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1、第二章客户价值及客户生命周期第一节 客户价值第二节 客户生命周期2.1 客户价值l20C60s初期，德鲁克就已经提出营销的真正意义在于发现和满足顾客的需求，并持续不断地为顾客创造价值和财富，巴诺斯认为，创造价值是公司的首要职责和目标，因为客户价值带给公司的回报可以确保公司长期的生存能力。2.1 .1 客户价值l客户价值概念的提出，是市场营销理论的有一次飞跃。l在关系营销、个性化定制服务的基础上，客户价值分析为企业优化客户关系提供了一种全新的分析方法。l客户角度思考企业市场营销策略的安排。2.1 .1 客户价值l伍德罗夫客户对产品属性、属性功能，及使用结果的感知、偏好和评价。l实践层面是客户对企
2、业销售额的影响、对未来收益率的贡献，与企业为保持客户所需投入间的对比。2.1.2 客户价值趋向的演变 随着市场竞争的加剧，许多商品或服务的同质化倾向越来越强。这使得商品品质不再是客户消费选择的主要标准，客户越来越看重厂商能否满足其个性化需求和能否为其提供高质量的服务。伴随着该过程，客户价值趋向经历了一个演变的过程。2.1.2 客户价值趋向的演变 阶段阶段 消费特点消费特点 价值选择标准价值选择标准 第一阶段第一阶段理性消费时代理性消费时代不但重视价格，且看重质量，不但重视价格，且看重质量，追求物美价廉追求物美价廉“好好”和和“差差” 第二阶段第二阶段感觉消费时代感觉消费时代注重产品的形象、品牌
3、、设计注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便等和使用的方便等“喜欢喜欢”和和“不喜欢不喜欢” 第三阶段第三阶段感情消费时代感情消费时代追求购买和消费过程中的满足追求购买和消费过程中的满足感感“满意满意”和和“不满意不满意”2.1.3 关于客户价值的2种视角l目前在使用客户价值的概念时，主要有2个方向 1、顾客视角 2、企业视角l因此在理解客户价值的时候，首先必须清楚客户价值的方向定位，即客户价值是对谁的价值。客户视角l客户视角：指的是企业提供给客户的价值，是顾客在消费过程中期望或感知到的产品和服务所给他带来的价值，也称为顾客价值。l代表：菲利普科特勒的顾客让渡价值。l顾客让渡价值=顾客总价值-
4、顾客总成本顾客让渡价值顾客让渡价值顾客总价值顾客总成本产品价值服务价值人员价值形象价值货币成本时间成本精神成本精力成本顾客总价值l顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。 顾客总成本l顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。顾客让渡价值应用l由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本
5、两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。企业策略一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值 二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。 企业视角l企业视角的客户价值是客户提供给企业的价值，指企业把客户看做是企业的一项资产，侧重研究顾客及其顾客关系能够给企业带来的价值。思考1l客户忠诚、客户盈利能力与客户价值的关系
6、思考2l成功的企业，通过实施CRM管理来改善企业与顾客之间的关系，应更强调从哪个角度出发，思考如何管理客户价值？2.1.3 客户价值分析的意义l不同的角度，不同的意义l客户渴望从企业获得长期的满意，并被企业所认可。l企业大多数声称长期利益，实际上更关注客户的瞬时满意和短期利润。l客户大量流失，企业不得不花高价重获客户，导致营销策略恶性循环。2.1.4 客户价值管理l即根据客户的交易历史数据对客户价值进行统计与分析，挖掘最具价值的现期客户和潜在客户。l一方面，提高客户满意度和忠诚度，强化客户的保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本l另一方面，发现新的销售机会，提供决策依据、实现客户对企业贡献或价
7、值的最大化，使企业在快速变化的市场环境中保持持续发展能力客户价值管理的理解l创造价值。企业为客户创造价值是自身价值实现的前提，并应该将其传给客户l获取价值。在客户价值管理中，企业获得的最大价值是关系价值，即建立和维护稳定客户长期关系能为企业带来的价值。l两者的协同效应。价值的创造和获取之间相互依赖、相互制约，其中价值的创造是价值获取的前提和基础客户价值管理的步骤l客户定位l客户价值信息管理l客户价值的分析和评价 分析方法主要有：RFM模型、客户价值矩阵、依据客户生命周期进行客户细分、通过利润分类细分客户客户定位l确定客户定位的目标和目的l采集客户数据l客户细分l确定客户生命周期l测算客户价值，
8、预测客户未来的盈利能力l评估客户满意度和忠诚度RFM模型l在众多的客户关系管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被广泛提到的。RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。lRFM模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。l根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：l最近一次消费 (Recency)l消费频率 (Frequency)l消费金额 (Monetary)最近一次消费 (Recency)l最近一次消费意指上一次购买的时候顾客上一次是几时来店里、
9、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。消费频率(Frequency)l消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处偷取市场占有率，由别人的手中赚取营业额。消费金额 (Monetary)l消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Paretos Law)公司80的收入来自20的顾客。它显示出排名前10的顾客所花费的金额比下一个等级者多出至少2倍，占公司所有营业额的40以上。RFM模型l作
10、为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数。l 缺点： 细分过多，难以采用不同的营销策略 购买次数与同期总购买额这两个变量存在多重共线性。客户价值矩阵分析l客户当前价值和潜在价值的差异高价值客户l该类客户的当前/实际价值和潜在价值都比较很高。一个企业拥有这类客户越多，市场就越稳定，企业就越有发展的潜力。l该类类客户作为公司利润的基石，应当把重要资源投入到保有和发展这类客户上，对他们设计和实施一对一的客户保有策略，不遗余力地做出各种努力保持住他们。l如充分利用各种手段不断主动地与这类客户进行有效沟通，真正了解他们
11、的需求，进而为他们优先安排货源、定制化产品和服务。次价值客户l该类客户的当前/实际价值比较高，而潜在价值比较低。从客户生命周期的角度看，该类客户可能是已经进入稳定期，他们盈利能力比较好，消费结构已经得到优化，未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。l但是，这类客户对公司也十分重要，公司是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现 在正是公司从他们身上获得回报的黄金季节。l因此公司应保证在他们身上足够的精力投入，千方百计地保持这类客户，延长该类客户的稳定期。当然通过多种手段让客户尝试多样化的服务，激发客户产生新的需求，这样也可能将该类客户转化为高价值客户。潜在价值客户l该类客户的潜在价值比
12、较高，而当前/实际价值比较低。从客户生命周期的角度看，该类客户可能处于成长期，双方没有建立足够的信任和相互依赖关系。如果改善与这些客户的关系的话，在未来这些客户将有潜力为公司创造可观的利润。l对这类客户，公司应当投入适当的资源，通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等，让客户持续满意，并形成对公司的高度信任，从而促进其成为高价值客户。低价值客户l该类客户的两类指标都处于比较低的水平，是最没有吸引力的一类客户，对该类客户，有两条改进的路径，公司应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或潜在价值客户，并最终成为高价值客户，如若不行则可能需要采取放弃或淘汰的策略。
13、客户价值矩阵的意义l区分客户群，便于针对不同的客户群制定不同的销售策略l有效地优化企业资源配置，防止把大量的资源浪费到无利可图的客户身上，而高价值客户和潜在价值客户反而得不到足够的资源，这很可能会导致优质客户的流失。通过利润分类法细分客户l客户群体分为三部分，即高价值客户、低价值客户和负价值客户。l有些企业按照客户对企业的贡献度划分为MVC、MGB、BZC等三个级别的群体l企业为客户创造的产品或服务价值分为三个层次：基本价值、客户期望价值和超越期望价值，而超越期望价值对企业而言尤为重要。2.1.1 客户关系发展的阶段划分l客户关系发展的阶段划分是客户生命周期研究的基础。l一般来讲，客户关系的发
14、展划分为考察期形成期稳定期退化期l四个阶段，称为“四阶段模型”2.1.1 客户关系发展的阶段划分考察期形成期稳定期退化期关系的探索和试验阶段关系的快速发展阶段关系发展的最高阶段关系发展过程中水平逆转阶段2.1.2 客户关系发展的模式类型l曲型的客户生命曲线2.1.3 客户生命周期的划分阶段与特点2.1.4客户关系对企业的价值l客户关系对企业的价值体现在多个方面:l它是企业利润的主要源泉l是对付激烈竞争的主要利器l同时还还具有聚客效应、口碑效应和重要的信息价值。2.1.5 客户生命周期管理l识别期l目标：发掘可能建立关系的潜在客户。l从市场中发掘潜在客户，并根据企业设定的细分规则，进行初步识别和
15、细分，得到企业的目标客户。l采用不同的方式说服客户购买企业产品或服务，实施相应的营销策略，与目标客户建立起关系，使之成为企业的真正客户。l发展期：可以看做是试用期l主要任务：提升客户价值和加强与客户纽带关系，将试用客户转换为稳定的忠诚客户。l营销目标：甄别客户关系类型，发觉有价值客户，采取客户关系提升策略稳定期l进入稳定期后，客户关系趋于稳定，这一时期要致力于稳定和巩固已经形成的良好关系，采取可行的客户关系保持策略是这一阶段的基本任务。l将稳定客户分为：高端客户、普通客户、低端客户。前者进入到高端客户管理模块中，后两者进入普通客户稳定期保持策略模块，对部分低价值或无价值客户可以保持前一段的策略
16、。衰退期l一旦发现客户关系衰退迹象，就需要进行衰退原因及是否有挽留客户要求的判定。l若客户关系价值有存在的必要，则采取关系恢复策略，重新定位客户类型，采取相应的生命阶段策略。l若无必要，则采取客户关系终止策略。2.1.5 客户终身价值CLVlCLV（Client Lifetime Value）是指企业在与某客户保持客户关系全过程从该客户处所获得的全部利润现值。l可分为2个部分：当前利润和未来利润l客户的未来利润主要来自4个方面： 1、客户重复购买 2、客户交叉购买 3、客户向上购买 4、推荐新客户客户终生价值矩阵l1类客户：铅质客户l2类客户：铁质客户 当l3类客户：黄金客户 前l4类客户：白金客户 利 润 低 高 未 来 利 润 3 41 2
