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1、浅论中小企业人力资源控制成本 摘要 随着中国加入 WTO 以及市场化改革的进行，中小企业在我国的经济发展中的地位与日俱增。但是近几年来，中小企业的发展过程中出现了很多问题，特别是人力资源管理上存在着很多不足。 本文主要分析了我国中小企业在人力资源管理方面存在的现状， 并提出加强人力资源管理的建议从而来提高我国中小企业的竞争力。 关键词：中小企业；人力资源；管理 1.引言 20 世纪末亚洲经济危机以后，世界各国普遍开始把关注的焦点重新放在中小企业上。近几年来， 遍布全世界各地的中小企业正以其顽强的生命力， 产生着巨大的经济效益和社会效益，国际中小企业政策理念也发生了重大转变，已将中小企业看作富有
2、机动性、灵活性和创造性的“世界经济之魂”。中小企业固然规模不及大型企业，但其地位与重要性一点不亚于大型企业， 并且能充分利用自身的特点最大程度降低风险。 我国中小企业在促进社会充分就业、缩小城乡和区域差距、增加城乡居民收入、推进技术自主创新、参与专业协作、满足人们多样化需求以及培养企业家等方面发挥着重要作用。 是什么因素导致我国中小企业缺乏可持续成长的潜力呢?一般来说，制约中小企业的发展主要有四大因素:资金、技术、管理和人才。随着我国金融体制的改革，中小企业融资渠道的不断拓宽， 资金在中小企业发展中的制约作用已在很大程度上逐渐减弱。 而中小企业技术水平和管理水平的提高则需要企业的人才来实现。
3、归根结底， 人才才是制约中小企业成长发展的最关键因素。因此，做好中小企业人力资源管理，是突破中小企业成长的关键。 然而，在经济高速发展的今天，广大中小企业假如想在市场竞争中做强做大，保持可持续发展，还必须从人力资源的治理与开发工作做起，满足员工的需求，使得企业和员工共同发展与进步。而当前，我国的中小企业人力资源状况中存在着很多不足，严重制约着我国中小企业的发展，甚至影响到整个国家经济的腾飞，因此，根据我国中小企业人力资源现状制定相应的对策，具有重大的意义，是关乎国计民生的大事。 2.我国中小企业人力资源目前的现状 绝大多数中小企业，缺乏人力资源评估体系，往往老板就是企业的人力资源部经理，人员的
4、选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象， 同样的岗位描述和相似的工作性质， 却出现了薪金待遇的不平衡， 导致部门之间， 人与人之间， 矛盾丛生， 牢骚满腹， 不满情绪充斥整个团队。 中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必需首先建立一套有自己特色， 顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度部训，企业文化宣导，薪资评估的职能。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员带有色眼镜或另眼看
5、待，即是如此，这本身就是一种不公平。 企业规模扩大与管理能力不足的矛盾实现；产权不明导致“内部人”控制现象严重；独大导致企业发展风险增大， 员工凝聚力下降； 决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾； 亲情纽带与科学化制度规范管理的矛盾。 而这些子盾又集中体现在人力资源管理上，表现为：缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略；人力资源管理理念与人力资源投资理念滞后； 人力资源管理机构设置与人员配备不足； 人力资源录用与配置使用不公下；员工培训投资不足，投资风险大；酬制度欠合理，报酬结构不科学；中小企业劳资双方信任度低，企业文化不成熟；人力资源管理制度不健全，执行不规范；企业绩效评
6、估与激励机制不完善，员工潜能未能发挥；薪中小企业人力资源管理外部环境堪忧等。 中小企业低水平的管理模式、 落后的管理意识和制度上的缺陷， 使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障， 也成为中小企业进一步发展的障碍。 中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。 3.关于中小企业人力资源管理问题解决的策略 3.1 人力资源外包管理的诞生 由于中国内地正处于经济转型过程中， 人力资源外包这一典型的舶来品与伴随中国内地计划经济体制下人事制度改革而诞生的人事代理是非常之近似的， 尽管二者产生的源头
7、有所不同，另外，我们也可以看到，劳务派遣这一新型的劳动人事制度实际上是在人事代理和人力资源外包制度的双重影响下发展起来的， 当然同时它也收到西方劳务派遣制度的影响。 在这一背景下，不管是在中国内地的理论界还是实务界，实际上关于人事代理、人力资源外包和劳务派遣的使用和发展都是很混乱的，回到本质，我们可以看到，所谓的人事代理与人力资源外包没有本质的差异， 但是由于人事代理制度是在中国内地的计划经济条件下产生发展起来的， 最早是为了解决高校以及事业单位的人员档案管理问题而出现的一种人事制度， 从本源上说与人力资源外包没有实际的联系。 二者可谓是殊途同归。 3.2 人力资源外包的实施策略 结合企业具体
8、的人力资源管理， 有时候有必要将人力资源外包分为两个层面， 一种是作为策略的广义人力资源外包，一种是基于操作的狭义人力资源外包。 对于作为策略上的广义人力资源外包而言， 主导着企业服务外包模式的重要方面， 将相关资源与人力资源一起作为服务外包进行处理， 决定了集团公司层面专业方向投资、 合作伙伴选择、 成本集约控制等多个宏观层面的方案安排。 二是具体操作实务上的人力资源外包，这是关于具体的企业劳动人事安排中规范操作和预防风险的常见做法。 也即， 将人力资源外包作为纯粹事务性的服务外包方法处理，而区别于通常在法律上所称的劳务派遣。 3.3 虚拟人力资源管理的定位 虚拟人力资源管理定位的目标可概括
9、为：同时负责和提供战略性、灵活性、高效性和客户导向的人力资源管理职能。 虚拟人力资源管理实质上是对情景人力资源管理的一次变革， 是依托信息技术提升人力资源服务价值的一次变革。 实施这样的变革， 首先需要开发虚拟人力资源管理技术系统。 （1）评价企业当前环境。 这是判断企业是否适合实行虚拟人力资源管理以及是否需要为虚拟人力资源管理开发内部网等技术必要条件。（2）设立行动计划。企业当前环境的评价，很多情况下并不能完全达到预定要求，但这并不重要，重要的是搞清楚企业目前具体状况，知道有哪些差距以及如何缩短这些差距。 设立一个行之有效的计划则能促使虚拟人力资源管理的实施。 （3）建立同盟。虚拟人力资源管
10、理技术系统开发不可能由人力资源管理部门独立完成，它需要由信息技术专业人员、 企业经营战略管理沟通人员与人力资源管理专业人员组成一个项目团队共同完成。（4）开发虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略。依据企业组织目标制定虚拟人力资源管理管理战略， 然后依据虚拟人力资源管理战略， 进一步制定内部网等技术系统战略， 使企业内部网等技术系统与虚拟人力资源管理战略、 企业组织目标相一致。 3.4 建立中小企业的人力资源激励机制 （1）合理的岗位工资制度。 有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、 员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异， 给予营
11、销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。 量化过程中对员工进行必要的培训和沟通， 并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。 （2）建立动态薪酬管理机制。 心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦， 从而更加努力工作。 因而动态的薪
12、酬在多数情况下更能激发员工的积极性。 （3）建立完善的非货币化激励制度。 在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，能提高工作的积极性。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。 2、建立以绩效为中心的人力资源管理体系 高成长、高绩效是中小企业生存和发展的
13、生命线，面临市场中的高风险和高淘汰率，它不可能像大型企业那样为了企业长远战略而有雄厚的资金作战略投资， 也不可能投入大量资金花费较长时间建立完善的、系统的人力资源管理体系。中小企业时刻为生存发展而努力，稍不留神，企业就亏损。 在设计中小企业人力资源管理模式时，首先，为适应企业灵活性、创新性、适应性强的特点，中小企业人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。其次，人力资源管理本身亦应讲求效益，降低管理成本。应尽量减少管理层次，精减管理人员，合并管理机构，规范管理职能。如应讲求招聘策略，运用恰当的手段降低招聘成本，针对不同层次员工选择成本低而又有效的招聘方式。 又如针对不同时期企
14、业的不同目标和不同员工的具体情况选择相关的培训方式以降低成本， 提高效益。 对高层管理人员以管理知识和技术培训为主，对专业技术人才进行技术知识更新，对一般员工进行基本技能培训等。再次，对企业员工的管理亦应建立在绩效管理的基础之上， 以绩效为中心来设计招聘晋升制度、 考核激励制度、薪酬福利制度。 4.结语 由于中小企业规模决定了其不可能像组织规模庞大的企业那样进行大规模的人力资源开发与拥有强大的资本实力注定了中小企业的人力资源开发是一场差异化程度很高的战略活动， 所以在现代管理中必须强调人力资源开发活动的战略性与人力资源开发产品的差异性问题，才能避免少走弯路。虽然中小企业的人力资源管理存在诸多问
15、题，但只要发挥其灵活多变、创新性强、管理效率高的特点，探索出符合自身特点的人力资源管理模式，将会极大提高人力资源管理效率。 我们认为，中小企业建立有别于大型企业的人力资源管理模式应遵循三个基本原则:一是充分体现以人为本的理念， 营造良好的企业文化氛围， 将核心员工作为中小企业最宝贵的资源来管理。 高度重视人力资源管理给企业带来的价值， 逐步实现人力资源管理部门由成本中心向价值中心的转变。 二是要抓住人力资源管理的重点， 从关键环节入手着力于企业人力资源管理理念、模式、技术、方法的创新。实现“刚柔相济”的管理方式，具体体现在，在管理理念上制度和文化建设并重;管理方式上从以员工控制为主到更加重视民
16、主化管理;管理技术上从程式化管理向柔性化管理过渡， 运用现代人力资源管理技术激活内部人力资源存量。三是一切人力资源管理活动要以绩效为中心，充分发挥中小企业灵活高效的管理特点，在遵循市场运作一般规律的基础上， 选取符合自身特点的人力资源管理模式。 鉴于大部分中小企业的规模和发展阶段，建立像大型企业那样一整套体系严密、规范化、全面的人力资源管理系统既无必要也不经济。 参考文献 1 杨贞斌;温燕;中小企业成本管理存在的问题及对策建议J;财会月刊;2010 年 29 期 2 刘荣道;中小企业如何降低人力资源管理成本J;经营管理者;2011 年 08 期 3 陈虹羽;中小企业人力资源管理成本分析J;中国高新技术企业;2009 年 11 期 4 季睿;高世葵;人力成本管理的国内研究述评J;中国人口.资源与环境;2011 年 S1 期 5 赵竹平;中小企业如何降低人力资源管理成本J;中小企业管理与科技(上旬刊);2009 年09 期 6 夏仁淑;人力资源成本管理探析J;中小企业管理与科技(上旬刊);2010 年 09 期
