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1、销售管理与销售团队建设Key Competences for Key Person销售经理管理技能提升销售经理管理技能提升课程介绍课程介绍销售经理的自我管理销售经理的自我管理区域市场管理区域市场管理创建高绩效销售团队创建高绩效销售团队引言：问题的发现引言：问题的发现企业发展到一定阶段会遇到什么？企业发展到一定阶段会遇到什么？企企业业没没有有远远景景，没没有有明明确确战战略略规规划划，业业务务方方向向不不明明或或经经常常改改变变，在在增增长长业业务务和和种种子子业业务务上上无无法法突突破破，从从而而使使员员工工失失去去方方向向感感，做做事事没没有有长长期期打打算算，没没有有战战略略重重点点，得得
2、过过且且过过，不不思思进进取取。没没有有激激情情和和斗斗志志，经经常传递消极消息。常传递消极消息。问问题题一一方方向向不不明明有时候我们不知道为什么而做有时候我们不知道为什么而做有时候还做得很辛苦有时候还做得很辛苦也得不到其他人的帮助也得不到其他人的帮助更看不到前途更看不到前途如果有人能看到前边的风景如果有人能看到前边的风景请告诉我们，我们要到哪儿请告诉我们，我们要到哪儿描绘远景描绘远景企企业业快快速速增增长长，遇遇到到关关口口和和发发展展瓶瓶颈颈。由由于于人人员员和和业业务务量量的的快快速速增增加加，以以前前的的过过于于随随意意的的方方法法不不再再适适用用，而而规规范范化化管管理理体体系系尚
3、尚未未建建立立。责责权权不不清清、内内部部冲冲突突加加剧剧。缺缺乏乏系系统统的的激激励励机机制制。缺缺乏乏管管理理控控制制，观观望望而不执行。而不执行。问问题题二二管管理理混混乱乱决决策策者者：决决策策者者不不肯肯授授权权或或找找不不到到可可以以授授权权的的人人，事事必必躬躬亲亲。没没有有时时间间思思考考企企业业战战略略等等全全局局和和宏宏观观问问题题，决决策策欠欠缺缺系系统统思思考考，过过于于随随意意。企企业家视野限制企业发展。业家视野限制企业发展。管管理理者者：缺缺少少可可独独当当一一面面的的领领军军人人物物，管管理理人人员员身身陷陷具具体体业业务务中中，角角色色认认知知不不清清。不不懂懂
4、怎怎样样抽抽出出时时间间进进行行管管理理，不不会会辅辅导导员员工工而而是是替替员员工工去去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。执执行行者者：员员工工缺缺乏乏目目标标管管理理、沟沟通通、时时间间管管理理、解解决决问问题题等等专专业业技技能能。不不能能独独立立完完成成有有挑挑战战性性的的任任务务，无无法法承承担担更更大大的的责责任任。好好高高骛骛远远，没没有执行力，反倒对决策指手划脚。有执行力，反倒对决策指手划脚。问问题题三三角角色色不不清清 员员工工都都很很聪聪明明，但但是是对对组组织织的的决决策策，总总是是持持怀怀疑疑态态度度。借借口口决决策
5、策不不够够完完美美，反反复复进进行行讨讨论论而而去去做做。对对即即使使是是明明确确的的命命令令也也不不去去执执行行。遇遇到到困困难难就就找找第第二二解解决决方方案案。不不遵遵守守纪纪律律，更更不不懂懂得得服服从从，像像一一盘盘散散沙，没有战斗力。沙，没有战斗力。问问题题四四执执行行力力差差只只要要没没有有规规定定是是自自己己的的责责任任，就就不不去去做做。经经常常埋埋怨怨组组织织的的制制度度不不完完善善，不不公公平平，对对职职责责描描述述不不清清。总总觉觉得得自自己己是是受受害害者者，把把全全部部的的责责任任都都归归罪罪于于别别人人和和环环境境。部部门门之之间间相相互互推脱责任。推脱责任。问问
6、题题五五没没有有责责任任心心和和主主动动性性只只顾顾自自己己和和本本部部门门的的利利益益，不不能能与与其其他他部部门门合合作作，不不能能有有效效沟沟通通，互互相相埋埋怨怨。缺缺少少团团队队合合作作和和团团队队带带领领。总总是是自自己己说说，不不听听别别人人的的意意见见。怀怀疑疑其其他他人人的的动动机机，对对管管理理层层缺缺乏乏信信任，故意曲解管理层的意图。任，故意曲解管理层的意图。问问题题六六合合作作与与沟沟通通困困难难缺缺少少健健康康的的企企业业文文化化，忽忽视视思思想想教教育育工工作作，员员工工没没有有精精神神动动力力。员员工工对对公公司司价价值值观观不不认认同同，觉觉得得公公司司的的发发
7、展展与与自自己己没没有有关关系系，计计较较利利益得失。益得失。部部分分实实战战出出身身的的企企业业元元老老与与新新进进公公司司的的职职业业经经理理人人发发生生激激烈烈的的文文化化冲冲突突，甚甚至至产产生生派派系系。个个别别高高层层管管理理者者盲盲目目自自大大，拥拥兵兵自自重重，而而职职业经理人象走马灯一样换来换去。业经理人象走马灯一样换来换去。问问题题七七缺缺乏乏核核心心文文化化自自满满，缺缺乏乏创创新新与与激激情情，不不愿愿学学习习、不不思思上上进进。观观念念难难以以改改变变，固固有有的的思思维维方方式式和和习习惯惯难难以以打打破破，应应变变速速度度慢慢。对对变变革革持持消消极抵触态度。极抵
8、触态度。问问题题八八创创新新障障碍碍产产品品管管理理与与区区域域市市场场管管理理相相冲冲突突，销销售售人人才才匮匮乏，销售过程管理混乱。乏，销售过程管理混乱。问问题题九九销销售售与与市市场场管管理理第一部分第一部分销售经理的自我管理销售经理的自我管理销售经理的角色销售经理的角色在达成管辖区域销售目标的过程中起在达成管辖区域销售目标的过程中起领导作用领导作用.能够创造利于员工学习和成长的环境能够创造利于员工学习和成长的环境.是能够适应市场变化，走在市场发展是能够适应市场变化，走在市场发展前面的带头人前面的带头人.销售经理的职责充分挖掘和创造市场最大需求，以最低充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成
9、本创造最高的销售额和市场份额，实成本创造最高的销售额和市场份额，实现和超越区域销售目标现和超越区域销售目标.完成所辖区域人员的聘用，培训，不断完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们进行有效的指导，激励与沟通，对他们进行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域人员的工作热情和干劲，充分发挥区域人员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的工作绩效使他们表现出最好的工作绩效.销售经理工作时间分配A.销售工作销售工作B.人事工作人事工作C.领导工作领导工作D.行政工作行政工作E.沟通工作沟通工作F.培训工作培训工作G.辅导工作辅导工作H.激励工作激励工作A销售工作销售工作执行公司的推广计划执行公司的推广计划
10、判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行动计划动计划制定部属的销售目标，制定部属的销售目标，至少完成既定的区域销售至少完成既定的区域销售目标和市场份额目标目标和市场份额目标保证区域销售的持续增长保证区域销售的持续增长制定区域管理计划，管理关键客户和经销商制定区域管理计划，管理关键客户和经销商创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动A销售工作销售工作定期与部属协同拜访，定期与部属协同拜访，监督部属的工作进程，监督部属的工作进程
11、，及时辅导（绩效面谈）及时辅导（绩效面谈）及时提出改善方法，及时提出改善方法，完成协同拜访报告完成协同拜访报告保证市场策略及区域行动计划的顺利实施保证市场策略及区域行动计划的顺利实施参与区域内较重大的销售活动，以保证每次参与区域内较重大的销售活动，以保证每次销售活动的最大成功销售活动的最大成功参与部属的奖金分配参与部属的奖金分配B人事工作人事工作人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人员及时补充员及时补充建立并保留候选人员档案以便以后选用建立并保留候选人员档案以便以后选用.提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更多的工作多
12、的工作人员招聘人员招聘(广告，阅信，初试，记录面试结果广告，阅信，初试，记录面试结果以备复试以备复试)B人事工作人事工作新代表的入公司手续新代表的入公司手续(体检报告，单位辞职证明，体检报告，单位辞职证明，学历证书，人才交流中心存档证明学历证书，人才交流中心存档证明)新代表销售目标分配及日常工作的开展新代表销售目标分配及日常工作的开展(前一个前一个月适应期的关心月适应期的关心)定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等善计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关建议，建议提升绩效优秀的部属相关建议，建议提升绩效优秀的
13、部属提出人员扩编计划提出人员扩编计划对成绩突出的部属给予奖励对成绩突出的部属给予奖励C领导工作领导工作通过公正，诚实，果断，一致的领导来通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导，控制，认同和激励销售代表的工指导，控制，认同和激励销售代表的工作作.以身作则树立领导权威以身作则树立领导权威.D行政管理行政管理按要求及时提供所有的计划、预算及报告按要求及时提供所有的计划、预算及报告负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告的准确性，完整性和及时性的准确性，完整性和及时性随时审查，更新部属和地区的行动计划随时审查，更新部属和地区的行动计划按照最低投入最大产出的原
14、则，计划管理区域内按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内各项活动的费用预算各项活动的费用预算考核，记录部属出勤情况考核，记录部属出勤情况落实公司及主管要求部属执行的事项落实公司及主管要求部属执行的事项E沟通工作沟通工作及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传达给区域人员达给区域人员.鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出并提出合理的建议合理的建议对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈及时了解部属的问题，需求和想法及时了解部属的问题，需求和想法鼓励诚实、公平的相互沟通
15、鼓励诚实、公平的相互沟通.定期主持地区会议，检讨定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业增进区内目前及将来的业务情况，并改进沟通技巧务情况，并改进沟通技巧F培训工作培训工作给与销售代表适当的培训，以开发给与销售代表适当的培训，以开发其最大的生产力其最大的生产力.确保销售代表理解所有的报告程序，确保销售代表理解所有的报告程序，并严格执行并严格执行.G辅导辅导友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就和功绩，随时辅导并纠正不良行为其成就和功绩，随时辅导并纠正不良行为确保工作中随时提供指导以改进部属的销售确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧，产品知
16、识和良好的工作习惯技巧，产品知识和良好的工作习惯对涉及到个人问题的部属提供帮助对涉及到个人问题的部属提供帮助保证部属对其职责范围内的工作的理解和有保证部属对其职责范围内的工作的理解和有效的执行效的执行H激励工作激励工作在区域内建立一个积极互助的环境在区域内建立一个积极互助的环境鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，特别是其区域的行动计划特别是其区域的行动计划激励销售代表离开舒适区，在成功的完成激励销售代表离开舒适区，在成功的完成新的挑战时，建立信心和动力新的挑战时，建立信心和动力销售经理的工作重点销售经理的工作重点与代表一起制定区域行动计划并保证实施与代表一起
17、制定区域行动计划并保证实施计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成辅导代表共同讨论工作的成绩和失误辅导代表共同讨论工作的成绩和失误掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区域人员的稳定性域人员的稳定性把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活力把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活力的、团结协作的销售
18、团队的、团结协作的销售团队地区经理的基本功能地区经理的基本功能 设定目标计划工作执行跟踪决 策 与解决问题沟 通运用权威利用权力影响部属促进合作激励给予命令和指示维持纪律评估业务代表训练代表选择代表设定行程表及划 定 区 域市场调查客户的筛选与 分 类分析区内社会经济发展状况管 理 技 巧整 合 区 域管 理人力资源发展团队领导统御业 务 管 理第二部分第二部分区域市场管理区域市场管理Copyright 2003 Insights. All rights reserved.实战模拟一：实战模拟一：营销方案初步营销方案初步背景：新成立的高新技术企业背景：新成立的高新技术企业产品：数码录音机将声音
19、转化成文字产品：数码录音机将声音转化成文字要求：要求：运营资本：运营资本：1000万元万元生产成本：生产成本： 100元元/台委托台委托全国市场全国市场1年市场计划年市场计划市场营销基本概念市场营销基本概念营销管理哲学营销管理哲学生产观念生产观念产品观念产品观念推销推销/销售观念销售观念营销观念营销观念社会营销观念社会营销观念讨论：营销与推销的区别什么是市场营销？什么是市场营销？市场营销就是做生意。市场营销就是做生意。市场营销是一种理念。市场营销是一种理念。市场营销是一个过程。市场营销是一个过程。市场营销是通过满足客户的需求来实市场营销是通过满足客户的需求来实现组织目标。现组织目标。市场营销就
20、是运用一切手段打动顾客。市场营销就是运用一切手段打动顾客。需要、欲望和需求需要、欲望和需求需要是指没有得到某些基本满足的感受状需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）；态（马斯洛）；欲望是指对具体满足物的愿望；欲望是指对具体满足物的愿望；需求是指有能力购买并且愿意购买的某个需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。具体产品的欲望。营销者并不创造需要，但能影响需求。营销者并不创造需要，但能影响需求。什什么么是是市市场场营营销销市场营销是发现客市场营销是发现客户未被满足的需要，引户未被满足的需要，引发购买欲望并使其变成发购买欲望并使其变成明确的需求，影响其观明确的需求，影响其观点
21、和行为使其选择我们点和行为使其选择我们的产品而不是竞争对手的产品而不是竞争对手的产品。的产品。市市场场营营销销过过程程市场调研市场调研细分与定位细分与定位战略制定战略制定计划制定计划制定产品产品促销促销渠道渠道价格价格区区 域域 管管 理理区域管理导论目标目标解释解释“区域管理区域管理”的含义的含义懂得做为懂得做为“销售代表销售代表”与成为与成为“地区业务经理地区业务经理”有何不同有何不同了解了解“通过计划与组织达到最大程度提高区通过计划与组织达到最大程度提高区域销售与利润域销售与利润”的重要性的重要性以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你的优势设立一个完
22、成此目标的任务陈述的优势设立一个完成此目标的任务陈述区域管理的定义区域管理的定义P-D-C-A循环循环P-Plan 区域检核、市场细分、了解客区域检核、市场细分、了解客户、以客户为目标户、以客户为目标 D-Do 资源分配、制定并执行目标、监资源分配、制定并执行目标、监测结果测结果 C-Check 检查战术成果、估价战略结检查战术成果、估价战略结果果 A-Action 校正活动校正活动你是最重要的资源你是最重要的资源了解你的地区目标目标指导你的地区审计指导你的地区审计分析已收集的资料分析已收集的资料建立业务计划中的地区审计部分建立业务计划中的地区审计部分收集资料请思考你的信息从何来？请思考你的信
23、息从何来？ 总部、客户、同事、竞争者、地方总部、客户、同事、竞争者、地方资料、顾客资料、顾客收集有用的资料收集有用的资料SWOT分析S-Strengths 优势优势W-Weaknesses 劣势劣势O-Opportunities 机会机会T-Threats威胁威胁 请以你所销售的产品为例做请以你所销售的产品为例做SWOT分析分析帕雷脱分析请分析你区域的请分析你区域的80%的销售来自哪的销售来自哪里？里？请记住请记住80:20法则可以帮你找到谁法则可以帮你找到谁是重要的客户是重要的客户请以你熟悉的区域为例分析请以你熟悉的区域为例分析80%的的销售来自哪里？销售来自哪里？了解你的客户收集客户资料收
24、集客户资料 以单一客户为例说明需要收集哪些资料以单一客户为例说明需要收集哪些资料 以单位客户为例说明需要收集哪些资料以单位客户为例说明需要收集哪些资料制作客户卡制作客户卡客户分类以职业特征分析你的客户以职业特征分析你的客户以客户性格特征分析你的客户以客户性格特征分析你的客户了解你的产品产品知识产品知识产品说明书、产品资料产品说明书、产品资料行业知识行业知识价值价值-利益、经济学资料、价格与价值的关系利益、经济学资料、价格与价值的关系洽谈、折扣、商业策略洽谈、折扣、商业策略包装、库房、生产、运输包装、库房、生产、运输联系客户需要与产品信息相关联联系客户需要与产品信息相关联了解竞争者的活动了解竞争
25、者的活动传递有针对性的信息传递有针对性的信息目标管理目标设定的原则目标设定的原则SMART S-Specific 明确的明确的 M-Measurable 可衡量的可衡量的 A-Ambitions 挑战的挑战的 R-Realistic 可达成的可达成的 T-Time limited 时限性的时限性的设举例说明你的目标设举例说明你的目标 资源管理资源的概念，你拥有什么资源资源的概念，你拥有什么资源5M1T M-Manpower 人力资源人力资源 M-Money 金钱金钱 M-Material 资料资料 M-Method 方法方法 M-Market T-Time 时间时间 时间时间+金钱金钱=？时间
26、管理与目标相关的内容与目标相关的内容 销售指标、活动指标、费用指标、奖销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标励指标时间管理的方法时间管理的方法 请按行政、个人、拜访、在途四方面请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况分析你一天的活动的情况分析你一天的活动找出时间管理的最佳方法找出时间管理的最佳方法执行工作目标目标针对每一个客户决定最好的推广策略针对每一个客户决定最好的推广策略认同以客户为中心的销售的重要性认同以客户为中心的销售的重要性以业务计划作战术性总结以业务计划作战术性总结推广策略推广策略针对不同客户群的策略和战术针对不同客户群的策略和战术以客户为中心的销售以客户为中心的销售业务计划的战术总
27、结业务计划的战术总结业务活动记录目标目标了解记录的重要性了解记录的重要性掌握良好的客户记录方法掌握良好的客户记录方法掌握良好的个人记录方法掌握良好的个人记录方法客户记录客户记录客户记录应包含的信息客户记录应包含的信息个人记录应包含的信息个人记录应包含的信息结果分析目标目标比较实际销售数字与指标，了解有什么变化比较实际销售数字与指标，了解有什么变化比较实际活动与指标，了解有什么变化比较实际活动与指标，了解有什么变化比较实际花费与指标，了解有什么变化比较实际花费与指标，了解有什么变化分析分析销售数据分析销售数据分析业务活动数据分析业务活动数据分析费用分析费用分析业务检核目标目标了解业务审计包含的内
28、容了解业务审计包含的内容重新检验你的现状分析重新检验你的现状分析比较你的业绩与预定目标比较你的业绩与预定目标更新计划依据依据P-D-C-A循环的程序来修正你的计划循环的程序来修正你的计划业务计划是成功的有力工具业务计划是成功的有力工具区域检核（审计）区域检核（审计）客户检核（审计）客户检核（审计）执行改变执行改变总 结P-D-C-A循环循环用所了解的知识制定你的行动计划用所了解的知识制定你的行动计划课程目的课程目的了解做销售计划的重要性了解做销售计划的重要性学习做销售计划的方法学习做销售计划的方法学习运用销售计划管理员工学习运用销售计划管理员工主要内容主要内容什么是销售计划什么是销售计划为什么
29、做计划为什么做计划计划的分类计划的分类学习做一份销售计划学习做一份销售计划什么是销售计划什么是销售计划计划是管理的四项职能之一计划是管理的四项职能之一计划的目的是明确计划的目的是明确相应行动方案和活动相应行动方案和活动销售计划要预先决定：销售计划要预先决定：4W1T所追求的目标所追求的目标为什么要做销售计划为什么要做销售计划 ？为什么要做销售计划为什么要做销售计划计划可以给出方向计划可以给出方向减少变化的冲击，减低风险减少变化的冲击，减低风险设立标准以利于控制设立标准以利于控制减少浪费减少浪费关于计划的误解关于计划的误解不准确的计划是在浪费时间不准确的计划是在浪费时间计划可以消除变化计划可以消
30、除变化计划降低灵活性计划降低灵活性计划的类型计划的类型长期长期战略性战略性战术性战术性短期短期指导性指导性具体性具体性广度广度时间框架时间框架明确性明确性组织等级结构中的计划组织等级结构中的计划战略计划战略计划作业计划作业计划总经理总经理中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者关于计划的内容关于计划的内容制定销售目标制定销售目标分析区域所处环境分析区域所处环境发现机会及威胁发现机会及威胁分析组织资源分析组织资源识别优势劣势识别优势劣势关键问题分析关键问题分析制定销售策略制定销售策略制定行动计划制定行动计划明确责任人及明确责任人及监控方法监控方法优秀的计划必须有优秀的计划必须有明确的目标明确的目
31、标明确销售目标明确销售目标达到销售额指标达到销售额指标提高产品覆盖提高产品覆盖扩大市场覆盖扩大市场覆盖理顺销售渠道理顺销售渠道请写下你的销售目标请写下你的销售目标分析自己区域所处环境分析自己区域所处环境环境从外界影响我们的销售，产生机会和威胁环境从外界影响我们的销售，产生机会和威胁提高产品覆盖提高产品覆盖行业制度国家政策竞争对手客户喜好人口状况财政状况价格情况分销渠道发现机会和威胁发现机会和威胁机会：促进区域发展的外部环境因素机会：促进区域发展的外部环境因素威胁：阻碍区域发展的外部环境因素威胁：阻碍区域发展的外部环境因素分析区域的资源分析区域的资源资源条件从内部影响我们的销售，资源条件从内部影
32、响我们的销售，形成优势与劣势形成优势与劣势我们的资源有：我们的资源有：产品特性销售费用人员配备产品结构市场策划培训质量市场覆盖管理水平客户关系员工素质识别优势与劣势识别优势与劣势优势：促进区域发展的内部因素优势：促进区域发展的内部因素劣势：影响区域发展的内部因素劣势：影响区域发展的内部因素关键问题分析关键问题分析 了解了外部环境和内部情况后，根据了解了外部环境和内部情况后，根据SWOT分析，应知道什么是促进和阻碍分析，应知道什么是促进和阻碍发展的主要问题。发展的主要问题。如：如：产品情况产品情况竞争对手的威胁竞争对手的威胁行业政策行业政策员工对新的挑战的适应员工对新的挑战的适应等等等等请分析你
33、的区域请分析你的区域制定销售策略制定销售策略策略是总的行动方案，是为实现策略是总的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排总目标而做的重点部署和资源安排策略是建立在策略是建立在SWOT分析的基础上分析的基础上好的策略应包括：好的策略应包括：预期什么时候发生什么结果预期什么时候发生什么结果制定销售计划制定销售计划根据策略，制定行动计划来支持我们的根据策略，制定行动计划来支持我们的策略策略行动计划应围绕策略来制定行动计划应围绕策略来制定行动计划是具体的行动方案，说明的是行动计划是具体的行动方案，说明的是我们要在什么时候做什么事情我们要在什么时候做什么事情明确责任人及监控方法明确责任人及监控
34、方法谁来执行行动计划谁来执行行动计划什么时候及如何来什么时候及如何来检讨执行情况检讨执行情况请制定你的行动计划请制定你的行动计划让你的下属了解你的计划让你的下属了解你的计划他们为什么要了解目标他们为什么要了解目标你的下属了解你的目标后你的下属了解你的目标后达成共识，形成整体达成共识，形成整体工作的一致性工作的一致性制定代表个人的计划制定代表个人的计划使代表了解你在支持他使代表了解你在支持他使代表了解他要做什么使代表了解他要做什么第三部分第三部分创建高绩效销售团队创建高绩效销售团队企业成功与否的关键人育留用选 “目标选才目标选才”概览概览. 各项能力，资料与行为事例. 面谈技巧. 工作与个人动力
35、的匹配. 技巧练习 有效的选才制度准确公平双方共同认可的价值选拔人才过程中的常见问题降低选拔要求填补空缺过分依赖面谈以偏概全忽视工作与工人动力的匹配资料欠完整急于作出判断有效的选才方法目标选才准确 公平 共同认可的价值选拔人才的标准均基于工作要求清晰界定了要考核的各项能力，一致的标准应征者均获公平对待选拔决定基于收集的资料系统、专业选拔人才的方法系统、专业选拔人才的方法目标选才的重要性缺乏有效的选拔制度，对公司的危害：费用提高客户服务受影响流失率高士气低落目标选才的重要性选错人给公司造成的经济损失：招聘广告费用培训费用面谈成本费用行政费用支出损失的机会目标选才的重要元素（步骤）目标选才的重要元
36、素（步骤）1.各项能力各项能力2.目标选才制度3.搜集资料(完整的行为事例)资料和行为事例资料和行为事例面谈技巧面谈技巧模拟测验4.工作与个人动力的匹配5.资料评估资料分析资料整合作出选拔决定重要元素之一:各项能力各项能力胜任某项职位的能力要求:学识与技能 -会做会做行为 -做的成功做的成功工作动力 -愿做愿做重要元素之二:目标选才制度目标选才制度“制度”: 用于搜集资料及作出选拔决定的 统一和 循序渐近的程序.目标选才的可信性、在于其系统化的设计：目标选才漏斗目标选才系统5050505050被聘用重要元素之三:搜集资料资料和行为事例（STAR）面谈技巧模拟测试三种类型的资料1、教育或工作履历
37、、专业资格、技能2、实际工作经验3、兴趣、期望搜集行为事例STAR情况/任务（S/T）=因为什么发生？行动（A）=做了什么？说了什么？结果（R）=行动的成效面谈技巧面谈技巧运用面谈评估表提出跟进问题做笔记建立和谐融洽的面谈氛围控制面谈，集中讨论主题摸拟测验摸拟测验适用于：转职的应征者面谈中难于考核的能力补充关键资料应征者缺乏工作经验老练的应征者模拟测试展开面谈审阅背景对各项能力提问题结束面谈模拟测试模拟测验步骤1.由面谈过渡至模拟测验2.给予应征者测验的指示3.给应征者准备时间4.进行模拟测验5.结束模拟测验和面谈6.填写评估表格重要元素之四:工作与动力的匹配工作的性质及责任机构的运行模式及价
38、值观工作的环境及气氛工作工作个人个人重要元素之五:评估次料评估次料找出面谈所得的完整行为事例(STAR)将所找到的行为事例适当归纳在有关能力分析行为事例的有效性,有效记(+)无效记(-)考虑每一行为事例与申请职位的关系,影响程度及发生时间的远近以评估其重要性运用重要的行为事例,对每项能力作出评分在资料整合评分表上填上你个人评分对每项能力作出一致的评分根据一致评分作出选拔决定分析资料的评分表格各项能力 分数销售的说服力 -团队精神 -毅力 -压力耐受性应变能力 -判断能力决定能力 - 适应能力 -建立人际关系的能力 -工作的主动性 -工作动力的配合 -沟通能力 -影响力 -总平均分 -资料整合评
39、分表应征者:_ 应征职位/地区:_各项能力协议评分销售能力团队精神毅力应变能力沟通能力影响力课题.“目标选才”概览.各项能力、资源与行为事项各项能力、资源与行为事项.面谈技巧.工作与个人动力的配合.技巧练习各项能力销售代表应具备：销售的说服力（推销能力）团队精神毅力压力耐受性、应变能力判断能力、决定能力适应能力建立人际关系的能力工作的主动性工作动力的配合沟通能力影响力各项能力毅 力面对困难积极努力直到事情解决。主 动 性积极和自发地采取行动，以达到目 标，超越所需的要求。积极进取， 不依赖指示。推销能力用适当的人际关系和沟通方法使对方 同意或接受意见行为分类练习行为分类练习题目所表现的能力根据
40、各项能力选才的好处集中考虑与工作有关的资料，可以预测其后的工作能力避免以偏盖全确保用相同及公平的方法，获取了应征者的资料资料和行为事例应征者资料的类别工作教育履历专业资格技能实际经验兴趣期望应征者各项技能a.b.c.d.e行为事例面谈者经常问的一个问题？“请你描述一下你自己” 我是的人搜集行为事例STAR情况任务（S/T）=为什么发生？去年二月，销售队伍组织结构发生了变化以后，我的客户发生了很大的变化-，行动（A）=怎样做的？作出了什么实际行动？“我首先将我的客户名单拿到，然后通过各种途径了解了他们情况，制定了针对性的拜访计划，然后逐个拜访-“结果（R）=行动的成效“结果在两周之内，在我拜访的
41、客户中就有3家开始试用我们的产品”假 行为事例含糊的叙述主观意见理论性和不切实际的叙述不完整的不完整的行为事例（缺S/T，A或R）搜集行为事例选才的好处减少对应征者工作经验的误解避免主观避免应征者提供含糊空洞的资料 课题、“目标选才”概览、各项能力，资源与行为事例、面谈技巧、工作与个人动力的配合、技巧练习 面谈技巧面谈评估表面谈评估表-包括的有面谈的需准备的资料及 针对各项能力特别设计的问题跟进问题跟进问题-搜集完整的行为事例作笔记作笔记-详尽记下面谈所取得的资料与应征者建立良好的关系与应征者建立良好的关系-面谈轻松自然控制面谈控制面谈-掌握面谈的方向与节奏面谈评估表面谈说明:开声场白评分标准
42、备景资料一览针对各项能力的问题面谈后指示评分表格应用面谈评估表提问为每项能力搜集三个完整的行为事例(3个STAR)每项能力5分钟在面谈前修订及增加问题可改变问题的用语，适合自己的风格使用面谈评估表的好处针对职位的问题 有助于搜集有关各项能力的事例面谈集中讨论与职位有关的问题跟进问题行为事例的问题行为事例的问题就过去的经历提供具体的资料就过去的经历提供具体的资料“请举例请举例”“讲讲述一次经历述一次经历”“你怎么做的？你怎么做的？”“后来结果如后来结果如何何”理论性问题：理论性问题：“一般来说一般来说”“会会”引导性问题：引导性问题：“是否是否”、多项选择、多项选择跟进问题的练习判断行为事例的问
43、题，引导性问题，理论性问题理论性问题行为事例的问题你为什么觉得自己具有团队精神请举例说明你最近一次与同事一起拜访客户的情形？一般来说，你怎么计划一天的工作的？你怎么寻找新的商业客户一般你怎么做销售缔结引导性的问题行为事例的问题作为销售专员，你一定很满足吧？作为销售专员，你最喜欢和不喜欢的是哪些工作看来你喜欢拜访分析型的医生你宁可减薪也不愿换地区工作，是你最难做的饿决定吧？当你发现那个客户很难对付，你是放弃了，还是继续？需要跟进的情况不完整行为势力需要跟进完整行为事例假行为事例需要跟进真行为事例完整行为事例需要跟进下一个行为事例提出跟进问题的好处易于搜集完整的行为事例减少应征者假装的机会减少理论
44、性的回应避免过早下结论做笔记公开做笔记做记录适当的资料记录会谈中观察到的行为谨慎记录敏感或负面的资料建立良好气氛主要原则：满足个人要求1、维护或加强自尊给予真诚且具体的称赞尽量减少负面信息2、自己聆听并善解人意对方的感受的情形做出反应控制面谈程序指南：控制面谈1、作出程序建议2、澄清资料：自己和应征者 课题、“目标选才”概览、各项能力，资源与行为事例、面谈技巧、工作与个人动力的配合、工作与个人动力的配合、技巧练习 工作与个人动力的匹配工作性质和责任机构的运行模式和价值观工作环境 与个人动力的匹配工作与个人动力的匹配工作具备的特征匹配匹配讨厌喜好工作不具备的特征课题、“目标选才”概览、各项能力，
45、资源与行为事例、面谈技巧、面谈技巧、工作与个人动力的配合、技巧练习、技巧练习目标选才的重要元素（步骤）1、各项能力2、目标选才制度3、搜集资料（完整的行为事例）资料和行为事例面谈技巧模拟测验4、工作动力的匹配5、资料评估资料分析资料整合/作出选拔决定做反馈的基本原则正面回馈-赞赏对方表现表现出色的谈话或行为有哪些？表现出色的原因何在？提出对方表现有待改善的地方有待改善的谈话和行为有哪些？改善建议是什么？建议能帮助改善的原因何在？接受反馈的原则将别人的意见视为难得的学习机会向别人询问具体的事例，以了解表现出色及待改善的地方聆听别人的意见，请勿讨论“应征者”的行为避免为自己的行为辩护分组面谈技巧练
46、习步骤拟定面谈次序，分配角色准备面谈（二分钟）进行面谈（五十分钟）观察者提出反馈（三分钟）更换面谈者，重复上述步骤座位安排招聘者应征者观察者有效的选才制度准确公平双方共同认可的价值有效沟通技巧有效沟通技巧创建高绩效销售团队创建高绩效销售团队鹰鹰个人能力个人能力强团队能力弱强团队能力弱团队中的每个人都很聪明，但是对组织的团队中的每个人都很聪明，但是对组织的决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，决策总是持怀疑态度，反复讨论而不执行，一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如一遇到困难就改变主意，缺少一种无论如何要坚持到底的决心和勇气；何要坚持到底的决心和勇气；不懂纪律和服从，主观自负、蛮干；不懂纪律和服
47、从，主观自负、蛮干；总是从自己个人或本部门的利益出发，不总是从自己个人或本部门的利益出发，不能与他人很好地沟通与合作。能与他人很好地沟通与合作。团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，团队成员没有激情、主动性和创新精神，不愿意承担责任，总是把失败归于客观环境；总是把失败归于客观环境；惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：惰性强、不愿变革和面对挑战，心态消极。常说：“不能不能”、“不会不会”、“不可能不可能”、“我们一直这样做我们一直这样做”、“差不多就行了差不多就行了”。不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和不愿学习，不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难
48、以打破，应变速度慢。习惯难以打破，应变速度慢。缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。雁雁团队能力团队能力强个人能力弱强个人能力弱大雁的启示大雁的启示 大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 7171； 某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量； 当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。 后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。 当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两
49、只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。 你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。鹰一样的个人，雁一样的团队鹰一样的个人，雁一样的团队CapableindividualsaseaglesandcollaborativeteamlikewildgeeseCapableindividualsaseaglesandcollaborativeteamlikewildgeese 管理者管理者角色角色业务骨干业务骨干营运者营运者沟通者沟通者规划者规划者教练员教练员团队领袖团队领袖团队研修主题团队研修主题团队的发展阶
50、段团队的发展阶段高绩效团队特征高绩效团队特征团队角色及决策团队角色及决策团队合作团队合作高效沟通技巧高效沟通技巧团队发展阶段团队发展阶段 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望高期望 自我定位？试探他人自我定位？试探他人 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 第一阶段第一阶段 成立期（团队组建）成立期（团队组建） 帮助团队成员彼此认识帮助团队成员彼此认识 提供团队明确的方向和目标提供团队明确的方向和目标 让团队成员参与计划与角色分让团队成员参与计划与角色分 配，并建立合作模式配，并建立合作模式 提供团队所需的资讯提供团队所需的
51、资讯 如何帮助团队度过第一阶段 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，人际团队事务比预知的更难以完成，对目标不满，人际系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散）小团体相继出系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散）小团体相继出现，彼此竞争现，彼此竞争 合作方式非常棘手，彼此牵绊合作方式非常棘手，彼此牵绊 对领导权力产生不满，尤其是出问题时对领导权力产生不满，尤其是出问题时 生产力持续遭受打击生产力持续遭受打击 第二阶段第二阶段 动荡期（团队角色）动荡期（团队角色）团队角色团队角色实干者实干者协调者协调者推进者推进者创新者创新者信息者信息者监督者监督者凝聚者凝聚者完善者完善者类型类型典型特征典型特征积极特性积极特
52、性能容忍的弱点能容忍的弱点实干者实干者保保 守守 ； 顺顺从从 ； 务务 实实可靠可靠有有组组织织能能力力、实实践践经经验验；工工作作勤勤奋奋；有自我约束力有自我约束力缺缺乏乏灵灵活活；对对没没有有把把握握的的主主意意不不感感兴兴趣趣;缺缺乏主动性。乏主动性。协调者协调者沉沉 着着 ； 自自信信 ； 有有 抑抑制力制力对对各各种种有有价价值值的的意意见见不不带带偏偏见见地地兼兼容容并蓄，甚为客观并蓄，甚为客观在在智智能能及及创创造造力力方方面面并并非非超超常；常；推进者推进者思思维维敏敏捷捷；开开 朗朗 ； 主主动探索动探索有有干干劲劲，随随时时准准备备向向传传统统、向向低低效效率率、向自满自
53、足挑战向自满自足挑战好好激激起起争争端端，爱爱冲冲动动，易易急急燥。燥。创新者创新者有有 个个 性性 ；思思想想深深刻刻；不拘一格不拘一格才才华华横横溢溢；富富有有想想象象力力；智智慧慧；知知识识渊博渊博高高高高在在上上；不不重重细细节节；不不拘拘礼仪礼仪类型类型典型特征典型特征积极特性积极特性能容忍的弱点能容忍的弱点信息者信息者性性格格外外倾倾；热热情情；好好奇奇；联联系系广广泛泛；消息灵通消息灵通有有广广泛泛联联系系人人的的能能力力，不不断断探探索索新新的的事事物物；勇于迎接新的挑战勇于迎接新的挑战事事过过境境迁迁，兴兴趣趣马马上上转转移移；不能说到做到不能说到做到监督者监督者清醒；理智；
54、清醒；理智；谨慎谨慎判判断断力力强强；分分辨辨力力强强；讲求实际讲求实际缺缺乏乏鼓鼓动动力力和和激激发发他他人人的的能能力；力；怀疑别人怀疑别人凝聚者凝聚者擅擅长长人人际际交交往往；温温和和；敏感敏感有有适适应应周周围围环环境境及及人人的的力力；能能促促进进团团队队的的合作合作在在危危急急时时刻刻优优柔柔寡寡断断；在在意意别人评价别人评价完善者完善者勤奋有序；勤奋有序；认真；认真；有紧迫感有紧迫感持持之之以以恒恒；理理想想主主义义追求完美追求完美常常拘拘泥泥于于细细节节，不洒脱不洒脱世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹
55、； 实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划； 推进者希望立即实施；推进者希望立即实施； 协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？鹰鹰雁雁团团队队的的角色角色一个人不可能完美，但
56、团队可以一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足 化解权威与权力，不容一人权力打压其他人贡献化解权威与权力，不容一人权力打压其他人贡献 确定决策程序及选定决策人确定决策程序及选定决策人 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 调整领导角色，让团队变得更加独立，鼓励团队调整领导角色，让团队变得更加独立，鼓励团队 成员担负起更多的责任成员担负起更多的责任 如何帮助
57、团队度过第二阶段 憎恶开始解除，团队走出敌对状态憎恶开始解除，团队走出敌对状态 团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则 成员意识到相互合作的重要性成员意识到相互合作的重要性 沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 生产力有所起色生产力有所起色 标准开始建立，特色逐渐形成标准开始建立，特色逐渐形成 第三阶段第三阶段 稳定期稳定期 就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论 鼓励团队成员给予反馈鼓励团队成员给予反馈 分配任务，以求达成共识的决策分配任务，以求达成共识的决策 尽可能多地支持团队成员的工作尽可能多地支持团队成员的
58、工作 鼓励成员卷起衣袖，协力工作鼓励成员卷起衣袖，协力工作 如何帮助团队度过第三阶段 团队信心大增，具备多种技巧团队信心大增，具备多种技巧 用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队协力解决各种问题团队协力解决各种问题 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 第四阶段第四阶段 高产期高产期 随时更新工作方法与流程随时更新工作方法与流程 帮助团队成员理解如何处理变革的局面帮助团队成员理解如何处理变革的局面 代表团队并为团体
59、辩护代表团队并为团体辩护 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 如何带领高产期的团队开放的沟通开放的沟通互相支持信任互相支持信任角色清楚的分配角色清楚的分配适当的组织结构适当的组织结构良好的对外关系良好的对外关系 清楚的目标清楚的目标有效的解决问题有效的解决问题积极处理异见积极处理异见分享成果分享成果高绩效团队的特征团队的精神动力团队的精神动力精神力量的作用：战争、经济、企业精神力量的作用：战争、经济、企业我们第一次战败我们第一次战败美国海军陆战队关于有形力量与无形美国海军陆战队关于有形力量与无形
60、力量的论述力量的论述团队文化建设团队文化建设A.神话、故事与英雄人物神话、故事与英雄人物故事反映了什么核心信仰？故事反映了什么核心信仰？这些信仰的普遍性怎样？这些信仰的普遍性怎样？故事与下列相关吗？故事与下列相关吗？优势或劣势？优势或劣势？成功或失败？成功或失败？一致性或异议性？一致性或异议性？谁是英雄或恶棍（英雄、恶棍、成功者、谁是英雄或恶棍（英雄、恶棍、成功者、不幸者和孤独者）？不幸者和孤独者）？异议从何而至？异议从何而至？B.日常惯例、习俗或仪式日常惯例、习俗或仪式强调哪些日常惯例？强调哪些日常惯例？如果发生变化，哪些日常惯例看起来很牢固？如果发生变化，哪些日常惯例看起来很牢固？日常惯例
61、鼓励什么行为？日常惯例鼓励什么行为？什么是主要仪式？什么是主要仪式？它们反映了什么核心信仰？它们反映了什么核心信仰？培训程序的重点是什么？培训程序的重点是什么？仪式仪式/日常惯例变动的难易程度如何？日常惯例变动的难易程度如何？C.标识、符号标识、符号使用什么语言和行话？使用什么语言和行话？它的内部化或可理解程度如何？它的内部化或可理解程度如何？宣传中强调了战略的哪些方面？宣传中强调了战略的哪些方面？有关状态的标识是什么？有关状态的标识是什么？有代表组织的持续标识吗？有代表组织的持续标识吗？音乐、旗帜音乐、旗帜D.组织结构组织结构采取怎样的结构？是机械式的还是系统的？采取怎样的结构？是机械式的还
62、是系统的？结构的层次结构的层次/扁平化的程度如何？扁平化的程度如何？结构的正式化程度如何？结构的正式化程度如何？结构鼓励合作还是竞争？结构鼓励合作还是竞争？它们支持什么类型的权力结构？它们支持什么类型的权力结构？E.度量标准与控制系统度量标准与控制系统最严密监测最严密监测/控制的是什么？控制的是什么？强调奖励还是惩罚？强调奖励还是惩罚？控制与历史战略还是当前战略有关？控制与历史战略还是当前战略有关？控制是多还是少？控制是多还是少？F.权力结构权力结构领导的核心信仰是什么？领导的核心信仰是什么？这些信仰（理想主义或实用主义）的牢固这些信仰（理想主义或实用主义）的牢固程度怎样？程度怎样？权力在组织
63、中是如何分配的？权力在组织中是如何分配的？变革的主要阻碍在哪儿？变革的主要阻碍在哪儿？ 团队沟通技能团队沟通技能你不知道人家要干什么你不知道人家要干什么也没人知道你要干什么也没人知道你要干什么除非你沟通除非你沟通 为了设定的为了设定的目目标标，把，把信信息息，思想思想和和情感情感在个人或群在个人或群体间传递，并体间传递，并达成共同达成共同协议协议的过程。的过程。沟沟通通的的定定义义基本原则：基本原则：问题集中在状况、问题和行为上，并非针问题集中在状况、问题和行为上，并非针对个人；对个人；维护别人的自信及自尊；维护别人的自信及自尊；跟你的员工、同僚及上司保持积极的关系；跟你的员工、同僚及上司保持
64、积极的关系；采取主动，使事情做得更好；采取主动，使事情做得更好；以身作则。以身作则。u提问技巧提问技巧u聆听技巧聆听技巧u表达技巧表达技巧u人际风格与沟通人际风格与沟通团队沟通技巧团队沟通技巧封闭式问题封闭式问题答案只有两种选择：答案只有两种选择：“是是”、“不是不是” 开放式问题开放式问题What? 什么？When? 什么时候？Who? 谁？ Where? 什么地方？ Why? 为什么？How? 怎么？问问题题的的优优势势和和风风险险封封闭闭式式开开放放式式 优优 势势 风风 险险 节省时间节省时间 控制谈话内容控制谈话内容 收集信息不全收集信息不全 谈话气氛紧张谈话气氛紧张 收集信息全面收
65、集信息全面 谈话氛围愉快谈话氛围愉快 浪费时间浪费时间 谈话不容易控制谈话不容易控制有效运用开放式和封闭式的问题用开放式问题开头，一旦用开放式问题开头，一旦谈话跑题谈话跑题, ,用封闭性问题提用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧问，如果发现对方有些紧张张, , 再给予开放式问题。再给予开放式问题。讨论：我 们 为 什 么 要 提 问收集信息和发现需求收集信息和发现需求开始和结束谈话开始和结束谈话控制谈话方向控制谈话方向制止别人滔滔不绝的谈话制止别人滔滔不绝的谈话征求意见征求意见不明白或不相信不明白或不相信提出建议提出建议处理异议处理异议？掌握提问技巧用问题解决问题掌握提问技巧用问题解决问题当专
66、列只有三个床位，该如何解决？当专列只有三个床位，该如何解决？有效提问养成提问习惯有效提问养成提问习惯当你遇到任何为难的情况，当你遇到任何为难的情况，记得问问题！记得问问题！积积极极聆聆听听 是暂时忘掉自我忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解理解讲话者的内容，与他一起去体验体验，感受感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。反反省省自自己己是是否否做做过：过：别人讲话时，你在想自己的事别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果忽略过程只要结
67、果仅听自己想听或愿听的东西仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰精力不集中，易被其它东西干扰积积极极聆聆听听的的技技巧巧倾听回应倾听回应提示问题提示问题重复内容重复内容归纳总结归纳总结表达感受表达感受倾倾听听回回应应使用热词使用热词口语幌子口语幌子真的？真的？太好了！太好了！我正琢磨呢我正琢磨呢我正要给你打电话呢！我正要给你打电话呢！我正要给你打电话呢！我正要给你打电话呢！提提示示问问题题主要用来处理谈话开始阶段的静默！?重重复复内内容容 简单重复重要的词句简单重复重要的词句改编摘要对方的话改编摘要对方的话归归纳纳总总结结强调重点强调重点确认理解确认理解你想结束你想结束时间紧迫时
68、间紧迫表表达达感感受受我也有过相同的经历我也有过相同的经历如果我是你的话如果我是你的话!聆聆听听的的作作用用 获得更多信息获得更多信息帮助进行谈话帮助进行谈话处理不同意见处理不同意见有效发表自己的意见有效发表自己的意见保持友好气氛保持友好气氛人际风格与沟通人际风格与沟通支配型支配型表达型表达型和蔼型和蔼型分析型分析型表表达达度度情感度情感度怎样才能识别呢？怎样才能识别呢？支配型支配型-特征特征n发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令n不能容忍错误不能容忍错误n不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议n是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众n喜欢控制局
69、面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢n冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心支配型支配型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧犯错误犯错误没有结果没有结果需求需求直接的回答直接的回答大量的新想法大量的新想法事实事实与支配型人相处的窍门与支配型人相处的窍门n充分准备，实话实说充分准备，实话实说n准备一张概要，并辅以背景资料准备一张概要，并辅以背景资料n要强有力，但不要挑战他的权威地位。要强有力，但不要挑战他的权威地位。n喜欢有锋芒的人喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做但同时也讨厌别人告诉他该怎么做n从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择n
70、指出你的建议是如何帮助他达成目标的指出你的建议是如何帮助他达成目标的表达型表达型-特征特征n充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观n凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独n追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心n通常没有条理，一会儿东一会儿西通常没有条理，一会儿东一会儿西n嗓门大，话多嗓门大，话多表达型表达型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧失去大家的赞同失去大家的赞同需求需求公众的认可公众的认可民主的关系民主的关系表达自己的自由表达自己的自由有人帮助实现创意有人帮助实现创意与表达型人相处的窍门与表达型人相处的窍门表现出充满活力，精力充
71、沛表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点提出新的，独特的观点给出例子和佐证给出例子和佐证给他们时间说话给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到要准备他们不一定能说到做到 和蔼型和蔼型-特征特征善于保持人际关系善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾不
72、喜欢人际间矛盾 和蔼型和蔼型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧失去安全感失去安全感需求需求安全感安全感真诚的赞赏真诚的赞赏传统的方式，程序传统的方式，程序与和蔼型人相处的窍门与和蔼型人相处的窍门n放慢语速，以友好但非正式的方式放慢语速，以友好但非正式的方式n提供个人帮助，建立信任关系提供个人帮助，建立信任关系n从对方角度理解从对方角度理解n讨论问题时要涉及到人的因素讨论问题时要涉及到人的因素分析型分析型-特征特征天生喜欢分析天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美喜欢条理，框框喜欢条理，框框对于
73、决策非常谨慎，过分地依赖材料，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢数据，工作起来很慢分析型分析型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧批评批评混乱局面混乱局面没有清楚的条理没有清楚的条理新的措施方法新的措施方法需求需求安全感安全感不希望有突然的改变不希望有突然的改变希望被别人重视希望被别人重视与分析型人相处的窍门与分析型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求尊重他们对个人空间的需求你不要过于随便，公事公办，着装正统你不要过于随便，公事公办，着装正统摆事实，并确保其正确性，对方对信息是摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善多多益善做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢不要过于友好不要过
74、于友好集中精力在事实上集中精力在事实上团队领袖演讲技巧团队领袖演讲技巧克服紧张克服紧张开场白开场白&结束语结束语身体语言身体语言&仪表仪表处理疑难情况处理疑难情况不宜涉及的问题不宜涉及的问题我害怕我害怕!救命啊救命啊 !我我 的的 感感 觉觉 是是 这这 样样 .怎么又是我怎么又是我!克服紧张克服紧张u演讲训练的第一件事情就是克服紧张和心慌；演讲训练的第一件事情就是克服紧张和心慌；u临场紧张：深呼吸、找到着力点、大声问候、临场紧张：深呼吸、找到着力点、大声问候、积极自我肯定、讲话前停顿；积极自我肯定、讲话前停顿；u经常紧张：需要准备、背诵、录音、训练；经常紧张：需要准备、背诵、录音、训练；u持
75、续紧张：系统脱敏（放松训练）、认知重建。持续紧张：系统脱敏（放松训练）、认知重建。必须重视开场白和结束语必须重视开场白和结束语自我介绍解释需求演讲题目相关信息鼓励参与总结重点号召行动重申利益表示感谢加深印象开场白开场白结束语结束语激发听众兴趣的方法激发听众兴趣的方法惊人的陈述惊人的陈述就在就在.提出问题提出问题假如你正在假如你正在.有没有人遇到过这样的问题有没有人遇到过这样的问题.阐述现象阐述现象调查显示调查显示.最近有一篇报道最近有一篇报道.讲故事讲故事引用前一演讲者的话引用前一演讲者的话名人名言名人名言你可以在所有的时候你可以在所有的时候.身体语言身体语言仪表仪表目光接触目光接触个人仪表个
76、人仪表姿势姿势移动移动手势手势微笑微笑处理提问处理难缠的人涉及公司机密处理疑难问题处理疑难问题处理提问处理提问保持积极的态度充分准备提供足够的时间?我知道答案我知道答案-4steps重复确认回答或征求总结和分析与提问者进行确认我不知道答案我不知道答案.现场人员其他信息其他人员我会跟踪这是商业秘密这是商业秘密.肯定问题可以会后单独谈难缠的人难缠的人我愿意聊天我愿意聊天我比你懂我比你懂! !冷静,保持风度镇静,礼貌待人不争论,维持友好三个原则三个原则:不宜涉及的内容性性政治政治无关的哲学问题无关的哲学问题收入收入流言蜚语流言蜚语.INSIGHTSLEARNINGINSIGHTSLEARNING销售
77、经理的教练与辅导技巧销售经理的教练与辅导技巧INSIGHTSLEARNING故经之以五事，校之以计，而索其情：故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。法。 孙子兵法孙子兵法计篇计篇INSIGHTSLEARNINGINSIGHTSLEARNING什么是教导教导教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最人，以使其在某一组织中发挥最大潜力，达到最高效率高效率教导八步模式7澄清后果不用责备步骤1：表示支持我非常赞同你观点我会全力支持你我知道你对工作做了很多努
78、力我真的很想帮你我明白你面临的挑战我理解我知道你需要让我听听你的想法步骤步骤2：确定主题及需求：确定主题及需求这是否是你需要帮忙的地方你觉得还有哪些方面需要帮助？你能告诉我你的顾虑吗？你的意见/建议对我非常重要我关心你所顾虑的你想到的因素是什么？这方面你的需求呢？你怎么能帮你？步骤步骤3：建立影响：建立影响如果不想出现不良后果，就必须改变，你怎么想？如果继续下去，你想后果会怎样？换一种方式，结果是否会更好？如果 会怎样？试想变一变，客户会怎样？如果我们仍不改变，客户会怎样？步骤步骤4：制定计划：制定计划这是我的建议，你感觉如何？你有何计划？你肯定会有好的办法，直说无妨让我们一起想想办法没有最好
79、，只有更好，你觉得计划如何改善？说说你的想法，让我们探讨可行性如何？你觉得下一步我们怎样会做的更好我们调整一下计划，是否会更好？我们调整一下计划，是否会更好？什么是最好的方法？步骤步骤5：取得承诺：取得承诺你能否马上开始？你能否按计划一步步完成？我相信你会立即开始，是吗？下午你会去拜访刘主任，是吗？如果你对这计划没有其它建议，就这样做好吗？你能做吗？你何时开始去做？非常感谢你的同意步骤步骤6：表示支持：表示支持你不必担心，让我们试试看。你的担心有道理，让我们一起想办法。我了解你的看法，这确实是一个问题。我了解你的苦衷和难处。换到你长远的角度接受挑战有利于发展。我们都有时间压力。我了解这是令人沮
80、丧的。我们应该做的是步骤步骤7：澄清后果，不用责备：澄清后果，不用责备如果实施，你和团队都会发展。如果建立起关系，会对你将来事业提供帮助。如果，下一步如果，我们在市场上会处于领先地位。如果完成指标，我们一起去云顶。如果Q4也完成指标，我们还可以拿到另外10%的奖金。你了解我的意思了吗？你明白这计划有多重要吗？我并不是给你施加压力，如果你一定要，我实在没面子。步骤步骤8：不要放弃：不要放弃有什么事你需要我做吗？我愿意随时跟你一起工作。如果这是关键所在，我们如何开始？下个月15日我们再讨论一下，看看有什么问题。INSIGHTSLEARNINGINSIGHTSLEARNING协访教导技巧分析表 一、
81、观察项目一、观察项目 鼓励代表依据观察项目，逐项陈述鼓励代表依据观察项目，逐项陈述 请代表自行发现表现优异处，并回顾实际情况请代表自行发现表现优异处，并回顾实际情况 请请代代表表自自行行发发现现不不足足，并并分分析析怎怎样样做做会会达达到到最最佳效果佳效果 地区经理暂不讲评地区经理暂不讲评 1、拜访客户之前，倾听代表的访前计划、拜访客户之前，倾听代表的访前计划 2、要求代表自行陈述拜访绩效、要求代表自行陈述拜访绩效 依依代代表表自自述述，就就知知识识、技技巧巧及及特特别别问问题题的的处处理理加以讲评加以讲评 称赞代表表现优异处，以激励称赞代表表现优异处，以激励 对事不对人，指出不足之处而不挑毛病对事不对人，指出不足之处而不挑毛病 能处理情绪问题能处理情绪问题 3、讨论拜访绩效、讨论拜访绩效 请代表参与规划请代表参与规划 针对问题制定改善方案针对问题制定改善方案 讨论特定技巧与知识，必要时可以演练讨论特定技巧与知识，必要时可以演练 设定验收日期设定验收日期 4、帮助代表规划未来的行动方案、帮助代表规划未来的行动方案 5、拜访后，填写协访分析表、拜访后，填写协访分析表 行动带来快乐行动带来快乐你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节
