Quality Management Technique 课课 程程 大大 纲纲第一章第一章 质量管理概念质量管理概念第二章第二章 品管常用实务方法品管常用实务方法第三章第三章 质量日常事务管理质量日常事务管理第四章第四章 供应商质量管理实战供应商质量管理实战第五章第五章 制程质量管理实战制程质量管理实战第六章第六章 客户服务管理客户服务管理第七章第七章 质量成本控制质量成本控制品品 管管 实实 务务 技技 能能 第一章第一章 质量管理概念质量管理概念品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、质量的概念 一组固有特性满足要求的程度 （ISO） 质量范围扩展—含产品、服务、过程、体系和组织 以及以上几项的组合，即从符合性质量到适用性质 量再到顾客满意质量的一个转变过程。
戴 明 观 点：“质量是从客户的观点出发加强到产品 上的东西” 通用汽车的质量观： “质量创造客户的满意、热情、 忠诚”品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、先进质量管理理念的介绍 试讨论“传统质量理念”与“现代质量理念”异同讨论项目传统质量理念现代质量理念产品（形式）顾客（对象）质量目标劣质成本质量问题关注点质量管理方式品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、世界上著名质量专家介绍及质量发展历程 1、专家介绍、专家介绍 1）戴明（）戴明（De Ming）） • 引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统 而不是员工； • 停止依靠检验来保证质量（全检都是靠不住的）； • 戴明循环（PDCA循环）。
2）朱兰（）朱兰（JURAN）） • 质量即指那些满足顾客需求，从而使顾客感到满足“产品 特性”； • 质量意味着无缺陷，没有返工、故障、无顾客满意和顾 客投诉等； • 质量三元论：质量计划——质量控制——质量改进品品 管管 实实 务务 技技 能能 3）石川馨（）石川馨（ISHI KAWA KAORL）） • 在公司内部每个单独部门中须由员工和管理者组成团 队，且自发研究如何改进他们工作的有效性（QCC活 动）； • 石川馨图 石川馨图又叫因果图 ，也称为鱼刺图、特性要因图等 4）克劳斯比（）克劳斯比（CROSBY）） • 质量管理的标准是零缺陷（ZD） 工作标准——DIRFT（Do it right the first time） 品品 管管 实实 务务 技技 能能 5）非根堡姆（）非根堡姆（Arnold V.Feigenbaum）） • 预防为主、不断改进的思想，以顾客为中心的思想； • 质量管理应为全公司范围内的质量管理即TQM； 全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客 的需要”。
2、质量发展的历程、质量发展的历程 质量管理是随着工业水平的发展而产生和发展的，到目前 为止大体上经历了以下四个阶段： • 操作者、领班、检查员品管 （QI） • 统计品管（QC） • 设计品管（QA） • 全面品管（TQM）品品 管管 实实 务务 技技 能能 四、全面质量管理简介四、全面质量管理简介 1、、定义定义 为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾 客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售 后服务，把企业的研发质量、过程控制质量和服 务质量的活动构成为一体的一种有效的体系 2、、TQM的基础的基础 系统工程与管理（系统工程） 完善的技术方法（控制工程） 有效的人际关系（行为工程） 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、、TQM的意义的意义 1、提高产品质量 2、改善产品设计 3、加速生产流程 4、鼓舞员工的士气和增强质量意识 5、改进产品售后服务 6、提高市场的接受程度 7、降低经营质量成本 8、减少经营亏损 9、降低现场维修成本 10、减少责任事故品品 管管 实实 务务 技技 能能 第二章第二章 品管常用实务方法品管常用实务方法品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、重点管理：柏拉图（一、重点管理：柏拉图（pareto）） 1、、概念概念 以项目别分类数据（如不良原因、不良状况、不良项目、不良 发生位置等），而按其大小排列的图称为柏拉图。
区分主要与 次要结果（因素）的图示技术，其遵循80/20法则 则；柏拉图能使需要了解的状况一目了然，便于分析，从而 可以很直观的从图上看出“哪一项有问题”、“有多大影响”等 0%——80% 因素（结果）——A类因素（结果）（主要） 80%——90% 因素（结果）——B类因素（结果）（次要） 90%——100% 因素（结果）——C类因素（结果）（一般）品品 管管 实实 务务 技技 能能 2 2、制作方法、制作方法 • 决定收集数据的时段； • 收集数据并按大小排序； • 求出各组数据所占百分比并求出其累计百分比； • 依数据大小做出柱状图，纵轴左侧填不良数、不良率或 损失金额且依数据大小做适当刻度,纵轴右侧刻度表示 累计影响度,累计百分比为100%；橫轴填分类项目名称， 由左至右按照所占比率大小记入,其他项则记在最右边， 横轴与纵轴做适当比例，横轴不宜长于纵轴（2：3）； 品品 管管 实实 务务 技技 能能 不合格类型不合格数累积不合格比率（%）累计比率（%）弯曲1041045252擦伤421462173砂眼201661083断裂10176588污染6182391裂纹4186293其他142007100合计200100• 描累计不良率点并汇累计不良曲线（折线）；• 记入必要事项（如标题，数据收集时段等）。
案例案例 不合格项排列图数据表品品 管管 实实 务务 技技 能能 104422010641452738388919310050100200累累计计百百分分比比不不合合格格件件数数弯曲弯曲擦伤擦伤砂眼砂眼断裂断裂污染污染裂纹裂纹其他其他不合格项目排列图品品 管管 实实 务务 技技 能能 3 3、、柏拉柏拉图图之之应应用用 • 作为减少不良的依据； • 决定改善目标，找出问题点； • 确认改善效果（改善前后之比较）； • 应用于发掘现场的重要问题点； • 用于整理报告或记录； • 可作不同条件之评价(同一制程不同时间比较)； • 验证或调整因果图； • 配合因果图使用品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、分析质量问题的有效工具：因果图二、分析质量问题的有效工具：因果图 1、概念、概念 表示质量特性波动与潜在原因关系图表，即表达和分析因果关系的一 种图表因果图是石川馨博士1952所发明，所以又称「石川图」 2、结构、结构 大骨——主要因素（原因） 中骨——次要因素（原因） 小骨——一般因素（原因）大骨大骨主骨主骨小骨小骨中骨中骨因素（原因）因素（原因）特性（结果）特性（结果）品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、分类、分类 • 追求原因型 以列出可能会影响制程(或流程)的相关因子，以便进一步由其 中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。
(WHY)原因追求型品品 管管 实实 务务 技技 能能 • 对策追求型 此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的是在于追寻问题 点应该如何防止，目标应如何达成对策，以表示期望效果(特性) 与对策(要因)的关系HOW对策追求型品品 管管 实实 务务 技技 能能 ４、分析方法４、分析方法 • 逻辑推理法 • 头脑风暴法 与会者敞开思想，让各种设想在相互碰撞中激起创造性“风暴”５、制作方法５、制作方法 • 确定话题； • 绘制骨架（60度斜线）； • 记录各类原因，依据大要因再分出中要因与小要因； • 圈出最重要的原因； • 记录相关信息（制作目的、日期、制作人等）品品 管管 实实 务务 技技 能能 ６、注意事项６、注意事项 • 集思广益，凝聚众人才智，以防疏漏； • 确定原因，应尽可能具体； • 确定的原因可以采取措施； • 有多少质量特性应绘制多少张因果图； • 因果图在使用时要不断改进； • 自由思考，畅所欲言； • 延迟评判，创造奔放无羁氛围； • 以量求质，大量设想保证有价值设想出现。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、过程控制的直观图表：直方图三、过程控制的直观图表：直方图 1、直方图的概念、直方图的概念 直方图（Histogram）法是从总体中随机抽取样本，将 从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据的变化 规律，以便预测工序质量的好坏等直方图是一种常 用的质量工具品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、直方图的作用、直方图的作用 案例分析：统计某地区18～25岁男性的身高，样本量100，结果如下： 1）小于160cm有3人； 2）大于160cm，小于165cm的有10人； 3）大于165cm，小于170cm的有34人； 4）大于170cm，小于175cm的有36人； 5）大于175cm，小于180cm的有11人； 6）大于180cm的有6人；品品 管管 实实 务务 技技 能能 作用： 作用： 1）显示各组数据出现的相对频率； 2）揭示数据的中心、散布及形状； 3）快速阐明数据的潜在分布； 4）为预测过程提供有用信息； 5）可以判断“过程是否能够满足顾客的要求”。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 3 3、正态分布、正态分布 1）概念：正态分布是一种中间高、两侧低且左右对称的分布曲线 （又称高斯曲线，如下图）；正态分布横轴为X即质量特性值， 纵轴即为X处的概率密度P(X)，正态分布记为N(μ、σ2 )，含 有二个特征值(μ，σ) 品品 管管 实实 务务 技技 能能 区间面积表示区间概率，正态曲线之下横轴之上全面积为1（如下表） 区间(μ±kσ)概率P(μ±kσ)μ±1σ0.6827μ±2σ0.9545μ±3σ0.9973μ±4σ0.999937μ±5σ0.99999943μ±6σ0.999999998品品 管管 实实 务务 技技 能能 4 4、直方图的制图步骤、直方图的制图步骤例：选择某产品的厚度为质量特性值，其规格公差为3.50+/-0.50cm，随机抽取100PCS测其厚度值，数据如下，请制作频率直方图 数数 据（单位：据（单位：cmcm））3.573.573.483.483.363.363.513.513.423.423.303.303.523.523.483.483.433.433.513.513.493.493.553.553.523.523.463.463.423.423.473.473.513.513.573.573.553.553.383.383.423.423.373.373.463.463.483.483.453.453.433.433.513.513.483.483.473.473.483.483.563.563.523.523.433.433.513.513.463.463.433.433.493.493.483.483.523.523.473.473.473.473.493.493.583.583.423.423.523.523.483.483.433.433.433.433.433.433.483.483.583.583.633.633.483.483.463.463.383.383.523.523.463.463.613.613.523.523.463.463.413.413.543.543.573.573.513.513.423.423.513.513.673.673.603.603.473.473.523.523.473.473.513.513.473.473.513.513.523.523.483.483.683.683.463.463.523.523.553.553.523.523.463.463.343.343.463.463.483.483.543.543.543.543.623.623.483.483.423.423.423.423.353.353.423.423.433.433.463.463.463.463.423.423.563.563.543.543.463.46品品 管管 实实 务务 技技 能能 直方图型态直方图型态 XY品品 管管 实实 务务 技技 能能 步骤1：求极差R 极差 R=XMax-XMin=3.68-3.30=0.38cm步骤2：确定分组的组数和组距 分组数 K=1+ 3.32lg n（其中n为总组数） K=1+ 3.32lg 100=7.64 注：当 n < 300时舍去小数加1,当n > 300时 舍去小数)； 所以此案例中选择 K=8。
组距 h =R/K，即 h = 0.38/8=0.0475 其近似等于0.05品品 管管 实实 务务 技技 能能 步骤3：确定各组界限 第一组下组界：最小值-最小测定单位/2； 即第一组下组界=3.30-0.5*0.01=3.295mm 第一组上组界：第一组下组界+组距; 即第一组上组界=3.295+0.05=3.345mm步骤4：作频数分布表 频数分布表频数分布表组序组序组限组限频数频数13.295---3.345223.345---3.395533.395---3.4451843.445---3.4953553.495---3.5552563.555---3.595973.595---3.645483.645---3.6952品品 管管 实实 务务 技技 能能 步骤5：画直方图 以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数（或频率），在横轴上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列直方柱就得到直方图步骤6：记录相关信息 在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、平均值、标准差等。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 5 5、常见直方图型态及分析、常见直方图型态及分析 • 正常型：中间高，两边低，有集中趋势 • 缺齿型(凹凸不平型)：因测定值或换算方法有偏差， 次数分配不妥当所形成品品 管管 实实 务务 技技 能能 • 偏向型：单边公差、数据或制程经过全检，加工者主观操作 • 离岛型：测定有误、加工错误或使用不同原料所引起品品 管管 实实 务务 技技 能能 • 双峰型：取样时混批 • 高原型：加工精度不稳定品品 管管 实实 务务 技技 能能 6 6、直方图与公差限比较、直方图与公差限比较SLSU3SLSU4SLSU5SLSU1SLSU2品品 管管 实实 务务 技技 能能 A）1的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求；B）2的状况是直方图能满足公差要求，但不充分，这种情况下，最 好少许减少波动；C）3必须采取措施，使平均值接近公差中心；D）4要求采取措施，以减少变差（波动）；E）5要同采取（3）和（4）的措施，即既要使平均值接近公差中 心，又要减少波动 品品 管管 实实 务务 技技 能能 四、四、PDCA循环与质量改进法循环与质量改进法 1、、PDCA循环说明循环说明 PDCA循环又叫戴明循环，是美国质量管理专家戴明博士首先 提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
2、、PDCA循环内容循环内容 1）P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2）D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3）C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找 出问题；品品 管管 实实 务务 技技 能能 4）A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的 经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环 3、、PDCA循环特点循环特点 1）完整的循环 2）逐步上升的循环 3）大环套小环品品 管管 实实 务务 技技 能能 4、质量改进通用模式、质量改进通用模式 1）分析现状，找出问题； 2）分析各种问题原因； 3）找出主要影响因素； 4）针对主要原因，制定措施计划 ； 5）执行、实施计划； 6）检查计划执行结果； 7）总结成功经验，制定相应标准； 8）把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 五、运用五、运用5W1H召开高效的质量会议召开高效的质量会议 80%的管理者承认，60%的时间在开会…… 80%的管理者承认，60%的会议没有效率和效益！品品 管管 实实 务务 技技 能能 名人名言： 如果在会上两个人处处一致，那么可以肯定，只有一个人在动脑子 林登.B.约翰逊，美国第36任总统 这个会上为什么没有争执呢?如果没有争执肯定是哪里出了问题? 迈克尔.艾斯纳，迪斯尼公司总裁品品 管管 实实 务务 技技 能能 1、会议的总类、会议的总类 1）正式会议：管审会、动员大会、公司政策宣导会…… 2）例会：每日早晚会、 每周质量检讨会等 3）临时会议：工作小组会议、团队会议、突发性事件处理会议等2、会议成为有效工具的前提、会议成为有效工具的前提 1）取消无效会议； 2）成败的关键是会前准备和会后落实； A）准备：议程表、热点问题、注意事项 B）落实：5W1H 3）会议主持也需要练习：控制时间、进程、气氛等； 4）会议的记录。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 第三章第三章 质量日常事务管理质量日常事务管理品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、质量培训工作一、质量培训工作 1、培训是企业与员工的双赢策略、培训是企业与员工的双赢策略 有效的培训，对个人与企业都会有很大助益 1）培训开发了企业的智力来源，协助该体系进步； 2）培训强化了企业体制的完整，加强了企业文化的凝聚力； 3）培训改进了员工的想法与决策，驱使员工对现状产生一 种健康的“不满”，来达到更高的成就品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、企业培训的木桶原理、企业培训的木桶原理 1）培训的对象应全员化2 ）不断找出并加长最短的“木板”3 ）内容上应注意标准化、制度化和手册化4 ）从岗位职务培训转向全方位培训5 ）提高员工的人文素养6 ）树立终生的学习观品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、培训内容的五个层次、培训内容的五个层次 1）知识培训； 2）技能培训； 3）思维培训； 4）观念培训； 5）心理培训。
4、培训工作应遵循的原则、培训工作应遵循的原则 1）战略原则 培训之间的项目一定要有相关性，同时每一个培训项目应 由需求调查、课程设计、培训实施以及培训评估等一系列 活动构成； 2）长期性原则 坚持“以人为本”的经营理念，坚持培训的长期性与持续 性；品品 管管 实实 务务 技技 能能 3）按需施教原则 针对员工不同的文化水平、不同的职务、不同的要求以及其它差异，区别对待； 4）学以致用原则 在培训过程中要千方百计的创造实践条件； 5）投入产出原则 依投资及收益角度来考虑培训； 6）个人发展与企业发展相结合的原则 7）全员培训与重点培训相结合的原则 8）反馈与强化培训效果的原则品品 管管 实实 务务 技技 能能 4、员工培训的五个阶段、员工培训的五个阶段 分析阶段 设计阶段 开发阶段 实施阶段 评估阶段 品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、质量团队建设二、质量团队建设 1、团队的概念、团队的概念 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所 组成的正式群体。
2、团队与群体之间的区别、团队与群体之间的区别 群体----个体户、贫民、打工者， 团队----企业、球队 A）群体强调信息共享，团队则强调集体绩效；-----目标方面 品品 管管 实实 务务 技技 能能 B）群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用 往往是积极的；----协同配合方面 C）群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的， 也可能是共同的；-----责任方面 D）群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相 互补充的；----技能方面3、品管部门的工作职责、品管部门的工作职责 1）订立与实施品质制度； 2）执行与维护品质活动； 3）制定进料、在制品、成品检验规范并执行检验； 4）分析制程品质控制能力及进行异常改善； 5）对制程品质进行巡回检验与控制；品品 管管 实实 务务 技技 能能 6）客户投诉与退货的调查、原因分析及改善措施拟订； 7）仲裁及处理企业品质异常； 8）校正与控制量规、检验仪器； 9）参与产品开发与试制； 10）订立与执行不合格品预防措施； 11）辅助供应商提升品质能力； 12）评估供应商品质能力与品质控制绩效； 13）制定与督导及执行品质培训计划； 14）分析品质成本； 15）收集、传导与回复品质资讯； 16）拟订品质保证方案并推动全面品质管理活动。
4、品管组织架构、品管组织架构品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、质量标准化管理三、质量标准化管理 1、质量标准化的内容、质量标准化的内容 包括：技术标准、管理标准、工作标准，它是一个完整的标准化 管理体系 2、质量标准化的作用、质量标准化的作用 1）在作业方面 A）避免作业方法因人而异，从而保证了产品品质的稳定； B）技术、经验形成了标准文件，避免了人才流动带来的技 术、经验的流失； C）有了标准文件，利于新人的培训； D）工作中每一步骤都有指标，从而保证了高效率；品品 管管 实实 务务 技技 能能 E）便于查找不良原因，保持品质稳定； F）作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证； 2）在设备使用方面 A）操作方法标准化，避免误操作而造成损坏； B）标准零件容易购买，保养、维修变得容易； 3）在物料方面 A）标准件生产厂家多，选定、购买变得容易； B）标准件收货时验收较为简单。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、质量标准的执行 1）制定标准 2）执行标准 4、品质标准的修订 1）当部件或材料、机器、工具或仪器、工作程序已经 改变时； 2）当标准的内容难以理解，规定的任务难以执行时； 3）产品品质水平有所改变时； 4）法律和规章发生改变时 品品 管管 实实 务务 技技 能能 四、计量工作管理四、计量工作管理 1、计量器具的选配 计量器具的选配应考虑测量特性、技术特性、经济特性和其它的综合影响因素，才能使计量器具的选配最优化 1）测量特性 2）技术特性 3）经济特性 4）综合影响因素品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、计量器具的校准 1）量值溯源 2）编制校准规程 3）确定合适的校准周期 4）对校准状态进行标识 5）做好校准记录品品 管管 实实 务务 技技 能能 五、可靠度工程五、可靠度工程 1、可靠度定义 产品的可靠性是指：产品在规定的条件下、在规定的时间 内完成规定功能的能力。
从定义本身来说，它是产品的 一种能力，这是一个很抽象的概念； 我们可以用个例子（100个学生即将参加考试）来理解这 个定义，可靠性就是指：100个学生的考分的平均是多少？ 对这个平均分的准确性有多大把握？分数越高、把握越大， 可靠性就越高品品 管管 实实 务务 技技 能能 对产品而言，可靠性越高就越好可靠性高的产品，可以长时 间正常工作（这正是所有消费者需要得到的）；从专业术语上 来说，就是产品的可靠性越高，产品可以无故障工作的时间就 越长2、可靠性的重要性 调查结果显示（如英国电讯公司市场部2006年调查记录）： “对可靠性的重视度，与地区的经济发达程度成正比” 可靠度一个重要的指标：平均无故障时间（MTBF） 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、可靠性测试 1）环境测试 产品在使用过程中，有不同的使用环境（有些安装在室外、有些随身携带、有些装有船上等等），会受到不同环境的应力（有些受到风吹雨淋、有些受到振动与跌落、有些受到盐雾蚀侵等等）；为了确保产品能在这些环境下正常工作，国标、行标都要求产品在环境方法模拟一些测试项目，这些测试项目包括：高温测试、 低温测试、 高低温交变测试、 高温高湿测试、 机械振动测试、 碰撞测试、 机械冲击测试、盐雾测试、淋雨测试等。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 2）EMC测试 随着电子产品越来越多地采用低功耗、高速度、高集成度的LSI电路，使得这些系统比以往任何时候更容易受到电磁干扰的威胁而与此同时，大功率设备及移动通讯和无线寻呼的广泛应用等，又大大增加了电磁骚扰的发生源，因此我们应提高产品本身抗干扰能力，即要求产品必须具备在一定的电磁环境下能正常工作的能力某些产品在EMC方面的测试是国家强制要求进行的通常状况下，EMC需要测试如下项目：干扰、耐受、雷击浪涌、绝缘阻抗、泄漏电流、ESD等品品 管管 实实 务务 技技 能能 3）其它测试 A）外观测试 附着力测试、耐磨性测试、耐醇性测试、硬度测试、耐 化妆品测试、耐手汗测试 ； B）寿命测试 某一器件中活动部件的活动次数； 某一配件（如电视的摇控器）的使用寿命； 两个器件拨插联结的拨插次数； C）软件测试品品 管管 实实 务务 技技 能能 六、质量信息管理六、质量信息管理 1、品质信息的定义 品质信息，是指根据反映产品品质和供销、产销各环节工作品质的数据、原始记录，以及在产品使用过程中形成的各种数据和资料，加以汇总、整理、分析而得的结果。
2、品质信息要求 1）准确性 2）及时性 3）全面性 4）可追溯性品品 管管 实实 务务 技技 能能 第四章第四章 供应商质量管理实战供应商质量管理实战品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、一、SQE工程师必需具备的素质和能力工程师必需具备的素质和能力 1、专业能力 2、沟通能力 3、管理能力 品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、供应商管理的误区及分析二、供应商管理的误区及分析 •供应商管理=进料检验M IQC/ VQA应该全权负责供应商管理 M Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量M 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动 的把它做好 M 有问题发生能够及时应对就足够了M 如果当前的供应商发生了问题我们立即导入第二供 应商品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、三、SQE过程控制流程过程控制流程 执行执行Supplier 调查调查 实地稽核实地稽核 商谈质量协议商谈质量协议 选择供应商选择供应商 质量管理计划质量管理计划 新产品准备会新产品准备会 管理管理 / /管控管控 商务季度评审会商务季度评审会 Supplier 改善措施改善措施 持续改善计划持续改善计划 设计评审设计评审 Supplier 资源资源 战略战略 Supplier 质量状况质量状况Supplier-Related 工程变更工程变更供应商供应商 改善与后续稽核改善与后续稽核 监督与监督与重复重复AUDITAUDITSQE Program品品 管管 实实 务务 技技 能能 识别识别 潜在的潜在的 供应商供应商 表明表明 对品质对品质 的期望的期望 制定制定 品质协议品质协议 共同设定共同设定 品质目标品质目标 稽核稽核 制造工厂制造工厂 导入导入 纠正措施纠正措施 确定确定 改善的方向改善的方向 检讨所有检讨所有 厂商的表现厂商的表现 评估评估 客户满意度客户满意度 监控监控 生产线和市场生产线和市场 状况状况 新产品新产品 导入检讨导入检讨 制定品质制定品质 管理计划管理计划 检讨设计检讨设计 及经验教训及经验教训 监控监控 供应商产线状况供应商产线状况 季度检讨季度检讨 总结总结 经验教训经验教训 关系 流程 表现 改善 现有的供应商 和 技术 新供应商 和 新技术 流程图流程图品品 管管 实实 务务 技技 能能 四、供应商的选择四、供应商的选择 2商业因素商业因素Ø 价格Ø 付款条件Ø 后勤支援Ø 坐落位置等…2质量因素质量因素Ø出货品质状况Ø现有客户产品品质状况Ø评级Ø品质协议谈判结果1、选择因素、选择因素 品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、挑选流程图、挑选流程图 下订单下订单选择最好的报价选择最好的报价报价评估报价评估报价征询报价征询报价要求报价要求选择标准选择标准品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、评估标准、评估标准 注：总分在注：总分在90分或以上为分或以上为A类供应商（合格），总分在类供应商（合格），总分在85~90分为分为B类供应商类供应商（合格），总分在（合格），总分在85分以下为分以下为C类供应商（需要改进或不合格）。
类供应商（需要改进或不合格） 品品 管管 实实 务务 技技 能能 五、供应商品质管理计划的制定五、供应商品质管理计划的制定 1、、QMP（（Quality Management Plan)内容内容4 概要4 组织结构 / 基本情况4 品质目标4 资格确认 / 规格4 文件变更管理4 质量控制4 报告内容4 持续改善2、各内容、各内容详解（解（见附件）见附件）品品 管管 实实 务务 技技 能能 六、如何对供应商进行品质目标管理六、如何对供应商进行品质目标管理 1、、常见的目标管理常见的目标管理 1） ）市场反馈不良率（市场反馈不良率（DPPM）） 2） ） CPK目标目标 (制程能力指数制程能力指数) 产品产品Cpk目标目标 / 制程制程Cpk目标目标 3）） 供应商内部品质目标供应商内部品质目标 进料检验合格率进料检验合格率 目视合格率目视合格率 功能测试合格率功能测试合格率 成品测试合格率成品测试合格率 品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、、目标管理中的目标管理中的SMART原则原则 1） ）SPECIFIC-----清晰明确的清晰明确的 2） ） MEASUREABLE-----可可测量的测量的 3）） ATTAINABLE-----可以达到的可以达到的 4））RELEVANT-----相关性相关性 5））TIME-BASED-----时间限时间限 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、、目标达成状况的监控与追踪目标达成状况的监控与追踪 1） ）定期报告定期报告 日报、周报、月报等 2）现场）现场AUDIT 定期或不定期现场AUDIT 品品 管管 实实 务务 技技 能能 七、如何对供应商进行七、如何对供应商进行AUDIT与追踪与追踪 1、稽核、稽核 1）确认现有系统的配合度及系统/制程的有效性 2）通常要先制定一些基本原则 ；比如每年Audit 两次等 … 3）Audit 频次依据 supplier 以往的评级状况等问题来定 …2、、 追踪追踪 1）Supplier新的或已经变更的制程 2）改善及预防措施的执行状况 3）根据需要安排日程、计划 品品 管管 实实 务务 技技 能能 八、八、Audit过程中可能出现的典型问题的分析过程中可能出现的典型问题的分析 1、供应商的品质改善报告没有足够的证据可以说明以前所发生的问题已经追踪到有效的改善效果。
日常对供应商稽核的问题点不能及时有效的结案 可行的改善措施可行的改善措施: 使用使用8D追踪表来追踪供应商改善措追踪表来追踪供应商改善措施的有效性施的有效性2、如果进料不良率超过了目标，就应取消免验资格对免验料应统计制程（生产线）的不良率但是一些零件仍维持免验，虽然已给供应商发了几份CAR要求改善可行的改善措施可行的改善措施:供应商应将供应商应将IQC、、制程、制程、ORT和市场和市场的不良状况列入停止免验的标准的不良状况列入停止免验的标准 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、VCAR 只是IQC用来管理供应商供货品质问题，厂内制程上的问题使用另外一个流程， VCAR流程没有明确规定，也没有说明VCAR的发放标准 可行的改善措施可行的改善措施: :标准化标准化VCAR流程应当包括流程应当包括IQC、、制程、制程、ORT、、市场的问题更详细地定义市场的问题更详细地定义VCAR发布时机，比发布时机，比如如DPPM 的数据，抱怨的次数等的数据，抱怨的次数等4、VCAR的回复时间做了国内、海外的划分，问题的严重程度没有说明，VCAR的关闭时间没有列入供应商评级标准。
可行的改善措施可行的改善措施: 划分问题的严重程度划分问题的严重程度, 比如比如: ORT、、安规问题、客户抱怨等可算做紧急问题安规问题、客户抱怨等可算做紧急问题. VCAR 的回复的回复时间要列为供应商的评级标准时间要列为供应商的评级标准品品 管管 实实 务务 技技 能能 5、VCAR的总数量已经记入供应商的月评级可是有些VCAR最后被确定为作业的问题造成的可行的改善对策可行的改善对策: 供应商评级时应统计属于供应商责任供应商评级时应统计属于供应商责任的的VCAR数量6、一个月给同一位供应商发去5份VCAR，实际上只有2份VCAR记入供应商的月评级如果5份VCAR全部记入月评级，供应商就会被降为C级或D级甚至会影响到供应商的供货资格，因为程序文件规定：连续三个月被评为D级就会被取消供应商的资格 可行的改善措施：使用可行的改善措施：使用VCAR状态追踪表同时也可以作状态追踪表同时也可以作为评级的一项依据为评级的一项依据品品 管管 实实 务务 技技 能能 7、对零件的限定条件（样品数量、 供应商的说明文件、检验项目、通过标准 ）没有做出明确规定 样品的检测报告内容没有涵盖SPEC的设计/品质要求 机构料件没检测记录，导致客户强烈抱怨。
可行的改善措施：可行的改善措施： 重新确定料件的限定条件（样品数量、重新确定料件的限定条件（样品数量、 supplier的说明的说明文件、检验项目、通过标准文件、检验项目、通过标准 ）） 重新设计含盖重新设计含盖SPEC的设计的设计/品质要求的检测报告，确定品质要求的检测报告，确定料件检测报告保存期限料件检测报告保存期限 品品 管管 实实 务务 技技 能能 8、许多供应商的承认是总部来做，没有对当地的供应商制定明确的供应商承认流程 可行的改善措施可行的改善措施:对本地供应商制定承认程序对本地供应商制定承认程序9、存在两个不同的稽核表单 ，稽核的评级标准没有明确. 一些供应商的稽核记录没有得到有效利用, 稽核报告没有作为品质记录做保存 可行的改善措施可行的改善措施: 统一供应商的稽核表单，并做版本控统一供应商的稽核表单，并做版本控制明确评级标准，规定稽核报告保存期限明确评级标准，规定稽核报告保存期限 品品 管管 实实 务务 技技 能能 九、九、如何与供应商一起实现持续改善（如何与供应商一起实现持续改善（CIPCIP）） 1、重点关注前几大不良或重要料件的供应商、重点关注前几大不良或重要料件的供应商2、、 确保实际品质达到要求确保实际品质达到要求4 持续改善的目标4 定期会议4 管理层的许诺与参予4 相关TEAM的责任4 根本原因分析4 信息的及时反馈 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、、 根据预定的计划和措施确定预期的目标根据预定的计划和措施确定预期的目标4、持续改善的流程图、持续改善的流程图 ImplementCorrective ActionsFailure Analysis& Root CauseSummaryPerformance ReportingCommunicationFormationForecast ImprovementsFactory Cut-In DatesPlan Corrective ActionsPareto AnalysisData CollectionMapping品品 管管 实实 务务 技技 能能 第五章第五章 制程质量管理实战制程质量管理实战品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、一、检验方法的选择检验方法的选择 1、按检验的目的分按检验的目的分 接收检验、控制检验、监督检验、仲裁检验2、按检验人员分按检验人员分 自检、互检、专检3、按检验的地点分按检验的地点分 集中检验、流动检验4、按检验数量分按检验数量分 全检、免检、抽检 品品 管管 实实 务务 技技 能能 5、按检验周期分按检验周期分 逐批检验、周期检验6、按检验过程分按检验过程分 进料检验、制程检验、最终检验、出货检验7、按检验的手段分按检验的手段分 理化检验、感观检验、试验性检验8、按检验的后果分按检验的后果分 破坏性检验、非破坏性检验 品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、如何进行科学的抽样二、如何进行科学的抽样检验检验 抽样检验的定义抽样检验的定义 抽样检验是按预先确定的抽样方案，从交验批中抽取规定数量的样品构成一个样本，通过对样本的检验推断批合格或批不合格。
1、选择抽样方法、选择抽样方法 • 简单随机抽样法（随机） • 系统抽样法（等距） • 分层抽样法（类型） • 整群抽样法（集团） 品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、确定检验水准（、确定检验水准（IL）） 1）正常水准 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级，一般企业通常选用Ⅱ水平 严格程度：Ⅰ＜Ⅱ＜Ⅲ 2）特殊水准 S-1、S-2、S-3、S-4（较小样本，允许较大误判断风险） 严格程度： S-1 ＜ S-2 ＜ S-3 ＜S-4 ＜Ⅰ＜Ⅱ＜Ⅲ 3）选择原则 单位产品价格，过程稳定状况，检验费用及风险性 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、确定质量允收限、确定质量允收限AQL（Acceptance Quality Limit） 1）AQL是可接收和不可接收的过程平均分界线 即：当生产方过程平均优于AQL，抽样方案保证大部分 （95%以上）产品批被接收； 2）确定AQL方法 AQL（A类不合格） ＜ AQL（B类不合格） ＜AQL（C类不合格） AQL（使用要求高） ＜ AQL（使用要求低） AQL（电气性能） ＜ AQL（机械性能） ＜AQL（外观质量） AQL（检验项目少） ＜ AQL（检验项目多） 品品 管管 实实 务务 技技 能能 推荐AQL值的经验数据：品品 管管 实实 务务 技技 能能 4、 GB/T2828—1应用案例 1）某机械零件出厂检验采用GB/T2828—1其中AQL=1.5， IL= Ⅱ，N=2000，检查一次抽样方案？[n；Ac，Re]； 另外若AQL=0.4 IL=I N=1000检查一次抽样方案？ 2） 某半成品检验若 A类不合格品AQL=0.4 ，IL= Ⅱ若B类 不合格品AQL=2.5 IL= Ⅱ已知批量N=1000，检查一次 正常方案? 品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、如何编制检验计划三、如何编制检验计划 1、编制检验计划的目的、编制检验计划的目的 为使每个质检员都明确检验要点和检验方法，必需先由有经验的技术人员制定一份检验计划，以对质检员工作进行指导，使检验工作做到标准明确，内容具体。
2、检验计划的内容、检验计划的内容 1）设计检验流程图（说明检验程序、检验站点的设置、 采用的检验方式）； 2）对检验品品质缺陷严重性进行分级； 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3）编制检验作业指导书； 4）配置测量和试验设备； 5）调配人员、培训、资格认可事项； 6）其它特殊事项3、检验计划编制步骤、检验计划编制步骤 1）制定检验流程图； 包括：检验点的设置、检验项目、检验方式、检验手段、 检验类别、检验数据处理 品品 管管 实实 务务 技技 能能 2）设置检验站点 A）检验点的类别 B）检验点的设置 C）检验点相关资源的配备3）进行产品缺陷严重性分级4）对技术标准进行补充说明5）配置检验人员6）编制SIP A）适用范围 B）包含内容 品品 管管 实实 务务 技技 能能 四、如何制定检验规范四、如何制定检验规范 1、检验规范的内容、检验规范的内容 抽样方式、允收水准、检验项目、检验方法、量测工具、依据标准或文件等。
2、检验规范的种类、检验规范的种类 1）原材料检验规范 2）制程检验规范 3）半成品检验规范 4）成品检验规范 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、检验规范的制定、检验规范的制定 对于检验规范应由品管部组织专人（一般由品质工程人员或品管主管）制定 1）制定的方式 2）制定的依据 国标、行标、企标、客户要求等品品 管管 实实 务务 技技 能能 五、如何运用五、如何运用4M1E4M1E做好检验前的准备工作做好检验前的准备工作 Man：人员的配置 Machine：仪器及检测设备的准备 material：待检材料及样品的准备 method：检验规范、记录及标准的准备 Environment：环境的控制品品 管管 实实 务务 技技 能能 六、现场不合格品的控制六、现场不合格品的控制 1、不合格品的鉴定2、不合格品的标示3、不合格品的隔离4、不合格品的记录5、不合格品的处理6、不合格品的统计及分析 品品 管管 实实 务务 技技 能能 七、换线及交接班时的质量控制七、换线及交接班时的质量控制 1、换线时重点、换线时重点 1）换线时组长或QE工程师亲历现场； 2）做好最后一件产品的检验确认动作； 3）对尾数箱进行全检； 4）做好标示和隔离； 5）实施颜色区分法； 6）请生管在安排生产计划时将款式相似之产品尽量按时 间或空间排开。
品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、交接班时重点、交接班时重点 1）设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查； 2）上一班中发生的质量事故，特别是未找到发生原因的 质量事故； 3）上一班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以 防止混料； 4）上一班中来不及检验的产品； 5）上一班中发生的一些异常信息，如：测试设备或仪器 的异常； 6）今日事，今日毕，强调现场交接清楚 品品 管管 实实 务务 技技 能能 八、品质记录的管理八、品质记录的管理 质量记录是指各种原材料、购买件、在制品、成品的检验试验报告、不合格品记录及其处理的资料等，记录可以是文字、硬拷贝、电子媒体等 1）必备的品质记录 3）记录的填写 3）记录的控制 4）记录的处理 5）检验印章、标识管理 品品 管管 实实 务务 技技 能能 九、品质样品的管理九、品质样品的管理 1 1、样品的类别、样品的类别 1）限度样品的管理 2）标准样品的管理2 2、样品的日常管理、样品的日常管理3 3、样品的变更及报废、样品的变更及报废 品品 管管 实实 务务 技技 能能 十、运用统计技术对过程质量进行控制十、运用统计技术对过程质量进行控制 一）SPC的基本含义 1、SPC即 Statistical Process Control(统计过程控制）； 其含义是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从 而保证产品质量的目的； 2、统计技术：数理的统计方法； 3、过程：是指生产产品/服务的一系列行动或操作,也指支持 产品/服务的过程如行政、财务、采购与工艺等； 4、统计的核心：根据样本对总体进行推断； 试讨论推行SPC的目的及目前国内一些企业推行SPC的现状？ 品品 管管 实实 务务 技技 能能 品品 管管 实实 务务 技技 能能 二）样本统计量 1、样本数据集中位置的度量 1）样本均值 : X = 2）样本中位数M e（median） 有序样本中位置居中的数 X(1)、X(2)……X(n) Me =1nn∑－－i=1ixXn+1nn212221n 奇数奇数n 偶数偶数[ ]XX＋＋＋＋品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、样本数据分散程度的度量 1）样本极差R（range） 有序样本最大值与最小值之差: R=X(n)－X(1) 2）样本方差S2 (Variance) 定义：样本离差平方和除以离差自由度 通常可简化计算 3）样本标准差 S＝ ( 方差的算术平方根 ) ＝＝∑S2 1n－－1i＝＝1nXi－－X－－2S2 品品 管管 实实 务务 技技 能能 三）概率 随机事件A发生可能性大小。
概率P(A)统计定义 1、考察随机事件A的有关随机现象是可以大量重复试验的 2、若在n次重复试验中，事件A发生Kn次，则事件A发生频率 3、频率 随重复试验次数不断增加而趋于稳定 4、称频率的稳定值叫事件A的概率 历史上证明“掷一枚均匀硬币出现的概率为0.5 ”n(A)Knn＝＝n(A) 品品 管管 实实 务务 技技 能能 四）正态分布 1、随机变量的规律性可以用分布描述； 2、正态分布在质量管理中最重要最典型应用最为广泛的 分布 ； 试验者抛的次数n正面出现次数k正面出现频率k/n摩根204810610.5180蒲丰404020480.5069皮尔逊1200060190.5016皮尔逊24000120120.5005维尼30000149940.4998品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、正态分布横轴为X即质量特性值，纵轴即为X处的概率密度 P(X) 描述； 4、正态分布记为N(μ、σ2 )，含有二个特征值(μ，σ)； μ （mu）——位置参数，表示分布的中心位置和期望值， 它反映整体的综合能力； σ （sigma）——尺度参数，表示分布的分散程度和标准偏 差，它反映了实际值偏离期望值的程度，其 值越大，表示数据越分散； 5、正态分布曲线注释 1）X= μ为轴中心对称分布品品 管管 实实 务务 技技 能能 2）分布特征值(μ、σ2 ), 决定分布的中心位置及形状； 3）区间面积表示区间概率，正态曲线之下横轴之上全面积为1； 4）正态μ与标准差σ计算 a）μ≈X b）σR = R/d2 （n＜10） σs= S/C4 （n≥2） σs比σR估计有效，但由于现场简便快捷，略去求S之烦， 常用σR估计总体σ。
区间(μ±kσ)概率P(μ±kσ)μ±1σ0.6827μ±2σ0.9545μ±3σ0.9973μ±4σ0.999937μ±5σ0.99999943μ±6σ0.999999998品品 管管 实实 务务 技技 能能 五）SPC的基本原理 1、 在一切制造过程中所呈现出的变异有两个分量，第一是过程 内部引起的稳定分量，即正常变异；第二个分量是可查明原 因的间断变异，即异常变异； 2、 可查明原因的变异可用有效方法加以发现，但正常变异不会 消失； 3、基于3 σ限的SPC控制图可以把正常变异与异常变异区分开 来； 试思考正常变异与异常变异的特征？品品 管管 实实 务务 技技 能能 六）认识控制图 UCL CL LCL 若X落在（ μ ± 3 σ ）之外，认为小概率事件发生，判 定过程异常。
试思考为何选取μ ± 3 σ 作为SPC控制图的临界值？μ+3 σμμ -3 σt品品 管管 实实 务务 技技 能能 七）过程能力分析及计算 1、过程能力（Process Capability） 1）过程处于正常状态（稳定受控状态）时, 加工质量方面的能力； 2）衡量过程加工内在质量一致性，表示稳态时的最小波动； 3）过程处于稳态时，产品的质量特性值99.73%落在μ±3σ范围， 通常定义过程能力PC = 6 σ 4）6 σ越小，过程越稳定，过程能力越强品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、过程能力指数 1）无偏移过程能力指数Cp （潜在） （设定 μ =M） Cp衡量过程满足顾客要求的程度 Cp= = = USL——规范上限 LSL——规范下限 T=USL—LSL 规范限宽度（公差） 顾客要求顾客要求过程能力过程能力USL—LSL6 σT6 σ品品 管管 实实 务务 技技 能能 品品 管管 实实 务务 技技 能能 2）具有单侧规范限（或USL或LSL） • Cpu= USL – μ / 3σ （单侧上限过程能力指数） • CPL = μ – LSL / 3σ （单侧下限过程能力指数） 3）有偏移过程能力指数CPK （实际） （μ≠M） 实际过程能力指数定义 a） CPK = min CPL ， CPU b） CPK =（1—k）Cp K= K表示与中心位置的偏离度T／／2M—μ品品 管管 实实 务务 技技 能能 4）传统过程能力等级评定 Cpk = 1.33 最理想最佳水平 Cpk ＜ 1 过程能力不足 Cpk ≥ 1.67 过程能力富裕 等级特级一级二级三级四级Cpk≥1.67≥1.33~1.67≥1~1.33≥0.67~1＜0.67评价过高充分尚可不充分不足品品 管管 实实 务务 技技 能能 八）SPC功能 1、诊断——评估某一个过程稳定性； 2、控制——决定某一个过程何时要调整，何时要保持 原有状态； 3、确认——确认某一过程改进效果；品品 管管 实实 务务 技技 能能 九）常用型SPC控制图 1、在做图前先思考下列3个问题点 1）控制图用于何处？ 2）怎样选择控制图？ 3）如何分析控制图？品品 管管 实实 务务 技技 能能 2、计量型控制图（典型：均值——极差图） 1）计量数据的概念 计量数据是指对产品质量特性进行测量所得的 观察值，如长度，压力，密度等。
2）计量控制图的优点 易调查异常原因 无规格值也可以使用计量控制图 取样相对较少，可节省总检验费用 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3）均值——极差图（X—R）作法 确定对象、抽取数据 合理分组 计算Xi、Ri 计算X、R 计算R图的控制限 计算X图的控制限 将数据在图中打点，并连接作图品品 管管 实实 务务 技技 能能 例：均值 — 极差图制作 均值控制界限 X ± A2 R 中心限 X 子组容量 n=4或5 子组数 R≥25 A2 控制界限系数（n=5 A2 =0.577） X 样本的总均值 R K组极差的均值 极差控制界限 UCL=D4R LCL=D3R CL= R D3、D4为控制界限系数 ＝＝－－＝＝＝＝－－－－－－－－品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、八种常用检验判异模式： • 1个点子落在A区外； • 连续9点落在中心线同一侧； • 连续6点落递增或递减； • 连续14个点中相邻点子上下交替； • 连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区外； • 连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区外； • 连续15点落在中心线两侧C区之内； • 连续8点落在中心线两侧，且无一点在C区内；品品 管管 实实 务务 技技 能能 第六章第六章 客户服务管理客户服务管理品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、由案例展开来看客户服务一、由案例展开来看客户服务 老农买车的故事老农买车的故事……品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、客户服务管理的基本理念二、客户服务管理的基本理念 1、定位客户 我们不是简单的产品供应商，而是客户生意上的伙伴。
2、为什么需要客户服务管理 1）激烈竞争的市场，客户有更多的机会； 2）产品品质多样化的要求，需要更多的沟通； 3）客户对服务要求的提高； 4）客户看客户人员——即他代表的公司 力争作一名更加“专业的品质客服人员专业的品质客服人员专业的品质客服人员专业的品质客服人员” ！品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、客服人员的工作 “ 与客户互惠合作与客户互惠合作” ！！“令客户称心满意令客户称心满意”！！品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、客户的需求三、客户的需求 与客户一起进行定期的产品品质的回顾 1）使客服人员明确产品品质的情况； 2）使客户有机会发表意见； 3）分析优势/缺点 / 差距（机会）四、客户高效服务的基本技巧四、客户高效服务的基本技巧 1）以客户为重，尊重客户 积极的身体语言； 保持眼神接触； 保持愉快的语调； 解释你做法的原因 品品 管管 实实 务务 技技 能能 2）善用聆听，礼貌待客 3）克服异议，消除异议 倾听不打断，然后总结客户对问题的看法； 如果必要，提问以获到更多信息； 解释问题如何发生，其中哪些步骤可以纠正，并试 探客户反应； 采取适当步骤并跟踪结果。
4）令满腔愤怒的客户平伏情绪，回心转意致歉； 表示体谅 / 同情； 合理的承担责任； 提供解决方法 品品 管管 实实 务务 技技 能能 五、运用五、运用8D处理客户质量异常处理客户质量异常 1）何谓8D？ 即面对异常问题发生时，按照8个标题指示的步骤，提 出治标及治本的改善方法 2）8D解决问题步骤 1）组成团队 2）不良状况描述 3）紧急防止计划 4）根本原因分析 5）永久改善对策 6）改善方案验证 7）预防再发与水平展开 8）恭喜改善小组品品 管管 实实 务务 技技 能能 六、客户满意度的调查六、客户满意度的调查 1）设置客户满意度调查问卷 2）调查的方向 质量、交货期、服务态度、应急措施、处理速度等 3）调查时机的确定 定期或不定期 4）调查报告的整理 5）持续改进措施品品 管管 实实 务务 技技 能能 第七章第七章 质量成本控制质量成本控制品品 管管 实实 务务 技技 能能 一、质量成本的构成一、质量成本的构成 1、预防成本 预防故障产生和不合格品的费用。
包括：质量管理活动费、质量评审和审核费、质量培训 费、质量改进费、质量奖励费等 2、鉴定成本 为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验和检查的 费用 包括：检验费、试验费、检验设备费等 品品 管管 实实 务务 技技 能能 3、内部故障成本 交货前因产品未能满足质量要求所发生的费用 包括：废品损失、返工或返修损失、事故处理费、停工 损失等4、外部故障成本 交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用 包括：保修费、退货损失、折价损失、责任赔偿、质量处罚损失、客户信誉度损失等5、外部保证质量成本 在合同环境条件下，根据顾客提出的质量保证要求而提 供客观证据和保证活动所支付的费用 包括：质量保证措施费、产品质量证实试验费、评定费 品品 管管 实实 务务 技技 能能 二、质量成本管理的步骤二、质量成本管理的步骤 1、引进质量成本概念2、编制质量成本管理的程序文件3、补充完善原始凭证4、做好数据收集和统计工作5、编制质量成本报告6、对质量成本进行分析7、根据分析结果发现问题进行改进品品 管管 实实 务务 技技 能能 三、质量成本的分析三、质量成本的分析 1、质量成本分析内容 1）质量成本总额分析 2）质量成本构成分析 3）质量成本与企业经济指标 4）故障成本分析2、质量成本分析方法 1）指标分析法品品 管管 实实 务务 技技 能能 2）质量成本趋势分析法 3）柏拉图分析法3、质量成本分析的具体操作 1）列出所有的成本项目 2）对每项成本进行相应的说明 3）计算每项成本（用数字描述） 4）汇整成质量成本报告品品 管管 实实 务务 技技 能能 四、如何消除工厂中的劣质成本四、如何消除工厂中的劣质成本 1、劣质成本的定义 劣质成本指的是“若每一次任务都能无缺陷地完成就不会发生的成本”，即COPQ （Cost of poor quality）。
2、劣质成本的内容 1）无效的鉴定成本 2）无效的预防成本 3）内外部的失效成本3、劣质成本的消除 消除劣质成本的最佳方法就是消灭工厂随处可见的浪费品品 管管 实实 务务 技技 能能 品品 管管 实实 务务 技技 能能 。