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1、绩效管理基础绩效管理基础管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞赛当中做一些事情来影响竞赛的结果1本课程游戏规则o可以睡觉，但是不能打呼噜o可以开机，但是不能有声音o可以不发言，但是要学会倾听o可以不同意，但是要告诉我21.1.决定做什么决定做什么2.2.通过别人去拿结果通过别人去拿结果“ “管理管理管理管理“ “之定之定之定之定义义义义3过程管理过程管理过程管理过程管理激励激励反馈反馈辅导辅导4 薪酬制度 培训体系 专项满意度调查表 全面预算体系 年度季度 工作计划 工作记录表绩效管理体系公司经营成果 绩效管理绩效管理 (performance manag
2、ement, PM)是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。5企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理6为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便
3、团队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。7为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。8绩效管理对公司意味着什么？绩效管理对公司意味着什么？o什么是阿里巴巴的核心竞争力？什么是阿里巴巴的核心竞争力？o持之以恒的绩效管理
4、将为形成企业的不可替代的核心竞争力持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力做出贡献做出贡献阿里老话：阿里老话：结果要好，过程也要好结果要好，过程也要好为过程鼓掌，为结果付酬为过程鼓掌，为结果付酬今天的最好表现，是明天的最低要求今天的最好表现，是明天的最低要求9 绩效考评体系绩效考评体系DOG狗狗STAR 明星明星Performance业绩业绩Value 价值观价值观WILD DOG野狗野狗RABBIT兔子兔子BULLRING牛牛今天的最好表现是明天的最低标准今天的最好表现是明天的最低标准10o考核时间表：季度考核o保证绩效考核有效性的机制有效性的机制：n强制打分分布强制打分分布n目
5、标部分（2.5, 4.5及以上）；价值观（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例说明n1over1plusHRn员工可随时找到HR反映考核中的问题阿里巴巴绩效考核组成阿里巴巴绩效考核组成11绩效考核结果：强制打分，定义绩效考核结果：强制打分，定义12绩效考核方向绩效考核方向o目标管理（定性、定量，全面、客观）；o强调长期而非短期；o强调员工首创和互动，而不仅从上至下；o强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要；o强调个体绩效趋势；o倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理；我们期待考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍我们期待考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍一支
6、生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除13绩效考核结果对未来的影响绩效考核结果对未来的影响o加薪加薪o奖金奖金o晋升晋升o培训发展的机会培训发展的机会o岗位轮换的机会岗位轮换的机会o等等等等14绩效管理流程绩效管理流程目标设定目标设定评估评估反馈反馈-面谈面谈认可认可/奖励奖励/激励激励/绩效改进计划绩效改进计划绩效改善绩效改善15为保证KPIKPI的有效性，必须考察KPI是否符合SMARTERSMARTER原则，也就是说，指标是否：具体的（Specific): 具体列明需要达到的关键结果 可衡量 (Measurable
7、): 关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 可实现 (Achievable): 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成 具相关性 (Relevant): 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 有时限 (Timely): 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果16绩效面谈的几个阶段绩效面谈的几个阶段o从上个季度的面谈行动计划开始o对本季度的工作进行自我总结o主管对员工的行
8、为点评o就行为的评价达成共识o明确新目标的行动计划17立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner;公正、真诚、善意丑话当先;不要轻易被不重要的事情所左右；永远 No Surprise !绩效面谈过程中的基本原则绩效面谈过程中的基本原则18T 荣誉归团队，责任在自己荣誉归团队，责任在自己T 榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的T 我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！19绩效考核结果公正 Johari WindowOpen/FreeAreaBlind AreaHidden AreaUnknownArea20绩效面谈常见问题解答汇总
9、21绩效评分需要注意的点绩效评分需要注意的点价值观评分价值观评分6步法：步法：1.平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论；2.评估时，针对每一小条给员工打分；3.每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；4.6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；5.准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论；6.和员工对话时，立场坚定，信息明确其他注意事项：功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度；员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；有时间、有地
10、点、有事件、有评论22公司为什么要进行正态分布？公司为什么要进行正态分布？公司进行2.7.1的分布，本身就是为了公平。为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性，如果不合理的打分，是会被退回的。公司资源的稀缺性和有效性。23你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？你平常工作很忙，没有办法将员工区分开来，怎么办？这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必须知道除
11、了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良好的机会和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定能解决绩效管理中所有的问题；真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲，经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会相对客观；24如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？
12、o经理们应该珍惜自己对于员工的“批评”和“表扬”的权利；o一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻”，n当员工有多次失误时，严厉的批评带一个很好的建议；n有建设性的批评和表扬；n对比过去和现在，帮助员工找到问题所在n不同性格的人需要不同的环境；o经理们也应该了解自己的“风格”，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的；25如何面对不思进取的员工？如何面对不思进取的员工？o要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：n让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进则退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分的水平；n帮助员工描述一个理想中的他
13、以激励员工的进取心；n提高对该员工的要求，督促他；26如何进行解雇员工的面谈如何进行解雇员工的面谈o无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象；o最重要的是让员工产生公平感公平感o处理离职员工的原则n准备充分, 反馈及时n情绪平和, 同理心理n立场坚定, 态度友善n坚持原则, 提供帮助27当你碰到如下下属时，如何进行一次
14、有效的谈话？当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？o当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件；o我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉；n沉默的员工沉默的员工：o利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；o可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；o可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；n逆来顺受的员工逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；n沾沾自喜的员工沾沾自喜
15、的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知；28当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？n夸夸其谈的员工夸夸其谈的员工：o切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望员工给出的答案；n表里不一的员工表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接hit
16、point; 同时经理也要警惕，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同时视情节严重处理。29如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账o为什么员工会感觉你秋后算帐：n必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐；n平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算
17、帐；o指出改进方向：n和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；n最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正；30如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？o尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时？n常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助；n如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；31绩效面谈的分类绩效面
18、谈的分类o正面反馈o建设性反馈o负面反馈绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要32让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚，具体正面反馈正面反馈正面反馈正面反馈33建设性反馈建设性反馈n建设性反馈应集中于潜力点n建设性反馈是提请人们注意问题或潜在问题的信息n建设性反馈本身并不解决问题，但它为解决问题或进行其他进一步行动开启了大门n给予或接受建设性反馈的关键是保持相互尊重和相互学习的态度绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要34建设性反馈的关键行动建设性反馈的关键行动o表达你积极的意图o具体描述你所观察到的情况o说明
19、那种行为或行动的影响o征求对方的答复o集中讨论解决方法o总结及表示支持绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要35负面反馈负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处36负面反馈负面反馈负面反馈一定要真诚，富有善意绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要37反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题反馈中的问题1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议38你如何解
20、释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？准备指南准备指南准备指南准备指南39员工为什么不做他们该做的事情员工为什么不做他们该做的事情o他们不知道该做什么o他们不知道怎么做o他们不知道为什么必须做o他们以为自己正在做o有他们无法控制的障碍o他们认为你的方法不会成功o他们认为自己的方法更好o他们认为有更重要的事情o做了没有正面效应o做了有负面效果o不做有正面的结果o不做没有负面结果o个人能力不足o个人问题o恐惧感o没有人做得到绩效面谈的基本概要绩效面谈的基本概要40我还有很多新的问题？欢迎随时联系！方晓敏：yahoo ID:xiaominfang2002贸易通 ID:xiaominfang分机1266841
