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1、生产与运作管理生产与运作管理Production and Operations Production and Operations ManagementManagement生产制造业生产制造业工业发达国家工业发达国家 占占1/41/41/31/3国民收入国民收入占我国工业比重占我国工业比重 42.47% 42.47%传统产业传统产业传统产业传统产业高新技术产业高新技术产业高新技术产业高新技术产业 就业扩大了，雇员收入增长了，必然会刺激消费就业扩大了，雇员收入增长了，必然会刺激消费需求。消费需求的主要目标是购买和更新住房与汽车，需求。消费需求的主要目标是购买和更新住房与汽车，这样又进一步带动钢铁
2、、汽车和建筑业等三大传统产这样又进一步带动钢铁、汽车和建筑业等三大传统产业的发展。业的发展。 西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明西方发达国家所走过的工业现代化历程充分证明了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强，了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强，了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强，了这一点。我国改革开放以来，综合国力的大大增强，也是因为生产制造业的进步。也是因为生产制造业的进步。也是因为生产制造业的进步。也是因为生产制造业的进步。近年来美国近年来美国“新经济新经济”高新技
3、术产业高新技术产业 对经济增长的贡献率对经济增长的贡献率33%33% 传统产业传统产业 对经济增长的贡献率对经济增长的贡献率2/32/3， （其中建筑业和汽车制造业各占（其中建筑业和汽车制造业各占14%14%） “一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”。这是美国麻省理工学院的著名学者、教授们经两这是美国麻省理工学院的著名学者、教授们经两年努力对美国及西欧和东亚一些国家的八个工业制造年努力对美国及西欧和东亚一些国家的八个工业制造部门进行深入调查、研究后而完成的集体之作部门进行深入调查、研究后而完成的集体之作“夺回夺回生产优势生产优势”( (美国制造业的
4、衰退及对策美国制造业的衰退及对策) )一书中的第一一书中的第一句话。由此可见制造业占有何等重要的位置。句话。由此可见制造业占有何等重要的位置。 生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也生产运作管理既要解决传统产业存在的问题，也针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化针对高新技术等新兴产业。对于目前尚未完成工业化和城市化进程的中国来讲（还有和城市化进程的中国来讲（还有和城市化进程的中国来讲（还有和城市化进程的中国来
5、讲（还有70%70%70%70%的人口滞留在传的人口滞留在传的人口滞留在传的人口滞留在传统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新统农业生产领域），如何缩短工业化进程，加快高新技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题技术发展，是摆在我们面前的一个重大课题. . . .（信息（信息（信息（信息化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会
6、化、网络化是建立在工业化、城市化及生产生活社会化的基础之上的）化的基础之上的）化的基础之上的）化的基础之上的） 有人说有人说有人说有人说MBAMBAMBAMBA代表着财富、地位、权力和荣誉，然代表着财富、地位、权力和荣誉，然代表着财富、地位、权力和荣誉，然代表着财富、地位、权力和荣誉，然而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。而生产运作管理却意味着汗水、心血和能力、胆识。要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产
7、管理，比在要搞好生产管理，尤其是大型企业的生产管理，比在企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物企业管理其它任何领域付出的劳动与资本、人力与物力都要多。力都要多。力都要多。力都要多。 现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分现代企业已发展到了相当高的水平，企业内部分工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整工越来越精细，任何一个生产环节的失误都可能使整工越来越精细
8、，任何一个生产环节的失误都可能使整个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，个生产过程无法进行。为了适应变化多端的市场竞争，提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进提高产品综合竞争能力，采用先进的制造技术和先进制造模式，提高生产管理水平已势在必行。制造模式，提高生产管理水平已势在必行。制造模式，提高生产管理水平已势在必行。制造模式，提高生产管理水平已势在必行。 现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方
9、面的单现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单现代企业仅靠产品、营销和组织等某一方面的单一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系一创新并不能确保企业成功，现代企业管理应是一系列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，列创新的组织和实施，管理创新是企业发展的灵魂，生产运作管理是企业管理的核心。生产运作管理是企业管理的核心。生产运作管理是企业管理的核心。生产运作管
10、理是企业管理的核心。 发达国家经历发达国家经历300300年工业史，积累了大量资本、年工业史，积累了大量资本、知识、技术等财富，其形成的国际垄断我们无法打破，知识、技术等财富，其形成的国际垄断我们无法打破，因此我们不能走西方工业化的老路。信息技术带来的因此我们不能走西方工业化的老路。信息技术带来的机遇与挑战并存，工业化必须付予新的含义。机遇与挑战并存，工业化必须付予新的含义。国民经济发展国民经济发展创创新新能能力力快快速速开开发发能能力力市市场场开开拓拓能能力力现现代代管管理理模模式式课程主要内容课程主要内容 现代生产管理的研究对象包括制造过程和现代生产管理的研究对象包括制造过程和服务过程。研
11、究以下一些内容：服务过程。研究以下一些内容：生产战略与需求预测生产战略与需求预测产品的研究与开发（产品的研究与开发（R&DR&D）企业选址和企业内部的合理布置企业选址和企业内部的合理布置工作设计与工作测量工作设计与工作测量生产计划与作业计划的制定生产计划与作业计划的制定项目管理项目管理库存控制库存控制供应链管理供应链管理先进的生产管理技术（先进的生产管理技术（MRP，ERP，JIT，LP）第一章第一章生产管理概述生产管理概述1 1、企业的基本职能、企业的基本职能思考一下：思考一下：一个企业要做哪些事情？一个企业要做哪些事情？ 第一节第一节 生产管理的基本概念生产管理的基本概念战略（战略（Str
12、ategyStrategy）生产（生产（Production/OperationProduction/Operation）营销（营销（MarketingMarketing）研发（研发（Research & DevelopmentResearch & Development）理财（理财（FinancingFinancing）会计会计(Accounting)(Accounting)采购采购(Purchasing)(Purchasing)供应供应(Supplying)(Supplying)公共关系公共关系(Public Relations)(Public Relations)设备管理设备管理(Mai
13、ntenance)(Maintenance)工业工程工业工程(Industrial Engineering)(Industrial Engineering)人力资源管理人力资源管理(Personnel)(Personnel)库存管理库存管理 最核心的三大职能：最核心的三大职能：生产生产/ /运作运作(Production/Operations)(Production/Operations)社会组织将其输入转化为输出的过程。社会组织将其输入转化为输出的过程。生产的两种形式：生产的两种形式：物质产品的生产物质产品的生产(goods-oriented, (goods-oriented, tangib
14、le products)tangible products)服务性产品的生产服务性产品的生产(service-oriented, (service-oriented, intangible products) intangible products) 理财理财 (financing) (financing) 营销营销 (Marketing)(Marketing)制造业制造业: -2.7%: -2.7%采掘业采掘业: - 49.1%: - 49.1%建筑业建筑业: +37.7%: +37.7%理财理财, , 房地产房地产, , 保险业保险业: +32.2%: +32.2%零售贸易零售贸易: +3
15、9.2%: +39.2%运输业运输业: +23.2%: +23.2%总计：总计： +31.8%+31.8%美国劳动力增长变化美国劳动力增长变化 (1982-1996)(1982-1996)其他服务业其他服务业: +76.7%: +76.7%2 2、生产管理内涵的变化、生产管理内涵的变化ProductionManagementProduction&OperationManagement服务业服务业制造业制造业注意点：注意点： 我们主要是研究制造业的生产管理！我们主要是研究制造业的生产管理！典型的企业组织的投入典型的企业组织的投入转换转换产出职能产出职能企业组织企业组织主要投入主要投入转换转换主要
16、产出主要产出工工厂厂原原材材料料加工制造加工制造工业产出工业产出医医院院医生、护士医生、护士治疗病人治疗病人恢复健康的人恢复健康的人运输公司运输公司产地物资产地物资位移位移销地物资销地物资大大学学教授教授授课授课人才人才咨询公司咨询公司信息信息集成、咨询集成、咨询建议、方案建议、方案3 3、生产管理的概念、生产管理的概念 生产管理就是对企业生产活动的计划、组织生产管理就是对企业生产活动的计划、组织和控制。和控制。是企业管理重要职能之一（财务、营销、生产）；是企业管理重要职能之一（财务、营销、生产）；核心是实现价值增值；核心是实现价值增值；广义和狭义之分：管理对象不同广义和狭义之分：管理对象不同
17、广义：对生产系统（企业生产活动的全过程）的管理；广义：对生产系统（企业生产活动的全过程）的管理；狭义：对产品生产过程的管理。狭义：对产品生产过程的管理。如何实现价值增值？如何实现价值增值？企业的价值链企业的价值链(Value Chain)(Value Chain)每一个经营者日夜都在想：我的企业怎样才能赚每一个经营者日夜都在想：我的企业怎样才能赚钱？钱？换句话说，就是如何构建企业的价值链。换句话说，就是如何构建企业的价值链。那么，影响企业价值链的因素有哪些呢？那么，影响企业价值链的因素有哪些呢？RawMaterialRawMaterialPurchasingPurchasingFactoryF
18、actoryManufacturersManufacturers DCDCRetailerRetailerConsumerConsumer迈克迈克波特的价值链模型波特的价值链模型企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购来料来料储运储运生产生产加工加工成品成品储运储运营销营销服务服务企业企业毛利毛利支持支持活动活动价值链下游环节价值链下游环节价值链上游环节价值链上游环节基本基本 活动活动4 4、生产管理的内容、生产管理的内容生产系统设计生产系统设计 产品和服务设计产品和服务设计 生产流程选择生产流程选择 生产能力规划生产能力规划 设备与设施布置设
19、备与设施布置 岗位与工作设计岗位与工作设计生产系统运行管理生产系统运行管理 生产计划生产计划 库存管理库存管理 物料需求计划物料需求计划 生产作业计划生产作业计划 项目管理项目管理 物流管理（后勤管理）物流管理（后勤管理）生产系统的维护与改进生产系统的维护与改进 设备管理设备管理 质量管理质量管理 准时生产制准时生产制 其他先进生产方式其他先进生产方式 第二节第二节生产系统生产系统输输入入：人人、材材、物物、资资金金、信息信息转换转换（生产制造）（生产制造）输输出出：产产品品、服务服务控制控制反馈反馈反馈反馈反馈反馈增值过程增值过程1 1、生产、生产/ /运作系统运作系统(Production
20、/Operations System)(Production/Operations System)n生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。l 狭义的生产/运作系统指企业内部的生产/运作系统l广义的生产/运作系统指由供应商、制造商、分销商组成的系统n一般地，生产/运作系统有五个要素(5Ps)： 人(People)， 厂房(Plant)， 物料(Parts)， 过程(Process)， 计划与控制(Planning and Control)在制品库存在制品库存生产车间生产车间原材料原材料库存库存产成产成品品库存库存供应商供应商用户用户采购采购预测预测长期生产能力计
21、划长期生产能力计划生产计划生产计划短期物料需求计划短期物料需求计划作业计划作业计划生产系统生产系统库存管理库存管理成本和质量控制成本和质量控制硬件系统：硬件系统： 厂房、设备及各种生产设施的构成和空间厂房、设备及各种生产设施的构成和空间布局布局软件系统：软件系统： 生产管理的规章制度、生产组织方式、计生产管理的规章制度、生产组织方式、计划与控制系统等内容划与控制系统等内容用户对产品提出要求用户对产品提出要求对生产系统提出要求对生产系统提出要求企业战略企业战略2 2、生产系统应具备的素质、生产系统应具备的素质产产品品用户对产品的要求用户对产品的要求品种款式品种款式质量质量数量数量价格价格服务服务
22、交货期交货期环保与安全环保与安全产品（企业战略）对生产系统的基本要求产品（企业战略）对生产系统的基本要求创新创新质量质量柔性柔性成本成本继承性继承性按期交货按期交货环保与安全环保与安全柔性是指生产系统在不同产品与过柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。上能够向顾客提供的产品范围。第三节第三节生产类型生产类型1、从管理角度分、从管理角度分制造性生产制造性生产服务性生产服务性生产序号序号比较项目比较项目制造性生产制造性生产服务性生产服务性生产1产出产出2生产率测定生产率测定3顾客参与程度顾客参与程度4产出质量评价产出质
23、量评价制造性生产和服务性生产的比较制造性生产和服务性生产的比较l纯服务型生产不能用库存来调节l对于高接触度服务，其生产过程难以控制l服务型生产对时间的响应要求极高：制造商可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。 其他区别其他区别实体产品实体产品无形劳务无形劳务易易难难低低高高易易难难2、按工艺特性分、按工艺特性分加工装配型：加工装配型：汽车制造、机械制造汽车制造、机械制造流程型：流程型：石油石油化工、造纸化工、造纸注意点：注意点： 加工装配型生产是生产管理研究的重点加工装配型生产是生产管理研究的重点l加工装配型生产：产品由零部件组合装配而成，加工装配型生产：产品
24、由零部件组合装配而成，零部件可以在不同的地方分别制造，加工过程呈零部件可以在不同的地方分别制造，加工过程呈相对独立状态，物料运动呈离散状态。相对独立状态，物料运动呈离散状态。机床、汽车、计算机机床、汽车、计算机l流程型生产：生产过程中物料是均匀、连续地按流程型生产：生产过程中物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。一定工艺顺序运动的。化工、炼油、造纸、水泥化工、炼油、造纸、水泥3、按组织生产、按组织生产的特点分的特点分备货型备货型订货型订货型订货组装型订货组装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型l备货型生产（备货型生产（Make-to-stockMake-to-stock，MTSMTS）
25、：在没有接到用户订单时，在没有接到用户订单时，根据市场需求预测，根据市场需求预测，按已有按已有的产品标准或产品系列，的产品标准或产品系列，有计划地生产出产成品存货，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。以存货满足顾客需求。生产管理重点：按生产管理重点：按“量量”组织生产过程，组织生产过程，准确预测市准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。成品库存水平，使总生产成本最小。轴承、家用电器轴承、家用电器l订货型生产订货型生产（Make-to-orderMake-to-order，MTOMTO） ：l
26、按用户订单按用户订单要求组织生产，确保按期交货，不要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。形成产成品存货。l生产管理的重点：按生产管理的重点：按“期期”组织生产过程组织生产过程，按，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。l锅炉、船舶锅炉、船舶l按订单装配按订单装配 (assembly-to-order)(assembly-to-order)l按订单制造按订单制造 (make-to-order)(make-to-order)l按订单设计制造按订单设计制造 (eng
27、ineering-to-order)(engineering-to-order)订货型生产流程图订单订单销售部销售部生管部生管部物料物料需求需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作什么时候是备货型生产？什么时候是什么时候是备货型生产？什么时候是订货型生产？订货型生产？R1，面向库存生产，面向库存生产R1，面向订货生产，面向订货生产R生产周期生产周期交货期交
28、货期比较项目比较项目MTSMTO备货型生产和订货型生产的比较备货型生产和订货型生产的比较产品产品标准产品标准产品按用户要求生产，无标准产按用户要求生产，无标准产品，大量的变形产品与新产品，大量的变形产品与新产品品对产品的要求对产品的要求可以预测可以预测难以预测难以预测价格价格事先确定事先确定订货时确定订货时确定交货期交货期不重要，由成品不重要，由成品库存随时供应库存随时供应很重要，订货很重要，订货时决定时决定设备设备多采用专用高多采用专用高效设备效设备多采用通用设备多采用通用设备人员人员专业化人员专业化人员多种操作技能人员多种操作技能人员1 1）大量生产）大量生产 工作地固定地完成一道或几道工
29、序，工作地专业工作地固定地完成一道或几道工序，工作地专业化程度很高。化程度很高。便于采用便于采用流水生产流水生产，生产效率高，生产效率高，生产周期短，成本低，但缺少灵活性。生产周期短，成本低，但缺少灵活性。4、按工作地、按工作地专业化程度分专业化程度分大量生产大量生产成批生产成批生产单件生产单件生产研究生教育研究生教育大学教育大学教育中小学教育中小学教育3 3）单件和小批量生产）单件和小批量生产工作地经常变动地完成很不固定的工作的生工作地经常变动地完成很不固定的工作的生产，产，同一产品只生产一件或数件同一产品只生产一件或数件，工作地专，工作地专业化程度很低。产量很低，多根据用户要求业化程度很低
30、。产量很低，多根据用户要求生产，虽然，具有灵活性，但效率低。成本生产，虽然，具有灵活性，但效率低。成本高，多采用通用型设备高，多采用通用型设备2 2）成批生产）成批生产指工作地轮换地加工成批零件，指工作地轮换地加工成批零件，一批一批相同的相同的零件零件加工完以后加工完以后，调整设备，调整设备，再加工另一批再加工另一批零件。产量低、品种多、需要工人掌握较多零件。产量低、品种多、需要工人掌握较多的技术和技能，效率较大量生产低。的技术和技能，效率较大量生产低。项目项目单件小批单件小批成批成批大量大批大量大批产量产量工作地专业化程度工作地专业化程度设备设备设备布置设备布置劳动分工劳动分工工人技术水平工
31、人技术水平生产效率生产效率适应性适应性成本成本大量大批、成批、单件小批生产类型的比较大量大批、成批、单件小批生产类型的比较产品品种产品品种繁多、不稳定繁多、不稳定较多，较稳定较多，较稳定少、稳定少、稳定单件或少量单件或少量较多较多大大基本不重复基本不重复定期轮番定期轮番重复生产重复生产万能通用设备万能通用设备部分专用设备部分专用设备多数专用设备多数专用设备工艺原则工艺原则机群式布置机群式布置混合原则、对象混合原则、对象或成组生产单元或成组生产单元对象原则、流对象原则、流水线或自动线水线或自动线粗粗中中细细多面手多面手专业操作（多工序）专业操作（多工序）专业操作专业操作较低较低中中高高强强较差较
32、差差差较高较高中中低低第四节第四节生产管理的任务生产管理的任务1 1、生产管理的基本问题、生产管理的基本问题产品产品质量质量成本成本生产周期生产周期柔性柔性2 2、企业竞争要素、企业竞争要素成本成本(Cost)(Cost) 质量质量(Quality)(Quality) 柔性柔性(Flexibility)(Flexibility) 服务服务(Service) (Service) 时间时间(Time)(Time)3 3、生产管理的基本目标、生产管理的基本目标 在满足市场需要的前提下，以适合的品种、在满足市场需要的前提下，以适合的品种、适宜的价格、适当的质量，向顾客提供所适宜的价格、适当的质量，向顾
33、客提供所需的产品与服务，提高企业的竞争能力及需的产品与服务，提高企业的竞争能力及经济效益，最终做到让顾客满意经济效益，最终做到让顾客满意高效率低成本高柔性准时 4 4、生产管理的具体任务、生产管理的具体任务具体任务可以概括为四个方面：具体任务可以概括为四个方面：CSCS（customer satisfactioncustomer satisfaction）Q Q（qualityquality）（高质量）（高质量）C C（costcost）（低成本）（低成本）D D（deliverydelivery）（准时）（准时）第五节第五节生产管理面临的挑战生产管理面临的挑战1 1、产品更新换代加快、产品更
34、新换代加快2 2、用户需求趋向多样化、用户需求趋向多样化消费者消费的新特点个性化及时化平民化便利化单件单件生产（手工作坊）生产（手工作坊）大批量生产（单一品种）大批量生产（单一品种）单件单件生产（大批量定制）生产（大批量定制）-Mass Customization-Mass Customization用大批量生产的效率和成本满用大批量生产的效率和成本满足顾客定制化（个性化）需求足顾客定制化（个性化）需求单一品种大批量生产单一品种大批量生产多品种中小批量多品种中小批量提高多品种小批量生产类型效率的途径：提高多品种小批量生产类型效率的途径：n减少零件变化减少零件变化n推行三化（产品系列化、零部件标
35、准化、通用化）推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化）n推行成组技术（推行成组技术（Group technologyGroup technology，GTGT）n推行变化减少方法（推行变化减少方法（Variety reduction programVariety reduction program，VRPVRP）n提高生产系统的柔性：提高生产系统的柔性：n硬办法：提高机床的柔性硬办法：提高机床的柔性柔性制造系统（柔性制造系统（Flexible Flexible manufacturing manufacturing system,FMSsystem,FMS）n软办法：采用成组技术（软办法：
36、采用成组技术（Group technologyGroup technology，GTGT）多品种中小批量生产的最大问题？多品种中小批量生产的最大问题？效率！效率！竞争环境的变化对生产系统的影响竞争环境的变化对生产系统的影响生产驱动的系统(production-driven system)20世纪初期出现的流水生产第二次世界大战期间1950-1980的变化市场驱动的系统(market-driven system)过去是企业先生产、用户后消费，即Consumers现在是消费者从一开始就进入了产品设计和生产过程，即Prosumers因此，生产系统也就从生产驱动型转换为市场因此，生产系统也就从生产驱动
37、型转换为市场驱动型。驱动型。3 3、竞争日趋激烈、竞争日趋激烈第六节 生产/运作管理的历史发展1、1910s科学管理科学管理(ScientificManagement)FrederickW.Taylor工作研究工作研究(IndustrialPsychology)FrankandLillianGilbreth装配流水线装配流水线(MovingAssemblyLine)HenryFordandHenryL.Gantt经济批量模型经济批量模型(EconomicLotSize)F.W.Harris2、1930s质量控制质量控制(QualityControl)WalterShewhart,H.FDodg
38、e人际关系学人际关系学(HawthorneStudy)EltonMayo3、1940s运筹学运筹学(OperationsResearch)OperationsresearchGroup，GeorgeB.Dantzig4、1950-60s运筹学运筹学(OperationsResearch)的进一步发展的进一步发展生产管理领域的形成生产管理领域的形成(OMsEmergenceasaField)5、1970s计算机在企业中的应用计算机在企业中的应用(ComputerandtheMRPCrusade)IBM,JosephOrlickyandOliverWight服务质量与生产率服务质量与生产率(Ser
39、viceQualityandProductivity)McDonadsRestaurants6、1980s制造战略制造战略(ManufacturingStrategyParadigm)HarvardBusinessSchool准时生产制准时生产制(JIT,TQCandFactoryAutomation)Tai-IchiOhonofToyotoMotors,W.E.Deming,J.M.Juran同步制造同步制造(SynchronousManufacturing)EliyahuM.Goldratt7、1990s全面质量管理质量认证全面质量管理质量认证(TotalQualityManagement
40、andQualityCertification)ISO9000精细生产精细生产(LeanProduction)业务流程重构业务流程重构(BusinessProcessReengineering)MichaelHammer8、2000s电子化企业电子化企业(ElectronicEnterprise)供应链管理供应链管理(SupplyChainManagement)宝钢经营管理模式案例宝钢经营管理模式案例时时间间管理模式管理模式1985-1989生产型生产型产品生产、追求产品生产、追求产品产品1990-1995生产经营型生产经营型实物形态经实物形态经营，追求利润营，追求利润1995-资本经营型资本经营型资本价值形资本价值形态经营，追求净现值态经营，追求净现值
