流程型组织设计.pdf

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1、Page 1流程型组织设计流程型组织设计杨少杰2016以组织形态管理理论为依据杨少杰2016以组织形态管理理论为依据Page 2独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化 规律的提出者咨询公司高级合伙人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问专业著作：进化：组织形态管理集团人力资源管控企业管理中国银行业首席人才官人力资源等期刊发表文章数十篇第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态

2、与管理模式的专业著作杨少杰杨少杰Page 3组织形态管理（企业进化规律）的目标组织形态管理（企业进化规律）的目标1. 从市场发展规律理解未来市场变化特征2. 从企业进化规律理解最佳企业组织形态3. 从人性演变规律理解最佳组织管理模式4. 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）5. 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）6. 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）7. 掌握传统企业“转型” 特征，采取有针对性变革措施8. 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现9. 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则Page 4为何这几年来的组织比较多为何这

3、几年来的组织比较多1. 流程型组织2. 学习型组织3. 合弄制组织4. 云组织5. Page 5如何理解流程型组织特点？如何理解流程型组织特点？1. 去中心2. 扁平化3. 团队化4. 无边界5. 柔性化6. 灵活性7. 创新性8. 激励性9. Page 6内容内容一、互联网时代特征一、互联网时代特征二、企业形态进化规律三、流程型组织的特征四、流程型组织建设方略五、中外案例分享二、企业形态进化规律三、流程型组织的特征四、流程型组织建设方略五、中外案例分享Page 7一个重要的问题一个重要的问题中国目前处于工业？.0时代Page 8经济生态系统价值需求价值创造知识经济工业经济农业经济产业价值链上

4、游下游下游上游产业价值链经济生态系统价值需求价值创造知识经济工业经济农业经济产业价值链上游下游下游上游产业价值链1990年，经济合作与发展组织（OECD）把人类的经济形态划分为四种：原始 经济、农业经济、工业经济，知识经济。人类社会的发展脚步人类社会的发展脚步1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代Page 9经济发展规律反映了人类的需求与创造的变化经济发展规律反映了人类的需求与创造的变化上游下游农业经济工业经济知识经济在产业价值链不断延伸过程中，产业之间相互交叉，又产生新的产业（需求）从人类发展历史来看，需求不断分散、多变，与此同时人类创造力不断提 升，需求与创造相互作用，推动经济生态不断发

5、展上游主要体现独特资源，下游主要体现人的价值创造产业价值链工 业 时 代后 工 业 时 代工 业 时 代知 识 时 代Page 10四个阶段：自由经济发展到垄断经济经济联盟与合作(产业集群)稳定经济共 同体（产业群落）一体化经济生态圈形成企业发展阶段市场生态初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期经济一体化产业生态建立产业生态高度封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格工业1.0时代工业2.0时代工业3.0

6、时代工业4.0时代企业发展阶段市场生态初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期经济一体化产业生态建立产业生态高度封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格工业1.0时代工业2.0时代工业3.0时代工业4.0时代市场经济发展规律市场经济发展规律市场经济发展规律市场经济发展规律Page 11何谓人性？何谓人性？人性即人的本性，人是人性的载体如何认知个体的人性？人格人格即人性的具体化形式人类认知人性首先是从善与恶、

7、利己与 利他开始认知人性复杂性、独特性、价值性人性随着社会发展体现了一种规律： “三性合一”即人的复杂性、独特性、价值性相互作 用，最终朝一个方向演变独特价值的 人人创造的世界具有人性，企业由人组成 必然具有人性特征价值性复杂性独特性具有独特价值的人自我实现人价值性复杂性独特性具有独特价值的人自我实现人Page 12一只无形之手一只无形之手价值需求结构的变化价值需求结构的变化人 性自然性超人性对食物、空气、水、性、健康的需求对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求生理需求安全需求归属与爱的需求对友谊、爱情以及隶属关系的需求尊重需求自我实现需求对成就、名声、地位和晋升的需求对实现个人独特价值的追求

8、缺 失 需 求生 长 需 求认知需求对知识、意义、事物规律的追寻审美需求对美，艺术、平衡的欣赏和追寻成 为 独 特 价 值 的 人具体、集中、明确抽象、分散、模糊Page 13一只无形之手一只无形之手价值创造链条的统一价值创造链条的统一第一个问题：“你的劳动为谁提供价值？”第二个问题：“谁来评价你的劳动价值？”第三个问题：“由谁决定你劳动报酬(价值)？”“谁”是同一个主体时，价值创造链统一，此时个体价值最大化。人类始终追求价值创造链条统一，追求价值最大化价值评价过程价值创造过程价值分配过程123价值 需求价值 实现Page 14内容一、互联网时代特征内容一、互联网时代特征二、企业形态进化规律二

9、、企业形态进化规律三、流程型组织的特征四、流程型组织建设方略五、中外案例分享三、流程型组织的特征四、流程型组织建设方略五、中外案例分享Page 15何谓组织形态？何谓组织形态？“形”指形象、形状；“态”指状态，引申为正在发生着什么组织形态即组织存在的形状与状态；企业是一种组织，企业也有其形态；企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进 化；基业长青的企业都经过了不断进化，与初建时 期相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不 能“进化”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则管理组织形态组织形态管理理论Page 16企业形态进化规律企业形态进化规律产业价值链市 场 生 态股东价 值形态精英

10、价 值形态客户价 值形态利益相关者 价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态上游下游1.0时代1.0时代2.0时代2.0时代3.0时代3.0时代4.0时代4.0时代有顶无层有顶有层有层无顶无层无顶沿着产业价值链从低级向高级演变沿着产业价值链从低级向高级演变Page 17从组成结构剖析企业形态从组成结构剖析企业形态10S企业形态分析模型企业形态分析模型治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态

11、由十类结构构成10S企业形态分析模型十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化Page 18价值创造能力结构是决定企业形态的价值创造能力结构是决定企业形态的DNA价值创造能力结构决定企业形态特征不同的企业形态，价值创造能力结构不同谁在为企业创造主要价值？（谁的价值创造对企业贡献最大？）DNA基因基因资 本 收 益 力精 英 领 导 力团 队 创 新 力组 织 人 格 力企业形态DNA企业形态DNAPage 19市场生态、组织形态、人性特征存在着必然联系市场生态、组织形态、人性特征存在着必然联系经济生态系统价值需求价值创造知识经济工业经济农业经济产业价值链上游下游下游上游产业价值链经济生态系

12、统价值需求价值创造知识经济工业经济农业经济产业价值链上游下游下游上游产业价值链组织形态的进化归根到底是人性特征的变化人创造的世界具有人性特征价 值 性复杂性独特性具有独特价值的人自我实现人价 值 性复杂性独特性具有独特价值的人自我实现人经济生态的发展人性特征的演变Page 20流程型组织是市场、企业、人性演变的必然要求流程型组织是市场、企业、人性演变的必然要求股东价值形态示意图股东价值形态示意图精英价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图客户价值形态示意图传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）互联网时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）精英价值形态相对容易，而股东价值形态相对较

13、难Page 21互联网时代对企业形态与管理模式的要求互联网时代对企业形态与管理模式的要求互联网时代的市场俨然成为一张“网”， 企业要想生存就必须变成“链条”，只有 “链条”才能与“网络”对接，并且编织 “网络”当经济改革需要由“创新”驱动时，中国 企业就要演变为一种能够“创新”的企业既具有“创新”力，又是一种“链条”型 的企业形态就是客户价值形态，采取的是流 程型组织管理模式互联网时代流程型组织设计的方向就是客 户价值形态Page 22内容一、互联网时代特征二、企业形态进化规律内容一、互联网时代特征二、企业形态进化规律三、流程型组织的特征三、流程型组织的特征四、流程型组织建设方略五、中外案例分

14、享四、流程型组织建设方略五、中外案例分享Page 23总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位

15、A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3客户A团队A5角色

16、A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A312-12-22-334直线型组织结构职能型直线职能型组织结构职能型事业部型组织结构职能型矩阵型组织结构流程型组织结构网络型组织结构直线型组织结构职能型直线职能型组织结构职能型事业部型组织结构职能型矩阵型组织结构流程型组织结构网络型组织结构客户A张三客户B李四王五赵六田七总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部

17、门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职

18、位C1职位D1流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A312-12-22-334直线型组织结构职能型直线职能型组织结构职能型事业部型组织结构职能型矩阵型组织结构流程型组织结构网络型组织结构直线型组织结构职能型直线职能型组织结构职能型事业部型组织结构职能型矩阵型组织结构流程型组织结构

19、网络型组织结构客户A张三客户B李四王五赵六田七客户A张三客户B李四王五赵六田七10S企业形态分析企业形态分析组织结构演变规律组织结构演变规律Page 24流程型组织结构取代职能型组织结构流程型组织结构取代职能型组织结构流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A3客户A团队A5角色A角色C角色B团队A2流程A4流程A2流程A3流程A1流程A5团队A1团队A33 3特点：从左到右，

20、有层无顶，横向 管理模式流程型结构、创新团队相对分权，分中有集以能力管理系统为基础每个业务流程独立运行，实行集 成化、系统化管理通过业务流程增减，改变企业规 模，能大能小产品更新换代速度加快，需要不 断创新竞争的方式是持续创新互联网时代的主流组织结构形式。Page 25最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值 交换随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，价值交换由 外到内，且越来越频繁企业职能部门创新团队价值创造者个人10S企业形态分析企业形态分析价值单元结构演变规律价值单元结构演变规律职能部门企业团队个人进化股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态

21、利益相关者价值形态Page 26创新型团队取代职能部门创新型团队取代职能部门团队团队是最小价值创造单元，在业务流程上的团队与团 队之间形成价值交换一个核心业务流程就是一个完整的价值创造过程，核 心流程又由次级业务流程构成，次级业务流程又能够 继续细分所谓“独立”是指不同层次的业务流程可以独立进行 价值创造与价值交换，而这些流程又“统一”在一个 核心业务流程中，最后与客户价值需求对接权力配置在业务流程上，同一业务流程权力相对集 中，不同业务流程权力相对分散，业务流程之间能够 形成权力制衡独立统一的创造价值方式导致企业更多的采取多元独 立决策模式（集体决策、个人负责）流程型组织结构使价值创造活动能

22、够依据价值需求变 化进行灵活调整团队价值可以独立体现，但是成员个人仍无法实现Page 27管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制 度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上管理基础结构经历了从管“事”到管“人”管理基础结构演变规律以“人格”为基础以“人格”为基础人岗 匹配行为 匹配难易 匹配特征 匹配以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础以“工作”为基础以“职位”为基础以“能力”为基础进 化10S企业形态分析企业形态分析管理基础结构演变规律管理基础结构演变规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态Page 28以“能力”为基础的满

23、意度管理以“能力”为基础的满意度管理能够让“工作”摆脱职位限制与“人”直接建立 联系的是能力素质“人”与“工作”结合在业务流程之上，称之为 “角色”管理系统建立在“能力”基础上，假设是行为匹 配通过团队成员能力素质互补1+12，体现团 队创新力能力管理系统分为三部分内容：能力设计、能力 分析、能力评价满意度管理即客户满意度管理 ，也可以称为 “角色绩效”，可以通过360度评价实现满意度不仅仅体现在团队成员之间，更体现在业 务流程上各团队之间以及流程与客户之间行为A行为B行为 匹配行为C能力Page 2910S企业形态分析人才结构演变规律10S企业形态分析人才结构演变规律花瓶模型钻石模型橄榄模型

24、圆球模型管 理 者管 理 者被管理者被管理者赵六钱七王五李四张三赵六钱七王五李四张三赵六钱七王五李四张三赵六钱七王五李四张三进化进化初做者初做者有经验者有经验者骨干骨干专家权威专家权威高 级 人 才骨 干 人 才一 般 人 才高 级 人 才骨 干 人 才一 般 人 才传统企业人才结构股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态1.0时代 2.0时代 3.0时代 4.0时代Page 30“橄榄形”人才结构取代钻石型人才结构“橄榄形”人才结构取代钻石型人才结构特点：人才边界开始模糊（动态、灵活）以“软件”为主，“硬件”为辅通过人才评价获取价值创造能力信息人才管理系统建立在“能力素质”基础

25、上责、权、利配置在能力层级（差异），通 过能力素质的变化体现人才价值的改变“人”与“工作”结合，强调行为匹配团队创新力是一种综合能力的表现，体现 成员能力素质的互补性能力说明书体现企业对人才的要求实现了“有能者居之”“能上能下”优秀人才的标准时“多专多能”流 程 管 理 者团 队 负 责 人团 队 成 员橄榄模型橄榄模型高 级 人 才骨 干 人 才一 般 人 才高 级 人 才骨 干 人 才一 般 人 才Page 31人类的价值需求动机从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特价值需求 演变规律现实型客户重要型客户分散型客户价值型客户股东价值形态利益相关者价值形态客户价值形态精英价

26、值形态1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代10S企业形态分析企业形态分析客户结构演变规律客户结构演变规律变化程度低高分 散 程 度高低抽象分散模糊多变具体集中明确稳定二八法则长尾理论Page 32需求发散且多变的客户需求发散且多变的客户需求相对分散，频繁变化精英逐渐 有心无力高层次缺失需求动机越来越明显“长尾效应”出现：品种多数量小不重 要的累积在一起将发挥决定性作用强调产品的差异性，创新重要性凸显分工与协作的传统管理向集成化、系统 化的流程管理转变，职能型向流程型转变业务流程把客户与价值创造团队紧密的 连接在一起客户走进企业，要么团队走出企业未来的决战在于争夺众多的分散小客户以多种产品为

27、基础的一整套服务流程数 量品 种长尾长尾效应Page 3310S企业形态分析企业形态分析产品结构演变规律产品结构演变规律价值需求 演变规律成熟型产品标准化产品创新型产品个性化产品股东价值形态利益相关者价值形态客户价值形态精英价值形态更新速度品 种 多 样 性慢快多少（产品功能）（产品功能+增值服务）（一套服务流程）（一种价值体验）1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代抽象分散模糊多变具体集中明确稳定人类的价值创造能力（生产力）不断提升，个体独立创造能力越来越强Page 34为客户提供一整套解决方案为客户提供一整套解决方案(分散型客户)创新型产品包括产品在内的一整套解决方案多元化是指产品品种更

28、加多样化，为客户提供更多的选择，有利于满足客 户“见异思迁”的需求特征创新性是指企业产品需要不断更新换代、推陈出新，以便满足客户“喜新 厌旧”的需求特征客户“忠诚度”完全将取决于企业创新能力，企业一旦停止创新，客户就 会流失，因此企业必须保持旺盛的创新力为了适应产品结构的变化，企业必须能够“分身”进行应对销售部门率先消失，销售职能转化在业务流程上，实现了全员营销Page 3510S企业形态分析企业形态分析文化结构演变规律文化结构演变规律精英文化精英文化标准化集权与领导力目标导向责任感与执行力稳定秩序分工与协作客户文化客户文化平等与尊重工作与生活客户导向创新与挑战激励与成就团队协作价值文化价值文

29、化契约精神求同存异特性导向自我实现独特价值社会责任资本文化资本文化服从指令高收益结果导向低风险高效率低成本1234Page 36以以 “创新创新”为核心的客户文化为核心的客户文化客户文化客户文化平等与尊重工作与生活客户导向创新与挑战激励与成就团队协作以客户价值为导向，过程（重）+结果（轻）客户价值决定企业生存与发展，只有价值创造团 队的创新力才能满足客户价值需求创新力是能够产生新思想、新发现和创造新事物 的能力，是一种综合能力的体现以团队为基础的价值创造强调个人能力素质的发 挥，个体的重要性开始体现创新力建立在团队协作的基础上，良好的团队精 神体现在个体之间相互平等与相互尊重创新意味着不断挑战

30、、勇于冒险，因此需要对价 值创造者进行有效激励，使他们在创新过程中能 够获得成就感，企业文化中将体现人文关怀企业的“独性”开始体现，拥有了自己的文化外部文化对企业文化的塑造产生重要影响Page 3710S企业形态分析股权结构演变规律10S企业形态分析股权结构演变规律所有者/经理人高度 统一西方：18世纪60年 代19世纪60年代中国：改革开放到90 年代所有者/经理人分离经理人主导西方：19世纪60、70年 代20世纪70年代中国：20世纪末现 在（民企、国企）两权融合/持股经理 人、持股员工和多元 投资者共同主导西方：20世纪80年 代现在股权高度集中股权相对分散交易者经理持股员工持股投资者

31、股权高度分散股权相对集中经理人资本无形化资本同质化西方：未来控股股东进化股东价值形态精英价值形态利益相关者价值形态控制权 股东价值型股东客户价值形态分散型股东Page 38股权分散获得独立人格股权分散获得独立人格价值需求开始分散且多变，企业资源独特性逐渐 消失，资本收益力不确定、精英领导力也无能为力产业逐渐成熟，产业生态圈逐渐形成客户需求力与团队创新力结合为企业创造主要价 值，创新力来自于团队成员能力素质组合股权结构相对分散，各种类型投资者（PE）出 现，形成分散型股东，此时多数员工持股投资者为了获得综合资本收益，没有任何价值主 体能够控制公司企业的未来终于由企业自身创造力决定股东价值取决于客

32、户、取决于自身的创造力企业的独立人格得到体现企业有了自己的文化客户价值形态分散型股东独立人格客户价值形态分散型股东独立人格分散型股东独立人格Page 3910S企业形态分析治理结构演变规律10S企业形态分析治理结构演变规律（股东价值优先）经营层股东代理人流程管理者所有价值创造者（精英价值优先）委托委托11223344（客户价值优先）（价值平等原则）公司所有者Page 40客户价值优先原则客户价值优先原则客户价值形态客户需求力与团队创新力治理结构设计目标维护客户与团队的价值内部价值主体增多，内部与外部价值活动增多，维护客户价值即维护企业 多数价值主体的价值不断强调董事独立性，董事代表公司而不是某

33、个股东独立董事逐渐增多，最终在董事会中占绝大多数战略型董事会功能加强，内部各功能型小组比较活跃稳定的经营团队逐渐虚化，经营团队的新陈代谢能力提升，能够适应市场 的频繁变化多元独立决策模式：集体决策、个人负责流程型组织结构，实现了权力“分身”与相互制衡Page 41内容一、互联网时代特征二、企业形态进化规律三、流程型组织的特征内容一、互联网时代特征二、企业形态进化规律三、流程型组织的特征四、流程型组织建设方略四、流程型组织建设方略五、中外案例分享五、中外案例分享Page 421、企业对流程型组织设计的要求越来越紧迫、企业对流程型组织设计的要求越来越紧迫Page 432005年市值TOP10201

34、5年市值TOP10世界市值世界市值TOP10的变化的变化三大战略都是基于客户价值形态生态型企业（客户价值形态）时代即将到来特点：高度灵活、自我更新、新陈代谢集团企业中，单体企业是生态物种单体企业中，团队是生态物种Page 442、传统的方法论研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在、传统的方法论研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在企业战略企业战略实施战略实施战略战略澄清战略澄清指标与导向指标与导向责任分解责任分解1 企业外部环境分 析 宏观环境分析 行业分析2 企业内部分析 财务分析价值 链分析法 产品/服务特点 地区分布特点路在何方？那里如何？如何到达？路在何方？那里如何？如何到达？3

35、战略明晰 长期（5年以上） 中期（3-5年） 近期（1-3年）5 平衡计分卡与绩效管理系统运作系统设计运作流程设计6 实施系统设计 组织保证 责任保证 制度保证 文化支撑 4 平衡计分卡财务客户内部运营学习发展Page 45战略实现路径并非只有一条战略实现路径并非只有一条基于业务流程战略路径基于业务流程战略路径工作行为工作模块管理模式业务模式战略规划行为标准工作成果工作质量财务客户管理员工素质要求知识技能经验成果价值观特质动机流程环节（核）职能模块（辅）方向路径步骤速度人（能力素质）公司（战略）人（能力素质）公司（战略）传统：把公司战略通过职位系统进行传导，保障公司战略目标落实在每个 职位上（

36、逻辑：公司绩效部门绩效职位绩效）未来：把公司战略通过业务流程（项目）进行传导，保障公司战略目标落 实在每个人身上（逻辑：公司绩效流程项目绩效个人绩效）战略指标业务流程Page 46“互联网时代互联网时代”的竞争战略选择的竞争战略选择平台化战略平台化战略由集中化战略演变而来，集中化战略也称为聚焦战略、专一化战略针对特定的目标客户，提供多方位的价值创造当特定的目标客户价值需求不断分散时，开始无法聚焦利用现有资源建平台，“海纳百川”或“积水成渊”平台必须立足于某个领域，这个领域一定能够体现人类某种特定需求平台化战略的“硬伤”平台的组织者平台化战略将经历四个阶段：从自由竞争到垄断，平台联盟、平台生态化

37、，平 台一体化实施平台化战略必须发展为垄断，只有垄断才能扮演“上帝”双平台化业务模式平台化、管理模式平台化阿里、腾讯、京东、小米、海尔Page 47“互联网时代互联网时代”的竞争战略选择的竞争战略选择“锚锚”战略战略由差异化战略演变而来，差异化战略也称为别具一格战略、差别化战略针对客户有差别需求，提供独特的价值创造客户需求的差异性越来越明显，无法捕捉时使自己“独特性”更加明显，通过自己的独特与具有同样独特的客户对接 “锚”越独特越容易找到独特的客户，越独特越容易被独特的客户找到独特性需要依托创新力来维持通过持续创新满足“见异思迁”“喜新厌旧”客户需求特点“锚”独特到一定程度时就是“定海神针”定

38、则“稳如磐石”，动则“翻江倒海”Page 48“互联网时代互联网时代”的竞争战略选择的竞争战略选择价值领先战略价值领先战略Add Your Text由成本领先战略演变而来，也称低成本战略未来利润中心、成本中心一一消失、价值中心出现，价值领先出现价值领先在于业务流程价值最大化当价值创造能力与价值体现形式相匹配时，价值最大价值创造链条（价值创造、价值平台、价值分配）统一在业务流程上一个业务流程就是一个价值中心独立运行，自主经营、自负盈亏集成了所有中心的职能，实现统一化、系统化管理，流程型组织结构提供支 持可以向平台化战略、“锚”战略转变，进退自如Page 49流程型组织依据自身优势进行战略选择流程

39、型组织依据自身优势进行战略选择在互联网时代，一般以一种为主，三种竞争战略综合使用由于以前是“做大做强”大型企业集团平台化战略具有一定优势由于普遍缺乏创新力中国企业的“锚”战略并不明显，只有一少部分具 有明显技术优势的企业可以实施“锚”战略，真正的“锚”在全球产业价值链 的“下游”未来多数企业将采取价值领先战略无论采取那种战略都必须进化为客户价值形态，采取流程管理模式Page 503、流程型组织结构、流程型组织结构美军美军美军130万人（中国228.5 ），全球1小时打击，“招之即来，来则能战”采用了流程型组织结构，典型的客户价值形态分为“养兵”（军政）与“用兵”（军令）两个核心流程“养兵”流程

40、只养兵，不用兵，用兵流程只用兵，不养兵军政彻底分离，相互制衡、相互补充责、权、利配置在作战团队，实现了“让一线直接呼唤炮火”联合作战即集成作战，发挥团队作战能力规模结构合理，领导指挥体制完善，武器装备先进，作战理论与时俱进，拥 有全谱竞争优势。Page 51美军流程型组织结构特点美军流程型组织结构特点流程管理联合作战团队单位最优组合多专多能Page 52案例：矩阵型组织结构的历史使命案例：矩阵型组织结构的历史使命总经理总经办开发组客服组机加工班手工班后勤组佛山分公司资财部HR部业务部供应部技术质量部设备信息部生产部开发部总经理总经办开发组客服组机加工班手工班后勤组佛山分公司资财部HR部业务部供

41、应部技术质量部设备信息部生产部开发部变革前变革后变革前变革后典型的职能型组织结构（事业部型）部门间推诿扯皮、各自为政现象严重产品生产无法及时满足客户需求变化母子矛盾突出、子公司运行效率低下人才培养始终未见成效企业形态扁平化，实现系统化管理提高核心价值创造环节的协同效率不同批次、类型的产品，转化为不 同的项目，定位明确、导向清晰人才培养从单一技能向“一专多能” 转变业务N开发N供应N生产N业务N开发N供应N生产N佛山公司项目部经理人团队设备信息部技术质量部资财部办公室HR部业务N开发N供应N生产N业务N开发N供应N生产N佛山公司项目部经理人团队设备信息部技术质量部资财部办公室HR部Page 53

42、4、产品管理、项目管理、流程管理的区别、产品管理、项目管理、流程管理的区别项目管理项目活动1项目活动3项目活动2项目活动N业务流程职能部门项目管理项目活动1项目活动3项目活动2项目活动N业务流程职能部门产品管理：以产品为导向，企业价值最大化，分工与协作、标准化生产，强 调产品功能流程管理：以客户为导向，客户价值最大化，系统与集成、个性化生产，强 调客户体验项目管理的“前生”与“后世”Page 54流程管理组织流程管理组织两个重要委员会两个重要委员会无论流程管理组织如何设计，必然存在两个委员会（功能）体现了从不同角度对项目进行管理流程管理委员会从企业角度对项目进行管理客户管理委员会对客户角度对项

43、目进行管理流 程 管 理 委 员 会流 程 管 理 委 员 会客 户 管 理 委 员 会客 户 管 理 委 员 会项目活动流程管理流程管理项目活动1项目活动3项目活动2项目活动NPage 55两个委员会主要功能定位两个委员会主要功能定位流程（项目）管理委员会 启动、计划、执行与控制、结束 团队组建、确定项目经理人选 项目成本预算管理 项目进度管理 项目风险控制 项目评价、项目奖励 客户管理委员会 客户（市场）需求分析 客户需求（产品）研发 客户需求变动管理 客户满意度评价 客户信息管理 客户二次开发（交叉营销） Page 565、流程管理集成化与系统化的管理方式5、流程管理集成化与系统化的管理

44、方式市场的频繁变化导致（互联网+）从以结果（目标、产品）为导向，转变为以过程（服务）+结果（产品）为导 向，再转变为过程（流程、客户）为导向从职能分工与专业协作，转变为集成化、系统化管理集成化：任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”系统化：在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产 品（每个项目都有差异）从固定的生产工艺（流程）转变为可以调节的生产工艺（流程）从确定的时间期限转变为可以谈判的时间期限Page 57通过流程解构，划分不同的工作模块通过流程解构，划分不同的工作模块按时间解构：流程实

45、施顺序、先后提交的交付成果按空间解构：产品结构组合、同时进行的价值创造活动无论那种方式，总之要打破部门边界（消灭分工），解构为不同的相对独 立的工作模块，然后再集成为一个系统的价值创造链条工作模块1工作模块2工作模块3工作模块工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N工作内容1工作描述工作内容2工作描述工作内容3工作描述流程解构流程解构工作内容1工作描述工作内容2工作描述工作内容3工作描述Page 581、对工作模块1、对工作模块进行分解进行分解把工作模块进行分解为若干的工作内容突破了职能（部门）与职位的边界2、对工作内容2、对工作内容进行描述进行描述明确工作内容的具体要求流程管理与能力管理的结

46、合点3、建立3、建立角色矩阵角色矩阵，绘制WBS（工作内容分解表），绘制WBS（工作内容分解表）让“工作”与“人”结合不同的人承担不同的角色（责、权、利）工作分解、工作描述，建立角色（责任）矩阵工作分解、工作描述，建立角色（责任）矩阵Page 596、基于流程的能力管理建设、基于流程的能力管理建设能力素质标准分为资格标准（冰山之上）与素质标准（冰山之下）客户价值形态的企业需要编制能力素质说明说书冰山之下难以一目了然，只有通过行为表达，因此强调行为匹配冰山之上能力素质标准资格标准知识技能经验与成果工作模块1工作模块2工作模块n工作内容1工作内容2工作内容n行为标准1行为标准2行为标准n素质标准冰

47、山之下冰山之上能力素质标准资格标准知识技能经验与成果工作模块1工作模块2工作模块n工作内容1工作内容2工作内容n行为标准1行为标准2行为标准n素质标准能力素质标准资格标准知识技能经验与成果知识技能经验与成果工作模块1工作模块2工作模块n工作模块1工作模块2工作模块n工作内容1工作内容2工作内容n行为标准1行为标准2行为标准n素质标准冰山之下Page 60能力管理重要内容之一：能力分析能力管理重要内容之一：能力分析对业务流程进行解构（WBS），目的是把“工作”呈现出 来，便于与人的“行为”结合能力管理逻辑：工作模块工作内容行为标准 能力素质流程管理逻辑：工作模块工作内容工作描述 角色矩阵工作模块

48、1工作模块2工作模块3工作模块N工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N工作内容1行为标准工作内容2行为标准工作内容3行为标准项目解构项目解构工作内容1行为标准工作内容2行为标准工作内容3行为标准能力分析能力分析1级1级2级2级3级3级4级4级工作模块1工作内容：11行为标准工作内容：12行为标准工作模块25级5级工作模块：N行为内容：N1行为标准工作内容：N2行为标准工作模块：N+1能力层级能力层级Page 61能力素质分析示意图能力素质分析示意图相同的工作模块，不同能力素质水平，具有不同的行为表现（标准）转型初期，能力素质分析宜粗不宜细，与业务流程成熟度相匹配能力管理体系建设是一个动态调整

49、过程，需要不断完善1级2级3级4级5级营销计划1.产品分析2.市场分析3.营销计划寻找客户1.寻找客户2.建立联系3.客户维护业务洽谈1.需求理解2.产品理解3.合作模式建议业务谈判1.业务谈判2.签订合同3.营销建议书业务控制1.过程跟踪2.过程控制3.资源调配资料整理1.回收2.录入3.移交风险控制1.识别2.预警3.解决方案公司项目WBS公司项目WBS工作模块主要工作内容行为标准Page 62需要建立能力素质说明书需要建立能力素质说明书级能力素质说明书模板行为标准2行为标准3工作内容3行为标准2行为标准2完成该项工作内容需要体现出的行为、产出成果释义内容释义内容释义内容该工作环节包括哪些

50、具体内容行为标准1工作内容2工作模块n工作模块2行为标准1能力素质工作模块1工作内容1能够胜任工作环节从事专业工作取得的工作成果或业绩要求成果在专业领域工作的时间要求经验经验与成果专业领域的资质证明金融、财务、人力计算机、英语专业技能专业、行业、公司知识资格标准释义内容构成级能力素质说明书模板行为标准2行为标准3工作内容3行为标准2行为标准2完成该项工作内容需要体现出的行为、产出成果释义内容释义内容释义内容该工作环节包括哪些具体内容行为标准1工作内容2工作模块n工作模块2行为标准1能力素质工作模块1工作内容1能够胜任工作环节从事专业工作取得的工作成果或业绩要求成果在专业领域工作的时间要求经验经

51、验与成果专业领域的资质证明金融、财务、人力计算机、英语专业技能专业、行业、公司知识资格标准释义内容构成Page 63级能力素质说明书模板行为标准2行为标准3素质要求3行为标准2行为标准2在该项工作活动体现出的行为、产出成果释义内容释义内容释义内容完成该项工作环节需要具备的素质行为标准1素质要求2工作模块n工作模块2行为标准1能力素质工作模块1素质要求1能够胜任的工作环节从事专业工作取得的工作成果或业绩要求成果在专业领域工作的时间要求经验经验与成果专业领域的资质证明金融财务人力等计算机英语专业技能专业行业公司知识资格标准释义内容构成级能力素质说明书模板行为标准2行为标准3素质要求3行为标准2行为

52、标准2在该项工作活动体现出的行为、产出成果释义内容释义内容释义内容完成该项工作环节需要具备的素质行为标准1素质要求2工作模块n工作模块2行为标准1能力素质工作模块1素质要求1能够胜任的工作环节从事专业工作取得的工作成果或业绩要求成果在专业领域工作的时间要求经验经验与成果专业领域的资质证明金融财务人力等计算机英语专业技能专业行业公司知识资格标准释义内容构成团队角色团队贡献D 被团队其他成员视为团队领导者（812） 是团队士气的鼓舞者；可以很好地鼓舞其他顾问、客户及支持人员；持续不断的努力使团队达到目标（812）C 在团队讨论中是有价值的贡献者；鼓励他人提交有价值的信息来分享；帮助他人解决问题（6

53、7） 提供附加的价值以鼓舞士气，并使他人参与到团队行动中（67）B 积极参与在小组中的讨论；与同事合作很好（35） 是优秀的团队成员；会为他人着想；在适当的时候接受或者给予指导（45）A 在团队会议和讨论中不能积极与其他成员分享信息（12） 团队工作的追随者（13）团队建设能力素质说明书明确对人的能力素质要求能力素质说明书明确对人的能力素质要求面谈口头交流书面交流演讲D 通过面谈来研究关键问题；在寻找问题和陈述问题方面具有洞察力；推动问题的解决（812） 与听众融为一体，在回答发言时可以造成互动局面利于达成结论（712） 独立撰写咨询报告/建议书/与客户高层的互动文件（712） 即席演讲，根据

54、客户需求编写讲义并演讲；可以开发两门以上课程并作大型公开课程（1012）C 在讨论问题时保持团队的和谐；能够知道何时引导团队讨论更大范围的问题，并可以高效地运作（7） 有自信地做有准备的发言；对问题进行有针对性地讨论（56） 在几乎没有指导的情况下，独立撰写部分客户分析报告/报告章节/文件（56） 即席演讲，根据客户需求编写讲义并演讲；可以开发课程讲义并讲一门以上课程（79）B 很好的准备与倾听；提炼出最重要的信息，并在高效地向小组提出（46） 能够做有准备的发言，并能够提供材料和对问题符合逻辑的解答（34） 能够写关于自己工作的简明的概要；在PM指导下，能够写部分客户报告；理解并能够应用公司

55、的文件格式（34） 根据讲义和报告，有效地宣讲和清晰地传递（46）A 对准备面谈有困难；不能很好地倾听；不能很好地分析结果（13） 信心不足；局限于自己的材料，不能很好地对问题或讨论做出反应（12） 不能组织有效的“事实包”和章节；不能清晰地写出文本（12） 缺乏演讲的能力（13）沟通技巧管理自己管理他人管理项目D 能够发现解决关键问题中的“沟”；能够在原有计划的基础上提供更大范围附加的价值（812） 能够管理他人，使之能够提交更好的最终产品，有更大的热情，更高的价值（812） 具有优秀的项目管理和控制能力，成功担任3个以上的正式项目的项目经理（912）C 能够规划自己的工作并且获得所有预想的

56、结果；并且可以提供附加价值（57） 能够管理更大/更多人的客户高层团队；能够激发团队的热情（67） 具备项目管理和控制的能力，成功担任1个以上的正式项目的项目经理（8）B 通常情况下，按时完成自己的工作；工作时准确的，并可以很好地提交工作成果（24） 能够管理客户团队和/或支持人员/其他顾问；能够及时准确地提交团队最终产品（35） 能够协助进行项目管理，成功参与一个以上的正式项目，并能作出主要贡献（67）A 不能很好地对完成工作所需时间做出估计；不能及时提交部完整的最终产品；需要帮助与指导（1） 在与支持人员、客户及他人一起工作并提交最终产品方面有一定困难（12） 没有项目管理的能力，成功参与

57、1个以上的正式项目，并作出了被认可的贡献（15）管理技能Page 645、价值单元、价值单元高效团队构建原则高效团队构建原则横向管理线条必须由能力素质支 撑，职位管理基础无法实现流程管 理团队是能力素质的组合，目标是实 现1+12的效果不同的能力素质的人才扮演不同的 角色责、权、利配置在不同的能力素质 上，管理制度依据能力素质差异建 立能力素质组合有利于提高团队的创 新力PM:Project Manager CT:Core Team ET:Extended Team PM:Project Manager CT:Core Team ET:Extended Team Page 65团队管理对管理者

58、提出较高要求团队管理对管理者提出较高要求没有了职位层级以及相应的职务头衔，只有角色差异，流程上都是不同的 身份与角色“多专多能型”人才熟悉业务流程多个环节的业务能力越强，管理的业务流程链条越长；能力越弱，管理的业务链条越短人才培养根据业务链条所需要的能力素质当业务流程调整时，人才需要及时转型，或者大量淘汰Page 666、治理结构、治理结构建立多元独立决策模式建立多元独立决策模式多元独立决策模式特征：集体决策、个人负责责、权、利配置在业务流程上权力从“瘦身”变为“分身”Page 677、企业文化建设、企业文化建设使命的价值使命的价值梁山使命是什么？梁山使命是什么？宋江政治集团和方腊政治集团的区

59、别在哪里？这是108个流氓强盗和108个英雄好汉的区别（武松、李逵、王英、孙 二娘）水泊梁山的使命、愿景、价值观。孟子的“义”“民为贵，社稷 次之，君为轻”在水浒传黑旋风乔捉鬼 梁山泊双献头中有人冒充宋江强抢民 女，李逵回到梁山“睁圆怪眼，拔出大斧，先砍倒了杏黄旗。水泊梁山使命的结束Page 68文化建设首先需要对传统文化重新认识文化建设首先需要对传统文化重新认识企业变革首先是观念转变传统文化再造系列再见，“主人翁”精神再见，愚公精神再见，以人文本再见，天道酬勤再见，“家文化”情结传统文化根在农业社会，用农业社会的思维解决不了工业社会的问题Page 69何谓“以客户为导向”？何谓“以客户为导向

60、”？在一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给 客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上大雪已经封 死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位 员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且 自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当 地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。如果你是公司负责人，如何处理此事？Page 708、体系建设、体系建设价值创造：基于业务流程的价值管理价值创造：基于业务流程的价值管理消灭利润中心、成本中心形成不同的价值中心，价值中心=利润中心+成本中心+各种中心追求

61、业务流程价值最大化商品1商品2商品3商品N商品1商品2商品3商品N业务流程业务流程价值中心1以业务流程为基础的价值中心管理价值中心3价值中心2价值中心NPage 71管理机制建设重点是完善内部市场，建立价值交换规则管理机制建设重点是完善内部市场，建立价值交换规则沿着企业内部价值链，把职能部门一一消灭，最后形成价值中心能够独立自主、自主经营、自负盈亏，独立进行价值创造与价值交换管理体系的重点在于建立价值中心之间的价值交换规则商品1商品2商品3商品商品1商品2商品3商品N业务流程业务流程价值中心1收益1收入1成本1费用1价值创造活动1价值创造活动3价值创造活动2价值创造活动N价值中心3收益3收入3

62、成本3费用3价值中心2收益2收入2成本2费用2价值中心n收益n收入n成本n费用n商品1商品2商品3商品商品1商品2商品3商品N业务流程业务流程价值中心1收益1收入1成本1费用1价值创造活动1价值创造活动3价值创造活动2价值创造活动N价值中心3收益3收入3成本3费用3价值中心2收益2收入2成本2费用2价值中心n收益n收入n成本n费用nPage 72例如：基于业务流程的财务管理体系例如：基于业务流程的财务管理体系价值评价过程价值创造过程价值分配过程123价值需求价值实现业务流程财务管理体系预算管理投资管理融资管理成本管理资金管理资产管理价值分配流程审计财务重组价值评价过程价值创造过程价值分配过程1

63、23价值需求价值实现业务流程财务管理体系预算管理投资管理融资管理成本管理资金管理资产管理价值分配流程审计财务重组基于业务流程建立财务管理体系新的会计准则提供了支撑（公允价值）每个价值中心的价值得以独立体现Page 73例如：人力资源管理职能发生转变，以实现人才价值为核心例如：人力资源管理职能发生转变，以实现人才价值为核心1. 精英价值形态人力资源管理主要体现功能，因此称为职能管理2. 客户价值形态人力资源管理主要体现价值，因此称为价值管理Page 74人力资源职能部门将逐渐消失人力资源职能部门将逐渐消失第一阶段：职能部门团队化第二阶段：职能团队融化第三阶段：职能团队消失Page 75体系建设体

64、系建设价值评估体系：角色绩效管理体系价值评估体系：角色绩效管理体系公司绩效传统绩效管理传统绩效管理部门绩效部门绩效部门绩效职位绩效职位绩效职位绩效职位绩效职位绩效职位绩效公司绩效部门绩效职位绩效公司绩效部门绩效职位绩效演 绎 法角色绩效管理演 绎 法角色绩效管理A角色绩效B角色绩效C角色绩效团 队 绩 效团 队 绩 效A角色绩效B角色绩效C角色绩效团 队 绩 效团 队 绩 效团 队 绩 效团 队 绩 效公司绩效公司绩效角色绩效团队绩效公司绩效归 纳 法角色绩效团队绩效公司绩效归 纳 法Page 76体系建设体系建设价值分配体系：薪酬管理体系价值分配体系：薪酬管理体系传统薪酬管理流程型组织薪酬管

65、理薪酬理念传统薪酬管理流程型组织薪酬管理薪酬理念以职位为基础薪酬=f(职位，人才发展，绩效）以能力为基础薪酬=f(角色，人才价值，绩效）总体策略总体策略成本预算型策略市场导向型策略结构策略结构策略固定+浮动基本薪酬+绩效奖励固定+浮动基本薪酬+绩效奖励竞争策略竞争策略限制性策略+稳定性策略竞争性策略人才策略人才策略以职能差异、职位等级划分以角色差异划分差别策略差别策略体现稳定性平均化+适度差别体现灵活性适度差别+高差别增长策略增长策略能升不能降，变动不频繁限制增长策略+适度增长策略能升能降，变动频繁适度增长策略+高增长策略支付策略支付策略短期+中长期月薪（短）+季度奖励（中）+年终奖励 （中长

66、期）短期+中期+长期周薪（短）+流程奖励（中）+年终奖励 （中长期）+股权激励（长期）Page 77体系建设：流程型组织设计需要逐步完善各项管理机制体系建设：流程型组织设计需要逐步完善各项管理机制流程管理集成了不同相关工作 活动，是一种横向管理线条主要体现三个阶段（价值创造、 价值评价、价值分配）每个阶段必须有相应的落地与 实施工具价值创造环节价值评价环节价值分配环节Page 78谢谢各位，欢迎参与组织形态管理讨论谢谢各位，欢迎参与组织形态管理讨论组织形态管理从价值角度分析人性特征、企业形态、市场生态三者之间的必然联系。从人性角度揭示组织发展与变革的规律，管理即管理人性。让我们一起分享大变革时代的精彩。组织形态管理从价值角度分析人性特征、企业形态、市场生态三者之间的必然联系。从人性角度揭示组织发展与变革的规律，管理即管理人性。让我们一起分享大变革时代的精彩。联系方式：杨少杰（18101331974）学术网站：电邮：微信：yijue1974专业交流群：206902412公众平台号：yang-shaojie联系方式：杨少杰（18101331974）学术网站：电邮：微信：yijue1974专业交流群：206902412公众平台号：yang-shaojie