享服务中心结束语财务共享服务中心建设是2017年集团公司的一项重要工作，也是集团公司财务工作的重中之重。从宏观角度来看是一项持续性工程，从微观角度看又是一项系统性工程，复杂程度高，涵盖范围广。各单位必须加强组织领导，自上而下统一思想、坚定信心，主要领导要高度重视，主管领导要亲自主抓，保持严谨的科学态度，确保财务共享中心建设按照计划节点安排保质保量、快速有序推进。财务共享服务中心作为新生事物，既是一种机遇又是一种挑战。建设过程中不仅会遇到诸如机构调整、财务转型、业务配合、以及审计风险等问题，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生一定的阻力。这就要求建设推进的同时必须加大宣传力度，使员工真正认识到建设财务共享中心的先进性和必要性，取得各方的理解与支持，将共享中心建设成为利企利人的全员工程。THANKS !2017年7月
