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1、第三章第三章 现代企业战略管理现代企业战略管理 学习目标学习目标 (一)知识目标 了解企业战略管理概念； 熟悉企业战略管理的层次与过程； 熟知企业战略的分析、选择、实施与评估。 （二）技能目标 熟练掌握企业战略管理过程中内外环境分析的方法，并能根据实际情况选择与之相适应的企业战略模型。本章内容提要本章内容提要企业战略管理概述战略分析战略选择战略实施战略评估与控制引例引例l通用电气公司和西屋电气公司的发展对比？l战略研究的三个问题：企业目标业务组合资源分配l战略发展过程：谋划行动体系l战略思考的逻辑：1,2,31个追求：价值2个问题：发展方向发展方法3个概念：思想成长方式竞争方法第一节第一节 企
2、业战略管理概述企业战略管理概述一、一、 战略管理战略管理(StrategicManagement)（一）战略管理的概念（一）战略管理的概念分析目标谋划实施控制u安索夫-从战略规划到战略管理1976年企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。u斯坦纳-企业政策与战略1982年企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。u明茨伯格-企业战略的“5P”模型即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)
3、。二、战略管理的层次二、战略管理的层次公司层战略公司层战略：确定公司总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定。重点：“应该做什么业务”；“怎样管理这些业务”。业务层战略业务层战略：本业务部门的某一具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责。重点：“怎样做好本部门的业务”职能层战略职能层战略：为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点：营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等。 战略隔断：战略隔断：横向隔断/纵向隔断/内外隔断1.1.公司层战略公司层战略辉瑞强大完善的产品线涵盖了生物制药、疫苗、健康药物等多个领域，满足了生命各阶段
4、的健康需求。2.2.业务层战略业务层战略商务及多元化事业部为例商务及多元化事业部为例药品零售药片进入更多药店；药品陈列位置突出；药店销售人员推荐；药品广告在药店突出位置例子：万艾可，俗称“伟哥”区域市场拓展药品进入更多县级主要医院；重点推广低价、受众多的药物3.3.职能层战略职能层战略人力资源部为例人力资源部为例招聘人员流动性高拓展招聘渠道：猎头/招聘网站/招聘微博/校园招聘/Linked in建立医药人才库：将收到的简历归档，跟踪人员工作状况多轮选拔环节：人力资源部初面-DM面试-RM面试-性格测试-背景调查-人力资源部终面培训工作强度和难度较大满足工作需要的多类培训：新员工入职培训（公司概
5、况、人力、法务）、产品知识培训、销售技巧培训、操作系统培训职业生涯规划打通员工晋升之道医药代表地区经理区域经理区域总监部门总监医药代表产品专员/市场专员/商务专员/绩效考核销量/合规事件薪酬构成基本工资+补贴+季度奖金+供职奖+员工持股目标目标任务链任务链u战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；u战略选择战略制定、评价和选择；u战略实施采取措施发挥战略作用；u战略评价和调整检验战略的有效性。 三、企业战略管理的过程三、企业战略管理的过程第二节第二节 战略分析战略分析uSWOTSWOT分析分析美国旧金山大学教授美国旧金山大学教授韦里克韦里克内部环境分析：优势（Strengths）、劣势（We
6、aknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）u案例案例分析：分析：欧尚欧尚(Auchan)的的SWOT分析分析S:雄厚的实力。世界500强企业排名139位鲜明的经营特色。“自选、廉价、服务” 家族控股的公司性质。企业合作灵活W:市场占有率不足。进入中国市场晚/自己买地建店O:采取收购、合并或者战略联盟的方式与中国零售商合作T:零售行业的激烈竞争带来的恶性价格战。 u五力五力分析模型分析模型美国哈佛大学教授波特美国哈佛大学教授波特u外部环境分析外部环境分析l供应商的议价能力供应商的议价能力企业的成本企业的成本例子：房地产商的为难l购买购买者的议价能力
7、者的议价能力企业的收入企业的收入例子：小企业大客户l潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁进入障碍进入障碍：规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境l替代品的威胁替代品的威胁例子：咖啡、茶和果汁l现有竞争者的威胁现有竞争者的威胁例子：苹果、三星一、总体战略的选择一、总体战略的选择l增长型战略（增长型战略（Growth StrategyGrowth Strategy） 增长型战略的核心就是企业发展企业发展从小变大，由弱变强。增长型战略的类型1 1横向一体化：横向一体化：企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。扩大原
8、有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；向新市场扩展或向新的客户类别扩展。2 2纵向纵向一体化一体化：企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。3 3多元化战略多元化战略： 由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。例子：小米公司进军房地产？例子：小米公司进军房地产？BMW涉足服装业？涉足服装业？l稳定型战略（稳定型战略（Stability StrategyStability Strategy） 在内外环境的
9、约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 稳定型战略的类型1.按照偏离战略起点的程度划分按照偏离战略起点的程度划分A.无增战略。每年按通货膨胀率调整目标外，其它暂时保持不变。B.微增战略。企业在稳定的基础上，略有增长与发展的战略。2.从企业采取的防御态势上划分从企业采取的防御态势上划分A.阻击式防守战略（以守为攻）。“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。”B.反应式防御战略：当对手的进攻发生以后，针对这种进攻的性质、特点和方向，企业采用相应的对策，以维持原有的竞争地位和经营水平。3.从战略的具体实施上划分从战略的具体实施上划分A.无增战略。B.
10、维持利润战略。牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。其根本意图是度过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用。C.暂停战略。较长快速发展期后的暂停以积聚能量。D.谨慎实施战略。企业外部重要因素不明时，减缓发展速度以规避风险。l紧缩型紧缩型战略（战略（Retrenchment StrategyRetrenchment Strategy） 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。紧缩型战略的类型1.1.根据根据采用紧缩型战略的原因划分采用紧缩型战略的原因划分A.适应性紧缩战略：企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。如经济衰退期；政策不利阶段B.失败性
11、紧缩战略：企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存实力。C.调整型紧缩战略：企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，有长远目标的积极的紧缩型战略。2. 根据实施紧缩型战略的基本途径划分根据实施紧缩型战略的基本途径划分A. 抽资转向战略。企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略方案。PS：一般发生在物价上涨导致成本上升物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转需求降低使财务周转不灵不灵的情况下。B. 放弃战略。将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。PS：目的在于找到肯出高于企业固定资产时价的买主
12、。C. 清算战略。卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。发展型战略发展型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期上升期和高峰期，时间为6年。稳定型战略稳定型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期平稳期实施该战略，时间为3年。紧缩型战略紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期低潮期，时间为3年。二、竞争战略的选择二、竞争战略的选择l总成本领先战略（总成本领先战略（Overall cost leadership）企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率
13、，并获得同行业平均水平以上的利润。1-26l总成本领先战略的适用l市场中有很多对价格敏感的用户l产业内产品标准化或同质化l实现产品差别化的途径很少l购买者不太在意品牌间的差别l存在大量讨价还价的购买者1-27 沃尔玛公司的总成本领先战略：沃尔玛公司的总成本领先战略：1.采取仓储式经营。采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2.从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。 3.强大的配送中心和通讯
14、设备作技术支撑。强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。1-28沃尔玛在成本控制方面的水平项目项目行业平均水行业平均水平平沃尔玛沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.55%3%由分销中心供货比例5060%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率35%1.2% 4.严格控制管理费用。严格控制管理费
15、用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。l差异化差异化战略（战略（differentiation strategy）为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。例子：海尔公司的小神童洗衣机。1-31“花边饼干花边饼干”能作为竞争优势吗？能作为竞争优势吗？一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加
16、一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说： “我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”1-32在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而没有注意到市场上已有的竞争者和竞争产品，即市场上是否已有“花边饼
17、干”。其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是“常规皱褶”）。“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾的事实不能作为制定战略的基础，更不用说作出大笔投资的决定了。”第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略优势。l集中化集中化战略战略(Market focus strategy)主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。例子：联合利华的全球瘦身战略例子：联合利华的全球瘦
18、身战略1.企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少3/4；2.产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；3.品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；4.厂址集中化，2004年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用；5.营销环节集中化，将食品零售营销网络转包给第三方。三种竞争战略的对比三种竞争战略的对比一、战略与组织结构的关系 美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从
19、于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。l战略的前导性和组织结构的滞后性环境变化战略变化组织结构改变l组织结构战略的类型维持型战略/重整型战略/调整型战略第四节第四节 战略实施战略实施IBMIBM 的案例分析的案例分析lIBM发现用户需求发生变化，购买软件的决策权已经由公司的IT部门慢慢转成业务部门参与。lIBM对商机的洞察：在世界各大公司主要提供软件产品时，大量咨询公司抓住如何将这些软件与企业业务结合为企业提供解决方案的生意机会。软件软件 系统系统u软件生产商咨询公司企业客户lIBM打算调整战略和业务重点：从出售软件到提从出售软件到提供解决方案。供解决方案。IBM的市场洞察的市场洞察IB
20、M的组织机构调整的组织机构调整l原有组织结构：按5大产品将组织分为Websphere、Lotus、Tivoli、DB2、Rational。l我需要购买一个解决数据安全问题的系统软件，但我不知道应该找哪个部门？l为配合战略调整而改革组织，IBM按跨行业解决方案，设置为：自动化、开发工具、大型主机、普及计算、安全、存储、产品移植、业务整合、商业智能、LINUX、门户、数字内容管理。u硬件生产硬件生产“蓝色巨人蓝色巨人” 信息化服务信息化服务领先地位领先地位二、二、制定战略实施计划制定战略实施计划一、企业战略实施的概念 企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目
21、标的过程。二、企业战略实施的原则 1. 适度合理原则 只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的。2. 统一原则 在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指挥的原则。 企业上下级部门要及时沟通与交流，达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。3. 权变原则 在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以保证战略与环境及企业资源的匹配性。三、企业战略实施的模式l指挥型：企业领导者考虑如何制定最佳战略。战略制定后，由上而下强制实施。l约束条件：总经理较高权威；战略比较容易实施。l缺点：制定者和
22、执行者分开，战略实施中可能遇阻。l变革型：企业领导者考虑的是如何实施企业战略。前提条件是好的战略已经建立。l实施方法：1.利用新的组织机构和参谋人员传递战略重点；2.建立战略规划和绩效评估体系以达成激励；3.充分调动企业内部人员战略实施的积极性。l缺点：战略来源仍是自上而下；“根本性的变革”费时费力l合作型：企业领导者组织“战略研究小组”制定和推动战略。优点：战略信息来源相对准确，可获得高层管理者的支持，提高战略实施成功的可能性。缺点：战略的产生可能是博弈折中的产物，经济合理性打折扣；仍未充分调动全体人员的智慧和积极性。l文化型：企业领导者动员全体员工参与战略实施；运用企业文化的手段，不断向员
23、工灌输战略思想，使员工在共同的文化基础上参与战略实施。l优点：调动员工的积极性。l局限性：1.员工素质要求较高；2.“文化指令型”危害；3.费时费力。l增长型：自下而上产生战略，总经理批准推行。l优点：下层管理者参与战略制定，接地气，受拥戴，易执行。战略评估与控制的必要性战略评估与控制的必要性l战略失效或偏差：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态n早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率n偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效n晚期失效在战略
24、推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高第第五五节节 战略评估与控制战略评估与控制战略偏差发生的原因战略偏差发生的原因l战略目标不现实l为实现战略目标而选择的战略错误l用以实施战略的组织结构错误l主管人员或作业人员不称职或玩忽职守l缺乏激励l内部缺乏信息沟通战略偏差略偏差环境境变化化v制定企制定企业战略的内外略的内外环境境发生了新的生了新的变化，化，导致原定致原定企企业战略与新的略与新的环境条件不境条件不相配合相配合战略本身的缺陷略本身的缺陷v企企业战略本身有重大的缺略本身有重大的缺
25、陷或者比陷或者比较笼统，在，在实施施过程中程中难以以贯彻，企，企业需要修需要修正、正、补充和完善充和完善v在在战略略实施的施的过程中，受程中，受企企业内部某些主客内部某些主客观因素因素变化的影响，偏离了化的影响，偏离了战略略计划划的的预期目期目标主主观原因原因19八月2024企业战略评估企业战略评估（一）企业战略评估的含义（一）企业战略评估的含义 战略评估是指以战战略略的的实实施施过过程程及及其其结结果果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标是否实现预期目标的管理活动。（二）企业战略评估的原则（二）企业战略评估的原则系统优系统优化原则化原则通用可通用
26、可比原则比原则实用性实用性原则原则企业战略评估的原则企业战略评估的原则（三）企业战略评估的内容（三）企业战略评估的内容设定绩效标准设定绩效标准偏差分析偏差分析设计纠偏措施设计纠偏措施监控外部环境监控外部环境激励控制主体激励控制主体19八月2024企业战略控制企业战略控制（一）企业战略控制的含义（一）企业战略控制的含义 企业通过科学的绩效考核，将战战略略目目标标与与战战略略活活动动进行对比，检查企业战略实施过程中存在的问问题题，发现偏差，分分析析原原因因，纠纠正正偏偏差差，实现内外环境与战略目标的统一，保证企业健康发展。（二）企业战略控制的作用（二）企业战略控制的作用保证企业保证企业战略实施战略
27、实施的有效性的有效性影响企业影响企业战略决策战略决策促进企业促进企业文化建设文化建设企业战略控制的作用企业战略控制的作用（三三）战略）战略控制的类别控制的类别按按时间按主体按主体状状态按切按切入点入点123v事前控制v事后控制v随时控制v避免型控制v开关型控制v财务控制v生产控制v销售规模控制v质量控制v成本控制（四）企业战略控制的方法（四）企业战略控制的方法预算预算审计审计个人现个人现场观察场观察企业战略控制的方法企业战略控制的方法56平衡计分卡平衡计分卡n平衡计分卡(Balanced Score Card, BSC)是一项绩效考核的工具，也是企业在战略执行和战略控制中常用的管理工具n由Ro
28、bert Kaplan & David Norton在20世纪90年代初提出的。影响力深远的考核工具n75年来最具影响力的管理工具之一 哈佛商业评论n产生背景：财务指标的缺陷对战略的执行失去控制专注于财务指标的测评存在缺陷只会衡量过去发生的事情，且不全面只会衡量过去发生的事情，且不全面企业战略发展的不均衡57核心内容核心内容n平衡计分卡从企业的四个层面做出了平衡考核58平衡计分卡到底平衡什么平衡计分卡到底平衡什么n外部衡量和内部衡量、定量和定性、短期目标和长期目标之间的平衡n所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡愿景与战略要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？财务绩效目标指标目标值
29、行动目标指标目标值行动目标指标目标值行动目标指标目标值行动为了达到愿景，我们应当向客户展示什么？客户需求要在管理方面取得成功，我们应当如何完善业务流程？内部业务流程我们应该如何加强人员管理和培训，以实现企业目标学习与创新59运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力60战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理战略学习和反馈战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习对憧憬和战略加以阐对憧憬和战略加以阐明和实施明和实施阐明憧憬达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩
30、与业绩联系平衡记分卡平衡记分卡61平衡计分卡向下分解平衡计分卡向下分解 公司战略图和计分卡公司战略图和计分卡部门部门/子公司战略图子公司战略图和计分卡和计分卡个人计分卡个人计分卡62评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合n平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进63银行的战略地图银行的战略地图营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略把顾客转移到成本效益较
31、高的配销通路，以改善营运效率财务财务构面构面 顾客顾客构面构面 内内部部构面构面 学习成长学习成长构面构面改善利润改善利润扩大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾额满意来提高顾额满意了解顾了解顾客区隔客区隔交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高员工生产力提高员工生产力发展策略技术发展策略技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标64银行的平衡计分卡银行的平衡计分卡策略目标策略目标策略衡量标准策略衡
32、量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率结果指标结果指标驱动指标驱动指标课颜堂渊宇颜宇颜印煜印煜1-65THE END
