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1、会计学1管理控制管理控制第一页，共46页。案例案例(n l)(n l)分析：分析： 扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：扁鹊三兄弟从医，魏文王问名医扁鹊说：“ “你们家兄弟三人，都精于医术，到你们家兄弟三人，都精于医术，到你们家兄弟三人，都精于医术，到你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？底哪一位最好呢？底哪一位最好呢？底哪一位最好呢？” ”扁鹊答说：扁鹊答说：扁鹊答说：扁鹊答说：“ “长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。” ”文王再问：文
2、王再问：文王再问：文王再问：“ “那那那那么为什么你最出名呢？么为什么你最出名呢？么为什么你最出名呢？么为什么你最出名呢？” ”扁鹊答说：扁鹊答说：扁鹊答说：扁鹊答说：“ “我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有(zhyu)(zhyu)我们我们我们我们家
3、的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤
4、上敷药等大手术，所以以为我的一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。医术高明，名气因此响遍全国。医术高明，名气因此响遍全国。医术高明，名气因此响遍全国。” ”文王说：文王说：文王说：文王说：“ “你说得好极了。你说得好极了。你说得好极了。你说得好极了。” ” 第1页/共45页第二页，共46页。n n故事总结：故事总结：n n从医术上来说，事后控制不如从医术上来说，事后控制不如事中控制，事中控制不如事
5、前事中控制，事中控制不如事前(shqin)(shqin)控制。现实生活中，控制。现实生活中，控制与我们生活息息相关。但控制与我们生活息息相关。但是我们更多的是注重事后控制，是我们更多的是注重事后控制，而很少注重事中、事前而很少注重事中、事前(shqin)(shqin)控制。控制。第2页/共45页第三页，共46页。名人名言名人名言 管理的控制工作管理的控制工作管理的控制工作管理的控制工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)是务使实践活动符合是务使实践活动符合是务使实践活动符合是务使实践活动符合于计划。于计划。于计划。于计划。 戈茨戈茨戈茨戈茨 目标管理的最大好处是，它使管理者
6、能够控制他目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作力，推动他尽最大的力量把工作力，推动他尽最大的力量把工作力，推动他尽最大的力量把工作(gngzu)(gngzu)(gngzu)(gngzu)做好。做好。做好。做好。 巴纳德巴纳德巴纳德巴纳德 第3页/共45页第四页，共46页。计划（目标、标准）计划（目标、标准
7、）实际工作效果实际工作效果偏差偏差找找偏偏纠纠偏偏控制控制一、控制一、控制(kngzh)(kngzh)的必的必要性要性第4页/共45页第五页，共46页。控制的必要性控制的必要性环境环境(hunjng)(hunjng)的变化的变化管理权力的分散管理权力的分散工作能力的差异工作能力的差异第5页/共45页第六页，共46页。二、控制二、控制(kngzh)(kngzh)的基的基本原理本原理pp任何任何任何任何(rnh)(rnh)(rnh)(rnh)系统都是由因果关系链连结在一起的系统都是由因果关系链连结在一起的系统都是由因果关系链连结在一起的系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系
8、就叫耦合元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合pp控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的pp为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准准准准Z Z Z Zpp控制标准控制标准控制标准控制标准Z Z Z Z的值是不断变化的某个参数集的函数，的值是不断变化的某个参数集的
9、函数，的值是不断变化的某个参数集的函数，的值是不断变化的某个参数集的函数，即即即即Z Z Z Zf f f f（S S S S）pp通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z Z Z Z之间之间之间之间的偏差，从而实现对系统的控制的偏差，从而实现对系统的控制的偏差，从而实现对系统的控制的偏差，从而实现对系统的控制第6页/共45页第七页，共46页。三、控制三、控制(kngzh)(kngzh)的类型的类型1 1、根据确定控制标准、根据确定控制标准、根据确定控制标准、根据确定控制标准Z Z
10、值得方法值得方法值得方法值得方法(fngf)(fngf)程序控制程序控制程序控制程序控制程序控制：控制标准程序控制：控制标准程序控制：控制标准程序控制：控制标准Z Z值是时间值是时间值是时间值是时间t t的函数的函数的函数的函数Z=fZ=f（t t）追踪控制追踪控制追踪控制追踪控制控制标准控制标准控制标准控制标准Z Z值是控制对象所跟踪的先行量值是控制对象所跟踪的先行量值是控制对象所跟踪的先行量值是控制对象所跟踪的先行量WW的函数的函数的函数的函数Z=fZ=f（WW）自适应控制自适应控制自适应控制自适应控制没有明确的先行量，控制标准没有明确的先行量，控制标准没有明确的先行量，控制标准没有明确的
11、先行量，控制标准Z Z是过去时刻已达状态是过去时刻已达状态是过去时刻已达状态是过去时刻已达状态KtKt的函数的函数的函数的函数 Z=f Z=f（KtKt）最佳控制最佳控制最佳控制最佳控制标准标准标准标准Z Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量有输入量有输入量有输入量X X，传递因子，传递因子，传递因子，传递因子S S和和和和K K及各种附加参数及各种附加参数及各种附加参数及各种附加参数C C，即：即：即：即： Z=
12、max f Z=max f（X X、S S、K K、C C） Z=min f Z=min f（X X、S S、K K、C C）第7页/共45页第八页，共46页。2 2 2 2、目标控制、目标控制、目标控制、目标控制预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面的筹备情况和预测其利用效果两个方面的筹备情况和预测其利用效果两个方面的筹备情况和预测其利用效果两个方面现场控制：
13、亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督人和事进行指导和监督人和事进行指导和监督人和事进行指导和监督结果结果结果结果(ji gu)(ji gu)(ji gu)(ji gu)控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状
14、况及其结果动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果(ji gu)(ji gu)(ji gu)(ji gu)进行进行进行进行总结总结总结总结第8页/共45页第九页，共46页。四、控制四、控制(kngzh)(kngzh)的要求的要求适时适时(shsh)(shsh)控制控制适度控制适度控制客观控制客观控制弹性控制弹性控制第9页/共45页第十页，共46页。适时适时(shsh)(shsh)控制控制pp企业经营企业经营(jngyng)(jngyng)活动中产生的偏差要及活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，
15、或防止偏差对时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散企业不利影响的扩散pp纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前pp可以通过建立企业经营可以通过建立企业经营(jngyng)(jngyng)状况的预状况的预警系统来预测偏差的产生警系统来预测偏差的产生第10页/共45页第十一页，共46页。适度适度(shd)(shd)控制控制pp适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处pp适度控制要注意以下几个方面的问题：适度控
16、制要注意以下几个方面的问题：适度控制要注意以下几个方面的问题：适度控制要注意以下几个方面的问题：pp防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足pp有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突织成员发生强烈的冲突织成员发生强烈的冲突织成员发生强烈的冲突pp处理好全面控制与重点处理好全面控制与重点处理好全面控制与重点处理好全面控制与
17、重点(zhngdin)(zhngdin)(zhngdin)(zhngdin)控制的关系控制的关系控制的关系控制的关系pp利用利用利用利用ABCABCABCABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点关键因素，在相关环节重点关键因素，在相关环节重点关键因素，在相关环节重点(zhngdin)(zhngdin)(zhngdin)(zhngdin)控制控制控制控制pp使花费一定费用的控制得到足够
18、的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益pp控制的收益要超过所需的成本控制的收益要超过所需的成本控制的收益要超过所需的成本控制的收益要超过所需的成本第11页/共45页第十二页，共46页。客观客观(kgun)(kgun)控制控制pp控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动偏措施，或促进企业活动(hudng)(hudng)沿着原先的轨沿着原先的轨道继续前进道继续前进pp客观的控制源于对企业经营活动客观的控制源于对企业经营活动(hudng)(hud
19、ng)状况及状况及其变化的客观了解和评价其变化的客观了解和评价第12页/共45页第十三页，共46页。弹性控制弹性控制pp有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营情况下仍能发挥作用，维持企业的运营pp弹性控制通常弹性控制通常(tngchng)(tngchng)与控制的标准有关与控制的标准有关pp一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准性的衡量标准第13页/共45页第十四页，共46页。五、控制五、控制(kngzh)(kngzh)的过的过程程确立标准确立标准衡
20、量衡量(hng ling)(hng ling)工作效果工作效果纠正偏差纠正偏差第14页/共45页第十五页，共46页。确立确立(qul)(qul)标准标准（一）确定控制对象：（一）确定控制对象：（一）确定控制对象：（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象经营活动的成果是需要控制的重点对象经营活动的成果是需要控制的重点对象经营活动的成果是需要控制的重点对象影响影响影响影响(yngxing)(yngxing)(yngxing)(yngxing)企业在一定时期经营成果的主要因素有：企业在一定时期经营成果的主要因素有：企业在一定时期经营成果的主要因素有：企业在一定时期经营成果的主要因素有：
21、关于环境特点及其发展趋势的假设关于环境特点及其发展趋势的假设关于环境特点及其发展趋势的假设关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入资源投入资源投入资源投入组织的活动组织的活动组织的活动组织的活动第15页/共45页第十六页，共46页。（二）选择控制（二）选择控制(kngzh)(kngzh)的重点：的重点：获利能力获利能力员工态度员工态度生产率生产率人员发展人员发展产品领导地位产品领导地位控制重点控制重点（通用电器）（通用电器）公共责任公共责任市场地位市场地位长、短期目长、短期目标的平衡标的平衡第16页/共45页第十七页，共46页。（三）制定（三）制定(zhdng)(zhdng)标准的方法标准的方法
22、pp统计性标准统计性标准pp也叫历史也叫历史(lsh)(lsh)性标准，是以分析反映企性标准，是以分析反映企业经营在历史业经营在历史(lsh)(lsh)各个时期状况的数据各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准为基础来为未来活动建立的标准pp根据评估建立标准根据评估建立标准pp根据管理人员的经验、判断和评估来为之建根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准立标准pp工程标准工程标准pp如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等间定额等第17页/共45页第十八页，共46页。衡量工作衡量工作(gngzu)(gngzu)成效成效pp 通过衡量成绩，检
23、验通过衡量成绩，检验通过衡量成绩，检验通过衡量成绩，检验(jinyn)(jinyn)(jinyn)(jinyn)标准的客观性和有效性标准的客观性和有效性标准的客观性和有效性标准的客观性和有效性pp主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准易产生误导作用的不适宜标准易产生误导作用的不适宜标准易产生误导作用的不适宜标准pp确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度pp控制过多或不
24、足都会影响控制的有效性控制过多或不足都会影响控制的有效性控制过多或不足都会影响控制的有效性控制过多或不足都会影响控制的有效性pp建立信息反馈系统建立信息反馈系统建立信息反馈系统建立信息反馈系统pp负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有
25、效的纠正措施第18页/共45页第十九页，共46页。纠正纠正(jizhng)(jizhng)偏差偏差pp找出偏差产生的主要找出偏差产生的主要(zhyo)(zhyo)原因原因pp确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象象pp选择恰当的纠偏措施：选择恰当的纠偏措施：pp使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化pp充分考虑原先计划实施的影响充分考虑原先计划实施的影响pp注意消除人们对纠偏措施的疑虑注意消除人们对纠偏措施的疑虑第19页/共45页第二十页，共46页。六、控制六、控制(kngzh)(kngzh)的方法的方法预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本成本(chn
26、gbn)(chngbn)控制控制其他控制方法其他控制方法第20页/共45页第二十一页，共46页。预算预算(ysun)(ysun)控制控制pp 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效有效(yuxio)的约束。的约束。第21页/共45页第二十二页，共46页。预算预算(ysun)(ysu
27、n)的形式的形式pp为了有效地从预期收入和费用两个方面对企为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅业经营全面控制，不仅(bjn)(bjn)需要对各个需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算整体编制全面预算pp分预算是按照部门和项目来编制的分预算是按照部门和项目来编制的pp全面预算则是在对所有部门或项目分预算进全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的行综合平衡的基础上编制而成的pp全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量分预算则
28、不一定用货币单位计量第22页/共45页第二十三页，共46页。预算预算(ysun)(ysun)的形式（续）的形式（续）1、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算静态预算：静态预算：为特定的作业水平编制的预算为特定的作业水平编制的预算弹性预算：弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能期内可能(knng)实现的各种业务水平编实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算制的有伸缩性的预算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算弹性预算的步骤弹性
29、预算的步骤第23页/共45页第二十四页，共46页。以弹性预算以弹性预算以弹性预算以弹性预算(ysun)(ysun)(ysun)(ysun)为例说明预算为例说明预算为例说明预算为例说明预算(ysun)(ysun)(ysun)(ysun)编制步骤：编制步骤：编制步骤：编制步骤：2.2.确定适用确定适用的业务量范的业务量范围围1.1.选择业选择业务量的计务量的计量单位量单位5.5.编制预编制预算算4.4.确定预算确定预算期内各业务期内各业务活动水平活动水平3.3.把企业成本把企业成本分解为固定、分解为固定、变动、半变动变动、半变动成本三类成本三类6.6.分析、评分析、评价，考核预价，考核预算执行情况
30、算执行情况第24页/共45页第二十五页，共46页。预算预算(ysun)(ysun)的形式（续）的形式（续）2 2、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算传统的预算方法增量法传统的预算方法增量法传统的预算方法增量法传统的预算方法增量法又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考
31、虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大2. 2. 零基预算不受前一年度预算水平的影响零基预算不受前一年度预算水平的影响零基预算不受前一年度预算水平的影响零基预算不受前一年度预算水平的影响它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要(xyo)(xyo)和用途，决定作业
32、的取舍和用途，决定作业的取舍和用途，决定作业的取舍和用途，决定作业的取舍根据未来一定期间生产经营活动的需要根据未来一定期间生产经营活动的需要根据未来一定期间生产经营活动的需要根据未来一定期间生产经营活动的需要(xyo)(xyo)和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序效益分析和评定分级，从而确定其开
33、支的必要性、合理性和优先顺序依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算第25页/共45页第二十六页，共46页。预算表中一般要涉及预算表中一般要涉及预算表中一般要涉及预算表中一般要涉及(shj)(shj)(shj)(shj)以下几个方面的内容：以下几个方面的内容：以下几个方面的内容：以下几个方面的内容：预算的预算的内容内容资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算
34、收入预算资金支出资金支出预算预算第26页/共45页第二十七页，共46页。预算预算(ysun)(ysun)的作用及其局限性的作用及其局限性（续）（续）pp预算的作用：预算的作用：pp使得企业在不同时期的活动效果和不同部门使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效的经营绩效(j xio)(j xio)具有可比性具有可比性pp使管理者了解企业经营状况的变化方向和组使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向业活动指明了方向pp为协调企业活动提供了依据为协调企业活动提供了依据pp为企业的各项活动确立财务标准为企
35、业的各项活动确立财务标准pp大大方便了控制过程中的绩效大大方便了控制过程中的绩效(j xio)(j xio)衡衡量工作，也使之更加客观可靠量工作，也使之更加客观可靠第27页/共45页第二十八页，共46页。预算预算(ysun)(ysun)的作用及其局限性的作用及其局限性（续）（续）pp预算的缺点预算的缺点 ：pp不能促使企业对企业文化、企业形象、企业不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视活力的改善予以足够的重视pp编制预算时通常参照编制预算时通常参照(cnzho)(cnzho)上期的预算上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需
36、要要pp缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性缺乏灵活性和适应性pp对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的来目的第28页/共45页第二十九页，共46页。比率比率(bl)(bl)分析分析pp单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题往不能说明任何问题pp利用财务报表提供的数据，我们可以列出许利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率多比率(bl)(bl)pp常用的两种类
37、型的比率常用的两种类型的比率(bl)(bl)pp财务比率财务比率(bl)(bl)：帮助了解企业的偿债能力：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标和盈利能力等财务指标pp经营比率经营比率(bl)(bl)：也称活力比率：也称活力比率(bl)(bl)，是，是与资源利用有关的几种比例关系与资源利用有关的几种比例关系第29页/共45页第三十页，共46页。比率比率(bl)(bl)分析（续）分析（续）1 1、财务比率、财务比率、财务比率、财务比率流动比率：流动比率：流动比率：流动比率：企业的流动资产企业的流动资产企业的流动资产企业的流动资产(lidng zchn)(lidng zchn)与流动负债之比与
38、流动负债之比与流动负债之比与流动负债之比反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强负债比率：负债比率：负债比率：负债比率：企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供
39、的资金的比率关系它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系盈利比率：盈利比率：盈利比率：盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况常用的比
40、率有：销售利润率、资金利润率常用的比率有：销售利润率、资金利润率常用的比率有：销售利润率、资金利润率常用的比率有：销售利润率、资金利润率第30页/共45页第三十一页，共46页。比率比率(bl)(bl)分析（续）分析（续）2 2、经营比率、经营比率、经营比率、经营比率库存周转率：库存周转率：库存周转率：库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使反映了与销售收入相比库存数
41、量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况用情况用情况用情况固定资产周转率固定资产周转率固定资产周转率固定资产周转率销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度(chngd)(chngd)销售收入与销售费用的比率：销售收入
42、与销售费用的比率：销售收入与销售费用的比率：销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度(chngd)(chngd)上反映了企上反映了企上反映了企上反映了企业营销活动的效率业营销活动的效率业营销活动的效率业营销活动的效率第31页/共45页第三十二页，共46页。审计审计(shnj)(shnj)控制控制pp审计是对反映企业审计是对反映企业(qy)(qy)资金运动过程及其资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，结果的会计
43、记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据策提供依据pp根据审查主体和内容的不同，可将审计划分根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：为三种主要类型：pp由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由外部审计机构的审计人员进行的外部审计pp由内部专职人员对企业由内部专职人员对企业(qy)(qy)财务控制系统财务控制系统进行全面评估的内部审计进行全面评估的内部审计pp由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计效进行评估的管理审计第32页/共45页第三十三页，共4
44、6页。审计审计(shnj)(shnj)控制（续）控制（续）1、外部审计：、外部审计：外部审计是由外部机构（如会计师事务所）外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业选派的审计人员对企业(qy)财务报表及其财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估反映的财务状况进行独立的评估优点：优点：保证审计的独立性和公正性保证审计的独立性和公正性缺点：缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度员工的抵制，增加审计难度第33页/共45页第三十四页，共46页。审计审计(shnj)(shnj)控制（续）控制（续）2 2、内部审计：、内部审计
45、：、内部审计：、内部审计：内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的目的目的目的优点：优点：优点：优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段提供了检查现有控制程序和方
46、法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现(shxin)(shxin)组织目标组织目标组织目标组织目标有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理缺点：缺点：缺点：缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进
47、行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生抵触情绪第34页/共45页第三十五页，共46页。审计审计(shnj)(shnj)控制（续）控制（续）3、管理审计：、管理审计：管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法效进行全面系统地
48、评价和鉴定的方法企业通常聘请外部专家来进行企业通常聘请外部专家来进行管理审计的方法是利用公开记录的信息，从管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营企业进行比较，以判断企业经营(jngyng)与管理的健康程度与管理的健康程度第35页/共45页第三十六页，共46页。8.对管理当对管理当局的评价局的评价5.财务政策财务政策2.企业组织结构企业组织结构4.研究与开发研究与开发3.收入合理性收入合理性管理审计管理审计的因素的因素
49、6.生产效率生产效率1.经济功能经济功能7.销售能力销售能力第36页/共45页第三十七页，共46页。损益损益(sny)(sny)控制控制pp损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法其成效进行综合控制的方法其成效进行综合控制的方法其成效进行综合控制的方法pp优点：优点：优点：优点：pp有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施有利于从总体
50、上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施pp缺点：缺点：缺点：缺点：pp它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴pp损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定
51、能准确地判断利润发生偏损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要差的主要差的主要差的主要(zhyo)(zhyo)(zhyo)(zhyo)原因原因原因原因pp在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法第37页/共45页第三十八页，共46页。成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)的基础的基础pp成本控制成本控制(kngzh)(kngzh)的基础是成本对象与成的基础是成本对象与成本分配本分配pp成本对象：指需对其进行成本计量和分配的成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目项目
52、pp成本分配：将成本分配到每个实体或成本对成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象象pp直接成本分配方法：直接成本分配方法：pp直接成本是指能够容易和准确地归属到成本直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本对象的成本pp间接成本分配方法：间接成本分配方法：pp间接成本是指不能容易地或准确地归属于成间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本本对象的成本第38页/共45页第三十九页，共46页。成本成本(chngbn)(chngbn)控制的步骤控制的步骤pp建立成本控制标准建立成本控制标准建立成本控制标准建立成本控制标准pp单位标准制定单位标准制定单位标准制定单位标准制定pp标准类型
53、标准类型标准类型标准类型pp制订标准成本举例制订标准成本举例制订标准成本举例制订标准成本举例pp核算成本控制纯净及分析核算成本控制纯净及分析核算成本控制纯净及分析核算成本控制纯净及分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)成本发生偏差的调查成本发生偏差的调查成本发生偏差的调查成本发生偏差的调查pp采取纠偏的措施采取纠偏的措施采取纠偏的措施采取纠偏的措施第39页/共45页第四十页，共46页。成本成本(chngbn)(chngbn)控制的作用控制的作用pp做好企业成本控制工作，不断降低企业经营做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济成本，是提高企业竞争力从而提
54、高企业经济效益的最直接有效的手段效益的最直接有效的手段pp控制成本，减少控制成本，减少(jinsho)(jinsho)企业价值活动过企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓程中的一切浪费，是精益生产的精髓pp丰田公司大野耐一的两个公式：丰田公司大野耐一的两个公式：pp价格成本利润价格成本利润pp利润价格成本利润价格成本第40页/共45页第四十一页，共46页。标杆标杆(biogn)(biogn)管理管理pp标杆管理的含义：标杆管理的含义：pp标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或上竞争力最强的企业或行业中的领头企业
55、或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价基准进行定量化的评价(pngji)(pngji)、比较，、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法并持续不断反复进行的一种管理方法pp标杆管理目标的设定：标杆管理目标的设定：pp具有一定的挑战性具有一定的挑战性pp具有相当程度的可行性具有相当程度的可行性第41页/共45页第四十二页，共46页。标杆标杆(biogn)(biogn)管理（续）管理（续）p
56、p标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：pp确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划pp进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法pp初步提出改进方案，然后修正初步提出改进方案，然后修正初步提出改进方案，然后修正初步提出改进方案，然后修正(xizhng)(xizhng)(xizhng)(xizhng)和完善该方案和完善
57、该方案和完善该方案和完善该方案pp实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督pp总结经验，并开始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理pp标杆管理的不足：标杆管理的不足：标杆管理的不足：标杆管理的不足：pp引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色pp容易使企业陷入容易使企业陷入容易使企业陷入容易使企业陷入“落后
58、落后落后落后 标杆标杆标杆标杆 又落后又落后又落后又落后 再推行标杆管理再推行标杆管理再推行标杆管理再推行标杆管理”的恶的恶的恶的恶性循环之中性循环之中性循环之中性循环之中第42页/共45页第四十三页，共46页。平衡平衡(pnghng)(pnghng)积分卡（续）积分卡（续）pp1992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出pp平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具pp卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财
59、务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标(mbio)，而且要考虑长期战略发展，而且要考虑长期战略发展第43页/共45页第四十四页，共46页。平衡平衡(pnghng)(pnghng)积分卡（续）积分卡（续）平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：财务方面财务方面财务方面财务方面包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标顾客方面顾客方面顾客方面顾客方面包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户
60、满意度等指标包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标内部经营过程内部经营过程内部经营过程内部经营过程按照按照按照按照“调查研究调查研究调查研究调查研究 寻找市场寻找市场寻找市场寻找市场 设计和开发产品设计和开发产品设计和开发产品设计和开发产品 生产制造生产制造生产制造生产制造 销售与售后服务销售与售后服务销售与售后服务销售与售后服务”的顺序来创造流程的顺序来创造流程的顺序来创造流程的顺序来创造流程学习和成长学习和成长学习和成长学习和成长最关键的因素是人才、信息系统和组织最关键的因素是人才、信息系统和组织最关键的因素是人
61、才、信息系统和组织最关键的因素是人才、信息系统和组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)程序程序程序程序第44页/共45页第四十五页，共46页。内容(nirng)总结会计学。”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作(fzu)之前。我中兄治病，是治病于病情初起之时。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前。财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标。由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计。可能使员工产生心理上产生抵触情绪。初步提出改进方案，然后修正和完善该方案。卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力第四十六页，共46页。
