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1、- 1 -职位价值评估职位价值评估2011201120112011年年年年2 2 2 2月月月月1行业课行业课- 2 -1、职位价位价值评估介估介绍2、海氏、海氏职位价位价值评估系估系统3、职位价位价值评估步估步骤4、注意事、注意事项5、试打分打分目录目录- 3 -1 职位价值评估介绍职位价值评估介绍n职位价位价值评估估又称为职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对职位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、职位工作条件等等特性进行评价，以确定职位在组织中的相相对价价值，并据此建立职位价值序列的过程。- 4 -1 职位价值评估介绍职位价值评估介绍n
2、职位价位价值评估的作用估的作用量化量化职位的重要性位的重要性衡量衡量职位的相位的相对价价值薪酬体系的基薪酬体系的基础激励手段激励手段合理安排合理安排经营运运作，作，优化化资源配源配置置- 5 -1 职位价值评估介绍职位价值评估介绍n一般常用的职位价值评估方法一般常用的职位价值评估方法类别类别方法方法操作操作优点优点缺点缺点定性定性排序法排序法根据一个统一的标准对每个职位的相对根据一个统一的标准对每个职位的相对价值进行排序。价值进行排序。操作简便，时间成操作简便，时间成本低。本低。过分依赖主观估计。过分依赖主观估计。分类法分类法根据职位职责、任职要求等条件将所有根据职位职责、任职要求等条件将所有
3、职位归类，再依据职位职责的复杂程度职位归类，再依据职位职责的复杂程度将职位分级。将职位分级。操作灵活。操作灵活。对职位类别的界定依对职位类别的界定依赖主观判断；职位之赖主观判断；职位之间难以比较。间难以比较。定量定量因素比因素比较法较法在确定关键职位和付酬因素的基础上，在确定关键职位和付酬因素的基础上，再运用关键职位和付酬因素制成关键职再运用关键职位和付酬因素制成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较。与关键职位进行比较。精确、系统、量化；精确、系统、量化；对职位进行相互比对职位进行相互比较后确定其相对价较后确定其相对价值；结果可靠，容值；
4、结果可靠，容易解释。易解释。操作复杂；关键职位操作复杂；关键职位和其付酬因素确定困和其付酬因素确定困难。难。评分法评分法将所有职位的工作特性抽象成若干计酬将所有职位的工作特性抽象成若干计酬要素，每个要素赋予不同分值。再将每要素，每个要素赋予不同分值。再将每个职位的具体内容和要素进行比较，从个职位的具体内容和要素进行比较，从而得到该职位的分数。将分数进行排序，而得到该职位的分数。将分数进行排序，从而得到职位价值排序。从而得到职位价值排序。是一种精确和便于是一种精确和便于解释的方法解释的方法操作复杂，确定一套操作复杂，确定一套要素评价方案相当困要素评价方案相当困难。难。- 6 - 特点特点评估法评
5、估法成本成本复杂程度复杂程度/ /工作量工作量客观性客观性灵活性灵活性适用企业适用企业定性定性排序法排序法 职位数量不多的企业职位数量不多的企业分类法分类法 小型、结构简单的企业小型、结构简单的企业定量定量因素比因素比较法较法 适合特殊职位多的企业适合特殊职位多的企业评分法评分法 职位数量、类别较多的职位数量、类别较多的企业企业说明明：以的多少来表示程度高低1 职位价值评估介绍职位价值评估介绍n职位价位价值评估估办法比法比较- 7 -1、职位价位价值评估介估介绍2、海氏、海氏职位价位价值评估系估系统2.1 海氏海氏职位价位价值评估系估系统简介介2.2 海氏海氏职位价位价值评估系估系统三要素及三
6、要素及权重重选择详解解2.3 海氏海氏职位价位价值评估系估系统的的计算算 3、职位价位价值评估步估步骤4、注意事、注意事项5、试打分打分目录目录- 8 -2.1 海氏职位价值评估系统简介海氏职位价值评估系统简介n海氏海氏职位价位价值评估系估系统海氏（海氏（Hay）职位价位价值评估系估系统是是职位位评价中常用的一种方法，由美国薪酬价中常用的一种方法，由美国薪酬设计专家家Edward Hay研究开研究开发。海氏海氏职位价位价值评估系估系统着眼于确定不同工作着眼于确定不同工作对实现组织目目标的相的相对重要性。重要性。根据海氏方法，可以客根据海氏方法，可以客观和科学地和科学地对每一每一职务做出一个做出
7、一个评价点数。价点数。n海氏海氏职位价位价值评估系估系统的特点的特点海氏海氏职位价位价值评估系估系统是一种是一种评分法。分法。分数分数对应于于该职位的相位的相对价价值，汇总许多人多人对同一个同一个职位的位的评价，就会得到平均价，就会得到平均值；其他打分法其他打分法则只能用于比只能用于比较同一同一职能部能部门内部的不同内部的不同职务的相的相对价价值,海氏法海氏法可以用以比可以用以比较不同不同职能部能部门的不同的不同职务的相的相对价价值。据据统计，世界，世界500强的企的企业中有中有1/3以上的企以上的企业进行行职位位评估估时都采用了海氏都采用了海氏评分法。分法。 - 9 -2.1 海氏职位价值评
8、估系统简介海氏职位价值评估系统简介分分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度三三维度度八因素八因素- 10 -2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧分分值分数分数A百分数B分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公
9、式公式海氏评估系统三维度维度一度一- 11 -2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明举例举例A A、基本业务水平、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B B、初等业务水平、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C C、中等业务水平、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D D、高等业务水平、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、
10、资深贸易员E E、基本专门技术、基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F F、熟悉专门技术、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G G、精通专门技术、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H H、权威专门技术、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家n 专业知知识技能技能评分等分等级说明明评价关键：从事该职位的工作，需要怎样的专业知识或
11、者需要怎样的技术技能。- 12 -2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明职位职位A A、起码的、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导和经理、业务员B B、相关的、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 主任、执行经理C C、多样的、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D D、广博的、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总E E、全面的、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEOn 管理技巧管理技巧
12、评分等分等级说明明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。- 13 -2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧等级等级说明说明职位职位A A、基本的、基本的对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B B、重要的、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C C、关键的、关键的
13、对于要需理解和激励人的职位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的职位的沟通技巧也属此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总n 人人际关系技巧关系技巧评分等分等级说明明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。- 14 -2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一：知识水平和技能技巧n 知知识水平和技能技巧水平和技能技巧评分表分表(举例：例：营销副副总，1056)专专业业知知识识技技能能- 15 -2.2 维度维度二：解决问题的能力二：解决问题的能力分分值分数A百分数B分数C权重权重专业知识技
14、能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度二度二- 16 -等级等级说明说明A A、高度常规性的、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。B B、常规性的、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。C C、半常规性的、半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。D D、标准化的、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。E E、明确规定的、明确规定的对特定目
15、标有明确规定的框架。F F、广泛规定的、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G G、一般规定的、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H H、抽象规定的、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2.2 维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力n 思思维环境境评分等分等级说明明评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。- 17 -等级等级说明说明A A、重复性的、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B B、模式化的、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴
16、别性选择。C C、中间型的、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D D、适应性的、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E E、无先例的、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。2.2 维度二：解决问题的能力维度二：解决问题的能力n思思维难度度评分等分等级说明明评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。- 18 -2.2 维度维度二：解决问题的能力二：解决问题的能力n 解决解决问题能力能力评分表分表应用用举例例：营销副总思维环境：抽象规定思维难度：无先例的评分：分：87%- 19 -2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担
17、的职务责任分分值分数A百分数B分数分数C权重权重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度维度三度三- 20 -等级等级说明说明举例举例A A、有规定的、有规定的此职位有明确工作规程或者有固定的人督导。体力劳动者、工厂工人B B、受控制的、受控制的此职位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、一般文员C C、标准化的、标准化的此职位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。贸易助理、木工D D、一般性规范的、一般
18、性规范的此职位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员E E、有指导的、有指导的此职位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。大多专业职位、部分经理、部分主管F F、方向性指导的、方向性指导的此职位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G G、广泛性指引的、广泛性指引的此职位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。某些执行经理、某些副总助理、某些副总H H、战略性指引的、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行人员、某些副总I I、仅有一般性指引、仅有一般性指引仅有商业原则
19、、自然法则和政策法规做指引。CEO2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任n 行行动自由度自由度评分等分等级说明明评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。- 21 -2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任等级等级说明说明A A、微小、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B B、略有、略有对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。C C、中等、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成
20、其他重大风险。D D、巨大、巨大制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。n职务责任任评分等分等级说明明评价关键：在该职位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。- 22 -等级等级说明说明举例举例间接间接A A、后勤、后勤这些职位由于向其它职位提供服务或信息对职务后果形成作用。某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B B、辅助、辅助这些职位由于向其它职位提供重要的支持服务而对结果有影响。工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理直接直接C C、分摊、分摊此职位对结果有明显的作用。介于辅助和主要之间D D、主要、主要此职位直接影
21、响和控制结果。督导、经理、总监、副总裁2.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任n 职务对后果形成所起的作用后果形成所起的作用评分等分等级说明明评价关键：公司出现问题了，该职位是起到直接作用还是间接作用。- 23 -n 承担的承担的职位位责任任评分表分表应用用举例：例：营销副总行动的自主程度：战略性指引的职务责任：巨大职务对结果的作用：主要评分：10562.2 维度三：承担的职务责任维度三：承担的职务责任- 24 -2.2 权重选择权重选择分分值分数A百分数B分数C权重重权重重专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不
22、同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式公式海氏评估系统三维度- 25 -n职位位评价因素价因素权重分配重分配根据知识技能、解决问题能力和职位责任这三个职位评价因素的影响力不同，它们在不同职位中所发挥的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：承担的承担的职务责任比知任比知识水平技能技巧和解决水平技能技巧和解决问题能力重要能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。承担的承担的职务责任比知任比知识水平技能技巧和解决水平技能技巧和解决问题能力并重能力并重。如会计等职能职位。承担的承担的职务责任不及知任不及知识水平技能技巧和解决水平技能技巧
23、和解决问题能力重要能力重要。如科研开发、市场分析等职位。2.2 权重选择权重选择- 26 -n职位位评价因素价因素权重分配表重分配表以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重选择，请依据您对职位的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。2.2 权重选择权重选择n 权重重选择应用用举例：例：营销副总职位责任比知识技能和解决问题能力重要。评分：选项2，40，60- 27 -2.3 海氏职位价值评估系统的计算海氏职位价值评估系统的计算1234查知知识水水平和技能平和技能技巧表得技巧表得出分数出分数A查解决解决问题能力表能力表得出百分得出百分数数B查承担的承担的职务责任任表得出分表
24、得出分数数C查权重重选择表得出表得出权重重、职位位评价得分价得分 = A ( 1 + B ) + C营销副副总评价价总分分 401056（1+87）+ 60%1056 =1423.5- 28 -1、职位价位价值评估介估介绍2、海氏、海氏职位价位价值评估系估系统3、职位价位价值评估步估步骤4、注意事、注意事项5、试打分打分目录目录- 29 -n职位价位价值评估步估步骤3 职位价值评估步骤职位价值评估步骤组建建专家家组职位价位价值评估培估培训职位价位价值评估估录入入评分，分，检查数据有效性数据有效性对异常异常职位位评估估进行重新行重新评估估修正修正结果并形成果并形成报告告制作制作职位位职责描述描述
25、有异常有异常组建建专家家组职位价位价值评估培估培训职位价位价值评估估录入入评分，分，检查数据有效性数据有效性对异常异常职位位评估估进行重新行重新评估估修正修正结果并形成果并形成报告告清清岗、列出、列出职位名称目位名称目录制作制作职位位职责描述描述制作制作职位位职责描述描述无异常无异常试打分打分标杆杆职位打分位打分各各业务线打分打分- 30 -1、职位价位价值评估介估介绍2、海氏、海氏职位价位价值评估系估系统3、职位价位价值评估步估步骤4、注意事、注意事项5、试打分打分目录目录- 31 -n请始始终尽力把要尽力把要评价的价的职位放到整个公司位放到整个公司层面上来考面上来考虑评分；分；n每一位每一
26、位专家家组成成员要保持自己的参考要保持自己的参考标准不准不变，绝对不能考不能考虑被被评估估职位的人的因素，否位的人的因素，否则就会造成就会造成评估估结果的果的逻辑混乱；混乱；n各各项指指标的不同的不同级别很很难用用语言来定言来定义和划清界限，属于个人感知的内和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人只能靠人们对该职位在位在这些些级别中的相中的相对位置的感知而定；位置的感知而定；n做到及做到及时反反馈，对某个某个评估估结果不可用，果不可用，则重新重新评估；估；n结果保密：果保密：评价分数由和君价分数由和君项目目组
27、成成员进行行录入和入和计算，算，结果除公司核果除公司核心高管外，心高管外，严格保密。格保密。注意事项注意事项- 32 -1、职位价位价值评估介估介绍2、海氏、海氏职位价位价值评估系估系统3、职位价位价值评估步估步骤4、注意事、注意事项5、试打分打分目录目录- 33 -试打分销售业务员试打分销售业务员v销售售业务员的主要工作的主要工作1.1.答复客答复客户对价格及价格及产品品规格等内容的格等内容的问询；2.初步初步评审客客户的的产品品规格，格，联系制系制样送送样；3.接受客接受客户下达的定下达的定单，及，及时汇总给相相应营销部部经理；理；4.跟踪、了解跟踪、了解产品生品生产进程及程及发货情况，向客情况，向客户及及时反反应；5.联系开具系开具发票，按票，按时收款；收款；6.催催缴欠款。欠款。v维度一度一100要素一B要素二A要素三Bv维度二度二19要素一B要素二Bv维度三度三152要素一D要素二C要素三Cv权重重选择5（70，30）
