管理咨询PPT企业行政事务

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1、企业行政事务1“ “政治是国家意志的表达，行政是国家意志的政治是国家意志的表达，行政是国家意志的政治是国家意志的表达，行政是国家意志的政治是国家意志的表达，行政是国家意志的执行。执行。执行。执行。” ”检验政治、决策的主要标准是正确、检验政治、决策的主要标准是正确、检验政治、决策的主要标准是正确、检验政治、决策的主要标准是正确、公正、公平和合理，而检验行政的标准是效率公正、公平和合理，而检验行政的标准是效率公正、公平和合理，而检验行政的标准是效率公正、公平和合理，而检验行政的标准是效率和效益。和效益。和效益。和效益。现代企业行政管理是研究在行政事务方面保证现代企业行政管理是研究在行政事务方面保

2、证现代企业行政管理是研究在行政事务方面保证现代企业行政管理是研究在行政事务方面保证现代企业领导决策得以有效的实施和实现的一现代企业领导决策得以有效的实施和实现的一现代企业领导决策得以有效的实施和实现的一现代企业领导决策得以有效的实施和实现的一门管理科学。门管理科学。门管理科学。门管理科学。企业行政事务概述企业行政事务概述内涵（一）内涵（一）2企业行政事务概述企业行政事务概述内涵（二）内涵（二）政务政务主要是指为领导出主意，提建议，提方案，草拟文件和规章，采集信息、调查研究、部署、检查、落实领导的任务和命令；事务事务是指办文、办公、办信、交通、电讯、值班保卫、档案信息、后勤服务等，保证企业正常的

3、运转机制。3企业行政事务概述企业行政事务概述管理作用管理作用1.1.参谋作用参谋作用2.2.助手作用助手作用3.3.枢纽作用枢纽作用4.4.信息、耳目作用信息、耳目作用5.5.支撑门面和窗口作用支撑门面和窗口作用4企业行政事务概述企业行政事务概述管理性质管理性质1.1.服务性。服务性。2.2.辅助性。辅助性。3.3.事务性。事务性。4.4.综合性。综合性。5.5.机密性。机密性。5企业行政事务概述企业行政事务概述体系体系6企业行政事务概述企业行政事务概述管理目的管理目的提高现代企业运营的经济效益：提高现代企业运营的经济效益：1.有效益就必须具有一定的效率。2.讲效率必须注重效益。维持现代企业的

4、正常运行维持现代企业的正常运行 ： 同现代社会中企业形式的特点和企业行政事务管理涉及的工作范围相联系的。7企业行政事务概述企业行政事务概述衡量标准（一）衡量标准（一）评价企业行政事务管理的效益标准有质评价企业行政事务管理的效益标准有质和量的规定性和量的规定性质的规定性质的规定性即企业的生产适销对路，部门的工作满足企业实际需要，行政事务管理部门的工作能够维持企业的正常运转。8量的规定性，有以下四种评价标准：量的规定性，有以下四种评价标准：1.计划标准。计划标准。2.历史标准。历史标准。3.社会标准。社会标准。4.以国内或国际先进水平评价本企业的以国内或国际先进水平评价本企业的行政事务管理水平。行

5、政事务管理水平。企业行政事务概述企业行政事务概述衡量标准（二）衡量标准（二）9在在在在实实实实际际际际工工工工作作作作中中中中，评评评评价价价价企企企企业业业业行行行行政政政政事事事事务务务务管管管管理理理理效效效效益益益益的的的的高高高高低低低低，有有有有如如如如下几个主要标准：下几个主要标准：下几个主要标准：下几个主要标准：1.1.1.1.可可可可请请请请企企企企业业业业领领领领导导导导和和和和非非非非行行行行政政政政事事事事务务务务管管管管理理理理部部部部门门门门进进进进行行行行评评评评价价价价，从从从从而总结需要的状况。而总结需要的状况。而总结需要的状况。而总结需要的状况。2.2.2.

6、2.企企企企业业业业行行行行政政政政事事事事务务务务管管管管理理理理的的的的费费费费用用用用及及及及成成成成本本本本。根根根根据据据据当当当当前前前前企企企企业业业业的的的的工作状况同本企业历史费用及其它企业费用相比较。工作状况同本企业历史费用及其它企业费用相比较。工作状况同本企业历史费用及其它企业费用相比较。工作状况同本企业历史费用及其它企业费用相比较。3.3.3.3.企企企企业业业业行行行行政政政政事事事事务务务务管管管管理理理理的的的的时时时时间间间间消消消消耗耗耗耗就就就就是是是是效效效效率率率率。企企企企业业业业行行行行政政政政事事事事务务务务活活活活动动动动执执执执行行行行的的的的

7、效效效效率率率率也也也也是是是是衡衡衡衡量量量量企企企企业业业业行行行行政政政政事事事事务务务务管管管管理理理理效效效效益益益益的的的的重重重重要标准。要标准。要标准。要标准。企业行政事务概述企业行政事务概述衡量标准（三）衡量标准（三）10企业行政事务概述企业行政事务概述提高效益途径提高效益途径1.1.挑选有良好素质的行政事务管理人员。挑选有良好素质的行政事务管理人员。2.2.明确责任和分工。明确责任和分工。3.3.科学的管理方法和手段。科学的管理方法和手段。4.4.总结、比较、学习和提高相结合。总结、比较、学习和提高相结合。11企业行政事务概述企业行政事务概述管理职能管理职能12企业行政事务

8、概述企业行政事务概述管理组织（一）管理组织（一） 综合型企业行政事务管理组织的特点是：1.适合于小型现代企业的管理需要。2.功能及职能综合。3.行政助理或行政副总经理本人肩负企业管理的政务工作，其他人员大都负责企业行政管理的事务性工作。4.工作范围较广，但工作人员数量较少，往往一个人身兼数职。5.灵活性、机动性大。13企业行政事务概述企业行政事务概述管理组织（二）管理组织（二） 混合型行政事务管理组织的特点：混合型行政事务管理组织的特点：混合型行政事务管理组织的特点：混合型行政事务管理组织的特点：适合中小型现代企业行政事务管理的需要。部分管理事务从总务和办公室独立出来，由专门的工作人员去负责。

9、行政副总和行政助理主要肩负行政事务的总体管理工作。行政性工作主要由管理部和行政秘书组负责；事务性工作主要由总务和办公室的人员负责；人事部（或人力资源部）、财务部、采购库存主要按其专业管理体系进行管理，并逐渐从企业行政事务管理工作范围中脱离。这样的组织结构结合灵活性和职能管理性的双重特点。14企业行政事务概述企业行政事务概述管理组织（三）管理组织（三）职能型企业行政管理组织结构的特点：职能型企业行政管理组织结构的特点：职能型企业行政管理组织结构的特点：职能型企业行政管理组织结构的特点：1.职能型适合中、大型企业行政事务管理的需要2.政务性工作几乎都从企业行政事务管理范围中分离出来成为独立的职能部

10、门，总务和办公室主要负责行政管理的事务型工作。3.负责企业行政事务管理的企业主要负责人对管理部、人事部、财务部、采购库存等工作的控制、指导职责降低。4.这种组织结构主要体现不同工作部门的职能，每个部门都有专门的负责人和较固定的岗位。15企业行政事务企业行政事务计划（一）计划（一）计划的前提计划的前提计划的前提计划的前提目标目标目标目标明确组织目标步骤：明确组织目标步骤：明确组织目标步骤：明确组织目标步骤： 1）提出目标 2）确定多元目标之间的相互关系 3）限定目标。目标的特征：目标的特征：目标的特征：目标的特征： 1）可以计量。 2）可以规定其期限。 3）可以确定其责任者。16企业行政事务企业

11、行政事务计划（二）计划（二）根据不同的标准，可将计划分成不同类型。根据不同的标准，可将计划分成不同类型。根据不同的标准，可将计划分成不同类型。根据不同的标准，可将计划分成不同类型。根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。可以将计划分为战略计划和作业计划。可以将计划分为战略计划和作业计划。可以将计划分为战略计划和作业计划。从时间上从时间上从时间上从时间上可以将计划分为长期计划和短期可以将计划分为长期计划和短期可以将计划分为长期计划和短期

12、可以将计划分为长期计划和短期计划。计划。计划。计划。从职能标准来分类从职能标准来分类从职能标准来分类从职能标准来分类可以将计划分为业务计可以将计划分为业务计可以将计划分为业务计可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。划、财务计划和人事计划。划、财务计划和人事计划。划、财务计划和人事计划。按明确性分类按明确性分类按明确性分类按明确性分类具体性计划、指导性计划。具体性计划、指导性计划。具体性计划、指导性计划。具体性计划、指导性计划。17企业行政事务企业行政事务计划（三）计划（三）计划与决策的区别与联系计划与决策的区别与联系 决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；决策是关于组织活动方向、内

13、容以及方式的选择；决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。任务的安排。任务的安排。任务的安排。其次，计划和决策又是相互联系的，因为：其次，计划和决策又是相互联系的，因为：其次，计划和决策又是相互联系的，因为：其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第一，决策

14、是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。是不可分割地交织在一起。是不可分割地交织在一起。是不可分割地交织在一起。18企业行政事务企业行政事务计划（四）计划（四）注意事项注意事项注意事项注意事项1 1 1 1、事先的了解：、事先的了解：、事先的了解：、事先的了解： 2 2 2 2、所在部门的业务定位、所在部门的业务定位、所在部门的业务定位、所

15、在部门的业务定位 3 3 3 3、所在岗位的业务定位、所在岗位的业务定位、所在岗位的业务定位、所在岗位的业务定位 4 4 4 4、上级主管的业务目标、上级主管的业务目标、上级主管的业务目标、上级主管的业务目标 5 5 5 5、上级主管对你的期望和要求、上级主管对你的期望和要求、上级主管对你的期望和要求、上级主管对你的期望和要求6 6 6 6、与其它相关岗位的业务接口关系、与其它相关岗位的业务接口关系、与其它相关岗位的业务接口关系、与其它相关岗位的业务接口关系19企业行政事务企业行政事务计划（五）计划（五）遵循遵循遵循遵循5 5 5 5W2HW2HW2HW2H原则原则原则原则Why:Why:Wh

16、y:Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持WhatWhatWhatWhat：任务的内容和达成的目标任务的内容和达成的目标任务的内容和达成的目标任务的内容和达成的目标WhenWhenWhenWhen：在什么时间段进行在什么时间段进行在什么时间段进行在什么时间段进行WhereWhereWhereWhere：任务发生的地点任务发生的地点任务发生的地点任务发生的地点WhoWhoWhoWho：哪些人员参加此任务，由谁负责哪些人员参加此任务，由谁负责哪些人员参加此任务，由谁负责

17、哪些人员参加此任务，由谁负责HowtoHowtoHowtoHowto：用什么方法进行用什么方法进行用什么方法进行用什么方法进行HowmuchHowmuchHowmuchHowmuch：需要多少成本需要多少成本需要多少成本需要多少成本20企业行政事务企业行政事务计划（六）计划（六）设置控制点设置控制点设置控制点设置控制点1 1 1 1、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检、在目标或任务中设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以查，可

18、以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以查，可以及时发现问题，对自己难以解决的，还可以获得同事或领导的支持。获得同事或领导的支持。获得同事或领导的支持。获得同事或领导的支持。2 2 2 2、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况、坚持工作周记和工作日记，对计划的执行情况进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调进行总结，发现和纠正各种偏差，同时对计划进行调整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行整和滚动。另外

19、，还可以对前期的工作时间分配进行整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行整和滚动。另外，还可以对前期的工作时间分配进行分析，不断改进时间管理。分析，不断改进时间管理。分析，不断改进时间管理。分析，不断改进时间管理。21企业行政事务企业行政事务计划（七）计划（七）计划职能及其主要工作内容：计划职能及其主要工作内容：1.1.研究活动条件。研究活动条件。2.2.制定业务决策。制定业务决策。3.3.编制行动计划。编制行动计划。22企业行政事务企业行政事务计划（八）计划（八）计计计计划划划划条条条条件件件件研研研研究究究究包包包包括括括括内内内内部部部部能能能能力力力力研研研研究究究究和和和和外外

20、外外部部部部环环环环境境境境研究：研究：研究：研究：内内内内部部部部能能能能力力力力研研研研究究究究主主主主要要要要是是是是分分分分析析析析组组组组织织织织内内内内部部部部在在在在客客客客观观观观上上上上对各种资源的拥有状况和利用能力。对各种资源的拥有状况和利用能力。对各种资源的拥有状况和利用能力。对各种资源的拥有状况和利用能力。外外外外部部部部环环环环境境境境研研研研究究究究是是是是要要要要分分分分析析析析组组组组织织织织活活活活动动动动的的的的环环环环境境境境特特特特征征征征及及及及其其其其变变变变化化化化趋趋趋趋势势势势，以以以以了了了了解解解解环环环环境境境境的的的的变变变变化化化化规

21、规规规律律律律，从从从从而预测环境在明天可能呈现的状态。而预测环境在明天可能呈现的状态。而预测环境在明天可能呈现的状态。而预测环境在明天可能呈现的状态。23企业行政事务企业行政事务计划（九）计划（九）利用计划工具：利用计划工具：1.1.计划管理计划管理WBSWBS（主要反映任务的层主要反映任务的层次次）WBSWBS（工作任务分解）是创造出产品工作任务分解）是创造出产品所必须进行的全部活动的清单，是分层计所必须进行的全部活动的清单，是分层计划以及预算和人员分配的基础。划以及预算和人员分配的基础。24企业行政事务企业行政事务计划（十）计划（十）WBSWBSWBSWBS基本构架基本构架基本构架基本构

22、架阶段、步骤、任务、活动阶段、步骤、任务、活动阶段、步骤、任务、活动阶段、步骤、任务、活动WBSWBSWBSWBS衡量标准：衡量标准：衡量标准：衡量标准：1.1.1.1.是否全部分解完毕是否全部分解完毕是否全部分解完毕是否全部分解完毕2.2.2.2.WBSWBSWBSWBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作分解的所有活动是否全部定义了项目的工作分解的所有活动是否全部定义了项目的工作分解的所有活动是否全部定义了项目的工作3.3.3.3.所分解的活动是否可行所分解的活动是否可行所分解的活动是否可行所分解的活动是否可行4.4.4.4.是否包含临时的里程碑和监控点是否包含临时的里程碑和监控点是否包

23、含临时的里程碑和监控点是否包含临时的里程碑和监控点5.5.5.5.WBSWBSWBSWBS的分解结构是否合适的分解结构是否合适的分解结构是否合适的分解结构是否合适6.6.6.6.分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动7.7.7.7.是否集成了所有的关键因素是否集成了所有的关键因素是否集成了所有的关键因素是否集成了所有的关键因素8.8.8.8.逻辑上是否合理、清楚和简单逻辑上是否合理、清楚和简单逻辑上是否合理、清楚和简单逻辑上是否合理、清楚和简单25企业行政事务企业行

24、政事务计划（十一）计划（十一）计划管理计划管理计划管理计划管理PERTPERTPERTPERT（主要反映任务的时间、资源、配合、主要反映任务的时间、资源、配合、主要反映任务的时间、资源、配合、主要反映任务的时间、资源、配合、控制等控制等控制等控制等）PERTPERTPERTPERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进划，求得计划的最优

25、方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。程，达到预定目标的一种科学管理方法。程，达到预定目标的一种科学管理方法。程，达到预定目标的一种科学管理方法。网络计划评审技术步骤是：网络计划评审技术步骤是：网络计划评审技术步骤是：网络计划评审技术步骤是：1.1.1.1.用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；等）的先后顺序和相互关系；等）的先后顺序和相互关系；等）的先后顺序和相互关系；2.2.2.2.通过计算找出

26、计划中关键工序和关键路线；通过计算找出计划中关键工序和关键路线；通过计算找出计划中关键工序和关键路线；通过计算找出计划中关键工序和关键路线；3.3.3.3.通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施，4.4.4.4.在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。地使用人、财、物，按预

27、定目标完成任务。地使用人、财、物，按预定目标完成任务。地使用人、财、物，按预定目标完成任务。26企业行政事务企业行政事务计划（十二）计划（十二）建议：建议：（1 1）先画）先画WBS,WBS,标明标明milestonemilestone（里程碑）里程碑）时间及时间及dead timedead time（截止时间）截止时间）（2 2）标明任务间关系）标明任务间关系（3 3）再画）再画PERTPERT27企业行政事务企业行政事务计划（十三）计划（十三）步骤一：先画图步骤一：先画图步骤一：先画图步骤一：先画图首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关

28、系。首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。首先不必注重美观，主要弄清楚任务之间的相互关系。步骤二：估计时间步骤二：估计时间步骤二：估计时间步骤二：估计时间1.1.1.1.工序时间工序时间工序时间工序时间=(=(=(=(最乐观时间最乐观时间最乐观时间最乐观时间+4+4+4+4期待时间期待时间期待时间期待时间+ + + +最悲观时间最悲观时间最悲观时间最悲观时间)/6)/6)/6)/62.2.2.2.倒推法：确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。倒推法：确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。倒推法：确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间。倒推法：确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间

29、。3.3.3.3.留有余地、应付突发任务留有余地、应付突发任务留有余地、应付突发任务留有余地、应付突发任务28企业行政事务企业行政事务计划（十四）计划（十四）步骤三：确定关键路径（可以变化的）步骤三：确定关键路径（可以变化的）步骤三：确定关键路径（可以变化的）步骤三：确定关键路径（可以变化的）1 1 1 1、时间上的关键路径、时间上的关键路径、时间上的关键路径、时间上的关键路径绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流程（路

30、线、间。同时，可以将整个计划分解成若干个流程（路线、间。同时，可以将整个计划分解成若干个流程（路线、间。同时，可以将整个计划分解成若干个流程（路线、路径），每一流程都可以算出一个总持续时间，其中时路径），每一流程都可以算出一个总持续时间，其中时路径），每一流程都可以算出一个总持续时间，其中时路径），每一流程都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径间最长的一条路径间最长的一条路径间最长的一条路径TMAXTMAXTMAXTMAX为关键路径。为关键路径。为关键路径。为关键路径。2 2 2 2、技术上的关键路径、技术上的关键路径、技术上的关键路径、技术上的关键路径某项任务采用的技术为关键技术，

31、它的完成决定整某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整某项任务采用的技术为关键技术，它的完成决定整个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关个任务的完成时间，则该任务所在的路径为技术上的关键路径。键路径。键路径。键路径。29企业行政事务企业行政事务制度（一）制度（一）规章制度建设原则：规章制度建设原则： 联系性原则联系性原则联系性原则联系性原则 1.1.1.1.注意注意注意注意“上下上下上下上下”联系联系联系联系 2.2.2.2.注意注意注意注意

32、“左右左右左右左右”联系联系联系联系 3.3.3.3.注意注意注意注意“先后先后先后先后”联系联系联系联系 可行性原则可行性原则可行性原则可行性原则 群众性原则群众性原则群众性原则群众性原则30企业行政事务企业行政事务制度（二）制度（二）制定规章制度的要求：制定规章制度的要求：制定规章制度的要求：制定规章制度的要求：1.1.1.1.职责清楚。明确工作内容、责任范围、管理权限。职责清楚。明确工作内容、责任范围、管理权限。职责清楚。明确工作内容、责任范围、管理权限。职责清楚。明确工作内容、责任范围、管理权限。2.2.2.2.标准科学。现代企业在制定行政事务管理规章制度时，标准科学。现代企业在制定行

33、政事务管理规章制度时，标准科学。现代企业在制定行政事务管理规章制度时，标准科学。现代企业在制定行政事务管理规章制度时，科学合理地制定工作数量、质量、时间等要求标准。科学合理地制定工作数量、质量、时间等要求标准。科学合理地制定工作数量、质量、时间等要求标准。科学合理地制定工作数量、质量、时间等要求标准。3.3.3.3.界限分明。规章制度必须明确，一项工作应该怎么做，界限分明。规章制度必须明确，一项工作应该怎么做，界限分明。规章制度必须明确，一项工作应该怎么做，界限分明。规章制度必须明确，一项工作应该怎么做，做到什么程度；不应该怎么做，对工作数量、质量、做到什么程度；不应该怎么做，对工作数量、质量

34、、做到什么程度；不应该怎么做，对工作数量、质量、做到什么程度；不应该怎么做，对工作数量、质量、时间等要求严格界定，清楚阐明。时间等要求严格界定，清楚阐明。时间等要求严格界定，清楚阐明。时间等要求严格界定，清楚阐明。4.4.4.4.奖惩合理。必须定期进行全面的考核和综合评价，根奖惩合理。必须定期进行全面的考核和综合评价，根奖惩合理。必须定期进行全面的考核和综合评价，根奖惩合理。必须定期进行全面的考核和综合评价，根据考核评价的结果，给予必要的奖励或处罚。据考核评价的结果，给予必要的奖励或处罚。据考核评价的结果，给予必要的奖励或处罚。据考核评价的结果，给予必要的奖励或处罚。31企业行政事务企业行政事

35、务制度（三）制度（三）制定规章制度的要求：制定规章制度的要求：5. 5. 5. 5. 适度灵活。灵活性，是指贯彻执行中的机动性和条文适度灵活。灵活性，是指贯彻执行中的机动性和条文适度灵活。灵活性，是指贯彻执行中的机动性和条文适度灵活。灵活性，是指贯彻执行中的机动性和条文的适应性，也就是要给予责任者以必要的灵活处置权，的适应性，也就是要给予责任者以必要的灵活处置权，的适应性，也就是要给予责任者以必要的灵活处置权，的适应性，也就是要给予责任者以必要的灵活处置权，以使规章制度能适应干变万化的客观情况。以使规章制度能适应干变万化的客观情况。以使规章制度能适应干变万化的客观情况。以使规章制度能适应干变万

36、化的客观情况。6. 6. 6. 6. 准确简明。管理规章制度应语言文字力求准确简明。准确简明。管理规章制度应语言文字力求准确简明。准确简明。管理规章制度应语言文字力求准确简明。准确简明。管理规章制度应语言文字力求准确简明。准确，是指用词得当，表达清楚，没有歧意。简明，准确，是指用词得当，表达清楚，没有歧意。简明，准确，是指用词得当，表达清楚，没有歧意。简明，准确，是指用词得当，表达清楚，没有歧意。简明，是指无空话、套话、废话、篇幅尽量短少精悍条文化，是指无空话、套话、废话、篇幅尽量短少精悍条文化，是指无空话、套话、废话、篇幅尽量短少精悍条文化，是指无空话、套话、废话、篇幅尽量短少精悍条文化，语

37、言力求严谨炼达通俗化。这样才便于理解、记忆和语言力求严谨炼达通俗化。这样才便于理解、记忆和语言力求严谨炼达通俗化。这样才便于理解、记忆和语言力求严谨炼达通俗化。这样才便于理解、记忆和贯彻执行。贯彻执行。贯彻执行。贯彻执行。32企业行政事务企业行政事务制度（四）制度（四）管理规章制度制定程序：管理规章制度制定程序：1.1.酝酿阶段酝酿阶段2.2.成文阶段成文阶段3.3.修改修改阶段段 4.4.审批批阶段段 5.5.发布阶段发布阶段33企业行政事务企业行政事务制度（五）制度（五）规章制度分类：规章制度分类：1.1.1.1. 职责类规章制度职责类规章制度职责类规章制度职责类规章制度2.2.业务标准类

38、规章制度业务标准类规章制度业务标准类规章制度业务标准类规章制度3.3.工作程序工作程序工作程序工作程序类规类规章制度章制度章制度章制度4.4.奖惩类规奖惩类规章制度章制度章制度章制度5.5.专业性规章制度专业性规章制度专业性规章制度专业性规章制度34企业行政事务企业行政事务审批（一）审批（一）文件审核要点：文件审核要点：1.1.审批权限是否合适？审批权限是否合适？审批权限是否合适？审批权限是否合适？2.2.问题是否阐述清楚？问题是否阐述清楚？问题是否阐述清楚？问题是否阐述清楚？3.3.理由是否充分、合理？理由是否充分、合理？理由是否充分、合理？理由是否充分、合理？4.4.是否还有未尽事宜？是否

39、还有未尽事宜？是否还有未尽事宜？是否还有未尽事宜？5.5.语句是否恰当？易懂？语句是否恰当？易懂？语句是否恰当？易懂？语句是否恰当？易懂？6.6.是否需要进一步资料补充说明？是否需要进一步资料补充说明？是否需要进一步资料补充说明？是否需要进一步资料补充说明？35企业行政事务企业行政事务审批（二）审批（二）文件审批要点：文件审批要点：1.1.对越权限的退回，或送到该审批处；对越权限的退回，或送到该审批处；对越权限的退回，或送到该审批处；对越权限的退回，或送到该审批处；2.2.语句不恰当、理由不充分、问题阐述不清楚的退语句不恰当、理由不充分、问题阐述不清楚的退语句不恰当、理由不充分、问题阐述不清楚

40、的退语句不恰当、理由不充分、问题阐述不清楚的退回重写；回重写；回重写；回重写；3.3.少量未尽事宜可给予补上，较多未尽事宜的退回少量未尽事宜可给予补上，较多未尽事宜的退回少量未尽事宜可给予补上，较多未尽事宜的退回少量未尽事宜可给予补上，较多未尽事宜的退回补充；补充；补充；补充；4.4.需要进一步资料的，请补送或到其他地方获取。需要进一步资料的，请补送或到其他地方获取。需要进一步资料的，请补送或到其他地方获取。需要进一步资料的，请补送或到其他地方获取。36企业行政事务企业行政事务审批（三）审批（三）主要文件审批注意事项：主要文件审批注意事项：1.1.采购申请：采购申请： 实际需要的程度，理由是否

41、充分、合理？实际需要的程度，理由是否充分、合理？是否在采购计划之内，（参照采购计划完是否在采购计划之内，（参照采购计划完成情况，是否有长期的供应商，否则必须成情况，是否有长期的供应商，否则必须货比三家）。货比三家）。37企业行政事务企业行政事务审批（四）审批（四）主要文件审批注意事项：主要文件审批注意事项：2. 2. 人员类（包括增加、裁减、调动）：人员类（包括增加、裁减、调动）： 特别注意人员增加，必须有充分的理由；特别注意人员增加，必须有充分的理由； 裁减应注意采取适当的措施以减少对现有裁减应注意采取适当的措施以减少对现有员工的影响；员工的影响； 调动应注意员工的特长发挥。调动应注意员工的

42、特长发挥。38企业行政事务企业行政事务审批（五）审批（五）主要文件审批注意事项：主要文件审批注意事项：3. 3. 3. 3. 计划方案类：计划方案类：计划方案类：计划方案类： 是否符合计划的要点（可参考前制定计划内容）是否符合计划的要点（可参考前制定计划内容）是否符合计划的要点（可参考前制定计划内容）是否符合计划的要点（可参考前制定计划内容）？ 注意方案在整个计划中的地位，所需费用，其费注意方案在整个计划中的地位，所需费用，其费注意方案在整个计划中的地位，所需费用，其费注意方案在整个计划中的地位，所需费用，其费用与整个预算是否有冲突？对执行难度是否有充用与整个预算是否有冲突？对执行难度是否有充

43、用与整个预算是否有冲突？对执行难度是否有充用与整个预算是否有冲突？对执行难度是否有充分的预计？碰到困难有何应对措施？风险的预计分的预计？碰到困难有何应对措施？风险的预计分的预计？碰到困难有何应对措施？风险的预计分的预计？碰到困难有何应对措施？风险的预计和回避。和回避。和回避。和回避。39企业行政事务企业行政事务组织会议（一）组织会议（一）会议决策者在会前和会中考虑五个会议决策者在会前和会中考虑五个会议决策者在会前和会中考虑五个会议决策者在会前和会中考虑五个“W”W”W”W”、一个一个一个一个“H”H”H”H”：1.1.1.1.WhyWhyWhyWhy为什么开会为什么开会为什么开会为什么开会?

44、? ? ? 目的、理由、要求、方针；目的、理由、要求、方针；目的、理由、要求、方针；目的、理由、要求、方针；2.2.2.2.WhatWhatWhatWhat开什么会开什么会开什么会开什么会? ? ? ?内容、议题；内容、议题；内容、议题；内容、议题；3.3.3.3.WhenWhenWhenWhen什么时候开什么时候开什么时候开什么时候开? ? ? ?从何时到何时；从何时到何时；从何时到何时；从何时到何时；4.4.4.4.WhoWhoWhoWho哪些人开哪些人开哪些人开哪些人开? ? ? ?人员、对象；人员、对象；人员、对象；人员、对象；5.5.5.5.WhereWhereWhereWhere什

45、么地方开什么地方开什么地方开什么地方开? ? ? ?地点；地点；地点；地点；6.6.6.6.HowHowHowHow怎样开怎样开怎样开怎样开? ? ? ?方法、手段、步骤、程序。方法、手段、步骤、程序。方法、手段、步骤、程序。方法、手段、步骤、程序。40企业行政事务企业行政事务组织会议（二）组织会议（二）会议的作用：会议的作用：会议的作用：会议的作用： 1.1.1.1.提供信息提供信息提供信息提供信息 2.2.2.2.汇汇集信息集信息集信息集信息 3.3.3.3.解决解决解决解决问题问题 4.4.4.4.宣宣宣宣传传政策政策政策政策 5. 5. 5. 5. 培育培育培育培育训练训练 41企业行

46、政事务企业行政事务组织会议（三）组织会议（三）许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种少包括下列六种少包括下列六种少包括下列六种: : : :(1)(1)(1)(1)为满足无聊的愿望而开会；为满足无聊的愿望而开会；为满足无聊的愿望而开会；为满足无聊的愿望而开会；(2)(2)(2)(2)为符合惯例或传统作风而开会；为符合惯例或传统作风而开会；为符合惯例或传统作风而开会；为符合惯例或传统作风而开会；(3)(3)(3)(3)为攀比而开会；为攀比而开会；为攀比而

47、开会；为攀比而开会；(4)(4)(4)(4)为表功而开会；为表功而开会；为表功而开会；为表功而开会；(5)(5)(5)(5)为推却责任而开会；为推却责任而开会；为推却责任而开会；为推却责任而开会；(6)(6)(6)(6)为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会 42企业行政事务企业行政事务组织会议（四）组织会议（四）为了消除基于不正当的理由而召开的会议，采取的对策是：为了消除基于不正当的理由而召开的会议，采取的对策是：为了消除基于不正当的理由而召开的会议，采取的对策是：为了消

48、除基于不正当的理由而召开的会议，采取的对策是：(1)(1)(1)(1)偶尔取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；偶尔取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；偶尔取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；偶尔取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；(2)(2)(2)(2)将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；减少会议次数；减少会议次数；减少会议次数；(3)(3)(3)(3)局部或全部取消例会，将需要

49、开会讨论的议案集中在一起，等议局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；议讨论；议讨论；议讨论；(4)(4)(4)(4)在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的

50、批准才在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当理由，将不敢随便开会。政策才能发挥实效，属下若无充分的正当理由，将不敢随便开会。政策才能发挥实效，属下若无充分的正当理由，将不敢随便开会。政策才能发挥实效，属下若无充分的正当理由，将不敢随便开会。43企业行

51、政事务企业行政事务组织会议（五）组织会议（五）会前准备：会前准备：(1)(1)会议目标的设定；会议目标的设定； (5)(5)会议场地的布置；会议场地的布置；(2)(2)与会者的选择；与会者的选择； (6)(6)议程的指定；议程的指定；(3)(3)会议时间的选择；会议时间的选择； (7)(7)会议通知的派发；会议通知的派发；(4)(4)会议地点的选择；会议地点的选择； (8)(8)开会前的最后审查。开会前的最后审查。44企业行政事务企业行政事务组织会议（六）组织会议（六）会议组织管理：会议组织管理：1.1.检查、核对与会人员检查、核对与会人员2.2.会会议记录（重点）（重点）3.3.收集情况、编

52、制简报收集情况、编制简报4.4.会会议服服务 45企业行政事务企业行政事务组织会议（七）组织会议（七）有有有有效效效效的的的的会会会会议议议议纪纪纪纪要要要要46企业行政事务企业行政事务组织会议（八）组织会议（八）会议结束工作：会议结束工作：会议结束工作：会议结束工作：1.1.1.1.收归文件收归文件收归文件收归文件2.2.2.2.形成会议纪要形成会议纪要形成会议纪要形成会议纪要3.3.3.3.立卷归档立卷归档立卷归档立卷归档1)1)1)1)企业会议文件立卷归档的范围企业会议文件立卷归档的范围企业会议文件立卷归档的范围企业会议文件立卷归档的范围2)2)2)2)企业会议文件的保管期限企业会议文件

53、的保管期限企业会议文件的保管期限企业会议文件的保管期限3)3)3)3)会议文件组卷的原则会议文件组卷的原则会议文件组卷的原则会议文件组卷的原则4)4)4)4)会议文件案卷的整理与归档会议文件案卷的整理与归档会议文件案卷的整理与归档会议文件案卷的整理与归档4.4.4.4.会议决定事项的传达与催办查办工作会议决定事项的传达与催办查办工作会议决定事项的传达与催办查办工作会议决定事项的传达与催办查办工作47企业行政事务企业行政事务组织会议（九）组织会议（九）会议主持前准备：会议主持前准备：会议主持前准备：会议主持前准备：(1)(1)(1)(1)了解听众。了解听众。了解听众。了解听众。 (2)(2)(2

54、)(2)熟悉陈述的主题。熟悉陈述的主题。熟悉陈述的主题。熟悉陈述的主题。 (3)(3)(3)(3)设定希望实现的具体目标。设定希望实现的具体目标。设定希望实现的具体目标。设定希望实现的具体目标。(4)(4)(4)(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。(5)(5)(5)(5)根据所能运用的陈述时间，根据所能运用的陈述时间，根据所能运用的陈述时间，根据所能运用的陈述时间，(6)(6)(6)(6)考虑使用适当的视听器材。考虑使用适当的视听器材。考虑使用适当的

55、视听器材。考虑使用适当的视听器材。(7)(7)(7)(7)准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。(8)(8)(8)(8)用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行陈述演练。陈述演练。陈述演练。陈述演练。48企业行政事务企业行政事务组织会议（十）组织会议（十）陈述技巧陈述技巧陈述技巧陈述技巧 (1)(1)

56、(1)(1)要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。(2)(2)(2)(2)灵灵灵灵活活活活运运运运用用用用“停停停停顿顿顿顿”技技技技巧巧巧巧，以以以以便便便便令令令令听听听听众众众众得得得得以以以以深深深深思思思思及及及及判判判判断断断断所所所所听听听听到到到到的的的的信信信信息息息息，并并并并做出反应。做出反应。做出反应。做出反应。(3)(3)(3)(3)尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实

57、例或轶事。尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。(4)(4)(4)(4)适适适适当当当当地地地地改改改改变变变变音音音音量量量量、音音音音调调调调、或或或或语语语语气气气气。不不不不但但但但有有有有助助助助于于于于消消消消除除除除听听听听众众众众的的的的沉沉沉沉闷闷闷闷感感感感觉觉觉觉，而而而而且仍可令陈述本身显得更加生动。且仍可令陈述本身显得更加生动。且仍可令陈述本身显得更加生动。且仍可令陈述本身显得更加生动。(5)(5)(5)(5)善善善善用用用用幽幽幽幽默默默默性性

58、性性话话话话语语语语。有有有有些些些些人人人人善善善善于于于于运运运运用用用用既既既既诙诙诙诙谐谐谐谐又又又又不不不不失失失失庄庄庄庄重重重重的的的的话话话话语语语语；这这这这些些些些人人人人在在在在陈述时可尽量发挥这方面的所长。陈述时可尽量发挥这方面的所长。陈述时可尽量发挥这方面的所长。陈述时可尽量发挥这方面的所长。49企业行政事务企业行政事务组织会议（十一）组织会议（十一）陈述技巧陈述技巧陈述技巧陈述技巧 (6)(6)(6)(6)要要要要克克克克制制制制足足足足以以以以令令令令听听听听众众众众分分分分心心心心的的的的各各各各种种种种举举举举止止止止。这这这这是是是是一一一一项项项项很很很很

59、难难难难界界界界定定定定的个人行为特征。的个人行为特征。的个人行为特征。的个人行为特征。(7)(7)(7)(7)注注注注意意意意措措措措辞辞辞辞，并并并并述述述述说说说说符符符符合合合合听听听听众众众众的的的的程程程程度度度度与与与与听听听听众众众众要要要要求求求求的的的的层层层层次次次次的的的的语言。语言。语言。语言。(8)(8)(8)(8)以以以以投投投投影影影影片片片片、幻幻幻幻灯灯灯灯片片片片、挂挂挂挂图图图图，或或或或派派派派发发发发讲讲讲讲义义义义充充充充当当当当讲讲讲讲稿稿稿稿。切切切切忌忌忌忌一一一一边边边边陈陈陈陈述述述述，一一一一边边边边翻翻翻翻阅阅阅阅讲讲讲讲稿稿稿稿，因

60、因因因为为为为这这这这样样样样做做做做不不不不但但但但浪浪浪浪费费费费时时时时间间间间，而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。(9)(9)(9)(9)设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。 50企业行政事务企业行政事务组织会议（十二）组织会议（十二）物品的展示技巧：物品的展示技巧：物品的展示技巧：物品的展示技巧：(1)(1)(1)(1)公开地将物品带进会场，不要

61、遮遮掩掩。公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩。公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩。公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩。(2)(2)(2)(2)在在在在展展展展示示示示与与与与讲讲讲讲解解解解物物物物品品品品之之之之前前前前，切切切切莫莫莫莫玩玩玩玩弄弄弄弄它它它它，以以以以免免免免引引引引起起起起与与与与会会会会者者者者焦灼感。焦灼感。焦灼感。焦灼感。(3)(3)(3)(3)展示物品之际，应令与会者都看清楚。展示物品之际，应令与会者都看清楚。展示物品之际，应令与会者都看清楚。展示物品之际，应令与会者都看清楚。(4)(4)(4)(4)展展展展示示示示物物物物品品品品之之之之际际际际，主主主主席席

62、席席应应应应小小小小心心心心翼翼翼翼翼翼翼翼地地地地将将将将它它它它当当当当作作作作贵贵贵贵重重重重的的的的物物物物品品品品看待。看待。看待。看待。(5)(5)(5)(5)在在在在讲讲讲讲解解解解物物物物品品品品时时时时，主主主主席席席席切切切切莫莫莫莫将将将将它它它它交交交交给给给给与与与与会会会会者者者者轮轮轮轮流流流流观观观观察察察察或或或或触触触触摸。摸。摸。摸。(6)(6)(6)(6)如展示物品如展示物品如展示物品如展示物品时时需要需要需要需要对对它它它它进进行操作，行操作，行操作，行操作，则则主席主席主席主席应应事先将操作事先将操作事先将操作事先将操作方法演方法演方法演方法演练纯练

63、纯熟。熟。熟。熟。 51企业行政事务企业行政事务组织会议（十三）组织会议（十三）会会会会议倾议倾听要点听要点听要点听要点：(1)(1)(1)(1)眼眼眼眼到到到到。即即即即观观观观察察察察沟沟沟沟通通通通对对对对手手手手的的的的脸脸脸脸部部部部表表表表情情情情、眼眼眼眼情情情情、手手手手势势势势、体体体体态态态态与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。(2)(2)(2)(2)心心心心到到到到。即即即即以以以以换换换换位位位位思思思思考考考考的的的的态态态态度度度度站站站站在在

64、在在沟沟沟沟通通通通对对对对手手手手的的的的立立立立场场场场与与与与角角角角度度度度，去体会他的处境与感受。去体会他的处境与感受。去体会他的处境与感受。去体会他的处境与感受。(3)(3)(3)(3)脑脑脑脑到到到到。即即即即运运运运用用用用大大大大脑脑脑脑去去去去分分分分析析析析沟沟沟沟通通通通对对对对手手手手的的的的动动动动机机机机，以以以以便便便便了了了了解解解解他他他他的口头语言是否话中有话、弦外有音。的口头语言是否话中有话、弦外有音。的口头语言是否话中有话、弦外有音。的口头语言是否话中有话、弦外有音。52企业行政事务企业行政事务组织会议（十四）组织会议（十四）会议主持人戒律：会议主持人

65、戒律：会议主持人戒律：会议主持人戒律： 1 1 1 1作白日梦作白日梦作白日梦作白日梦(1)(1)(1)(1)耳耳耳耳虽虽虽虽到到到到，却却却却听听听听而而而而不不不不闻闻闻闻；眼眼眼眼虽虽虽虽到到到到，却却却却视视视视而而而而不不不不见见见见；心心心心虽虽虽虽到到到到，却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍! ! ! !(2)(2)(2)(2)若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合若想作白日梦，为什么

66、不选择会议室以外的场合? ? ? ?2 2 2 2只听取话语中所传达的事实只听取话语中所传达的事实只听取话语中所传达的事实只听取话语中所传达的事实(1)(1)(1)(1)事事事事实实实实有有有有可可可可能能能能被被被被误误误误解解解解；事事事事实实实实有有有有可可可可能能能能被被被被曲曲曲曲解解解解；事事事事实实实实有有有有可可可可能能能能被被被被隐瞒；事实有可能被夸张隐瞒；事实有可能被夸张隐瞒；事实有可能被夸张隐瞒；事实有可能被夸张! ! ! !(2)(2)(2)(2)真真真真正正正正重重重重要要要要的的的的并并并并不不不不是是是是话话话话语语语语中中中中所所所所传传传传达达达达的的的的事事

67、事事实实实实，而而而而是是是是话话话话语语语语所所所所涵涵涵涵蕴的观念或用意蕴的观念或用意蕴的观念或用意蕴的观念或用意! ! ! !53企业行政事务企业行政事务组织会议（十五）组织会议（十五）会议主持人戒律：会议主持人戒律：会议主持人戒律：会议主持人戒律： 3 3 3 3萎靡不振萎靡不振萎靡不振萎靡不振(1)(1)(1)(1)精精精精神神神神涣涣涣涣散散散散等等等等于于于于心心心心智智智智的的的的局局局局部部部部瘫瘫瘫瘫痪痪痪痪。处处处处于于于于这这这这种种种种状状状状态态态态的的的的人人人人，自自自自然然然然注注注注意意意意力力力力不不不不集中。集中。集中。集中。(2)(2)(2)(2)振作

68、精神是倾听的第一步振作精神是倾听的第一步振作精神是倾听的第一步振作精神是倾听的第一步! ! ! !4 4 4 4拒绝听取某人或某种主题话语拒绝听取某人或某种主题话语拒绝听取某人或某种主题话语拒绝听取某人或某种主题话语(1)(1)(1)(1)你你你你能能能能根根根根据据据据说说说说话话话话者者者者外外外外表表表表、教教教教育育育育程程程程度度度度、人人人人缘缘缘缘、财财财财富富富富等等等等因因因因素素素素而而而而判判判判定定定定他他他他的的的的话话话话不值得你听吗不值得你听吗不值得你听吗不值得你听吗? ? ? ?(2)(2)(2)(2)你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听你是否认为

69、难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听? ? ? ?(3)(3)(3)(3)只只只只有有有有无无无无知知知知的的的的人人人人或或或或是是是是含含含含高高高高度度度度偏偏偏偏见见见见的的的的人人人人，才才才才会会会会对对对对以以以以上上上上两两两两个个个个问问问问题题题题作作作作肯肯肯肯定定定定的的的的答复。答复。答复。答复。54企业行政事务企业行政事务组织会议（十六）组织会议（十六）会会会会议议主持人戒律主持人戒律主持人戒律主持人戒律： 5 5 5 5情绪激动情绪激动情绪激动情绪激动(1)(1

70、)(1)(1)当当当当一一一一个个个个人人人人情情情情绪绪绪绪激激激激动动动动时时时时，他他他他通通通通常常常常只只只只能能能能听听听听到到到到他他他他所所所所想想想想听听听听的的的的话话话话语语语语，却却却却听听听听不不不不到到到到他所不想听的话语。他所不想听的话语。他所不想听的话语。他所不想听的话语。(2)(2)(2)(2)先冷静下来再听先冷静下来再听先冷静下来再听先冷静下来再听! ! ! !6 6 6 6心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态本本本本来来来来心心心心不不不不在在在在焉焉焉焉已已已已经

71、经经经有有有有碍碍碍碍听听听听的的的的效效效效果果果果，摆摆摆摆出出出出凝凝凝凝神神神神谛谛谛谛听听听听的的的的姿姿姿姿态态态态，将将将将进进进进一一一一步步步步隔隔隔隔绝绝绝绝信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。7 7 7 7笔录所听到的一切信息笔录所听到的一切信息笔录所听到的一切信息笔录所听到的一切信息如如如如果果果果就就就就所所所所听听听听到到到到的的的的话话话话语语语语作作作作重重重重点点点点

72、性性性性或或或或总总总总结结结结性性性性的的的的笔笔笔笔录录录录，则则则则可可可可增增增增进进进进倾倾倾倾听听听听效效效效果果果果；倘倘倘倘若若若若笔笔笔笔录录录录所所所所听听听听到到到到的的的的一一一一切切切切信信信信息息息息，则则则则因因因因无无无无足足足足够够够够时时时时间间间间评评评评判判判判信信信信息息息息的的的的真真真真义义义义，致致致致使使使使倾听效果反而受害。倾听效果反而受害。倾听效果反而受害。倾听效果反而受害。55企业行政事务企业行政事务组织会议（十七）组织会议（十七）会会会会议议主持人戒律主持人戒律主持人戒律主持人戒律：8 8 8 8未能善用未能善用未能善用未能善用“听话比

73、讲话快听话比讲话快听话比讲话快听话比讲话快”优势优势优势优势(1)(1)(1)(1)一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取话语时，常常以多余的时间想别的事情。话语时，常常以多余的时间想别的事情。话语时，常常以多余的时间想别的事情。话语时，常常以多余的时间想别的事情。(2)(2)(2)(2)既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的

74、话语作总结，既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，或用来研判讲话者的真正用意。或用来研判讲话者的真正用意。或用来研判讲话者的真正用意。或用来研判讲话者的真正用意。9 9 9 9含糊不清含糊不清含糊不清含糊不清 有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。的地步。这种说话习惯常令听者不

75、知所云。的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。10101010开口不能自休开口不能自休开口不能自休开口不能自休 有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感

76、不耐则愈不想听! ! ! !56企业行政事务企业行政事务组织会议（十八）组织会议（十八）会会会会议议主持人戒律主持人戒律主持人戒律主持人戒律：11111111说话慢慢吞吞说话慢慢吞吞说话慢慢吞吞说话慢慢吞吞(1)(1)(1)(1)说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。(2)(2)(2)(2)一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。(3)(3)(3)

77、(3)以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的话。话。话。话。12121212神秘兮兮的说话方式神秘兮兮的说话方式神秘兮兮的说话方式神秘兮兮的说话方式 这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内涵，致使听话者对说话者本

78、人的关注，超过听话者对说话者所传达涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达的信息的关注。的信息的关注。的信息的关注。的信息的关注。57企业行政事务企业行政事务组织会议（十九）组织会议（十九）会会会会议议主持人戒律主持人戒律主持人戒律主持人戒律：13 13 13 13 透过鼻孔说话透过鼻孔说话透过鼻孔说话透过鼻孔说话 这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤这种说话方式很容易给人一种苟且、

79、马虎的印象。说话者好像怕伤这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重视。视。视。视。14 14 14 14 说话时两眼斜视说话时两眼斜视说话时两眼斜视说话时两眼斜视 说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会说话时正视听

80、话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对他所说的话产生排斥感。他所说的话产生排斥感。他所说的话产生排斥感。他所说的话产生排斥感。15 15 15 15 说话时犹豫不决说话时犹豫不决说话时犹豫不决说话时犹豫不决 有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌

81、，另一些人在提出见解之有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。58企业行政事务企业行政事务组织会议（二十）组织会议（二十）会议答复要点

82、：会议答复要点：会议答复要点：会议答复要点： 直接向主席征求答复的问题，原则上应由主席亲自答复。直接向主席征求答复的问题，原则上应由主席亲自答复。直接向主席征求答复的问题，原则上应由主席亲自答复。直接向主席征求答复的问题，原则上应由主席亲自答复。 只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。 因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨

83、论时，可由主席亲自答复以节省时间。主席亲自答复以节省时间。主席亲自答复以节省时间。主席亲自答复以节省时间。 如果主席意识到发问者有意见要表达时，可让发问者先如果主席意识到发问者有意见要表达时，可让发问者先如果主席意识到发问者有意见要表达时，可让发问者先如果主席意识到发问者有意见要表达时，可让发问者先答复他自己所发出的问题。答复他自己所发出的问题。答复他自己所发出的问题。答复他自己所发出的问题。 如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许有他自己

84、的看法时，则应让发问者本人答复。许有他自己的看法时，则应让发问者本人答复。许有他自己的看法时，则应让发问者本人答复。许有他自己的看法时，则应让发问者本人答复。59企业行政事务企业行政事务组织会议（二十一）组织会议（二十一）会会会会议发问议发问要点要点要点要点目的目的目的目的(1)(1)(1)(1)收集资料。收集资料。收集资料。收集资料。 (2)(2)(2)(2)透视对话者动机意向。透视对话者动机意向。透视对话者动机意向。透视对话者动机意向。(3)(3)(3)(3)提供资料。提供资料。提供资料。提供资料。(4)(4)(4)(4)鼓励意见参与。鼓励意见参与。鼓励意见参与。鼓励意见参与。(5)(5)

85、(5)(5)确定自己对对话者的话语及感受理解程度。确定自己对对话者的话语及感受理解程度。确定自己对对话者的话语及感受理解程度。确定自己对对话者的话语及感受理解程度。(6)(6)(6)(6)鼓动对话者对某一问题进行思考。鼓动对话者对某一问题进行思考。鼓动对话者对某一问题进行思考。鼓动对话者对某一问题进行思考。(7)(7)(7)(7)测定意见是否趋于一致。测定意见是否趋于一致。测定意见是否趋于一致。测定意见是否趋于一致。(8)(8)(8)(8)言归正传。言归正传。言归正传。言归正传。60企业行政事务企业行政事务组织会议（二十二）组织会议（二十二）会议发问要点会议发问要点会议发问要点会议发问要点问句

86、的型态问句的型态问句的型态问句的型态 (1)(1)(1)(1)封闭式问句封闭式问句封闭式问句封闭式问句(2)(2)(2)(2)开放式问句开放式问句开放式问句开放式问句 (3)(3)(3)(3)澄清式问句澄清式问句澄清式问句澄清式问句(4)(4)(4)(4)探索式问句探索式问句探索式问句探索式问句(5)(5)(5)(5)含第三者意见问句含第三者意见问句含第三者意见问句含第三者意见问句(6)(6)(6)(6)强迫选择式问句强迫选择式问句强迫选择式问句强迫选择式问句 (7)(7)(7)(7)多种式问句多种式问句多种式问句多种式问句(8)(8)(8)(8)对答案具有暗示性问句对答案具有暗示性问句对答案

87、具有暗示性问句对答案具有暗示性问句61企业行政事务企业行政事务组织会议（二十三）组织会议（二十三）发问时应注意的事项：发问时应注意的事项：发问时应注意的事项：发问时应注意的事项：(1)(1)(1)(1)主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。(2)(2)(2)(2)多多多多用用用用“开开开开放放放放式式式式问问问问句句句句”、“澄澄澄澄清清清清式式式式问问问问句句句句”、“探探探探索索索索式式式式问问问问句句句句”；慎慎慎慎用用用用“封封封封闭闭闭闭式式式式问问问问句句句句”、“含含含含第第

88、第第三三三三者者者者意意意意见见见见的的的的问问问问句句句句”；避避避避免免免免使使使使用用用用“引引引引导导导导式式式式问问问问句句句句”、“强强强强迫迫迫迫选选选选择择择择式式式式问问问问句句句句”与与与与“多多多多种式问句种式问句种式问句种式问句”。(3)(3)(3)(3)注意发问的时机。注意发问的时机。注意发问的时机。注意发问的时机。 (4)(4)(4)(4)按平常对话的速度发问。按平常对话的速度发问。按平常对话的速度发问。按平常对话的速度发问。(5)(5)(5)(5)主席应尽量使用不指名答复的问题。主席应尽量使用不指名答复的问题。主席应尽量使用不指名答复的问题。主席应尽量使用不指名答

89、复的问题。 (6)(6)(6)(6)必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。(7)(7)(7)(7)主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。62企业行政事务企业行政事务组织会议（二十四）组织会议（二十四）发问时应注意的事项：发问时应注意的事项：发问时应注意的事项：发问时应注意的事项：(8)(8)(8)(8)所有的问题都必须环绕一个中心

90、主题。所有的问题都必须环绕一个中心主题。所有的问题都必须环绕一个中心主题。所有的问题都必须环绕一个中心主题。(9)(9)(9)(9)主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。(10)(10)(10)(10)主主主主席席席席应应应应尽尽尽尽量量量量根根根根据据据据与与与与会会会会者者者者对对对对前前前前一一一一个个个个问问问问题题题题的的的的答答答答复复复复构构构构造造造造问问问问句句句句。这这这这样样样样做做做做有有有有两两两两个个个个好好好好处处处处：可可可可令令令令

91、与与与与会会会会者者者者按按按按同同同同一一一一思思思思路路路路提提提提供供供供答答答答复复复复；可可可可令令令令与与与与会会会会者者者者确确确确切切切切了了了了解解解解，他他他他的的的的答答答答复复复复已已已已被被被被主主主主席席席席所所所所听听听听取取取取，这这这这无形中对他是一种鼓励。无形中对他是一种鼓励。无形中对他是一种鼓励。无形中对他是一种鼓励。(11)(11)(11)(11)主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。(12)(12)(12)(12)主席对答复

92、者的答复应表示竭诚的欢迎。主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。63企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（一）一）管理协调从性质分四类：管理协调从性质分四类：管理协调从性质分四类：管理协调从性质分四类：关系协调关系协调关系协调关系协调通过信息、思想、观念的传递交流，通过信息、思想、观念的传递交流，通过信息、思想、观念的传递交流，通过信息、思想、观念的传递交流，而使团体与团体之间、个人与个人之间感情接而使团体与团体之间、个人与个人之间感情接而使团体与团体之间、个人与个人之间感情接而使团体与团体之间、个人与个人之间感情接近团

93、结、友好、和谐相处的状态。近团结、友好、和谐相处的状态。近团结、友好、和谐相处的状态。近团结、友好、和谐相处的状态。 （上下关系、左右关系、领导者之间关系的协调）（上下关系、左右关系、领导者之间关系的协调）（上下关系、左右关系、领导者之间关系的协调）（上下关系、左右关系、领导者之间关系的协调）2.2.工作协调工作协调工作协调工作协调围绕管理目标的实现而开展工作的围绕管理目标的实现而开展工作的围绕管理目标的实现而开展工作的围绕管理目标的实现而开展工作的一致性。一致性。一致性。一致性。 （计划、事务、政策、战略协调）（计划、事务、政策、战略协调）（计划、事务、政策、战略协调）（计划、事务、政策、战

94、略协调）3.3.思想协调思想协调思想协调思想协调思想认识的一致性思想认识的一致性思想认识的一致性思想认识的一致性4.4.4.4. 行动协调行动协调行动协调行动协调团体和个体行动的一致性团体和个体行动的一致性团体和个体行动的一致性团体和个体行动的一致性64企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（二）二）管理协调的原则：管理协调的原则：管理协调的原则：管理协调的原则：1.1.1.1. 调查研究调查研究调查研究调查研究2.2.2.2. 局部服从全局原则局部服从全局原则局部服从全局原则局部服从全局原则3.3.3.3. 依照制度、规章处理原则依照制度、规章处理原则依照制度、规章处理原则依照制度、规章处

95、理原则4.4.4.4. 注重思想教育原则注重思想教育原则注重思想教育原则注重思想教育原则5.5.5.5. 沟通原则的协调沟通原则的协调沟通原则的协调沟通原则的协调6.6.服务原则服务原则服务原则服务原则7.7.从属原则从属原则从属原则从属原则8.8.8.8. 平等协商原则平等协商原则平等协商原则平等协商原则65企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（三）三）管理管理协调的方法的方法：文字协调文字协调文字协调文字协调通过拟订工作计划和活动布置、集通过拟订工作计划和活动布置、集通过拟订工作计划和活动布置、集通过拟订工作计划和活动布置、集体审订工作方案等形式统一。体审订工作方案等形式统一。体审订工

96、作方案等形式统一。体审订工作方案等形式统一。会会会会议协调议协调是是是是进进行行行行协调协调工作的一个主要工作的一个主要工作的一个主要工作的一个主要办办法法法法。面商面商面商面商协调协调适合于适合于适合于适合于处处理不涉及多方，或涉及多理不涉及多方，或涉及多理不涉及多方，或涉及多理不涉及多方，或涉及多方但不宜或不必用会方但不宜或不必用会方但不宜或不必用会方但不宜或不必用会议议形式来形式来形式来形式来协调协调的的的的问题问题。商榷式商榷式商榷式商榷式协调协调协调协调者以平等的身份、商榷的者以平等的身份、商榷的者以平等的身份、商榷的者以平等的身份、商榷的态态度、探度、探度、探度、探讨讨商量的口气商

97、量的口气商量的口气商量的口气发发表白己的意表白己的意表白己的意表白己的意见见，征，征，征，征询对询对方的看法，共同方的看法，共同方的看法，共同方的看法，共同寻寻求解决求解决求解决求解决问题问题的最佳的最佳的最佳的最佳办办法法法法。 66企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（四）四）管理协调的方法：管理协调的方法：5.5.5.5.沟通式协调沟通式协调沟通式协调沟通式协调适用于部门之间、单位之间产生矛盾的适用于部门之间、单位之间产生矛盾的适用于部门之间、单位之间产生矛盾的适用于部门之间、单位之间产生矛盾的直接原因在于认识上的差异和分歧，而这种分歧和差直接原因在于认识上的差异和分歧，而这种分歧和

98、差直接原因在于认识上的差异和分歧，而这种分歧和差直接原因在于认识上的差异和分歧，而这种分歧和差异又往往是由于对某些情况和信息了解和掌握的多寡异又往往是由于对某些情况和信息了解和掌握的多寡异又往往是由于对某些情况和信息了解和掌握的多寡异又往往是由于对某些情况和信息了解和掌握的多寡和迟早不同造成的，或者是彼此之间的误解所致。和迟早不同造成的，或者是彼此之间的误解所致。和迟早不同造成的，或者是彼此之间的误解所致。和迟早不同造成的，或者是彼此之间的误解所致。6.6.6.6.建议协调建议协调建议协调建议协调协调者以平等的身份、建议的态度、谦逊协调者以平等的身份、建议的态度、谦逊协调者以平等的身份、建议的

99、态度、谦逊协调者以平等的身份、建议的态度、谦逊的语言，将自己的意见转告给对方，提请对方选择采的语言，将自己的意见转告给对方，提请对方选择采的语言，将自己的意见转告给对方，提请对方选择采的语言，将自己的意见转告给对方，提请对方选择采用，从而达到协调的目的。用，从而达到协调的目的。用，从而达到协调的目的。用，从而达到协调的目的。7.7.7.7.程序式协调程序式协调程序式协调程序式协调这种协调方式是对一些反复出现的问题，这种协调方式是对一些反复出现的问题，这种协调方式是对一些反复出现的问题，这种协调方式是对一些反复出现的问题，按照既定的程序进行协调。按照既定的程序进行协调。按照既定的程序进行协调。按

100、照既定的程序进行协调。 67企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（五）五）管理管理协调的方法的方法：8.8.8.8.相机式协调相机式协调相机式协调相机式协调适用于大量的新情况和问题出现，并适用于大量的新情况和问题出现，并适用于大量的新情况和问题出现，并适用于大量的新情况和问题出现，并具有不确定性，无一成不变的模式和协调解决办法。具有不确定性，无一成不变的模式和协调解决办法。具有不确定性，无一成不变的模式和协调解决办法。具有不确定性，无一成不变的模式和协调解决办法。需要相机从事，临场应战，灵活处理，一般的做法是：需要相机从事，临场应战，灵活处理，一般的做法是：需要相机从事，临场应战，灵活处理

101、，一般的做法是：需要相机从事，临场应战，灵活处理，一般的做法是：报告并请示企业领导，建议领导亲自或专派人员调查报告并请示企业领导，建议领导亲自或专派人员调查报告并请示企业领导，建议领导亲自或专派人员调查报告并请示企业领导，建议领导亲自或专派人员调查处理该问题，并与各有关部门取得联系和支持。处理该问题，并与各有关部门取得联系和支持。处理该问题，并与各有关部门取得联系和支持。处理该问题，并与各有关部门取得联系和支持。9.9.9.9.相关分析处理法相关分析处理法相关分析处理法相关分析处理法分析某项工作的相关因素、解决分析某项工作的相关因素、解决分析某项工作的相关因素、解决分析某项工作的相关因素、解决

102、和处理其相关方面的事项或问题。和处理其相关方面的事项或问题。和处理其相关方面的事项或问题。和处理其相关方面的事项或问题。10.10.10.10.工作工作工作工作标标准化法准化法准化法准化法一个部一个部一个部一个部门门或或或或公司内部，公司内部，公司内部，公司内部，经过协调经过协调明明明明确确确确规规定了各定了各定了各定了各类类人人人人员职责员职责范范范范围围，合理，合理，合理，合理编编制其工作制其工作制其工作制其工作标标准。准。准。准。使使使使责责任分明，工作有序任分明，工作有序任分明，工作有序任分明，工作有序。11.11.11.11.计计划安排法划安排法划安排法划安排法以制以制以制以制订订企

103、企企企业业当周、或当月的工作当周、或当月的工作当周、或当月的工作当周、或当月的工作计计划，划，划，划，统统筹安排各筹安排各筹安排各筹安排各项项工作，使企工作，使企工作，使企工作，使企业业内各部内各部内各部内各部门门的关系的关系的关系的关系协调协调一致一致一致一致。 68企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（六）六）实际工作中可简化为实际工作中可简化为实际工作中可简化为实际工作中可简化为“硬硬硬硬”、“软软软软”、“明明明明”、“暗暗暗暗”、“冷冷冷冷”、“热热热热”六大协调方法六大协调方法六大协调方法六大协调方法“硬硬硬硬” ” ” ” 是指运用企业的制度、规章、规范和约束企业内各方面的是

104、指运用企业的制度、规章、规范和约束企业内各方面的是指运用企业的制度、规章、规范和约束企业内各方面的是指运用企业的制度、规章、规范和约束企业内各方面的行为，使之步调一致，行动统一。行为，使之步调一致，行动统一。行为，使之步调一致，行动统一。行为，使之步调一致，行动统一。“软软软软”是指运用道德舆论的力量，思想工作的威力和协商处理的是指运用道德舆论的力量，思想工作的威力和协商处理的是指运用道德舆论的力量，思想工作的威力和协商处理的是指运用道德舆论的力量，思想工作的威力和协商处理的方法。方法。方法。方法。“明明明明” ” ” ” 是指利用各种会议形式和其他公开场合进行协商对话，把是指利用各种会议形式

105、和其他公开场合进行协商对话，把是指利用各种会议形式和其他公开场合进行协商对话，把是指利用各种会议形式和其他公开场合进行协商对话，把问题摆到桌子面上来，当面协商解决。问题摆到桌子面上来，当面协商解决。问题摆到桌子面上来，当面协商解决。问题摆到桌子面上来，当面协商解决。“暗暗暗暗” ” ” ” 是指利用非正式场合进行协调。适用于矛盾较尖锐复杂，是指利用非正式场合进行协调。适用于矛盾较尖锐复杂，是指利用非正式场合进行协调。适用于矛盾较尖锐复杂，是指利用非正式场合进行协调。适用于矛盾较尖锐复杂，不宜公开协调的问题。不宜公开协调的问题。不宜公开协调的问题。不宜公开协调的问题。“冷冷冷冷” “” “” “

106、” “冷冷冷冷”协调的特点是避其锋芒，以柔克刚，协调的特点是避其锋芒，以柔克刚，协调的特点是避其锋芒，以柔克刚，协调的特点是避其锋芒，以柔克刚，“后发制人后发制人后发制人后发制人” ” ” ” ，适用于人际关系的协调。，适用于人际关系的协调。，适用于人际关系的协调。，适用于人际关系的协调。“热热热热” ” ” ” 是指用是指用是指用是指用“热加工热加工热加工热加工”的方法解决矛盾，这种方法适用于人际的方法解决矛盾，这种方法适用于人际的方法解决矛盾，这种方法适用于人际的方法解决矛盾，这种方法适用于人际关系协调。关系协调。关系协调。关系协调。“热热热热”协调的特点是掌握协调的特点是掌握协调的特点是

107、掌握协调的特点是掌握“火候火候火候火候”、趁热打铁，一举、趁热打铁，一举、趁热打铁，一举、趁热打铁，一举成功。成功。成功。成功。 69企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（六）六）管理协调的程序：管理协调的程序：管理协调的程序：管理协调的程序：调查研究调查研究调查研究调查研究听取意听取意听取意听取意见见。 分析分析分析分析论证论证。 1)1)1)1)根据调查、了解到的情况，提出一套或数套协调方案根据调查、了解到的情况，提出一套或数套协调方案根据调查、了解到的情况，提出一套或数套协调方案根据调查、了解到的情况，提出一套或数套协调方案2)2)2)2)进进行行行行认认真的分析和比真的分析和比真的

108、分析和比真的分析和比较较，明确每个方案的，明确每个方案的，明确每个方案的，明确每个方案的优优点和缺点，点和缺点，点和缺点，点和缺点，有利和弊端。有利和弊端。有利和弊端。有利和弊端。3)3)3)3)对每个方案进行相互比较和优化。对每个方案进行相互比较和优化。对每个方案进行相互比较和优化。对每个方案进行相互比较和优化。4)4)4)4)确定一个最合理，也最切实可行的协调方案。确定一个最合理，也最切实可行的协调方案。确定一个最合理，也最切实可行的协调方案。确定一个最合理，也最切实可行的协调方案。5)5)5)5)做出做出做出做出结论结论或仲裁。或仲裁。或仲裁。或仲裁。 70企业行政事务企业行政事务管理协

109、调管理协调（七）七）有效协调的基本要求：有效协调的基本要求： 1.1.1.1.把握全局的综合素质。把握全局的综合素质。把握全局的综合素质。把握全局的综合素质。2.2.2.2.较强的判断能力。较强的判断能力。较强的判断能力。较强的判断能力。3.3.3.3.一定的资历和魄力。一定的资历和魄力。一定的资历和魄力。一定的资历和魄力。4.4.4.4.良好的工作作风。良好的工作作风。良好的工作作风。良好的工作作风。5.5.5.5.健康的心理和良好的性格，有和谐的人际关系。健康的心理和良好的性格，有和谐的人际关系。健康的心理和良好的性格，有和谐的人际关系。健康的心理和良好的性格，有和谐的人际关系。6.6.6

110、.6.灵活多样的协调办法和技能。灵活多样的协调办法和技能。灵活多样的协调办法和技能。灵活多样的协调办法和技能。71企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（八）八）管理协调的思维与方略：管理协调的思维与方略：管理协调的思维与方略：管理协调的思维与方略：vv正确正确正确正确处处理理理理对对“内内内内”关系关系关系关系1.1.1.1.领导领导者之者之者之者之间间的的的的协调协调1)1)1)1)大局大局大局大局为为重，淡化自我重，淡化自我重，淡化自我重，淡化自我2)2)2)2)相互相互相互相互谅谅解，注重解，注重解，注重解，注重团结团结3)3)3)3)尽尽尽尽职职尽尽尽尽责责，服，服，服，服务务他人

111、他人他人他人2.2.2.2.领导领导与与与与员工员工员工员工之之之之间间的的的的协调协调 了解了解了解了解员工员工员工员工，善于沟通，善于沟通，善于沟通，善于沟通；严严格要求，格要求，格要求，格要求，宽宽以待人以待人以待人以待人；言言言言传传身教，身教，身教，身教，关心关心关心关心员工。员工。员工。员工。 1)1)1)1)不同部不同部不同部不同部门门之之之之间间的的的的协调协调 坦坦坦坦诚诚待人，相互帮助待人，相互帮助待人，相互帮助待人，相互帮助；正确正确正确正确认识认识，摆摆正位置正位置正位置正位置；坚坚持原持原持原持原则则，灵活行事灵活行事灵活行事灵活行事；注意交流，沟通感情。注意交流，沟

112、通感情。注意交流，沟通感情。注意交流，沟通感情。72企业行政事务企业行政事务管理协调管理协调（九）九）管理协调的思维与方略：管理协调的思维与方略：管理协调的思维与方略：管理协调的思维与方略：vv正确正确正确正确处处理理理理对对“外外外外”关系关系关系关系1.1.1.1.左右关系的左右关系的左右关系的左右关系的协调协调1)1)1)1)双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通2)2)2)2)互惠互利互惠互利互惠互利互惠互利3)3)3)3)平等平等平等平等协协商商商商4)4)4)4)依法交往依法交往依法交往依法交往2.2.2.2.上下关系的上下关系的上下关系的上下关系的协调协调1)1)1)1)灵活的灵活的灵

113、活的灵活的执执行行行行2)2)2)2)真真真真实实的情的情的情的情报报3)3)3)3)称称称称职职的参的参的参的参谋谋73企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（一）一）流程的概念流程的概念流程的概念流程的概念流程是一系列相互关联的行为，这些行为可流程是一系列相互关联的行为，这些行为可流程是一系列相互关联的行为，这些行为可流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。 业务流程重组（或企业过程重组、企业

114、经营过程再造）业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR BPR BPR BPR （Business Process ReengineeringBusiness Process ReengineeringBusiness Process ReengineeringBusiness Process Reengineering）是最早由美国的是最早由美国的是最早由美国的是最早由美国的Michael Hammer Michael Hammer Michael Hammer Michael H

115、ammer 和和和和Jame ChampyJame ChampyJame ChampyJame Champy提出，在九十年代达到了全提出，在九十年代达到了全提出，在九十年代达到了全提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。盛的一种管理思想。盛的一种管理思想。盛的一种管理思想。 它的模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织它的模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织它的模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织它的模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业结构、使企业能适应信息社会

116、的高效率和快节奏、适合企业结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。有较强的应变能力和较大的灵活性。有较强的应变能力和较大的灵活性。有较强的应变能力和较大的灵活性。74企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（二）二）业务流程重组理论表现如下：业务流程重组理论表现如下：业务流程重组理论表现如下：业务流程重组理论表现如下：1.1.1.1.根本性根本性

117、根本性根本性表明所关注的是企业核心问题，如表明所关注的是企业核心问题，如表明所关注的是企业核心问题，如表明所关注的是企业核心问题，如“我们为我们为我们为我们为什么要做现在的工作？什么要做现在的工作？什么要做现在的工作？什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方我们为什么要用现在的方我们为什么要用现在的方我们为什么要用现在的方式做这份工作？式做这份工作？式做这份工作？式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人为什么必须是由我们而不是别人为什么必须是由我们而不是别人为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？来做这份工作？来做这份工作？来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔等等

118、。通过对这些根本性的问题的仔等等。通过对这些根本性的问题的仔等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。是过时的甚至错误的。是过时的甚至错误的。是过时的甚至错误的。2.2.2.2.彻底性彻底性彻底性彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是创造

119、发明存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是创造发明存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是创造发明存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。不是对企业进行改良、增强或调整。不是对企业进行改良、增强或调整。不是对企业进行改良、增强或调整。75企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（三）三）业务流程重组理论表现如下：业务流程重组理论表现如下：业务流程重组理论表现如下：

120、业务流程重组理论表现如下：3.3.3.3.戏剧性戏剧性戏剧性戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上意味着业务流程重组追求的不是一般意义上意味着业务流程重组追求的不是一般意义上意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增

121、长是是是是BPRBPRBPRBPR的标志与特点。的标志与特点。的标志与特点。的标志与特点。4.4.4.4.业务流程重组业务流程重组业务流程重组业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切重组关注的是企业的业务流程，一切重组关注的是企业的业务流程，一切重组关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。工作全部是围绕业务流程展开的。工作全部是围绕业务流程展开的。工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程业务流程业务流程业务流程”是指一是指一是指一是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。将企业的组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。将企业的组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。将

122、企业的组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。将企业的业务过程描绘成一个价值链（业务过程描绘成一个价值链（业务过程描绘成一个价值链（业务过程描绘成一个价值链（Value ChainValue ChainValue ChainValue Chain），），），），竞争不竞争不竞争不竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有链之间。只有对价值链的各个

123、环节（业务流程）实行有链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。76企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（四）四）流程管理模式的本流程管理模式的本流程管理模式的本流程管理模式的本质质 流流流流程程程程可可可可说说说说是是是是企企企企业业业业管管管管理理理理模模模模式式式式改改改改造造造造中中中中最最最最关关关关键键键键的的的的字字字字眼眼眼眼，其其其其基基基基本本本本定定定定义义义义是是是是企企

124、企企业业业业集集集集合合合合各各各各种种种种“原原原原料料料料”，制制制制造造造造顾顾顾顾客客客客所所所所需需需需产产产产品品品品的的的的一一一一连连连连串串串串活活活活动动动动，提提提提出出出出企企企企业业业业流流流流程程程程再再再再造造造造观观观观念念念念的的的的Michael Michael Michael Michael HammerHammerHammerHammer本本本本人人人人亦亦亦亦强强强强调调调调，企企企企业业业业流流流流程程程程再再再再造造造造的的的的重重重重点点点点在在在在于于于于流流流流程程程程。因因因因此此此此任任任任何何何何策策策策略略略略远远远远景景景景的的的的

125、实实实实现现现现、信信信信息息息息系系系系统统统统的的的的导导导导入入入入、企企企企业业业业文文文文化化化化价价价价值值值值观观观观的的的的具具具具体体体体呈呈呈呈现现现现，终终终终将将将将落落落落实实实实到到到到流流流流程程程程, , , , 所所所所有有有有流流流流程程程程再再再再造造造造的的的的核核核核心心心心均均均均是是是是以以以以流流流流程程程程为为为为改改改改善善善善企企企企业业业业经经经经营营营营业业业业绩绩绩绩的的的的对对对对象象象象，以以以以流流流流程程程程导导导导向向向向式式式式的的的的扁扁扁扁平平平平化化化化组组组组织织织织取取取取代代代代金金金金字字字字塔塔塔塔型型型型

126、的的的的阶阶阶阶层层层层组组组组织。织。织。织。77企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（五）五）流程化管理模式的特点：流程化管理模式的特点：流程化管理模式的特点：流程化管理模式的特点：1 1 1 1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；重组，以追求企业组织的简单化和高效化；重组，以追求企业组织的简单化和高效化；重组，以追求企业组织的简单化和高效化；2

127、2 2 2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程；样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程；样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程；样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程；3 3 3 3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的；）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的；）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺

128、度来运行的；）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的；4 4 4 4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能

129、部门本位程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客；主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客；主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客；主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客；5 5 5 5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切）强调重新思考流

130、程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于配合，不致流于配合，不致流于配合，不致流于“依法行事依法行事依法行事依法行事”；6 6 6 6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率。加效率。加效率。加效率。78企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（六）六）职职能管理模式的主要特点能管理模式的主要特点能管理模式的主要特点能管理模式的主要特点：1 1 1 1）根据垂直职能的不同划

131、分部门；）根据垂直职能的不同划分部门；）根据垂直职能的不同划分部门；）根据垂直职能的不同划分部门；2 2 2 2）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个）建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；层级的控制命令体系；层级的控制命令体系；层级的控制命令体系；3 3 3 3）依法行事是其主要的行为准则；）依法行事是其主要的行为准则；）依法行事是其主要的行为准则；）依法行事是其主要的行为准则；4 4 4 4）职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；）职能部门之

132、间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；）职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；）职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；5 5 5 5）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致）各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；目标不一致的现象；目标不一致的现象；目标不一致的现象；6 6 6 6）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；）重叠、交叉的层级体系导致信息流通发

133、生阻碍；7 7 7 7）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性）管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主。的工作为主。的工作为主。的工作为主。79企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（七）七）职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：1 1 1 1）两两两两种种种种管管管管理理理理模模模模式式式式所所所所关关关关注注

134、注注的的的的重重重重点点点点是是是是不不不不同同同同的的的的，一一一一种种种种是是是是目目目目标标标标，以以以以企企企企业业业业战战战战略略略略总总总总目目目目标标标标，顾顾顾顾客客客客需需需需求求求求，市市市市场场场场占占占占有有有有率率率率为为为为导导导导向向向向，将将将将企企企企业业业业的的的的行行行行为为为为视视视视为为为为一一一一个个个个总总总总流流流流程程程程下下下下的的的的流流流流程程程程集集集集合合合合，对对对对这这这这个个个个集集集集合合合合进进进进行行行行管管管管理理理理和和和和控控控控制制制制，强强强强调调调调全全全全过过过过程程程程的的的的协协协协调调调调、目目目目标标

135、标标化化化化。职职职职能能能能管管管管理理理理的的的的重重重重要要要要特特特特点点点点是是是是重重重重视视视视职职职职能能能能管管管管理理理理和和和和控控控控制制制制，关关关关注注注注部部部部门门门门的的的的职职职职能能能能完完完完成成成成程程程程度度度度和和和和垂垂垂垂直直直直性性性性的的的的管管管管理理理理控控控控制制制制，部部部部门门门门之之之之间间间间的的的的职职职职能能能能行行行行为为为为往往往往往往往往缺缺缺缺少少少少完整有机的联系。完整有机的联系。完整有机的联系。完整有机的联系。2 2 2 2）职职职职能能能能管管管管理理理理一一一一般般般般缺缺缺缺少少少少时时时时间间间间标标标

136、标准准准准，这这这这一一一一最最最最重重重重要要要要的的的的工工工工作作作作标标标标准准准准一一一一般般般般是是是是由由由由该该该该部部部部门门门门的的的的主主主主管管管管领领领领导导导导临临临临时时时时确确确确定定定定的的的的，这这这这就就就就大大大大幅幅幅幅加加加加重重重重了了了了主主主主管管管管领领领领导导导导的的的的工工工工作作作作量量量量且且且且标标标标准准准准不不不不确确确确定定定定，导导导导致致致致整整整整体体体体工工工工作作作作效效效效率率率率大大大大幅幅幅幅降降降降低低低低，而而而而流流流流程程程程管管管管理理理理则则则则相相相相反反反反，每每每每一一一一件件件件工工工工作作

137、作作都都都都是是是是流流流流程程程程的的的的一一一一部部部部分分分分，是是是是一一一一个个个个流流流流程程程程的的的的节节节节点点点点，它它它它的的的的完完完完成成成成必必必必须须须须满满满满足足足足整整整整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。80企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（八）八）职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管

138、理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：3 3 3 3）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能）职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业

139、务流程的再造，这种再造所为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化。关注的前提是效率的提高和结果的优化。关注的前提是效率的提高和结果的优化。关注的前提是效率的提高和结果的优化。4 4 4 4）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外）职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直

140、接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程，他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程，他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程，他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程

141、中的一个阶段，他是流都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流

142、程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。一个专门的控制、协调的上一层级。一个专门的控制、协调的上一层级。一个专门的控制、协调的上一层级。81企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（九）九）职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别：5 5 5 5）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，

143、）在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就

144、成为集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。市场占有率等综合指标。市场占有率等综合指标。市场占有率等综合指标。 综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管综合二者之间的区别我们可以总结

145、出：职能化管理模式形成的管综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系。82企

146、业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（十）十）83企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（十一）十一）根据企业现状，最合适的方案是：根据企业现状，最合适的方案是：根据企业现状，最合适的方案是：根据企业现状，最合适的方案是：中小企业首先起步中小企业首先起步中小企业首先起步中小企业首先起步中小企业由于管理层次较少，扁平化中小企业由于管理层次较少，扁平化中小企业由于管理层次较少，扁平化中小企业由于管理层次较少，扁平化的组织机构更宜实行；的组织机构更宜实行；的组织机构更宜实行；的组织机构更宜实行；先做生意先做生意先做生意先做生意从将业务流程调整得更合理为起步，逐步推进从将业务流程调整得更合理为起步

147、，逐步推进从将业务流程调整得更合理为起步，逐步推进从将业务流程调整得更合理为起步，逐步推进机构的改革；机构的改革；机构的改革；机构的改革；企业领导方式的改变企业领导方式的改变企业领导方式的改变企业领导方式的改变企业领导主要监控总流程是否顺畅，企业领导主要监控总流程是否顺畅，企业领导主要监控总流程是否顺畅，企业领导主要监控总流程是否顺畅，各部门经理则负责子流程；各部门经理则负责子流程；各部门经理则负责子流程；各部门经理则负责子流程；逐步打破部门界限逐步打破部门界限逐步打破部门界限逐步打破部门界限岗位职责随流程而定，前后工作关系岗位职责随流程而定，前后工作关系岗位职责随流程而定，前后工作关系岗位职

148、责随流程而定，前后工作关系联系逐渐密切，完成向上级负责到向下道程序负责的过渡；联系逐渐密切，完成向上级负责到向下道程序负责的过渡；联系逐渐密切，完成向上级负责到向下道程序负责的过渡；联系逐渐密切，完成向上级负责到向下道程序负责的过渡；充分利用现有资源充分利用现有资源充分利用现有资源充分利用现有资源减少信息孤岛，实行资源共享，使信减少信息孤岛，实行资源共享，使信减少信息孤岛，实行资源共享，使信减少信息孤岛，实行资源共享，使信息及时汇总，以便进行分析。息及时汇总，以便进行分析。息及时汇总，以便进行分析。息及时汇总，以便进行分析。84企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（十二）十二）业务流程格式

149、如下：业务流程格式如下：业务流程格式如下：业务流程格式如下：业务流程以流程图为先导，图中上部是该流程中各职位，职业务流程以流程图为先导，图中上部是该流程中各职位，职业务流程以流程图为先导，图中上部是该流程中各职位，职业务流程以流程图为先导，图中上部是该流程中各职位，职位虚线引导下各图块是该职位在某一时段的主要工作内容提位虚线引导下各图块是该职位在某一时段的主要工作内容提位虚线引导下各图块是该职位在某一时段的主要工作内容提位虚线引导下各图块是该职位在某一时段的主要工作内容提纲，各图块均有独立的编号，图块中具体工作内容和要求，纲，各图块均有独立的编号，图块中具体工作内容和要求，纲，各图块均有独立的

150、编号，图块中具体工作内容和要求，纲，各图块均有独立的编号，图块中具体工作内容和要求，在流程图后说明中用文字描述（文字前编号与图块编号相同在流程图后说明中用文字描述（文字前编号与图块编号相同在流程图后说明中用文字描述（文字前编号与图块编号相同在流程图后说明中用文字描述（文字前编号与图块编号相同便于查找），流程图中的箭头指示工作前后程序和各职位的便于查找），流程图中的箭头指示工作前后程序和各职位的便于查找），流程图中的箭头指示工作前后程序和各职位的便于查找），流程图中的箭头指示工作前后程序和各职位的衔接关系。衔接关系。衔接关系。衔接关系。流程图下的管理要点，指出该流程的主要管理点和注意事项。流程图

151、下的管理要点，指出该流程的主要管理点和注意事项。流程图下的管理要点，指出该流程的主要管理点和注意事项。流程图下的管理要点，指出该流程的主要管理点和注意事项。流程中发生的表格插入在文字描述中，并说明编制表的注意流程中发生的表格插入在文字描述中，并说明编制表的注意流程中发生的表格插入在文字描述中，并说明编制表的注意流程中发生的表格插入在文字描述中，并说明编制表的注意点。点。点。点。85企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（十（十三）三）86企业行政事务企业行政事务监控流程监控流程（十四）十四）87怎样成为领导的得力助手88课程提纲专业秘书概述专业秘书工作职能专业秘书职业素质和修养如何成为领导的

152、得力助手如何当好参谋如何当“替身”89第一单元 专业秘书概述90专业秘书的定义 专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务并为领导决策及其实施服务的人员 91专业秘书的工作职能 接待工作档案工作文书拟写与处理会议组织办公室日常事务信息工作协调工作92专业秘书的职业素质和修养 内外兼具稳重踏实灵活变通善解人意性格特点 93秘书的性格健康标准 现实态度 独立性 关爱他人的能力 情绪的控制能力 有长远打算休息 对他人的宽容和谅解 不断学习和培养情趣94秘书的才能特点 敏锐的观察能力良好的表达能力 出众的记忆能力 自如的社交能力 良好的沟通能力 智能方面95思维能力方面深刻的思考能力 全局的

153、综合能力 快速的分析能力 巧妙的应变能力 96组织能力 八面玲珑的协调能力 点面兼顾的计划能力 运筹帷幄的调度能力 高效可靠的管理能力 97秘书的心理特点 甘于默默无闻乐观谦和积极向上98做个心理健康的秘书 善于缓解压力克服嫉妒不要焦虑 99秘书形象特点 衣着要恰当几大注意事项保持大众化 小心首饰的副作用 别忽视鞋袜的“配套作用” 要穿得符合公司实力 不要比你的老板穿得更好 举止要得体100秘书的职业道德 克己奉公严守机密101秘书素质提高途径 勤于学习是重要基础 勇于实践是有效方法 善于总结是催化剂 自我反省是动力 接受批评是完善 102第二单元 如何成为领导的得力助手 103如何当好参谋

154、既然大部分人只会接受自己的构想，那不妨间接一些，在领导旁作些提示，或把构想的一些重点，无意地移植在领导的头脑中，让他以为这是他自己的构想，那自然好办得多 让领导接受你的构想 104别在关公面前耍大刀 让他充分地发表意见，你适当地作些补充，提一些问题。不要用领导不懂的技术性较强的术语与之交谈。提建议时，多注意从正面有理有据地阐述你的见解。105因人施谏，对症下药 首先在态度上要尊重领导 其次对你自己的意见，要说明得有理有据，并且要强调是你“个人的”意见 对不喜欢批评的领导 106对不重视谏言的领导 在谏言之前，你必须充分调查，充分考虑其必要性，使领导不得不予重视 选择一个适宜的场合去谏 107对

155、不立即答复的领导 那些做事谨小慎微、怕负责任的领导经常会以“我不知道上面是什么意思”来对付你的谏言 ，这时候，合适的办法是暂不争辩，稍候一段时间再说。 108与领导争论问题的技巧 问题是重要的争论一定要有准备争论要有个和气的开头争论中一定坚持从问题出发，不是对人不要时间过长要客气地结尾对同一个问题，不要多次争论 109批评领导的六种技巧 批评尽可能私下里进行以亲切的话语为批评的开场白批评行动，而不是人提供答案一个过错一次批评在友好的方式中结束 110怎样向领导施加压力 先声夺人后果警示时势催逼断其退路 111旁门左道也有通天之力 理性安排法拥兵自重法援用制度法婉转迂回法交际应酬法112如何阻止

156、领导犯错 私下以强而有力的理由提出不同意的见解提出可行的取代途径设法令其决策延缓推动你的反对应适可而止可能的话，为领导的错误公开承担过失 113如何与领导交流思想 注意语气适当，措辞委婉尽量言词简短注意场合114适应新领导的工作习惯 原则上第一次都应该请示新领导如何处理；如果新领导的处理方法与前任相同，问题当然不大；即使有不同之处，稍为协商一下，问题也不大；问题是在很多情况下，时间不允许秘书细说，那么，新领导说怎么处理你就得怎么处理。 115参谋人员最忌情绪不稳定 克服参谋过程中的心理障碍，包括培养和提高参谋心理素质的各个方面，但主要是解决两个问题：一是养成冷静的气质，二是保持平衡的心境。 1

157、16领导发火时秘书如何对待 对待老板因工作问题发脾气的正确态度是忍耐、自我反省、总结教训 。假如在老板发脾气时，你认为自己受到了委屈，也不应该当场顶撞和对抗，同样应该忍耐，等老板冷静之后再向其做解释。那些在老板对其发脾气之后，特别是受到委屈对待时，能主动向老板表示亲近的员工，将会被视为聪明的、有理智的人。 117千万不要在背后批评领导 学着去理解和适应 三十六计走为上计 118如何为领导当“替身” 平时详细观察领导的习惯，应可大概地判断领导将会于何时、以何种方式交由你去代行职务，而你有所心理准备，到时候就不致惊慌失措而能够从容地去应付 也要以领导的立场作出精确的判断，并有勇于承担一切责任的自觉

158、。如果遇到非常棘手的事情，而那件事情又是领导未曾事先允许你去做，而被迫非决断不可的时候，按常理来说，可向领导的领导请示，请求他给你适当的指示。 当好领导的“代行人” 119努力做到出力而不“越位” 强调处理与领导关系要防止越位，并不是说干工作可以不出力。出力，对于任何人在任何时候，永远是绝对必要的。问题是社会分工所决定的出力方式是有差别的。不承认或违背这种差别，就会影响整体效能。因此，在处理与领导的关系中，我们强调要防止越位，是一种积极的措施，而不是一种消极的限制。 120勤于请示，积极汇报 信息的交流对于缩小你与领导之间的心理差距，消除一些误解，具有举足轻重的作用。如果你的领导不喜欢主动去接

159、近你，你就应该主动去接近他。你现在所做的工作的发展情况或你所做出的成绩、你所遇到的难题，都需要领导及时地了解。 121雪中送炭胜于锦上添花 在关键时刻，在领导最需要的时刻，你能够及时而勇敢地、得体而巧妙地站出来，为他解除尴尬、窘迫的局面，这往往会取得出人意料的效果：你会突然发现，原来比较一般的关系更加密切了；原来只是工作上的关系，而现在增加了感情上的色彩；原来对你的评价一般，而现在一下子发现了你更多的优点，你原来的缺点也似乎得到了“重新解释”。 122当好秘书的10条守则 有些事要想到领导前边 领导布置的工作要提前交卷 注意保密工作 负责做领导与他人的沟通工作 平时多给领导提供资料 123善于听取领导意见 不要轻易在领导面前告别人的状 不向领导提过高的有利于自己的要求 多到群众中去 要关心领导的生活 124感谢关注， 真诚期待下次再见！THE ENDTHE END125