【学习资料】2015年中级经济师人力资源精华完整版(整理版)22842

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1、 第一章 组织激励 第一节 需要与动机 一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。 二、动机 1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。 2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机） 三、激励 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。 激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、 2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。 （2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。 （3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。 第二节 激励理论 一、需要层次理论 1、马斯洛划分的五层次人类需要 （1）生理需要。 （2）安全需要。 （3）归属和爱的需要。 （4）尊重的需要。 （5）自我实现的需要。 2、主要观点 （1） 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2） 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。 （3） 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层

3、次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。 3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。 （2） 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。 （3） 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。 二、双因素理论 1、内容 赫兹伯

4、格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。 激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。 保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 赫兹伯格双因素理论表解: 2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。 三、ERG 理论（奥尔德佛） 奥尔德佛提出 ERG 理论,认为人有三种

5、核心需要: （1）生存需要（Existence） 。 （2）关系需要（Relation） 。 （3）成长需要（Growth） 。 ERG 理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。 四、三重需要理论 1、主要内容 美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。 （1）成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。 成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险； 二是有较强的责任感； 三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。 （2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的

6、欲望。 权力需要高的人喜欢支配、 影响别人,喜欢对人 “发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。 （3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。 这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。 2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。 有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和

7、需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。 五、公平理论 1、主要内容 亚当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系； 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。 投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分员工所受的教育、 资历、 工作经验、 忠诚和承诺、 时间和努力、 创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。 比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）和横向比较（包括组织内他比和组织外他比） 。

8、 2、感到不公平的员工恢复公平的方法: 1）改变自己的投入或者产出； 2）改变对照者的投入和产出； 3）改变对投入或产出的知觉； 4）改变参照对象； 5）辞职。 3、在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。 （2） 因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。 对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。 六、期望理论（弗罗姆） 1、主要内容 该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价期望工具=动机错

9、误!未找到引用源。 效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。 （个人需要多少报酬） 。 期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生成功绩效的概率估计） 。 工具:员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 （个人对绩效与获得报酬之间关系的估计） 。 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,但是另外两个估计的

10、概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。 七、强化理论 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。 行为矫正是强化理论的应用。 第三节 激励理论在实践中的应用 一、目标管理 1、目标管理的含义和目标设定的过程 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 过程:自上而下-自下而上 2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 二、参与管理 1、

11、 参与管理。 就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由 8 到 10 位员工及 1 名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。 质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。 三、绩效薪金制 重点 1、绩效薪金制的概念 将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、 部门绩效和组织绩效。 绩效薪金制的实施必须以公平、 量化的绩效评估体系为基础。 绩效薪金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。 计件工资通过确定每件产品的计件工资率 （即每件产品的报酬）,将员工的

12、收入和产量直接挂钩。 按利分红是把薪酬和企业效益 （利润） 联系在一起。 2、斯肯伦计划 它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是 “劳资合作、 节约劳动支出、 集体奖励” 的管理制度。该计划的主张是:（1）组织应结合为一体,不可分崩离析（2）员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的 （3） 效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。 斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。 同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、

13、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。 斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。 第二章 领导行为 第一节 领导理论 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 领导有两个基本的特点:（1）领导必须有影响力（2）领导还必须具有指导和激励的作用。 一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。 特质理论的不足:（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽

14、视了情景因素（4）没有区分原因和结果。 二、改变型领导理论 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （1）交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 （2）改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。 如下为交易型和改变型领导者的特征和方法: 伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织

15、在革新和变化中的超额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。 三、魅力型领导理论 罗伯特 豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。 魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径

16、目标理论 路径目标理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。 该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合； 二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型

17、领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。 路径目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。 五、权变理论 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。 费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。 如果一个人对他最不喜欢的工

18、作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。 费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度； 二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。 不同领导风格不同情景下的效能 在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。 六、领导成员交换理论 乔治格雷恩及其同事提出领导成员交换理论,简称 LMX 理论。

19、领导成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 LMX 的推进分为四个阶段:（1）区分领导下属的二元探索； （2）对 LMX 关系中的特征及其组织含义/结果的调查； （3）对二元合作关系建构的描述； （4）在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、 供货商、 股东等外部的关系。 第二节 领导风格与技能 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯麦克格雷格的经典的 X 理论和 Y 理论,X 理论代表了传统

20、权威的管理风格,Y 理论代表了启发式、 人性化的管理风格。 交易型和转换 （改变） 型领导理论用组织愿景和 “做正确的事情”来激励下属。 领导的两个主要功能:关心人与工作管理。 领导风格既可能是正性的也可能是负性的。 一、早期关于领导研究 1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。 不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。 二、 俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。 关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高

21、度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、 健康、 地位和满意度。 工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。 许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。 2、密西根模式 他们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。 员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目

22、标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、 低满足感相关。 因此该模式支持员工取向的领导作风。 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。 三、布莱克和默顿管理方格图 1.横坐标：关心任务 2.纵坐标：关心人 3.组合 5 种基本风格 （1.1） “无为而治”既不关心任务也不关心人 （9.1） “任务式” （5.5） “中庸式” （1.9） “乡村俱乐部”对人极端关注 （9.9） “最理想”关心任务和人 四、领导者的生命周期 作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德

23、发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格: (1)指导式 （高工作低关系） :领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。 (2)推销式 （高工作高关系） :领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。 (3)参与式 （低工作高关系） :领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。 (4)授权式 （低工作低关系） :领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。 情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他

24、强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。 五、领导者的技能 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。 （1） 技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 （2） 人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 （3） 概念技能:按照模型、 框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。 概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。 管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。 技能的发展,

25、主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 第三节 领导决策 决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。 一、决策过程 1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段 2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段发展阶段选择阶段 二、决策模型 1、经济理性模型 决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征: 从途径目标意义上分析,决策完全理性。 存在完整和一致的偏好系统,使决策者在

26、不同的备选方案中进行选择。 决策者可以知道所有备选方案。 对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。 对于概率的计算不存在任何困难性。 2、有限理性模型 相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为: (1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。 (2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。 (3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。 (4)可以用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。 与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制,决策者以

27、满意为决策的终点,因为他们没有能力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。 3、社会模型 与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。 另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,他们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个: （1） 项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。 （2） 心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,他可能存在

28、信息加工错误 （使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施） 。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。 （3） 社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,所以继续维持或者增加错误行为。 （4） 组织的决定因素:不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。 三、决策风格 两个维度:价值取向与模糊耐受性。 价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。 模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不确定

29、的环境中工作（高模糊耐受性） 。 两个维度上各有高低的区分,组合起来,可以得到四种不同的决策风格: 1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。 2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。 3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。 第三章 组织设计与组织文化 第一节 组织设计概述 一、组织设计的基本内容 （一）组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括: （1）组织结构设计。组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的

30、组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。 （2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。 组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。 （二）组织结构设计 1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分

31、工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义: 1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。 2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。 3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。 组织结构主要内容有: 职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。 层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。 部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。 职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。 组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的

32、程度。集权度。集权度是指决策权的集中程度。 2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。 （1）特征因素（十个）: 管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。 管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。 专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。 地区分布。 企业在不同地区、 城市设有生产工厂和管理机构的状况。 分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。 关键职能。 即在企业组织结构中处于中心地位、

33、 具有较大职责和权限的职能部门。 集权程度。 规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。 制度化程度。 企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。 职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。 人员结构。 各部门人员、 各职能人员在企业职工总数中的比例情况。 （2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。 （三）组织设计的程序 （1）确定组织设计的基本方针和原则。 （2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。 （3）设计组织结构的框架。这一步是组织

34、设计的主体工作。 （4） 联系方式的设计。 是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。 （5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。 （6）人员配备和培训体系的设计。 （7）各类运行制度的设计。 （8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。 二、组织设计的类型 （一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯韦伯首先使用） 1、行政层级模式的决定因素:权力等级分工规章 程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。非个人因素技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力

35、和绩效,而不是其他非个人因素。 2、行政层级形式的适用范围 :复杂静态环境 （二）按职能划分的组织形式（法约尔） 1、 职能制的主要特点:职能分工。 直线-参谋制。管理权力高度集中 2、职能制的优点: 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、 面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。 职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。 各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一

36、项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。 管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 3、职能制的缺点: 狭隘的职能观念。横向协调差。适应性差。企业领导负担重。 不利于培养具有全面素质、 能够经营整个企业的管理人才。 4、职能制的适用范围: 简单静态 职能制结构主要适用于中小型的、 产品品种比较单一、 生产技术发展变化较慢、 外部环境比较稳定的企业。 （三）矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、 规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系

37、的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。 1、矩阵组织形式的特点:一名员工有两位领导。组织内部有两个层次的协调。 产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。 2、矩阵组织形式的优点: 有利于加强各职能部门之间的协作配合。 有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。 有利于减轻高层管理人员的负担。 有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。 3、矩阵组织形式的缺点:组织的稳定性较差。双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。机构相对臃肿,用人较多。 4、矩阵组织形式的适用范围:

38、复杂动态 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。 （四）其他组织形式 事业部制形式 1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。 每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。 2、事业部制组织形式的优点: （1） 有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划； （2）增强企业的活力； （3） 有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。 3、事业部制组织形式的缺点: （1） 容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性； （2） 公司和各个事业部的职

39、能机构重复,会增加费用和管理成本。 4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。 虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。 无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。 第二节 组织文化 一、组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为、 工作态度、 价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。 二、组

40、织文化的影响因素 1）取决于他们的行为方式和管理风格； 2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程； 3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。 三、组织文化的功能: 1）导向作用。2）规范作用。3）凝聚作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。 组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。 四、组织文化的内容和结构 1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。 2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层。3）精神层。 组织文化的物质层 、 制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文

41、化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础 。 制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 五、组织文化的类型 1） 学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。 2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。 3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。 4） 堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大

42、型零售店等。 六、组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的形成。主要表现在: （1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。 （2）组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、 次序性和行为的一致性。 与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。 （3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。 （4）集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 （5）招聘制度。员工的多样化程度低、以内部

43、招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。 （6）绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。 （7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。 一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。 第三节 组织变革与发展 一、组织变革概述 1、 组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整

44、理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。 外部环境包括政治的、 经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。 变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新 2、组织变革的方法: （1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革； （2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等； （3）以技术为中心的变革。 （4）以系统为中心的变革。 3、组织变革的程序:（1）确定问题。 （2）组织诊

45、断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等； （3）实行变革； （4）变革效果评估。 二、组织发展概述 （一）组织发展的含义 组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。 组织发展所包含的观念与针对的目标包括:（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与。 （二）传统的组织发展方法 传统的组织发展方法可以概括为两种类型: 1）结构技术:是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。 2） 人文技术:是通过沟通、 决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训

46、练、调查反馈、质量圈、团际发展等。 （三）现代的组织发展方法: 1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。 是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。 要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理；挑选具有高度责任感的员工； 需要最高管理层的支持； 全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。 2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小；能力互补；有共同的意愿、目

47、标和工作方法；情愿共同承担责任。 第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理的概述 一、 战略性人力资源管理的产生背景 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。 1、战略管理理论的发展 审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:（1）价值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。 2、人力资源管理面临量化评估的挑战 人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。 二、战略性人力资源战略的含义 1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模

48、式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 2、基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。 因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知

49、识所付出的投入相当为止。 目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素: （1）管理层的价值观。 （2）对待风险的态度。 （3）员工技能的性质。 （4）人力资源服务外包的可能性。 3、战略性人力资源管理的作用 （1） 对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值 （2）加强文化管理,释放并开发人的内在能力 （3） 开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划 （4） 在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容 （5） 设计、 执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验 （6） 通过专家招聘、 开发和

50、培训员工,使他们具有技能和态度 （7）管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。 三、战略性人力资源管理的作用机制 战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。 匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。 舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作“横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。 （一）战略管理过程 组织的战略管理过程也可以叫做战略

51、制定过程,包括五个阶段: （1） 确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。 （2）通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。 （3）对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。 （4） 确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。 （5）确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。 （二）不同总体组织战略的人力资源需求 组织的总体战略有以下三

52、种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。 1、成长战略 组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。 1）采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。 与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。 2）外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合）,或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合）,从而扩展资源或强化市场地位。 与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并

53、。二是裁员战略,兼并和收购通常导致解雇员工。 2、稳定战略或维持战略 采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们。 3、转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。 所以裁员常常是这一类组织的主要问题。 裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。 二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。 裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。 （三）不同经营战略的人力资源需求 1、成本领先战略 实施这类战略的组织力图提高效率、

54、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。 这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。 2、差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。 此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。 培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 四、战略性人力资源管理与

55、传统的人力资源管理 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表 4-1。 （1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。 所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。 （2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及

56、公共利益群体等多种类型。 （3） 战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、 调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。 （4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源

57、管理制度保持一致。 （5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。 战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。 （6） 战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。 （7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。 （8） 战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关

58、注人力资源增值的角度考虑费用支出。 五、战略性人力资源管理的障碍 总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。 第二节 人力资源部门和人力资源工作者 一、人力资源部门和人力资源工作者的角色 表 4-2 人力资源管理者的四种角色 横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 （1）战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。 这就要求人力资源管理者扮演建筑师

59、的角色。 （2）管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。 （3）员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。 （4）变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。 图 4-3 人力资源管理者的六项角色模型 其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。 业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为“基柱必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。 二、人力资源专业人员须具备的特征 1）专业技

60、术知识； （2）业务知识； （3）管理变革能力 三、人力资源管理者的职权 （一）人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为: （1）有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持； （2）人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行； （3）人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。 （二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 1、职权及其划分 职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。 人力

61、资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。 2、直线经理的人力资源管理职权 一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。 当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。 3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权 人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。 人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作； 第二,在整个组织范围内,对组织其他管理者可行使相

62、当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。 人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、 知识、 技能和变化趋势。 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1、保证人力资源

63、管理对组织发展产生战略性的贡献； 2、 有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位； 3、 有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。 二、人力资源管理活动的绩效评估方法 评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发

64、展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。 人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。 （二）目标 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容: （1）防止人员配置过剩或不足； （2） 确保组织在适当的时间单、 地点获得适当数量并具备所需技能的员工； （3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应； （4） 为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； （5） 将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。 人力资源部与业务管理人员之间的沟通是

65、确保任何人力资源规划活动成功的基础。 （三）意义 1) 有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。 2) 有助于组织人员稳定。 3) 有助于降低人力资本的开支。 （四）与其他人力资源管理工作的关系 （1）与工作分析和工作设计的关系； （2）与人员招聘的关系； （3）与绩效考核的关系； （4）与薪酬福利的关系； （5）与培训管理的关系。 二、人力资源规划的类型 根据时间长短,可以划分为两种类型: （一）战略性人力资源规划 主要

66、指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。 （二）战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容: 1）晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。 2） 补充规划。 补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。 3）培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、 个人发展规划必须涉及的内容。 4）配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。 5

67、）继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发,帮助他们实现职业发展计划。 6）职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。 三、影响人力资源规划的因素 1、外部环境因素:1）经济因素；2）政府影响因素；3）地理环境和竞争因素；4）人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。 2、内部环境因素:1）技术和设备条件；2）规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模； 二是增加新的业务或放弃旧的业务

68、； 3）企业经营方向；4）组织文化。 四、人力资源规划的程序 1、人力资源规划的步骤 1）组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。 2）提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。 3）人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、 税收等商业要素的函数。 但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。 员工人数还会受到改善技术、 改进工作方法,改进管

69、理等非商业因素的影响。 4）供需匹配。一般需要考虑如下问题: （1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？ （2） 现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？ （3） 在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？ （4）是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者？ （5）是否存在关键能力短缺问题？ 5）执行计划与实施监控。 6）评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。 （1） 事前的结果预期（2）实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。 在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确； 二要进

70、行成本效益的分析； 三是征求部门领导和基层领导的意见。 2、人力资源规划的责任 3、人力资源规划的动态原则 主要表现在以下几个方面: 1）参考信息的动态性； 2） 依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。 3）执行规划的灵活性； 4）具体规划措施的灵活性和动态性； 5）对规划操作的动态监控。 第二节 人力资源预测与平衡 人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、 质量以及结构进行估计的活动。 （一）人力资源需求预测程序 人力资源需求预测在实践应用中采用

71、自上而下的预测程序,具体程序如下: 1） 预测组织未来生产经营状况。 从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。 2）估算各职能工作活动的总量。 3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。 4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。 1定量预测法 定量预测法又被称为统计学方法,指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。 所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。常用的定量分析方法有以下几

72、种: （1）时间序列分析法。即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。 （2）比率分析法。即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。 例如,大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有 10000 名学生和 500 名教授,这样学生与教授的统统不是 10000:500,即为 20:1,表明每 20 名学生需要 1 名教授。 如果这个大学预期明年注册的学生会增加 1000 名,就将另外聘用 50 名教授。 （3）回归分析法。通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否

73、相关来预测企业未来人员需求的技术。 2定性预测法 定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常用的预测方法。 这种方法依赖的是人的经验、 智力和判断能力,而不是数字处理能力。 最常用的判断技术有: （1）主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。 （2）德尔菲（Delphi）法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。 德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意

74、见,避免了个人预测的片面性； 第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为； 第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮反复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。 （3）销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。 然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。 这种方法的缺陷是存在偏差的可能。 二、人力资源的供给预测 1、企业内部供给预测方法: 1） 人员核查法。 若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库

75、。 人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。 2） 人员调配图。 是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。 3）马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。 一般以 510 年为周期来估计年平均百分比。 周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测 外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。 组织外部人力供给

76、的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。 三、人力资源规划的综合平衡 （一）人力供给与人力需求的平衡。 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡（两者兼而有之） 。 1、供给小于需求 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。 这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需: （1）从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。 （2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率

77、的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 （3）延长工作时间,让员工加班加点。 （4）降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。 （5） 将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。 2、供给大于需求 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有: （1）扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。 （2） 永久性的裁员,或者辞退员工。 裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为

78、,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。 （3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 （4）冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供给。 （5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,通过这种方式也可以减少供给。 （6）对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。 3、结构性失衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员,经常是 5 个人干3 个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题

79、产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种: （1）进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。 （2） 进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。 （3）进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。 （二） 专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。 （三） 组织需要与个人需要的平衡 企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。 企业人力资源规划

80、中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标； 在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足。 第三节 人力资源信息系统 人力资源信息系统 （HRIS） 是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。 人力资源信息系统可以是人工的,也可以是计算机化的。 一、建立人力资源信息系统的目的 1）促进行政与运营效率。 2）促进组织的战略性人力资源管理 二、人力资源信息系统包括的内容 （1）工作经验代码（2）人口统计特征（3）职业发展（4）产品知识（5）正规教育（6）培训课程（7）迁移局限（8）职业兴趣（9

81、）工作绩效评价 三、人力资源信息系统的基本职能 （1）为人力资源规划建立人事档案 （2）为其他的人力资源管理活动提供信息 （3）为管理部门的决策提供各种报告 四、人力资源信息系统的类型 （1）集中型。将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。 限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。 （2）分散型。既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点,给使用者提供了一定的灵活性。 （3） 独立型。 有多个子系统,子系统可以彼此相连也可以没有关系。 这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。 （4）混合型。将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。 五

82、、建立人力资源信息系统的程序 （一）选择人力资源信息系统 一般说来,对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素,而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。 （二）人力资源信息系统的设计与发展 1 要设计出一个有效的人力资源信息系统,专家们建议要从所需信息的本身出发。 2 对于这些问题的回答,可以帮助组织定出必要的硬件与软件设施。 （三）人力资源信息系统的实施 （四）培训 （五）评价 对人力资源信息系统的评价包括:估计改进人事管理的成本； 确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求； 确定人们对补充特殊信息的要求； 对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议； 提出保证机密资料安全的建议。 六、建

83、立人力资源信息系统需要注意的问题:加强防范避免泄露员工的隐私。 第六章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析:即通过系统的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。 1、工作分析在企业管理中的作用: 1）支持企业的战略 2）优化组织结构 3）优化工作流程 4）优化工作设计 5）改进工作方法 6）完善相关的制度和规定 7）树立职业化意识 2、工作分析在人力资源管理中的作用 1）人力资源规划 2）人员招聘 3）人力资源的培训与开发 4）绩效管理 5）工作评价 6）薪酬管理 7）员工的职业生涯规划 二、工作分析的流程 1）确定工作分析的目的 2）调查工作相关的背景信息 3）运用工作分

84、析技术收集工作相关的信息 4）整理和分析相关信息 5）形成工作分析成果。工作分析结果之一是职位说明书,根据工作分析的目的不同,还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。 6）核对与应用工作分析的结果 三、工作分析方法 （一）通用的工作分析方法: 1）访谈法:又称面谈法,是指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用于各类工作的方法。 2）问卷法:是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作信息的方法。 问卷调查操作程序简单、成本较低,因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。 3）观察法:工

85、作人员到工作现场,对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、工作间的相互联系、 人与工作的关系以及工作环境、 条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。 4） 工作实践法:工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。 5） 工作日志法:是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。 6） 文献分析法:通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息,适用于收集原始信息,编制任务清单初稿。 7） 主题专家会议法:

86、熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。 （二）现代的工作分析方法 1、以人为基础的系统性工作分析方法 1）职位分析问卷法:是结构化工作分析问卷,包括194 个项目,33 个维度,每个维度包含若干工作元素,通过对工作元素的评价,反映目标职位在各个维度上的特征,适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。 操作的七个步骤:明确目的-获取支持-确定方法-人员培训-项目沟通-信息收集-结果分析 2）工作要素法:开放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为依据,并由一组专家的上级或任职者来对这些显著的

87、要素进行确定、描述、评估。 步骤:收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。 3）临界特质分析系统:完成个人特质为导向的工作分析系统,分为能力特征 （包括身体特质、 智力特质、和学识特质） 、态度特征（动机特质、社交特质） 。 完整临界特质分析系统包括三种分析技术:临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。 4）能力要求法:指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。 2、以工作为基础的系统性工作分析方法 1）关键事件法:是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。 主要用于:绩效评

88、估、培训和工作任务设计。 2）管理职位分析问卷法:是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法,用于评价管理工作。 主要信息数据:与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。 3）功能性工作分析方法:以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细的分析,对工作内容描述的全面具体。 4）工作任务清单分析法:工作倾向性工作分析系统,是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来,然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。 四、工作分析实施技巧 1、工作分析实施的时机:新企业成立时,新的职位产生时,新技术、

89、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。 2、工作分析的实施主体:具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体有:（1）企业人力资源部门（2）企业各部门（3）咨询机构 3、标杆职位的选取标准:职位的代表性、职位的关键程度、 职位内容变化的频率和程度、 职位任职者的绩效。 4、取得相关人员的支持 1） 企业高层应明确:工作分析的目标、 工作分析流程,费用、高层人员在工作分析中的责任。 2） 中层管理者应明确:工作分析的必要性、 对本部门的影响,中层自己的责任。 3）一般员工应明确:工作分析的目的。 第二节 工作分析的成果 工作分析的成果文件:职位说明书 职位说明书

90、:以标准的格式对职位的职责以及任职者的资格条件进行规范化的描述文件,包括工作描述、工作规范。 1、工作描述 是对有关工作职责、 工作活动、 工作条件以及对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。 2、工作规范 又称为任职资格,界定工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。 工作规范说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术及其它的要求。 第三节 工作设计 一、工作设计的概述: 工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作内容和流程安排。 工作设计的目的:一方面为了使企业内部职位

91、的职责、工作关系更科学、合理,提高工作效率；另一方面也希望通过改进工作的方法、 流程使工作更加人性化,进而达到激励的效果。工作设计的内容:工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。 二、工作设计的原理与方法 （一）工作设计的原理 1） 科学管理原理。 泰勒提出的科学管理,主张用科学的方法确定工作中的每一个要素,减少动作和时间上的浪费,提高生产率。 2）工效学原理。 3）人际关系理论。工人是“社会人”,而不是”经济人” 企业中存在着非正式的组织新的领导能力在于提高工人的满意度。 4）工作特征模型理论。包括五个核心维度:技能的多样性任务的完整性任务的重要性自主性反馈性。 从

92、上述五个核心维度可以得出一个预测性指标,即激励潜能分数（MPS）,他反映了工作的内在激励度。 （激励潜能分数）MPS 的计算公式是: MPS= （技能多样性+任务完整性+任务重要性） /3工作自主性反馈性 从这个公式可以看出,激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高,而且在自主性和反馈上的得分很高。如果激励潜能的得分高,那么就可以预测,员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。 （二）工作设计的方法 1、基于工作效率的设计方法-机械工作设计法 强调一种效率最大化同时最简单的方式对工作进行组合

93、。 2、基于功效学思想的设计方法-生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法 1）生物型工作设计法通常用于体力要求比较高的职位工作设计。 2）直觉运动型工作设计方法关注人的心理能力和心理极限。 3、基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法-激励型工作设计方法 该方法通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性团队、工作生活质量等来提高工作的激励性。 工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职位上去工作。应遵循的原则:对于过于敏感或有高度机密性的职位,不适合经常调动；明确哪些职位之间可以互相轮换。 优点:丰富了工作内容,减少员工对工作的枯燥单调感,使员工的工作积极性得到提高；员

94、工能学到更多的技能,提高对环境的适应能力,也为员工的职业生涯设计提供参考。 缺点:使训练员工的成本增加,而且一个员工在转换工作的最初时期效率较低,此外,变动一个员工的岗位就意味着其他相关联的岗位会随之而变动,会增加管理人员的工作量和工作难度。 4、工作设计的综合模式-社会技术系统 核心思想:工作设计要使员工更具有生产力又满足成就的需要,必须兼顾技术性、社会性、技术任务的实施受到企业文化,员工的价值观及其社会因素的影响。 三、工作设计中要注意的问题 1） 工作设计应体现企业或部门的关键使命和功能。 2） 应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟程度。 3）是一项系统工程,需要关注领导层,企业文化和设

95、计方法三个层面。 第七章 人员甄选 第一节 人员甄选概述 一、人员甄选的含义 人员甄选指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察,区分它们的人格特点与技能水平,预测它们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的,填补恰当空缺职位的活动。 人员甄选的含义,要把握以下三点: 1）甄选两方面的工作:评价应聘者的知识、技能和个性预测应聘者未来在组织中的绩效。 2） 以任职条件为依据,最合适的人不一定是最优秀的人。 3） 甄选由人力资源部门和直线部门共同完成,录用决策由直线部门作出。 二、人员甄选的评价标准 1）标准化 2）有效排列 3）提供明确的决策点 4）提供应聘者是否胜任空缺岗位的信

96、息 5）突出应聘者背景情况的重要方面 三、人员甄选的预测因素 （一）胜任特征模型: 胜任特征:是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异的成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。 1、胜任特征的基本内容:知识技能社会角色自我概念人格特质动机/需要。 常用水中漂浮的一座冰山来描述,称为“胜任特征结构冰山图” ,知识、 技能属于表层的胜任特征,漂浮在水上,很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。 -深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 -表层的知识和技能相对

97、而言易于改进和发展,培训是最经济有效的方式。 -自我概念位于中间,这些态度和价值观需要更多时间,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。 -核心的动机和特质处于冰山底层,难于评估与改进,最具选拔和测试的经济价值。 -在人员甄选系统的设计过程中,应当将对冰山下内容的考察作为重点。 2、效标参照是指按照某一效度标准,胜任特征确实预测效标群体的工作优劣。最常用于胜任特征研究的效标是:优秀效标；合格效标。 3、因果关联是指胜任特征所引起预测行为和绩效的关系。 （1）胜任特征的种类: 1）成就特征:成就欲,主动性,关注秩序和质量。 2）助人/服务特征:人迹洞察力,客户服务意识。 3）影响

98、特征:个人影响力,权限意识,公关能力。 4）管理特征:指挥,团队协作,培养下属,团队领导。 5）认知特征:技术专长,综合分析能力,判断推理能力,信息寻求能力。 6）个人特征:自信,自我控制,灵活性,组织承诺。 （2）胜任特征模型的作用:1）工作分析 2）人员甄选3）绩效考核 4）员工培训 5）员工激励 （3）胜任特征模型的建立（八大环节） 1）明确目标 2）定义绩效标准 3）选取分析效标样本 4）获取有关胜任特征的数据资料。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法。一般采用问卷和面谈相结合的方式。 5）分析数据信息 6）建立胜任特征模型 7）验证胜任特征模型

99、 8）企业内沟通与推广 （4）建立胜任特征模型要注意的几点: 1）确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求,并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。 2）必须获得高层的支持。 3）经常且清楚地沟通关于胜任特征模型的目的及进展。 4）涉及更多的员工,避免抵制与怀疑。 5）监控进展的情况,确保没有偏离正确的方向。 4、目前实践活动中经常使用的预测因素 1）知识。以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。 2） 技能。 以动作活动的方式固定下来的经验系统。 3）智力因素。包括感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力。 4） 非智力的因素。情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质 四、人员甄选的实

100、施过程 第二节 人员甄选的方法 一、筛选申请资料: 在求职者众多,面试成本压力大的情况下,企业也往往将申请表和简历的筛选作为人员选择的第一步。 1、个人简历与申请表的特点 个人简历优点:形式灵活,有利于求职者充分进行自我表达； 缺点:缺乏规范性,随意性较大,有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息,还可能存在自我夸大的倾向。 2、申请表的主要内容 : 1）申请人客观信息；2）过去成长与进步情况；3）稳定性与求职动机；4）预测求职者实际工作绩效的信息。 3、设计求职者申请表时需要注意的事项 以职务说明书为依据,每一栏目均有一定目的,不要烦琐重复。还需符合国家的法规与政策。 二、专业笔试法:

101、这种方法可以有效地测量应试者的基本知识、 专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素的差异 ,目前在我国组织人员中的招聘过程中被广泛应用。笔试的形式一般有两种: 1、论文形式的笔试 优点:易于编制试题,能测验书面表达能力,易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力； 缺点:评分缺乏客观标准,不能测出应聘者的实际操作能力。 2、测验形式的笔试 优点:一次测试能够出题较多,题目较为全面,对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高,可以大规模地进行评价 费时少,效率高。 应试者的心理压力小,相对来说更容易发挥正常水平。成绩评定较为客观。 缺点:不能全面地考查应试者的工

102、作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。 三、面试法 面试是一种在特定的场景下,经过精心设计,采取通过主考官与应试者双方面对面地观察、 交谈等双向沟通方式,了解应聘者的素质特征、能力状况及求职动机等的人员挑选方法。面试是企业最常用的测试手段。 1、面试的特点:1）直观性 2)全面性 3)目标性 4)主观性（面试最大的缺陷） 2、面试工作流程 1)面试前的准备 2)面试的初始阶段（34 分钟）:努力创造一种和谐的面谈气氛。 3)面试的深入阶段:发问与聆听是成功的关键。 4)结束面试 3、面试的种类 （1）结构性的面试: 是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库

103、、评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。 优点:可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。 缺点:灵活性不够。 适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。有两种比较有效的形式: 1）行为事件面谈法:通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息,从而预测其将来的行为。优势:客观、针对、准确、真实。 2）情景面试。面试者围绕实际工作中会出现的情景提出问题。情景面试的最大优点是,是能创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征,使评价结果更趋于客观、真实。 （2）半结构性面试。只对重要问题提前作出准备并记录在标

104、准化的表格中。 （3）非结构化的面试。漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方面展开；可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。适用于招聘中高级管理人员。 4、面试常见偏差及解决的办法 （1） 、主要面试的偏差: （1）最初印象倾向,也称为第一印象或首因效应 （2）负面印象加重倾向 （3）缺乏职位的相关知识 （4）雇用压力 （5）应聘者顺序错误 （6）对比效应 （7）非语言行为造成的错误 （2） 、严格控制面试程序: （1）通过工作分析确定工作要求。 （2） 严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。 （3）编制包括一系列评价标准的评价表格。

105、 （4）面试过程中还要注意从应聘者的非语言行为中获取信息。 （5） 面试者需要经过训练,能够客观地评价应聘者的反应。 四、心理测验 心理测验是由测量专业人士开发的,通过提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为个体的行为代表,从而对被测试者的人文特征进行评价的客观技术。 （一）心理测验的类型 1、能力测验: （1）智力测验是对一般智慧能力的测验。 （2）职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是从事某种职业能够取得成功的潜在能力,即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。 （3）特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的。 2、人格

106、测验: （1）自陈量表。按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征的描写,然后根据量表所得分数,判断应聘者的人格类型。 （2）投射法。由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等,让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从中看到的内容,使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中,从而了解应聘者的人格。 主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。 （二）实施心理测验需要注意的问题 1）把心理测验当成补充工具； 2）对心理测验进行有效化； 3）保持准确的记录； 4）聘用专业的心理学人士； 5）保护测试者的隐私。 五、评价中心 是指在相对隔离的环境中,以团队作

107、业的形式进行一系列的活动,从而客观地评价个体能力的方法。 （一）评价中心的形式: 1、无领导小组讨论（每组 5 到 9 人不等）考察能力:组织能力、专业和技术能力 2、角色扮演。主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。 3、文件筐作业。是评估中心运用得最广泛,而且被认为是最有效的一种评估形式。 4、管理游戏。是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。优点是:能够突破实际工作情景的时间与空间限制,将实际工作中很难遇到的情况出现在游戏中,考察的针对性和目的性比较强；趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚的参与意识。 （二）使用评价中心应当注意的问题: 1）评估人员一般要规

108、避现场,以保证标准环境； 2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家,对工作比较熟悉,容易被测试者所接受。 3） 参评人员要接受严格的训练,时间的长短视评价中心的复杂程度而定； 4） 评估人员与被测试者不熟悉,采用规范的评估形式,保证评估双方互相信任。 第三节 信度和效度 一、信度: 信度又叫可靠性与一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或者不产生错误,或者产生的是系统误差,每次测试的错误相同。 （一）常用的信度指标: 1.重测信度:稳定性系数,同一方法对同一组应聘者在两个不同时间进行的测试,所得结果的一致性。 2.复本信度:等值性系数,采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同） ,来测验同一

109、群体,所得到的两个分数的相关性。 3.内容一致性的信度:主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性。 是检验测验本身好坏的重要指标。 4.评分者信度:不同评分者对同样对象评定时的一致性。 （二）影响信度的因素 :1)受试者因素 2)主试因素 3)筛选或测试内容 4)实施测试的情景 5)意外干扰因素。 二、效度 效度即有效性或精确性,是招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验,其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。 两者之间的相关系数被称为效度系数,其值越大,说明测验越有效。常用的效度指标: 1.内容效度:测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。 采用专

110、家判断方法检验。 多用于知识测验和实际操作测验,不适用于对能力或潜力的预测。 2.效标关联效度（同测效度）:是指对现有的员工实施某种测验,然后将所得结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较,若两者相关系数很大,说明此测验与某项工作密切相关。 3.预测效度:是指对所有应聘者都施予某种测验,但并不依结果决定录用与否,待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,将考核得分与当初的测验结果加以比较,求两者的相关系数,相关系数越大,说明此测验的效度越高,可以依此来预测应聘者的潜力。 4.构想效度:是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。构想效度关心的是:是否能够正确反映理论构想的特性。

111、 第八章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 一、绩效管理概述 绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。 绩效考核是一套正式的、结构化的制度,它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。 绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通,就组织目标和目标实现方式达成共识的过程,也是促进员工做出有利于组织行为、 达成组织目标、 取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的:建立客观、简洁的绩效优化体系,实现组织与个人绩效的紧密结合。 绩效考核与绩效管理的联系: （1） 绩效考核是绩效管理的重要组成部分,绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身,更取决于

112、评价关系相关的整个绩效管理过程。 （2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑,成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。 绩效考核与绩效管理的区别: 第一,绩效管理是一个完整的管理过程,而绩效考核只是绩效管理中的一个环节； 第二,绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高,绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 （一）绩效管理的作用 1、绩效管理在组织管理中的作用: （1）有助于组织内部的沟通 （2）有助于管理成本的节约 （3）有助于促进员工的自我发展 （4）有助于建立和谐的组织文化 （5）是实现组织战略的重要手段 2、绩效管理在人力资源管理中的作用: （1） 它为其他人力资源管理环节的有效实施提

113、供依据。 绩效管理为薪酬的发放提供依据。 为人员的配置和甄选提供依据。 帮助组织更有效地实行员工开发。 （2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。 （二）有效的绩效管理特征:（1）敏感性（2）可靠性（3）准确性（4）可接受性（5）实用性。一般地,满足前三个特征即认为有效。 （三）绩效管理有效实施的影响因素: （1）观念（2）高层领导支持（3）人力资源管理部门的尽职程度（4）各层员工对绩效管理的态度（5）绩效管理与组织战略的相关性 （6） 绩效目标的设定 （7）绩效指标的设置（8）绩效系统的时效性。 二、战略性绩效管理 （一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理 1、 成本领先战略。

114、是指组织在内部加强成本控制,在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低,从而成为行业的成本领先者。组织应尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。组织应尽量选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法。 2、差异化战略。指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求,形成竞争优势,这种战略的核心是独特的产品与服务,而不是标准化。因此,组织在在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果,鼓励员工多进行创新的活动。组织应选择行为导向的评价方法。 （二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理 1、防御者战略。防御性组织会选择一个狭窄、稳定地细分市场作为产品和服务的输出地。 为了适应外部市场环境

115、,防御者应尽量维持内部的稳定性,将更多的精力致力于组织的长期发展。 因此,在绩效考核方法上,组织可选择系统化的评价方法,如平衡计分卡法；在绩效管理的各沟通环节中,侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。 2、 探索者战略。 探索型组织总是不断开发新产品、挖掘新市场,寻找更广阔的市场机会,以期在新市场中迅速立足。 因此,在绩效考核中,管理者选择以结果为导向的评价方法,强化员工新产品、 新市场的开发成功率；而在绩效管理的各沟通环节中,侧重于将组织目标融入员工的个人发展目标,使组织与员工的利益趋于一致。而绩效考核的结果是更多应用于薪酬分配,刺激员工最大限度地发挥潜能。 3、跟随者战略。跟随型组织靠模

116、仿生存,通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此,在绩效考核方法的选择上,跟随者可以考虑选择标杆超越法,通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准； 在考核主体的选择上也要尽量多元化； 而在绩效管理的各沟通环节中,侧重于采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状,并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比,为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。 第二节 绩效计划与绩效监控 一、绩效计划 （一）绩效计划的概念 是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理过程的起点,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开

117、始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。 绩效计划的制订是一个自上而下的过程,也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程目标。 （二）绩效计划目标的种类 绩效目标可以分为两种类:绩效目标和发展目标 绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标,主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。 发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准,主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。 （三）绩效计划的内容 员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式； 员工在完成工作中的权限范围； 员工完成工作需要利用

118、的资源； 员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的支持和帮助；管理者与员工沟通的方式。 （四）绩效计划的制订原则 （1）价值驱动原则（2）战略相关性原则（3）系统化原则（4）职位特色原则（5）突出重点原则（6）可测量性原则（7）全员参与原则 （五）绩效计划的制定步骤: （1）准备阶段。主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息。所需信息包括:（1）组织近几年的绩效管理资料； （2）工作分析的相关资料； （3）组织最新的战略管理资料。 （2）沟通阶段。管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。 二、绩效监控与辅导 （一）绩效监控 绩效监控指的是在绩效考核期间内管理

119、者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。在绩效监控阶段,管理者需要完成两项任务: 第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础； 第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。 （二）绩效辅导 绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种经常性的管理行为。 1、绩效辅导的内容:（1）探讨绩效现状（2）寻找改进绩效的方法 2、绩效辅导的步骤:（1）收集资料（2）定好基调（3）达成一致（4）探索可能（5）制订计划（6）给予信心 （三）绩效计划的调整 通常情况下,员工

120、的绩效计划目标每个绩效周期核定一次,没有特殊情况不作调整。如在绩效执行的过程中,发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况,需要调整计划时,员工可以向主管人员提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施。 第三节 绩效考核 一、绩效考核的方法 （一）系统的绩效考核方法 （1）目标管理法。 （2）平衡计分卡法。是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发,从四个角度关注组织的绩效,即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。 （3）关键绩效指标法。其核心工作是建立起用于描述组织关键成

121、功要素的关键绩效指标体系。 （4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样,实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、 也有利于促进经营者激励制度的完善。 （二）非系统的绩效考核方法 （1）排序法 （2）配对比较法。员工间两两比较,根据比较结果排绩效名次 （3）强制分布法。 （4）关键事件法。评价者在绩效周期内,将发生在员工身上的关键事件都记录下来,作为绩效考核的事实依据。 （5）不良事故评价法。预先设计不良事故的清单,再对员工进行绩效考核。 （6）行为锚定法。将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,

122、该等级表将每项工作划分为各种行为级别,评价时只需将员工的行为对号入座即可。 （三）各种绩效考核方法的比较 二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法 （1）晕轮效应:因对他的某一特质的强烈的清晰的感知,而掩盖了该人其它方面的品质。 克服晕轮效应的核心:消除主管的偏见。 （2）趋中倾向:员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中,评价结果无好坏的差异。 克服趋中倾向:一方面,主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比,全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面,采取强制分配法、排序法等方法。 （3）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。 克服方法:选择适当的方法,建立评价者的自信心或举行角

123、色互换培训； 或者采取强制分配法消除评价误差。 （4）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 克服方法:通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念,引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。 （5）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。 克服方法:将更多类型的考核主体纳入考核,化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 （6）刻板印象。个人对他人的看法,往往受到他人所属群体的影响。 克服方法:注意从员工的工作行为出发,而不是员工的个人特征出发进行考核。 （7）首因效应。据第一印象去判断一个人。 克服方法:多角度考核。

124、（8） 近因效应。 最近的或最终的印象往往是最强烈的,可以冲淡之前产生的各种因素。 克服方法:考核前,先由员工进行自我总结。 三、考核者的培训 考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术,也要向考核者提出:以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。 管理者要对培训的方式加以选择,以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后,管理者还应对培训的效果加以评价。 第四节 绩效反馈与结果的应用 一、绩效反馈面谈 （一）绩效反馈面谈的目的及作用 1、通常情况下绩效反馈面谈需要达到的目的 （1）向员工反馈绩效考核结果。 （2）向员工传递组织远景目标。 （3）弄清员工绩效不合格的原因。 （4）为下一个

125、绩效周期工作的展开做好准备。 2、绩效反馈面谈的作用: （1）它为评价者与被评价者提供了沟通的平台,使考核公开化。 （2） 它能够使员工客观地了解自己工作中的不足,有利于改善绩效。 （3）绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通,消除组织目标与个人目标之间的冲突,增强组织的竞争力。 （二）绩效反馈面谈的操作流程: 1、面谈准备阶段:（1）全面收集资料（2）准备面谈提纲（3）选择合适的时间和地点 2、面谈实施阶段:（1）分析绩效差距的症结所在（2）协商解决办法（3）绩效反馈面谈的原则与技巧:建立彼此之间的信任开诚布公、 坦诚沟通避免对立与冲突关注未来而不是过去该结束时立即结束 3、面谈评价阶段。

126、面谈结束后,主管人员应当对面谈的效果进行评价。 （三）绩效反馈面谈的内容及注意事项 1、绩效反馈面谈的内容: （1）就绩效现状达成一致。 （2）探讨绩效中可改进之处,并确定行动计划。 （3）商讨来年的工作目标。 2、绩效反馈面谈的注意事项: （1） 采取赞扬与建设性批评相结合的方式,在肯定员工表现的同时,指出其可改进之处,避免员工产生抵触情绪。 （2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。 （3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。面谈应营造一种相互尊重的氛围以利于解决绩效中的问题。 （四）面谈中评价者的误区: 1）不适当发问 2

127、）理解不足 3）期待预期结果 4）自我中心和感情化的态度 5） 以对方为中心及同情的态度 （五）绩效面谈的技巧: 1） 时间场所的选择 2)认真倾听 3)鼓励员工多说话4)以积极的方式结束对话 二、绩效改进 （一）绩效改进的概念 是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。 （二）绩效改进的程序: 1）绩效诊断与分析。是绩效改进过程的第一步,是绩效改进的基本环节。绩效诊断与分析的步骤:第一步是发现问题；第二步是解决问题。 2）组建绩效改进部门 3）选择绩效改进方法 （1）卓越绩效标准。通过卓越绩效标准,组织可以分析出自身与卓越组织的差别,探索组

128、织的最佳运作方法,提高组织的绩效水平。 （2）六西格玛管理。它的核心理念是:在企业整个业务流程的所有环节上,都运用科学的方法提高效率、减少失误率,使整个流程达到最佳状态,从而满足客户的要求。 （3）ISO 质量管理体系。根据 ISO9000 的标准,质量管理体系有四大板块组成,即管理职责、资源管理、产品实现以及测量、 分析和改进。 该体系的特点在于:明确了管理层在质量管理中的职责； 强调纠正和预防措施；强调不断的审核和监督。 （4）标杆超越。关注点:可以灵活多变。组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆,也可以将优秀企业整体作为标杆。 4、绩效改进实施管理 需要注意如下问题: （1） 恰当

129、选择绩效改进方案执行的时机； （2）给予员工改善绩效的机会； （3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来； （4） 采取进一步行动前,要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。 5、绩效改进效果评价:（1）反应（2）学习或能力（3）转变（4）结果 三、绩效结果的应用 （一）考核结果分析概述 通过绩效考核,组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献。其中,工作表现取决于员工的工作态度,而工作贡献则取决于员工的知识技能。 根据绩效考核结果划分的四种员工类型: 针对不同类型的员工,组织应当有的放矢地采取人力资源政策: 1）对于贡献型的员工,组织要给予必要的奖励； 2） 对于安分型的员工,组织要对其进

130、行必要的培训以提升其工作技能； 3）对于堕落型的员工,组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效； 4） 对于冲锋型的员工,主管人员应当对其进行绩效辅导。 （二）绩效考核结果的应用 1）绩效考核应用于衡量招聘结果 2）绩效考核为人员调配提供依据 3）绩效考核为奖金分配提供依据 4）绩效考核应用于员工的培训与开发 5）绩效考核应用于员工职业生涯发展规划 第五节 特殊群体的绩效考核 一、团队绩效考核 团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。 团队的特点:目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。 （一）团队绩效考核的流程 1）人力资源部发布考核通知,启动考核程序,

131、公布考核的要求。 2）对各个团队负责人的绩效进行考核。 3）根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。 4）进行团队成员评价。 5）员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通,并制定来年的工作目标。 （二）团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法） 1、三个步骤: 第一步,确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标； 第二步,划分团队与个体绩效所占的比重和比例； 第三步,分解绩效考核的关键要素,用具体的评价指标来衡量他们。 在这个几个步骤中,团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。 2、四种方法: （1）利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。 （2） 利用组织绩效指标来确

132、定团队绩效考核指标。 （3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。 （4）利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。 （三）知识型团队的绩效考核方法 知识型团队的绩效考核要以结果为导向,而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行:1）效益型指标 2）效率型指标 3）递延型指标 4）风险型指标 二、国际人力资源的绩效考核 国际人力资源的考核面临着两大挑战:第一,各个国家的文化背景和工作环境的巨大差异加大了绩效考核的难度； 第二,“异地管理”增大了绩效考核的困难。 国际人力资源的绩效考核具有以下特点: 第一,从绩效考核的目标看,国际人力资源的绩效考核不但关注业绩,而且突出战略方向,

133、强调企业的长远发展。 第二,从绩效考核的目的看,国际人力资源的绩效考核除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外,还加入了新的因素,比如重视个人、 团队和公司目标的密切结合,寻找在工作要求、 个人能力兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。 第三,从绩效考核的侧重点看,国际人力资源更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。 第四,从绩效考核的操作过程看,国际人力资源的绩效考核具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同,只是在绩效的评价与反馈的过程中,比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。 第九章 薪酬福利的管理 第一节 薪酬管理概述 薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略,还要协调薪酬要

134、素之间的关系,通过薪酬制度的贯彻实施,积极调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,不断提高员工专业素质,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。 一、薪酬的作用 （一）对员工方面的作用: 1）基本生活保障 2）心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约 3）个人价值体现 （二）对企业方面的作用:1）改善经营绩效 2）塑造和强化企业文化 3）支持企业变革 二、战略性薪酬管理 （一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理 1、成长战略 （1）内容：关注市场开发、产品开发、创新等 （2）类型：内部成长战略和外部成长战略 （3）指导思想：企业与员工共担风险、共享收益 （4）薪酬方案：短期内提供相对低的基本

135、薪酬，而长期施行奖金或股票选择权等计划。 2、稳定战略或集中战略 （1）强调市场份额或运营成本 （2）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。 （3）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大 （4）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。 3、收缩战略或精简战略 此战略一般在企业运作相对较为困难的前提下使用。企业经营业绩往往与员工收入挂钩,因此在薪酬结构上,基本薪酬所占比例相对较低。 （二）适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理 1、 创新战略 （以产品创新及缩短产品生命周期为导向,强调产品市场的领袖地位和客户满意度） 薪酬体系： 非常注重对产品

136、创新、 技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励 基本报酬： 以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平 2、成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化） 薪酬结构：奖金所占的比例相对较大 薪酬水平：以竞争对手的薪酬为准 3、客户中心战略（注重提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）强调客户满意度。 薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬， 或根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金 （三）全面薪酬管理 是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励创新精神和可持续性的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出一种

137、双赢的工作环境的薪酬战略。 特征:强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 建立步骤:第一步,评价薪酬的含义； 第二步,制定与企业战略相匹配的薪酬决策；第三步,执行战略性薪酬决策；第四步,对薪酬系统的匹配性进行再评价。 三、薪酬管理体系设计的步骤: （1）明确企业基本现状及战略目标（进行薪酬决策的前提条件） （2）工作分析及职位评价。工作分析是确定薪酬体系的基础；职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。 （3）薪酬调查。薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。 （4）确定薪酬水平 （5）薪酬结构设计 （6）薪酬预算与控制 四、薪酬结构设计的步骤: （一）确定薪酬等级数量及级差 （1

138、）恒定绝对级差法。即各职位等级中的最高点之间的差相等。 （2）变动级差法。即职位等级越高,相邻的两个职位等级的最高点之间的差异就越大。 （3）恒定差异比率法。即绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的。 （4）变动差异比率法。即职位等级越高,相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。 （二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率 1、薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度,即最高值与最低值之间的绝对差距。 2、薪酬变动比率指同一薪酬等级内部最高值与最低值之间的比率。 （三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度 1、薪酬区间的中值。通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水

139、平。 2、比较比率。通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。 员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。 3、 薪酬区间渗透度。 是考察员工薪酬水平的一个工具,是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系,反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。 薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬区间最低值）/（区间最高值区间最低值） （四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 取决于两个因素:一是区间变动比率,二是区间中值之间的级差。 区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式:PV=FV（1+i）n因此,薪酬等级的区间中值级差越大

140、,同一薪酬区间的变动比率越小,则薪酬区间的重叠区域就越小；反之,则薪酬区间的重叠区域就越大。 五、新的薪酬体系的应用 对于新的薪酬水平高于原来薪酬的职位,只要将这些职位按照工作评价结果划等归级就可以了,薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放。 对于新的薪酬水平低于原来的薪酬的职位,即通常所说的“红圈职位”,对于这样的职位,不能降低其原有的薪酬,否则就可能会激起这些员工的不满情绪。 因此在执行新的薪酬体系时,应当保留着部分员工的原有薪酬,对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额,则可以采用津贴或保留工资的形式处理。 第二节 奖 金 奖金又称浮动薪酬,是指企业根据员工的工作绩效或工作目的完成情况而

141、支付的报酬。 奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。奖金的四种具体奖励计划: 一、个人奖励计划 个人奖励计划的优点:降低了监督成本,能够更好的预测和控制劳动力成本,易操作和沟通； 同时,个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。 个人奖励计划的缺点:职位性质多变导致一些职位难以用物质产出的方式区分员工的个人绩效；此外,也可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情。 常见的个人奖励计划有五种: 1、计件制 简单计件制:是依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成件数的乘积而得到的； 多计件制:将单件计酬率分为若干个等级,等级越高,相应的单件计酬率也越高； 差别计件制:是根据员工完成标准的情况下有差别的给

142、予计件薪酬。 2、计时制 标准工时制:以节约工作时间的多少来计算应得的奖金； 哈尔西奖金制:是员工与公司分享成本节约额,通常是五五分账,若员工在低于标准时间内完成工作,可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半； 罗恩制:是依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比来确定的,奖金随着节约时间的增多而提高,但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减,即节约的工时越多,员工的奖金水平将越低于工作超额的增长幅度。 3、佣金制（是销售职位普遍使用的一种奖励制度） 单纯佣金制:指销售人员的收入完全来自佣金,所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积； 混合佣金制:指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分,比较适

143、合一些销售难度较大的行业,如人寿保险业； 超额佣金制:指销售人员获得的不是全部佣金,而是扣除了既定额度后的差额,比较适合于一些相对较为稳定的行业,如医药销售业。 4、管理奖励计划是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其它方面的目标时对经理进行奖励。与个人奖励计划不同,管理奖励计划要求达到多个复杂的目标。 5、行为鼓励计划。是奖励员工符合公司利益的具体行为成就。如良好的出勤率或安全记录等。 二、团队奖励计划 团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效,而不是每个员工的个人绩效。 团队奖励计划的优点:在绩效考核标准的制定上,比个人奖励计划要相对简单；同时,团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝

144、聚力。 团队奖励计划的缺点:它导致了优秀员工的流动,由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”,在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感,从而离开企业。 团队奖励计划分为两种: 1、基于团队的奖励计划。当团队达到了某一特定目标后,团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。 2、收益分享计划。是指一个团队的成员（通常是一个部门或单位）,由于生产率的提高而得到奖励。主要包括以下三种: 斯坎伦计划。斯坎伦比率=劳动力成本/产品的销售价值 产品的销售价值（SVOP）=销售收入+库存商品价值 拉克收益分享计划。特点:强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与（与斯坎伦计划相同）

145、；它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率（与斯坎伦计划不同） 。 拉克比率=净收入- （原材料+供应物及提供服务的成本）/计划参与者的总雇佣成本 改进生产盈余计划。特点:这种方法在于用更少的劳动小时制造出更多的产品。 三、短期奖励计划 1、绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。 特点:绩效加薪所产生的基本薪酬增加额具有累积作用。 2、一次性奖金即在绩效评价结束后,根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金,同时不累积加入员工的基本薪酬。 特点:对企业有利,对员工不利。短期效益明显,不利于长期效益。动态替换静态。 3、月/季度奖金是根据月

146、或季度绩效评价结果,以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 特点:月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系,另一方面又具有类似一次性奖金的灵活性,不会对企业形成较大的成本压力。 4、特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队,在绩效加薪额外给予必要的奖励。IT 业 特点:提高了薪酬的灵活性和自发性,为企业提供了一种让员工感觉到自己的重要性和价值的机会。 四、长期绩效奖励计划 是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。 长期绩效奖励计划的支付周期通常都是三到五年。 长期奖励计划的主要形式:现股计划、期股计划、期权计划 第

147、三节 福利管理 一、福利的概述 福利是企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托,向员工所提供的、 用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。 福利的构成:法定福利、企业补充福利 （一）法定福利:（1）社会保险（2）法定假期（3）住房公积金 （二）企业补充福利: （1）收入保障计划:主要包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。 （2）员工服务计划:包括雇员援助计划、员工咨询计划、 教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。 二、福利管理 1、福利计划。 2、福利预算。 。 3、福

148、利沟通。 4、福利的评价与反馈。一套好的福利计划应具备以下特征:（1）亲和性（2）灵活性（3）竞争性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性 5、福利计划的成本控制。 （1）福利计划中的费用分担制（2）传统福利项目改进（3）福利项目开发 三、典型福利计划的设计方法 （一）弹性福利计划。指由员工自行选择福利项目的福利计划模式,在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”,由员工从中自由选择其所需要的福利。两个前提:一是企业必须制定总成本约束线； 二是每一种福利组合中都必须包括诸如各种社会保险等法定福利项目。四种实施方式: （1）附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下,

149、提供给员工一张特殊的信用卡,员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。 （2）混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域里决定每种福利的多少,但是总福利水平不变。 （3）核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合,然后让员工根据自己的偏好选择其他的福利项目,或者增加一种核心福利项目的保障水平。 （4）标准福利计划。企业为员工提供一些标准的福利项目组合,员工可以自由选择不同的组合,但不能自行构建福利组合。 （二）企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划,使员工退休后获得的收入,即员工在职期间通过缴纳一定的保险

150、费和投资运营进行资金积累,待退休后方可享用。特点: 1）企业自愿并自主选择管理运作方式。 2）政府对企业年金不承担直接责任。 3）企业年金采用个人积累制,实行个人自保。 4） 企业年金以效率原则为基础,不存在再分配的含义,因此有较强的激励作用。 5） 企业年金通过资本市场进行管理和运营,投资手段更加多样。 企业年金计划需要四个要素的支持:一是建立运行规则；二是制定税收优惠政策；三是设立经办机构；四是建立风险预防和担保机制。 （三）利润分享计划是由企业建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划。 企业基金提取额度的计算有两种:一是企业按照盈利情况灵活确定基金提取额度,另一种是根据事先

151、规定的一个固定的计算公式进行提取。 后一种方法可以增强员工的安全感。 （四）员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权,同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作,同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人,进入企业董事会,参与企业决策和按股分红的股权制度。 优势:可以激发持股员工的工作积极性和创造性,使持股企业的经营管理者更加关心企业投资者的利益,将企业行为导向长期化,同时可以吸引人才,留住员工,稳定企业员工队伍。 特点:一是持股人或任购者必须是本企业工作的员工； 二是员工所认购的股份在转让、 交易等方面受到一定的限制。 四种认购形式:员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款

152、认购； 将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。 我国有关政策规定，允许参与员工持股计划的人员包括： （1）在企业工作满一定时间的正式员工 （2）公司的董事、监事、经理 （3）企业派住投资企业、代表处工作、劳动人事关系仍在本企业的外派人员。 （4）企业在册管理的离退休人员 六个步骤:第一,员工向员工持股会提出认购申请及拟定认购数额；第二,员工持股会根据持股会章程规定,审查员工的认购资格及允许认购的数额,并通知员工； 第三,经审查符合认购资格后,员工向员工持股会出资； 第四,员工持股会向企业出资； 第五,企业进行工商注册登记后,由公司董事长向员工持股会签发出资证明或

153、股权证；第六,员工持股会理事长向持股员工签发对员工持股的出资证明。 （五）企业健康保险计划是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。 一般可分为:商业保险、内部自我保险和指定服务计划。 第四节 特殊群体的薪酬管理 一、经营者薪酬 经营者薪酬的两种主要形式:年薪制、股票期权计划 （一）年薪制 年薪制是以企业会计年度为时间单位,根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪是一种高风险的薪酬制度,依靠的是约束和激励互相制衡的机制,年薪制将企业经营者的业绩与其薪酬直接联系在一起。 年薪包括四部分:基本薪酬+奖金（短期激励）+长期奖励+福利津贴 年薪制的优点:首先在设置上比

154、较灵活,可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩,相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式。 此外年薪薪酬结构中加大了风险收入的比例,有利于在责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度。 年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式,从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。 年薪制的缺点:年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金,但未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚,而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。 经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划订低,使其更易于实现。 年薪制五种典型模式: 准公务员型：基薪+津贴+养老金计划（承担政策目标

155、的大型、特大型国企。特别是有战略意义的大型集团公司、控股公司。 ） 一揽子型：单一固定数量（面临特殊问题待解决的企业） 非持股多元化型: 基薪+津贴+风险收入 （效益收入和奖金） +养老金计划 （追求效益最大化的非股份制企业.现阶段我国国有企业绝大多数都采用此种。 ） 持股多元化型: 基薪+津贴+风险收入（含股权、股票期权等多种形式）+养老金计划（股份制企业，尤其是上市公司） 分配权型：基薪+津贴+风险收入(以“分配权” “分配权”期权形式体现)+养老金计划（各类企业） （二）股票期权计划 股票期权是指企业赋予经营者一种权利,经营者在规定的年限内可以以某个固定的价格购买一定数量的企业股票。 特

156、征:（1）股票期权是一种权利而不是义务,受益人可以买也可以不买公司股票； （2）股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 优点:可以把经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来,使企业股东的资产权益首先得到保障。对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期收益,突破只分享当期收益的局限性,经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。激励手段比较灵活,便于个案处理。 缺点:（1）股票期权只适用于上市公司,且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司； （2） 股票期权需要依托规范而有生气的股票市场,需要公司建立规范的法人治理结构； （3）股票期权

157、容易引发弄虚作假和恶意操纵和短期炒作等不良行为； （4）难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。 股票期权计划的内容包括: （1）参与范围。授予的具体范围由董事会选择,主要对象是企业的经理人或决策层成员 （2） 行权价。 三种确定方法:低于现价、 高于现值、等于现值。 （3）行使期限。一般不超过 10 年,强制持有期为35 年不等。 （4）赠与时机。受聘时和晋升时获赠的股票期权数量较多。 （5）赠与数目。 （6）期权价值。 （7）权利变更及丧失。 （8）所需要股票来源以及执行方式:现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 。 二、销售人员薪酬 销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。四种典型

158、的薪酬模式: （1）纯佣金制指销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分,其全部薪酬收入都来自于佣金。 优点:薪酬收入与工作绩效直接挂钩,薪酬管理成本较低。 缺点:缺乏稳定性,易受外部环境因素影响而引起大幅波动；不利于培养销售人员对企业的归属感。 （2）基本加佣金制。销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。 （3）基本薪酬加奖金制。与基本薪酬加佣金制的区别在于,佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的,通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额,才能获得一定数量的奖金。 （4）基本薪酬加佣金加奖金。将佣金和奖金结合在一起。 高佣金加低基本薪酬:保险行业、饮食行业 高基本薪

159、酬加低佣金:技术含量较高,市场较为狭窄,销售周期较长 三、驻外人员薪酬 驻外人员薪酬的基本组成要素:基本薪酬、激励薪酬和福利 （一）基本薪酬:本国薪酬、东道国薪酬、总部薪酬 （二）激励薪酬: （1）驻外津贴为了鼓励驻外员工接受并完成国际任务的激励薪酬。 （2）困难补助是补偿驻外员工为海外工作所做出的牺牲。 （3）流动津贴是对员工变换工作地点的奖励。驻外人员通常一次性获得流动津贴。 （三）福利:驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成,标准福利包括保障计划和带薪休假；额外福利包括搬家补助、 驻外人员子女教育津贴、 探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。 第五节 薪酬成本预算及控制 一、薪酬成本预算的方

160、法 （1）自上而下的薪酬成本预算方法 （2）自下而上的薪酬成本预算方法 二、薪酬成本的控制的基本方法: （1）控制雇佣量。雇佣量=员工数量工时数量 （2）控制基本薪酬。控制加薪的规模（或幅度） 、加薪的时间和员工的覆盖面。 （3）控制奖金。 （4）控制福利支出。企业的福利支出分为三类:与基本薪酬相联系的福利、 与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用。 （5）利用适当的薪酬技术手段。 三、企业人工成本 企业在一定的时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工

161、成本支出。其中员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。 三个常用指标: （1）人工成本总量指标反映的是企业的人工成本总量水平,考虑到企业规模的差异,通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。 （2）人工成本结构指标是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例,它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。 （3）人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数,一般包括劳动力生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。 第十章 培训与开发 第一节 人力资源培训开发决策分析 一、组织进行培训与开发的决策分析 1、如果培训开发员工可以提高组织的收益,要

162、计算三方面的预期净价值: （1）培训开发的支出。 （2）员工参加培训与开发给组织带来的收益。 （3）组织支付给员工的加薪。 只有 BSC,则培训开发就会提高组织的收益。一般培训开发是正的,但少于。 2、影响培训与开发利润的因素:1）受训员工可能的服务年数 2）受训员工技能可能提高的程度 3）受训员工的努力程度和对组织的忠诚度 二、培训开发决策误区的主要原因： （1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化； （2）培训与开发的效果滞后； （3）很多组织都视培训为一种开支或一种员工福利,而不是一项投资。 第二节 培训开发的组织与管理 一、培训与开发的组织体系 1、设立培训与开发机构,要考虑

163、两个因素: （1）组织的规模； （2）人力资源管理在组织中的地位和作用。 2、在大型组织中,一般设置专门的培训与开发机构,具体有两种模式: （1） 培训与开发机构隶属于人力资源部,是其中的一个部门。 （2） 培训与开发机构与人力资源部并列,是组织的一个独立部门。 企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩展模式。 二、培训与开发的组织管理 : （一）培训与开发部门的职能 : 1）制定支持企业战略的培训与开发战略； 2）分析各级各类人员的培训与开发的需要； 3）形成满足这些需要的建议和计划； 4）制定年度培训与开发计划； 5）制定年度培训与开发的预算； 6）确定企业内外部的培训与开发的资源； 7）具

164、体安排各种培训与开发的课程； 8）帮助和指导员工个人职业发展计划； 9）管理好员工培训与开发的档案； 10）维护培训与开发的场地和设施。 （二）管理层的培训与开发责任:直线经理承担主要责任。 三、培训与开发效果的评估 应用最广的是层次评估模型,将评估内容分为:反应、学习、行为、结果、投资收益 等五个方面。 （一）评估的内容: 1）反应评估: （1）重点：评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法（2）优点：易于进行，也是最基本、最常用的评估方式（3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法应用最为普遍 2）学习评估。在知识、技能或态度是有了提高或改变 评价方法:知识笔试；技能实际操作；态度自

165、我评价的态度量表 3）工作行为的评估。 （1）重点：评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度 （2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的 （3）方法：面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法 4）结果的评估。硬指标（产出、质量、成本、时间）和软指标（工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等） 。结果如何是组织进行培训与开发效果评估最重要的内容。 5）投资收益评估。 （二）评估的时机:1）培训与开发结束时的评估；2）培训与开发的回任评估。 （三）评估的方法 1、控制实验法:是

166、评估培训与开发效果最好、最正规的方法,不适用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动。 2、问卷调查法:是常用的培训与开发效果的评估方法。 （四）培训与开发的评估报告: 评估报告的主要内容：概要、项目背景、评估目的、评估方法、评估内容与效果、结论和建议。 第三节 职业生涯管理 一、职业生涯管理的概述 （一）职业生涯: 职业生涯规划的焦点是放在个人目标与现实可行的机会的配合上。 职业生涯管理是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的综合性过程。包括:组织主动实施的生涯管理和个人主动实施的生涯管理 （二）职业生涯管理的目的 1、对组织的重要性: 1）使员工和组织

167、共同发展,以适应组织发展与变革； 2）为组织培养后备人才,特别是高级管理人才,和高级技术人才； 3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强； 4）满足员工发展的需要,增强员工对组织的承诺。 2、对个人的重要性: 1） 通过参加职业生涯活动,员工能更好的认识自己,为发挥自己的潜力奠定了基础； 2）可在组织中学到各种可用的知识,锻炼能力,增加员工自身的竞争力； 3）满足员工高层次的需要。 二、职业生涯管理的方法 （一）职业生涯的管理方法 1、组织层次的职业生涯管理方法 （1）提供内部劳动力市场信息 A.公布职位空缺信息 B.介绍组织内的职业生涯通道。包括三种类型: 1）横向通道。员工

168、在同一个管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径； 2）纵向通道。员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径； 3）双通道。同时承担管理工作和技术工作，俗称“双肩挑” ，主要是为技术人员或专业人员设计的，也是组织培养高层管理人员的主要方式之一。 C.建立职业生涯信息中心 （2）成立潜能评价中心。用于专业人员、管理人员、技术人员提升的可能性评价。常用方法:评价中心；心理测验；替换或继任规划。 （3）实施培训与发展项目。具体包括:工作轮换；利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训；参加组织内部或外部的专题研讨会； 专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设

169、计。 2、个人层次的职业生涯管理方法 （1）给个人提供自我评估工具和机会 （2）职业生涯指导与咨询。实施职业生涯指导与咨询的人员主要来自三面:一是人力资源部的专业人员或具体负责人； 二是员工的直接主管； 三是组织外的专业指导师或咨询师。 三、职业生涯管理效果的评估衡量 1）是否达到个人或组织目标及程度 2）具体活动的完成情况 3）绩效指数变化 4）态度或知觉到的心理变化 四、职业生涯管理的注意事项 （一） 职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、 招聘、 绩效评估等人力资源管理环节相互配合,统筹考虑。 （二）得到组织高层的支持,特别是在政策、经费等方面。 （三）鼓励直线经理参与职业生涯发展活动

170、。 （四）要充分考虑员工的个体差异。员工的个体差异重点包括: 1、职业兴趣 心理学家霍兰德提出职业兴趣类型理论。 大多数人的职业兴趣可以被分为 6 种。职业兴趣类型特点: （1）现实型：有运动或机械操作能力，偏好户外活动（与社会型完全对立） 。 （2）研究型：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决问题（与企业型完全对立） 。 （3）艺术型：有艺术、直觉、创造的能力（与常规型完全对立） 。 （4）社会型：善于和人相处 （5）企业型：有支配能力，追求权力和地位。 （6）常规型：喜欢从事资料工作，能够听从指示完成琐细的工作。 2、职业生涯发展阶段及主要任务 3、职业生涯锚 美国著名职业生涯管理专家埃

171、德加施恩教授提出的。职业生涯锚是指一个人不得不做出选择的时候,他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。 职业生锚的内容包括:（1）自省的才干与能力（2）自省的动机与需要（3）自省的态度与价值观。 职业生涯锚具有以下四个特点:（1）产生于早期职业生涯阶段,以个体习得的工作经验为基础。 （2）强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。（3）不可能根据各种测试提前进行预测。 （4）并不是完全固定不变的。 职业生涯锚具有 5 种基本类型:（1）技术/职能能力型（2）管理能力型（3）安全稳定型（4）自主独立型（5）创造型 职业生涯锚作用: （1）有助于识别个体的职业生涯

172、目标和职业生涯成功的标准。 （2） 能够促进员工预期心理契约的发展,有利于个体与组织稳固地相互接纳。 （3） 有助于增强个体职业技能和工作经验,提高个体和组织的绩效。 （4）为个体中后期职业生涯发展奠定基础。 第十一章 劳动力市场 第一节 劳动力供给 一、经济中的劳动力供给总量 劳动力供给质量劳动者的知识、技能和经验等方面的水平 劳动力供给数量 1.人口总量 取 决 于 人口 出生率、死亡率以及净流入率 2.劳动力参与率 3.周工作时间 二、劳动力供给曲线与劳动力供给弹性 （一）个人劳动力供给曲线 个人劳动力供给曲线揭示的是劳动者个人劳动力供给意愿随工资率变动而变动的规律。这一曲线的形状是向后

173、弯曲的。表明在某一工资率水平之下,工资率的上升会导致个人劳动力供给时间的增加； 而在此工资率水平之上,工资率的上升反而会导致个人劳动力供给时间的减少。 原因是市场工资率的提高会同时给劳动者带来两个作用方向相反的影响收入效应和替代效应。 1、收入效应:工资率的提高,劳动者相当于获得了一种“非劳动收入”,而非劳动收入的增加会导致劳动者劳动力供给时间的减少。 2、替代效应:工资率的提高同时也提高了消费闲暇的机会成本,因此会促使劳动者减少闲暇时间的消费,转而增加市场劳动力供给时间,从而获得更高的收入。 当工资率上升时,如果收入效应大于替代效应,那么劳动者的个人劳动力供给时间减少。 通常的情况是，在工资

174、率比较低时，替代效应要大于收入效应；当工资率上升到一定程度，劳动者的需要层次随之提高，这时收入效应要大于替代效应。 （二）市场或单个企业所面临的劳动力供给曲线 1、向上倾斜的劳动力供给曲线（单位弹性） 这种形态的劳动力供给曲线是在劳动者可以在行业和职业间自由流动的情况下,所形成的行业或职业市场上的劳动力供给曲线。其所反映的是比较常见的行业市场劳动力供给状况。向上倾斜,表明工资率和劳动力供给成正比关系。 2、垂直形状的劳动力供给曲线（无弹性） 反映市场工资率的变动对于市场上的劳动力供给数量完全没有影响的情况。成因: 与某些短期情况有关,即在短期内,尽管由于某种原因造成了某一类劳动力需求大增,工资

175、率上升,但由于个人来不及调整他们的工作计划,或者某些职业或技能的培训期较长,在短期内无法提供劳动力供给。 可能是一个已充分利用了劳动力资源。 在封闭的条件下，该国或地区已实现充分就业。 3、水平形状的曲线（无限弹性） 可以反映欠发达国家具有无限劳动力供给的情形； 在完全竞争的劳动力市场上,单个劳动力需求者即单个企业所面对的劳动力供给情况,它表明,企业只要能够支付市场“通行工资率”,便可雇用到它所需要的任何数量的劳动力,低于此工资率,便一个人也雇不到。 （三）劳动力供给弹性 劳动力供给曲线反映的是劳动者劳动力供给意愿与经济刺激之间的关系。所谓劳动力供给弹性,是指劳动力供给的数量随着工资率变动而发

176、生变动的灵敏程度。其计算公式如下: 供给弹性劳动工时变动%/工资率变动%=（工时增加或减少绝对数量/初始工时）%/（工资率上升或下降绝对数量/初始工资率）%。 通常情况下,劳动力的供给弹性一般为正。 （1） 当工时变动百分比大于工资率变动百分比时,劳动力供给弹性大于 1,劳动经济学称之为劳动力供给曲线富有弹性； （2） 当工时变动百分比小于工资率变动百分比时,劳动力供给弹性小于 1,这种情形称为劳动力供给曲线缺乏弹性。 （3） 当工时变动百分比等于工资率变动百分比时,则称劳动力供给曲线具有单位弹性,数值为 1。 （4） 在某种情况下,工资率变动可能不会带来劳动工时的任何变动,这种情形可认为劳动

177、力供给弹性为零,即劳动力供给曲线无弹性（垂直曲线） 。 （5）如果在某工资率下劳动需求者可获得任意数量的劳动力,那么此时劳动力供给弹性可被视为无穷大,劳动力供给曲线具有无限弹性（水平曲线） 。 三、家庭生产理论与劳动力供给的周期理论 （一）家庭生产理论 通过家务劳动所生产出来的家庭产品既可以采取时间密集型的生产方式（花费较多时间而使用较少半成品或利用较少的辅助设备）来生产,也可用商品密集型的生产方式 （花费较少时间而大量使用半成品或利用辅助设备） 。 在这种情况下,一个家庭中的全体成员就要做出这样一种决定,即如何在市场工作、家庭物品的生产以及闲暇之间进行分配。而分配的原则采取比较优势的原理,即

178、每位家庭成员都应当选择他们个人的相对效率最高的那种时间利用方式。 （二）经济周期（衰退）中的劳动力供给 （1）附加的工人效应:当家庭中的主要收入获取者（比如丈夫）失去工作以后,其他的家庭成员（比如妻子）将临时性地进入劳动力队伍,以力图通过找到工作而缓解家庭收入的下降。 （劳动力供给的收入效应发生较大作用） （2）灰心丧气的工人效应:在衰退时期,一些失业工人对于在某一可行的工资率水平下找到工作变得非常悲观,因而停止寻找工作,从而临时成为非劳动力参与者。 （替代效应：闲暇的时间替代工作时间） （2）共同作用：灰心丧气的劳动者效应比较强，并且占据着主导地位，会导致隐性失业现象 （三）生命周期中的劳动

179、力供给 生命周期中劳动参与率变动：总体趋势 劳动力供给行为的变化不仅指工时数量的变化、 是否参与、何时参与、何时退出劳动力市场活动的决策，这就是劳动力参与率问题。 女性劳动力参与率变化的主要影响因素： 女性相对工资率上升女性劳动力市场工作的偏好和态度发生了改变家庭生产活动的生产率提高 出生率下降 离婚率上升 工作机会增加 第二节 劳动力需求 一、短期劳动力需求 （一）边际收益递减规律与劳动力边际产出量 在经济学中,新增一个工人所增加的产出被称为劳动力的边际实物产出 （MPL） ,简称为“劳动力的边际产出量”。劳动力的边际产出量是理解短期劳动力需求曲线的核心概念，同时也是最古老、最著名的经济思想

180、之一边际收益递减规律的主题 边际收益递减规律的基本思想是:如果把一种生产要素逐渐越来越多地增加到数量固定的另外一种生产要素上去,那么不断增加的这种生产要素所带来的边际产出量最终会下降,甚至会变为零。 边际收益递减规律表明,只要其他生产要素（通常指资本）的数量不变,随着生产中所使用的劳动力数量的增加,每一单位追求的劳动力为总产量所带来的增加量即他们的边际产出量会先上升,而后逐渐下降,然后达到零甚至为负的规律。 （二）竞争性企业的短期劳动力需求曲线（是劳动力边际收益曲线的下降部分。 1、劳动力边际收益（MRPL）反映的是每增加一个工人所增加的收益。与 MPL 的联系是:劳动力的边际收益等于劳动力边

181、际产出量的价值量。 2、在短期中,企业的劳动力边际收益曲线就是它的劳动力需求曲线。 3、一个追求利润最大化的企业只要条件在 MRPLW（工资率）时必然会增雇工人,一直增雇到最后雇用的一个工人的 MRPLW 时为止。这显示了两个重要情况: 第一,在短期中,企业的劳动力边际曲线就是它的劳动力需求曲线。 第二,工资率与企业愿意雇用的人数,即劳动力需求之间存在着一种负相关的关系,因而劳动力需求曲线应是下倾的,即斜率为负。 二、长期劳动力需求 分析短期劳动力需求行为时,一般假定企业拥有一定数量的资本,且资本量不随工资率的变化而变化。但生产要发展,企业不可能永远不增加劳动力以外的其他生产要素。 工资率变动

182、在长期中能够比短期中对企业的劳动力需求产生更大的影响,主要是因为工资率变动的替代效应和规模效应能够得到充分的实现。 （1）所谓规模效应,又称产出效应,它是指工资率变动首先直接作用于生产规模或产出规模,然后再进一步影响劳动力需求量的作用过程及其结果。 原理:工资率上升 成本上升 缩减生产规模 劳动力需求下降 （2）工资率上升的替代效应是指工资率变动通过影响资本和劳动力之间的相对投入比例而对劳动力需求量产生影响的作用过程及其结果。工资率上升时,企业势必会更多地依赖资本来进行生产,而更少地使用劳动力,向“资本密集化”的生产方式转变。 原理:工资率上升 增加资本需求,减少劳动力需求 工资率下降 增加劳

183、动力需求,减少资本需求 工资率变动的替代效应和规模效应对劳动力需求的影响方向是相同的,即在长期内,工资率上升的替代效应和规模效应都使劳动力需求减少,工资率下降的替代效应和规模效应都使劳动力需求增加。所以,工资率变动对长期劳动力需求的影响是两种效应所引起的变化之和。长期劳动力需求曲线的走向,只能是向右下倾斜的,其斜率为负。 三、劳动力需求弹性与派生需求定理 （一）劳动力需求的自身工资弹性 劳动力需求的自身工资弹性 （） 是指某种劳动力的工资率 （W） 变化 1%所引起的此种劳动力的需求量 （L）发生变化的百分比。公式为: =劳动力需求变动%/工资率变动%=（L/L）/（W/W） 的值为负数,但经

184、济学通常重视的是弹性的绝对值。 （1）1 时,富有弹性。如果劳动力需求曲线是富有弹性的,那么当工资率上升时,劳动力需求量下降的速度会超过工资率上升的速度,工资总量就会下降。反之,工资率下降,工资总量将上升。 （2）1 时,缺乏弹性。如果劳动力需求曲线缺乏弹性,那么当工资率上升时,劳动力需求量下降的速度会慢于工资率上升的速度,工资总量就会上升,反之,工资率下降,工资总量将下降。 （3）=1 时,单位弹性。 （二）派生需求定理 希克斯马歇尔 影响劳动力需求自身工资弹性的因素: 最终产品的需求价格弹性。指产品价格变动 1%所引起产品需求量变动的百分比。产品需求弹性越大,生产此种产品的劳动力的需求弹性

185、也越大。 要素替代的难易度。其他生产要素对劳动力替代越容易,劳动力需求的自身工资弹性就越高。 其他生产要素的供给弹性。其他生产要素的供给弹性越大,劳动力需求的自身工资弹性也越大。 产品总成本中劳动力成本所占的比重。总成本劳动力成本所占的比重越大,劳动力需求的自身工资弹性越高。 （三）劳动力需求的交叉工资弹性 是指一种劳动力的工资率变化 1%所引起的另一类劳动力需求量变化的百分比。如是正值,即一种劳动力的工资率提高促进了另一种劳动力的就业量增加,说明两者是总替代关系；如是负值,说明是总互补关系。 第三节 劳动力市场均衡与非均衡 一、劳动力市场均衡的形成 劳动力市场均衡, 是指市场上的劳动力供求相

186、等，从而市场出清的一种劳动力市场状态。 二、劳动力市场的非均衡 1.劳动力需求方遇到的摩擦力 （1）企业是否必须支付市场通行的工作率 （2）企业是否可以自由调整雇佣量 2.劳动力供给方遇到的摩擦力 （1）劳动力是否可以零成本地自由流动 （2）劳动力对工资率的反应是否会非常敏感 阻碍劳动力市场均衡实现的因素有： （1）企业未必按市场通行工资率支付工资； （2）雇佣和解雇劳动力都要付出成本，并受到内在和外在制约，使企业的裁员或解雇行为非常谨慎； （3）劳动力流动是有成本的； （4）劳动者在找工作的时候，工资水平也并非唯一的考虑因素； （5） 现实中存在明显的工资刚性和或工资黏性现象。 第十二章 人

187、力资本投资理论 第一节 人力资本投资的一般原理 一、人力资本投资理论的产生及其发展 （一）人力资本投资理论的产生发展及其意义 （1）否定了所有的劳动者都是同质的的这一假设 （2）人力资本投资的重点在于它的未来导向型：人力资本投资的利益就如同任何投资一样发生在未来，并且通常情况下，这些利益要持续一段时间，而其成本则产生在目前。 （二）人力资本投资概念及其含义 任何就其本身来说是用来提高人的生产能力从而提高人在劳动力市场上的收益能力的初始性投资。 二、人力资本投资的基本模型 与物力资本投资一样,与人力资本投资相联系的成本支出和收益取得也是分别发生在不同的时间里的。 而货币在不同的时间点上有不同的价

188、值,因此,必须把成本和收益都按某一共同时点上的货币价值来衡量。 将未来的货币折算为现在的价值,即为现值,称作贴现。 一定数量的当前货币在几年后的价值: B0=（1+r）n=Bn 贴现公式: Bn/（1+r）n=B0 仅当以下公式成立时,进行人力资本投资才是值当的: B1 /（1+r）1+B2 /（1+r）2+ B3 /（1+r）3+Bn /（1+r）n C 结论： 只要 r 为正值， 未来收入就会被进行累进贴现；r 越大，则未来收入的现值就越低 可以用两种方法来衡量上面的公式是否能够得到满足:一是现值法,即首先规定 r 的值,然后再比较等式两端的数值是否能够使公式成立。二是内部收益率法,通过使

189、收益现值与成本相等来求出 r 的值,然后再将这种收益率去与其他投资的报酬率 （如银行利息率） 加以比较。 关于上大学的合理年限决策： 对于任何人来说， 能够达到效用最大化的高等教育投资数量都是在边际收益等于边际成本的那个点上取得的； 对于不同的人来说， 上大学的边际成本不可能是完全相同的； 在边际收益一定的情况下， 边际成本较高的人愿意上大学的年限会更少一些； 对于学习特别费劲的学生来说， 他们完成高等教育所付出的边际成本会更高一些； 多上一年大学的边际收益会因人而异。 第二节 人力资本投资与高等教育 一、高等教育投资的决策模型 （一）高等教育投资的成本收益分析框架 1. 上大学从根本上说是一

190、种经济决策，要考虑上大学的成本和收益的比较。 2. 接受高等教育会产生： （1） 成本=直接成本+机会成本+心理成本 （2） 收益=经济收益+心理收益 （二）高等教育投资决策的几个基本推论 以下推论既适用于高等教育，也适用于培训等其他一些人力资本投资活动： 1.在其他条件相同情况下，投资后的收入增量流越长，则上大学的净现值越可能为正，从而上大学的可能性更大。 2.在其他条件相同情况下，上大学的成本越低，则上大学的人相对就会越多。 3.在其他条件相同情况下， 大学毕业生与高中毕业生之间的工资性报酬差距越大，则愿意投资于大学教育的人相对会越多。 4.在其他条件相同情况下，在折算上大学的未来收益时所

191、使用的贴现率越高，则上大学的可能性就越小。 二、教育投资的收益估计及高等教育的信号模型 （一）教育的社会收益 教育不仅能够产生较高的私人收益率,还能带来较高的社会收益或外部收益。这种收益也许是被投资者本人没有直接获益但是整个社会却能够获得的利益。 （二）教育投资的私人收益估计偏差 1. 高估偏差 （1）在对教育投资的回报率进行评估时，很可能会过高估计一个人能够从教育投资所能获得的收益 （2）理想的设计是，找到若干组同卵双胞胎，然后看他们在受教育水平不同的情况下是否会存在明显的工资性报酬差别 2. 低估偏差 （1） 上大学的收益不仅仅表现为较高的生产力，还表现为心理上的收益和非货币收益 （2）

192、上大学所获得的超过高中毕业生的货币报酬不仅仅包括工资性报酬部分，还包括福利部分。 3. 选择性偏差上大学与不上大学，对比两种情况终身工资性报酬差距 （三）高等教育信号模型 高等教育只不过是高生产率的信号而已，它表明，能够完成高等教育的人通常是生产率较高的人。 第三节 人力资本投资与在职培训 一、在职培训及其基本类型 （一）作为一种人力资本投资方式的在职培训 对于工人的技能学习来说,在职培训都是最普遍、最主要的方式。 （二）在职培训的类型 分成两大类:一般在职培训和特殊在职培训。二者差别主要在于员工通过培训所学得的职业技能对于向他们提供培训的企业之外的其他企业是否有用 。 对一般培训和特殊培训的

193、区分至少有以下两个方面的意义:一是有助于解释员工或企业是不是愿意为在职培训付费； 二是更容易理解为什么有些企业特别热衷于留住他们所培训过的一些员工。 二、在职培训的成本与收益及其安排 （一）在职培训的成本与收益 成本包括三方面:在职培训所需要的直接成本开支；受训者参加培训的机会成本；利用机器或有经验的职工从事培训活动的机会成本 。 收益则主要表现在受训者生产率提高上面。 （二）在职培训投资的成本及收益安排 1、一般培训的成本与收益分摊方式:由员工来承担,而企业负担特殊培训的成本。 2、特殊培训的成本和收益安排:先分摊成本后再分享收益这种双赢的安排方式是很普遍的。 三、在职培训对企业及员工行为的

194、影响 大多数接受过特殊培训的员工可能都比较愿意在本企业中工作较长的时间,这样他们的流动倾向就会受到削弱。 企业对继续雇佣受过专门训练的工人比继续雇佣没有受到专门训练的工人更感兴趣。 接受正规学校教育数量越多的人,越有可能接受更多的在职培训。个人的人力资本投资随着年龄的增加而减少。 第四节 劳动力流动 一、劳动力流动及其利弊 （一）劳动力流动及其利弊 概念：一般是指劳动力依据劳动力市场条件变化，在企业间、职业间、产业间以及地区间的移动。 意义：从劳动力市场运行的角度来看,可以纠正地区间就业不平衡， 减少由技术变化而引起的人力问题减轻与经济结构变化相联系的失业问题有利于劳动力市场根据替他市场形势的

195、变化作出快速抉择的调整。 （二）劳动力流动队企业对员工的影响 （1）劳动力流动应该有个合理的度 （2） 劳动力流动对于企业和整个经济也可能会带来较高的代价。 二、劳动力流动的主要因素影响 （一）影响劳动力流动的企业因素 1.企业规模 2.企业所处的地理位置 3.企业的组织文化以及领导风格 （二）影响劳动力流动的劳动者因素 1.劳动者的年龄 2.劳动力的任职年限 3.劳动者的性别（女性员工的辞职率比男性员工的离职率要高，而在职年限更短.） （三）影响劳动力流动的市场周期因素 （四）影响劳动力流动的社会因素 三、劳动力跨地区流动 （一）跨地区流动的主要原因： 1.地区之间经济发展的不平衡（经济原因

196、是最基本） 2.地区之间发展速度的动态差异 （二）跨地区流动中主要考虑因素： 1.地区间人均收入差别 2.工作机会多少 3.迁移距离 4.迁移成本：直接成本、机会成本、心理成本。 5劳动力迁出地区和迁入地区的关系密切程度。 四、劳动力的跨职业流动 （一） 职业流动既是劳动力市场上劳动力供给的调整过程，也是劳动者的职业选择过程。 （二）劳动力职业流动符合经济发展的需要 （三）劳动力职业流动的方向 1.按照职业等级差别分为 ：向上流动、向下流动、水平流动 (1) 自愿性流动:基本上属于向上流动 (2) 非自愿性流动:也会追求向上的目标或要求水平流动,但是会有向下流动的情况。 (3) 总的来看: 向

197、上流动会占较大的比例 2.职业流动的特殊形式： 即:家庭两代人之间的职业转移 它是劳动力市场运行的必然结果 劳动力市场上的竞争逐渐排斥了 “血统论” 在职业分配上的支配关系。 劳动力资源配置合理性的表现 两代人从事相同职业的比例越多，非竞争性力量对职业选择的决定性越强，劳动力配置中的不合理的成分越大。 两代人职业职业差异越明显， 竞争对职业选择的作用越大，劳动力配置中则越趋于合理 五、劳动力的跨产业流动及产业内流动 （一）农业劳动力向工业部门的流动 1.农业对劳动力的排斥和工业对劳动力的吸引共同导致了两个产业劳动力报酬上的较大差别。 （即：它是排斥力和吸引力共同作用的结果） 2.劳动力从农业向

198、工业部门流动，不仅取决于工农收入差异， 而且还取决于获得工业部门就业机会的可能性。 3.农业劳动力流动比较普遍的两种情况 （1）离土又离乡：即与农业生产断绝联系； （2） 离土不离乡： 即在从事工业部门劳动的同时还从事一些农业劳动。 4.结论： （1）离土又离乡的流动：是永久性的 （2）离土不离乡的流动：是暂时性的 （3）两种方式在一定时期内可以并存；最终前一种方式会取代后一种方式 。 （二）第二和第三产业内部的劳动力流动 1.它是企业选择员工和劳动者选择受雇单位两方面行为共同作用的结果。 2.一般来说，某个产业部门劳动力工资水平越高，该部门作为就业源泉的吸引力就越强， 自动辞职的劳动者就越少

199、。 3.产业部门的劳动力与该部门失业率的关系： （1）高失业率说明非自愿性劳动力流动较高，这会加大在该部门就业的劳动力施加职位不确定性的压力。 （2）高失业率部门劳动力流动率也较高。 第十三章 社会保险法律 第一节 社会保险法律关系 一、社会保险法律关系的概念 社会保险法律关系是指社会保险各主体间，如国家与劳动者之间、 社会保险经办机构与劳动者之间、 社会保险经办机构之间、 社会保险经办机构与用人单位之间、 用人单位与劳动者之间， 就社会保险的权利义务所产生的法律关系（我国社会保险方面的法律规范属于社会法） 二、社会保险法律关系的主体和客体 （一）从社会保险责任分，主体分为： （1）国家 （2

200、）社会保险的管理和经办机构 （3）用人单位：社会保险基金的主要缴纳者 （4）劳动者及其家庭：既是社会保险的受益人，同时又要承担相应的缴费义务 （二）从保险业务分，主体分为： 保险人投保人被保险人受益人管理人监督人 （三）社会保险法律的客体： 客体是社会保险法律关系主体的权利和义务所指向的对象，包括资金、物、服务行为. 三、社会保险法律关系的产生、变更和消灭 产生是指主体间依照社会保险法律规定建立起社会保险法律关系，从而产生一定的权利与义务。 变更是指主体间已建立的社会保险法律关系， 依照法律的规定， 变更其内容， 从而引起权利义务内容和范围的变动。 消灭是指主体间的社会保险法律关系依法解除或终

201、止，即劳动权利与义务的消灭。 四、社会保险法律事实 社会保险法律规定是产生、变更、消灭社会保险关系的前提，社会保险法律事实是引起社会保险法律关系产生、变更、消灭的原因和条件。 第二节 社会保险法律适用 一、社会保险法律适用的概念及特征 社会保险法律适用， 是指社会保险行政部门和法律授权的组织根据法定职权和法定程序， 规范社会保险关系， 维护公民参加社会保险和享受社会保险待遇的合法权益，使公民共享发展成果，促进社会和谐稳定，用来解决具体问题的专门活动。 社会保险法律适用具有以下特征： （1）具有特殊的主体 （2）具有专业性 （3）具有国家强制性 （4）具有程序性 （5）必须有表明法律适用结果的法

202、律文书 二、社会保险法律适用基本原则 （1）以事实为依据、以法律为准绳 （2）公民在法律面前一律平等原则 （3）实事求是，有错必纠的原则 三、社会保险法律适用基本要求：合法、准确、及时 四、社会保险法律适用基本规则 （1） 上位法的效力高于下位法 （宪法具有最高的法律效力） （2） 同位法中特别规定与一般规定不一致时， 适用特别规定 （3） 同位法中新的规定与旧的规定不一致时， 适用新的规定 （4）原则上不溯及既往（特殊规定除外） 第三节 社会保险法的基本内容 一、社会保险法颁布的意义 施行时间 ：2011 年 7 月 1 日（胡锦涛签署的） 颁布意义 ： （1）是一部着力保障和改善民生的法律

203、 （2） 是我国人力资源社会保障法制建设中的又一个里程碑 （3） 有利于建立覆盖居民的社会保障体系， 更好地维护公民参加社会保险和享受社会保险待遇合法权益，使公民共享发展成果，促进社会主义和谐社会建设。 二、社会保险法的立法原则 （1）贯彻落实党中央的重大决策部署，特别是“广覆盖、保基本、多层次、可持续”等带有根本性、管长远的基本方针。 （2）使广大人民群众共享改革发展成果 （3）公平与效率相结合，权利与义务相适应（优先体现公平原则，同时体现激励和引导原则） （4）确立框架，循序渐进。 三、 社会保险法确立了我国社会保险体系的基本框架 （1）基本养老保险：职工基本养老保险、新型农村社会养老保险

204、和城镇居民社会养老保险 （2）基本医疗保险：职工基本医疗保险、新型农村合作医疗和城镇居民基本医疗保险 （3）工伤保险、失业保险和生育保险制度经过十多年的实践，已经比较成熟。 四、 社会保险法明确了各项社会保险制度的覆盖范围 （1）基本养老保险和基本医疗保险：覆盖了我国城乡全体居民 （2）工伤保险、失业保险和生育保险制度：覆盖了所有用人单位及其职工 （3）被征地农民：按照国务院规定纳入相应的社会保险制度 （4）在中国境内就业的外国人：也应当参照规定参加我国的社会保险。 第十四章 劳动关系协调 第一节 劳动关系协调机制 一、劳动关系的含义和基本内容 劳动法调整的劳动关系的含义，是指劳动力所有者 （

205、劳动者） 与劳动力使用者 （用人单位） 之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。 二、劳动关系的主体、建立和运行 劳动关系的主体：劳动者和用人单位 劳动关系的建立，首先要求劳动关系的双方应当依法具备劳动者的资格和用人单位的资格。 （1）劳动者的资格：法定年龄内、具备所从事劳动的身体健康条件、具备符合劳动要求的文化和技能水平、具备支配自己劳动能力的自由。 （2）用人单位的资格：依法成立、能够以自己的行为行使用人的权利和履行用人的义务。 劳动关系的运行，是指劳动关系形成和存续的动态过程。 三、劳动关系双方享有的权利和义务 （一）劳动者享有的权利和承担的义务 权利：（1）平等

206、就业和选择职业的权利 （2）取得劳动报酬的权利 （3）休息休假的权利 （4）获得劳动安全卫生保护的权利 （5）接受职业技能培训的权利 （6）享受社会保险和福利权利 （7）提请劳动争议处理的权利 （8）享有法律法规规定的其他权利 义务：（1）完成劳动任务 （2）提高职业技能 （3）执行劳动安全卫生规程 （4）遵守劳动纪律和职业道德 （5）履行法律、法规规定的其他义务 （二）用人单位享有的权利和承担的义务 权利：（1）劳动用工权 （2）依法解除劳动合同的权利 （3）工资奖金分配权 义务： （1） 为劳动者劳动权利的实现提供劳动条件保障 （2）履行劳动合同 （3）为劳动者组建工会及为工会依法开展的活

207、动提供帮助 （4）依法保证并合理安排劳动者的休息和休假 （5）按照按劳分配的原则，按时足额支付劳动者工资及各项待遇 （6）保护劳动者身体健康和生命安全 （7）依法保障女职工和未成年劳动者享有特殊的劳动保护待遇 （8）建立职业培训制度 （9）依据国家规定参加社会保险，缴纳社会保险费，同时创造条件兴办集体福利事业。 四、劳动合同法律关系 （一）劳动合同法律关系 劳动合同法律关系，是指基于劳动合同法律事实，由劳动合同法律调整， 从而形成的劳动合同权利义务关系。 包含以下几个方面： （1） 劳动合同法律规范调整劳动合同关系所形成的一种社会关系 （2）基于劳动合同法律事实而形成的社会关系 （3）以劳动合

208、同权利义务为内容的社会关系 （二）劳动合同法律关系的特征 （1）平等主体之间的法律关系 （2） 劳动合同的主体自发形成的一种法律关系， 其体现了当事人自己的意志。 （3）其主体的权利义务通常是对等的、相互的。 （三）劳动合同法律关系的特征 （1）主体：自然人、法人和其他组织 （2）客体：主要是指劳动行为 （3）内容：主体所享有的权利和承担的义务 （四）劳动合同履行地原则 （1）劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项，执行劳动合同履行地的有关规定。 （2）用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的

209、有关标准， 且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。 五、劳动关系协调机制 劳动关系协调机制，是政府、用人单位和劳动者三方代表， 在制定法律法规、调整劳动关系、处理劳动争议等方面，履行好各自的职责，发挥好各自的作用，进行协商和对话，消除误解，弱化有争议的问题，增加达成协议的机会， 共同协调劳动关系的机制。 劳动关系协商机制，实质是一种平等对话的机制。 在劳动关系三方机制中， 首先是劳动者和用人单位双方应坚持平等原则，互惠互利、互谅互让，通过直接协商谈判、 缔结契约等方式， 建立和调整相互间的关系，解决出现的问题。 （1）劳动者利益的代表：工会组织、职代会. （2）用

210、人单位利益的代表：用人单位组织 （3）政府的代表：政府人力资源和社会保障部门。其中，主要职能是劳动争议仲裁、劳动监察。 第二节 集体合同与集体协商 一、集体协商与集体合同的概念、特征 集体协商：（1） 又称为集体谈判， 是一种单个雇主、雇主群体或组织同单个或若干工人组织之间签订各种协议的过程。 （2） 在我国， 指工会或职工代表与企业团体就劳动问题，为签订集体合同进行商谈的行为。 集体合同： （1）又称为集体协议或团体协议，是协调劳动关系的一项重要法律制度。 （2）在我国，主要由工会（或职工推荐的代表）代表职工与企业通过平等协商，就劳动报酬、工作条件等问题，协商签订的书面协议。 （二）集体协商

211、的特征 （1）它是劳动者团体与企业或企业团体之间的谈判。在我国劳动者团体主要是指工会。 （2）它是围绕着改善劳动条件和协调劳动关系的谈判 （3）它的结果体现在所签订的集体合同中 （4）它本身并不产生劳动关系 （5）国家在其中起调解作用 （6）劳动者应当受到特别保护 （三）集体合同的特征 集体合同除具有一般协议合同的共性外， 它还具有一些自身特征： （1）是一种劳动协议，本质上反映的是以劳动条件为主要内容的关系，是规定全体职工与企业之间整体性的劳动权利和劳动义务的一种协议，它以劳动关系的存在为基础。 （2） 是特定当事人之间订立的协议， 即一方是用人单位，另一方是全体劳动者。 （3）必须是书面合

212、同，其生效要经过特定程序。 注意：进行集体协商签订集体合同应遵循自愿协商、平等协商、保持和谐稳定的原则。按劳动合同法 的规定， 集体合同订立后， 应当报送劳动行政部门；劳动行政部门自收到集体合同文本之日起 15 日内未提出异议的，集体合同即行生效。工资协议，是指专门就工资事项签订的专项集体合同。 二、集体合同的签订 （一）集体合同的类型 （1） 专项集体合同： 职工一方与用人单位可订立劳动安全卫生、 女职工权益保护、 工资调整机制等专项集体合同。 （2） 区域性集体合同： 在县级以下区域里， 建筑业、采矿业、 餐饮服务业等行业可以由工会与企业方面代表订立行业性集体合同，或者订立区域性集体合同。

213、 （二）集体合同签订的程序 （1）集体协商代表 （2）提出集体协商要求 （3）提交职工代表大会或者全体职工讨论 （4）集体合同的审查 （5）集体合同生效 （6）集体合同的效力：其中， 集体合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于当地人民政府规定的最低标准； 劳动合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于集体合同规定的标准。 三、工资集体协商 工资集体协商是指职工代表与企业代表依法就企业内部工资分配制度、 工资分配形式、 工资收入水平等事项进行平等协商， 在协商一致的基础上签订工资协议的行为。一般包括以下内容： （1）工资协议的期限 （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式 （3）职工年度平均工资水

214、平及其调整幅度 （4）奖金、津贴、补贴等分配方法 （5）工资支付方法 （6）变更、解除工资协议的程序 （7）工资协议的终止条件 （8）工资协议的违约责任 （9）双方认为应当协商约定的其他事项 四、集体合同争议处理 因集体协商和签订、 履行集体合同发生的争议就是集体合同争议。 集体合同争议的处理方法及程序： 1.双方当事人不能自行协商解决的， 可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请； 未提出申请的， 劳动行政部门认为必要时可视情况协调处理。 1.经协商解决不成的，工会可以依法申请仲裁、提起诉讼；尚未建立工会的，由上级工会指导劳动者推举产生的代表依法申请仲裁、提起诉讼。 第三

215、节 用人单位劳动规章制度 一、劳动规章制度制定的程序 （1）用人单位在制定、修改或者决定有关劳动方面的直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时， 应当经职工代表大会或者全体职工讨论， 提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定； （2）全民所有制企业法、全民所有制企业职工代表大会条例 等均规定， 国有企业制定劳动规章应当经职代会讨论通过；而非国有企业制定劳动规章制度，法律没有强制必须经职代会讨论通过； （3） 在规章制度和重大事项决定实施过程中， 工会或者职工认为不适当的， 有权向用人单位提出， 通过协商予以修改完善。 二、劳动规章制度的公示 劳动合同法规定：用人单位应当将直接涉及劳

216、动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示， 或者告知劳动者。 三、劳动规章制度的效力 （1）内容合法、不违背有关法律法规及政策 （2）经过民主程序制定 （3）要向劳动者公示 四、违反劳动规章制度的处理 用人单位制定的劳动规定制度出现违法情形时： （1）允许劳动者以此为由随时提出解除劳动合同，并有获得经济补偿的权利。 劳动合同法规定：用人单位的规章制度违反法律、 法规的规定， 损害劳动者权益的， 劳动者可以解除劳动合同， 用人单位应当向劳动者支付经济补偿。 （2）由劳动行政部门责令改正。 劳动合同法规定： 用人单位直接涉及劳动者切身利益的规章制度违反法律、法规规定的，由劳动行政部门责令改正，给予

217、警告；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 第四节 特殊用工 一、劳务派遣 （一）劳务派遣单位的设立 （1）注册资本不得少于 50 万元 （2）用人单位或者所属单位出资或者合伙设立的劳务派遣单位， 向本单位或者所属单位派遣劳动者的， 也属于劳动法规定的不得设立劳务派遣单位向本单位或所属单位派遣劳动者。 （二）劳务派遣的劳动合同 （1）劳务派遣单位与劳动者应签订 2 年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。 （2）被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 （3）劳动合同中应当载明用工单位、派遣期限、工作岗位等 （三）劳务派遣协议 （

218、1）劳务派遣单位与用工单位应订立：劳务派遣协议。 （2）协议中应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、 劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。 （3）用工单位不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 （四）劳务派遣单位的法定义务 （1）应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者 （2）不得克扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬 （3）不得向被派遣劳动者收取费用 （4）在跨地区派遣劳动者时，劳务派遣单位应当保证被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件， 符合用工单位所在地规定的标准。 （5）因劳务派遣单位存在违法行为，给被派遣劳动者造成损害的， 劳务派遣单位与

219、用工单位承担连带赔偿责任。 （6）派遣单位不得以非全日制形式招用被派遣劳动者。 （五）被派遣劳动者的权利 （1）享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利 （2）有权在劳务派遣单位或用工单位依法参加或组织工会，维护自身的合法权益。 （3）可以与劳务派遣单位协商一致解除劳动合同，也可以在劳务派遣单位存在劳动合同法第 38 条规定的情形下，与其解除劳动合同。 （八）劳务派遣岗位的范围 劳务派遣一般在临时性、 辅助性或者替代性的工作岗位上实施。 （九）用工单位违反法律规定的法律责任 （1）由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正 （2）情节严重的，以每人 1000 元以上 5000 元以下的标准处以罚款，

220、并由工商行政管理部门吊销营业执照。 （3）给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。 二、非全日制用工 非全日制用工是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过 4 小时， 每周工作时间累计不超过 24 小时的用工形式。特征如下： （1）以小时计酬为主 （2）工作时间累计不能超过 24 小时 劳动合同法有关非全日制用工的规定主要有： （1） 劳动者可以与一个或一个以上用人单位订立劳动合同； 但后订立的劳动合同不得影响先订立的劳动合同的履行。 （2）双方当事人可以订立口头协议 （3）双方当事人不得约定试用期 （4）双方当事人任何一方都可以随时通知对方

221、终止用工 （5） 小时计酬标准不得低于用人单位所在地人民政府规定最低小时工资标准 （6）劳动报酬结算支付周期最长不得超过 15 日。 注：终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。 第十五章 劳动争议调解仲裁 第一节 劳动争议 一、劳动争议及其处理制度 劳动争议，又称为劳动纠纷，指劳动关系当事人之间因劳动权利和义务产生分歧而引起的争议。 劳动争议处理制度，是解决劳动争议的重要机制，是劳动争议当事人尤其是劳动者维护自身合法权益的重要法律救济途径。 属于劳动争议：根据劳动法 、 劳动争议调解仲裁法 、 劳动合同法等法律调整范围的规定，我国境内企业、 个体经济组织、 民办非企业单位等组织及国家机关、

222、 事业组织、 社会团体和与之建立劳动关系的劳动者，事业单位与本单位实行聘用制的工作人员， 因劳动权利义务产生分歧而引起的争议。 不属于劳动争议：用人单位之间、劳动者之间、用人单位与没有与之建立劳动关系的劳动者、 国家机关与公务员之间产生的争议。 二、劳动争议的基本特征 （1）当事人是特定的 （2）争议主体之间必须存在劳动关系 （3）争议的内容必须是与劳动权利义务有关。 三、劳动争议处理机制 劳动争议处理的一般程序包括：协商调解仲裁诉讼。 （1）协商：与用人单位协商，也可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解 （2）调解：不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调

223、解。 （3）仲裁：不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 （4）诉讼：对仲裁裁决不服的，除法律规定仲裁裁决为终局裁决的外， 还可以向人民法院提起诉讼。 发生争议的劳动者一方在 10 人以上，并有共同请求的，劳动者可以推举 35 名代表人参加仲裁活动。 此外，用人单位违反国家规定，拖欠或者未足额支付劳动报酬， 或者拖欠工伤医疗费、 经济补偿或者赔偿金的， 劳动者可以向劳动行政部门投诉， 劳动行政部门应当依法处理。 第二节 劳动争议处理的原则和范围 一、劳动争议处理的原则 （1）合法的原则 （2）公正的原则 （3）及时的原则 （4）着重调解的原则 二、 劳

224、动争议调解仲裁法的适用范围 劳动争议调解仲裁法第 3 条规定“中华人民共和国境内的用人单位与劳动者发生的下列劳动争议， 适用本法： （1）因确认劳动关系发生的争议； （2）因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议； （3）因除名、辞退和辞职、离职发生的争议； （4）因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议； （5）因劳动报酬费、工伤医疗、经济补偿或者赔偿金等发生的争议； （6）法律法规规定的其他劳动争议； 最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二），以下情形也属于劳动争议的范围： （1）劳动者与用人单位解除或者终止劳动关系后，请求用人单位返还其

225、收取的劳动合同定金、 保证金、 抵押金、 抵押物产生的争议， 或者办理劳动者的人事档案、社会保险关系等移转手续产生的争议， 经劳动争议仲裁委员会仲裁后， 当事人依法起诉的， 人民法院应予受理； （2）劳动者因为工伤、职业病，请求用人单位依法承担给予工伤保险待遇的争议， 经劳动争议仲裁委员会仲裁后，当事人依法起诉的，人民法院应予受理。 三、不属于劳动争议的情形 （1）劳动者请求社会保险经办机构发放社会保险金的纠纷。 （2）劳动者与用人单位因住房制度改革产生的公有住房转让纠纷。 （3）劳动者对劳动能力鉴定委员会的伤残等级鉴定结论或对职业病诊断鉴定委员会的职业病诊断鉴定结论的异议纠纷。 （4）家庭或

226、者个人与家政服务人员之间的纠纷。 （5）个体工匠与帮工、学徒之间的纠纷。 （6）农村承包经营户与受雇人之间的纠纷。 第三节 劳动争议处理的基本程序 一、劳动争议处理机构 （一）调解组织 1企业劳动争议调解委员会 （1）企业劳动争议调解委员会由职工代表和企业代表组成。 （2）职工代表由工会成员担任或者由全体职工推举产生，企业代表由企业负责人指定。 （3）企业劳动争议调解委员会主任由工会成员或者双方推举的人员担任。 （4）由于调解程序并不是处理劳动争议的必经程序，用人单位可以根据实际需要自主决定是否设立劳动争议调解委员会。 2.其他调解组织 劳动争议发生后，当事人还可以到依法设立的基层人民调解组织

227、（人民调解委员会）和在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织 （区域性调解组织） 申请调解。 （二）劳动争议仲裁委员会 1国家授权依法设立的，由劳动行政部门代表、工会代表和企业方面代表组成，体现了劳动关系中的劳动者、用人单位和政府的三方原则。 2按照统筹规划、合理布局和适应实际需要的原则设立。劳动争议仲裁委员会不按行政区划层层设立。劳动争议仲裁委员会下设办事机构， 负责日常工作。 仲裁委员会之间并不具有行政隶属关系。 （三）人民法院 劳动争议案件由各级人民法院的民事审判庭按照民事诉讼法规定的普通诉讼程序进行审理。 二、劳动争议调解 （一）劳动争议调解的原则 （1）自愿原则 （2）民主说服原

228、则 （二）劳动争议的调解程序 （1）一般程序：调解准备、调解开始、实施调解、调解终止。 （2）当事人申请劳动争议调解可以书面申请，也可以口头申请。 （3）自劳动争议调解组织收到调解申请之日起 15日内未达成调解协议的，当事人可以依法申请仲裁。 （4）达成调解协议后，一方当事人在协议约定期限内不履行调解协议的，另一方当事人可以依法申请仲裁。 （三）劳动争议的法律效力 （1）达成的调解协议，具有劳动合同的约束力，可以作为人民法院裁判的根据。 （2）仅就劳动报酬争议达成调解协议，用人单位不履行调解协议确定的给付义务， 劳动者直接向人民法院起诉的，人民法院可以按照普通民事纠纷处理。 （3）因支付拖欠劳

229、动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金事项达成调解协议，用人单位在协议约定期限内不履行的，劳动者可以持调解协议书依法向人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。 三、劳动争议仲裁 （一）劳动争议仲裁的概念 1.劳动争议仲裁，是指劳动争议仲裁委员会对用人单位与劳动者之间发生的争议，依法做出裁决的活动。 2.仲裁程序是处理劳动争议法定的必经程序 3.劳动争议当事人只有在仲裁委员会裁决后，对裁决不服时，并符合法定条件的，才能向人民法院起诉，否则法院不予受理。 （二）劳动争议仲裁委员会 1. 组成：劳动行政部门+工会代表+企业方面代表 2. 组成人数：单数 3.劳动争议仲裁委员会的职责： 聘任、

230、解聘专职或者兼职仲裁员； 受理劳动争议案件； 讨论重大或者疑难的劳动争议案件； 对仲裁活动进行监督 （三）仲裁员 1劳动争议仲裁委员会应当设仲裁员名册。 2仲裁员应当公道正派并符合下列条件之一： 曾任审判员的； 从事法律研究、 教学工作并具有中级以上职称的； 具有法律知识、从事人力资源管理或者工会等专业工作满 5 年的； 律师执业满 3 年的。 （四）劳动争议仲裁程序 第一，申请仲裁的时效期限 1劳动争议申请仲裁的时效期间为 1 年，仲裁时效期间从当事人知道或应当知道其权利被侵害之日计算。 超过申请时效期间， 劳动争议仲裁机构将不受理仲裁申请。 2劳动争议调解仲裁法的补充规定： (1)仲裁时效

231、中断有下列情形之一的， 时效中断； 从中断时起，仲裁时效期间重新计算： 一方当事人通过协商、 申请调解等方式向对方当事人主张权利的； 一方当事人通过向有关部门投诉， 向仲裁委员会申请仲裁， 向人民法院起诉或申请支付令等方式请求权利救济的； 对方当事人同意履行义务的。 (2)仲裁时效中止 因不可抗力， 或者有无民事行为能力或者限制民事行为能力劳动者的法定代理人未确定等其他正当理由， 当事人不能在法定 1 年的仲裁时效期间申请仲裁的， 仲裁时效中止。 从中止时效的原因消除之日起， 仲裁时效期间继续计算。 (3)劳动报酬争议的仲裁时效 劳动关系存续期间因拖欠劳动报酬发生争议的，劳动者申请仲裁不受 1

232、 年仲裁时效期间的限制；但是，劳动关系终止的，应当自劳动关系终止之日起 1 年内提出。 3最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)的规定： (1)当事人能够证明在申请仲裁期间内因不可抗力或者其他客观原因无法申请仲裁的， 人民法院应当认定申请仲裁期间中止， 从中止的原因消灭之次日起， 申请仲裁期间连续计算。 (2)当事人能够证明在申请仲裁期间内具有下列情形之一的，人民法院应当认定仲裁期间中断： 向对方当事人主张权利； 向有关部门请求权利救济； 对方当事人同意履行义务。 申请仲裁期间中断的，从对方当事人明确拒绝履行义务， 或者有关部门作出处理决定或明确表示不予处理时起，申请仲裁

233、期间重新计算。 (3)拖欠工资争议， 劳动者申请仲裁时劳动关系仍然存续，用人单位以劳动者申请仲裁超过 60 日为由主张不再支付的， 人民法院不予支持。 但用人单位能够证明劳动者已经收到拒付工资的书面通知的除外。 第二，书面冲裁申请 第三，受理 1劳动争议仲裁委员会收到仲裁申请之日起 5 日内，认为符合受理条件的，应当受理，并向申请人出具受理通知书； 认为不符合受理条件的， 应当书面通知申请人不予受理，并说明理由。 2 对不符合规定的仲裁申请， 劳动争议仲裁委员会不予受理，并在收到仲裁申请之日起 5 日内向申请人出具不予受理通知书。 3对劳动争议仲裁委员会不予受理或者逾期未作出决定的，申请人可以

234、就该劳动争议事项向人民法院提起诉讼。 4劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请后，应当在 5日内将仲裁申请书副本送达被申请人 。被申请人收到仲裁申请书副本后，应当在 10 日内向劳动争议仲裁委员会提交答辩书。劳动争议仲裁委员会收到答辩书后，应当在 5 日内将答辩书副本送达申请人。 被申请人未提交答辩书的，不影响仲裁程序的进行。 5 劳动争议仲裁委员会受理案件后， 发现不应当受理的，应当撤销案件，并自决定撤销案件后 5 日内，书面通知当事人。 第四，反申请 被申请人可以在答辩期间提出反申请， 劳动争议仲裁委员会应当自收到被申请人反申请之日起 5 日内决定是否受理并通知被申请人。 第五，开庭和裁决 仲裁庭

235、由 3 名仲裁员组成。 1开庭 (1)仲裁庭应当开庭 5 日前， 将开庭日期、 地点书面通知双方当事人。 (2)当事人有正当理由的， 可以在开庭 3 日前请求延期开庭。 2裁决 (1)仲裁庭裁决劳动争议案件，应当自劳动争议仲裁委员会受理仲裁申请之日起 45 日内结束。 (2)案情复杂需要延期的，延长期限不得超过 15 日。 (3)裁决应当按照多数仲裁员的意见作出，少数仲裁员的不同意见应当记人笔录。 仲裁庭不能形成多数意见时，裁决应当按照首席仲裁员的意见作出。 3回避 仲裁员有下列情形之一， 应当回避， 当事人也有权以口头或者书面方式提出回避申请： (1)是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的

236、。 (2)与本案有利害关系的。 (3)与本案当事人、 代理人有其他关系， 可能影响公正裁决的。 (4)私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的。 第六，终局裁决 (1)下列劳动争议，仲裁裁决一般为终局裁决，裁决书自作出之日起发生法律效力： 追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，不超过当地月最低工资标准 12 个月金额的争议； 因执行国家的劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等方面发生的争议。 (2)但在两种情形下，以上仲裁裁决不是终局裁决： 劳动者对以上仲裁裁决不服的，可以自收到仲裁裁决书之日起 15 日内向人民法院提起诉讼； 用人单位有证据证明以上仲裁裁决有下列情

237、形之一，可以自收到仲裁裁决之日起 30 日内向劳动争议仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销裁决： A适用法律、法规确有错误的； B劳动争议仲裁委员会无管辖权的； C违反法定程序的； D裁决所根据的证据是伪造的； E对方当事人隐瞒足以影响公正裁决的证据的； F仲裁员在仲裁该案时有索贿受贿、徇私舞弊、枉法裁决行为的。 第七，仲裁裁决的效力 劳动争议当事人对依法终局裁决以外的其他劳动争议案件的仲裁裁决不服的， 可以自收到仲裁裁决书之日起 15 日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的，裁决书发生法律效力。 第八，仲裁公开 第九，仲裁费用: 劳动争议仲裁不收费 （五）仲裁管辖 1实行地域管辖 劳动争议调

238、解仲裁法规定：劳动争议仲裁委员会负责管辖本区域内发生的劳动争议。 2申请人选择 申请人可以选择向劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会中的任何一个劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请。 3劳动合同履行地管辖 双方当事人分别向劳动合同履行地或者用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会申请仲裁的， 由劳动合同履行地的劳动争议仲裁委员会管辖。 (六)鉴定 仲裁庭对专门性问题认为需要鉴定的，可以交由当事人约定的鉴定机构鉴定； 当事人没有约定或者无法达成约定的，由仲裁庭指定的鉴定机构鉴定。 (七)仲裁文书送达 仲裁委员会送达仲裁文书必须有送达回证，有受送达回证上记明收到日期， 签名或盖章。 受送达人在

239、送达回证上的签收日期为送达日期。 (八)仲裁案卷 仲裁调解和其他方式结案的案卷，保存期不少于 5年；仲裁裁决结案的案卷，保存期不少于 10 年。 第四节 劳动争议当事人和举证责任 一、劳动争议当事人的权利、义务 （一）劳动争议当事人 1、当事人 在仲裁活动中， 劳动争议调解仲裁法规定：发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。但有以下一些特殊情形： （1）劳动者因履行劳务派遣合同产生劳动争议而起诉，以派遣单位为被告；争议内容涉及接受单位的，以派遣单位和接受单位为共同被告 ； （2）用人单位与其他单位合并的，合并前发生的劳动争议， 由合并后的单位为当事人； 用人单位分立为若干

240、单位的，其分立前发生的劳动争议，由分立后的实际用人单位为当事人； 用人单位分立为若干单位后， 对承担劳动权利义务的单位不明确的，分立后的单位均为当事人。 （3） 发生争议的用人单位被吊销营业执照、 责令关闭、撤销以及用人单位决定提前解散、歇业，不能承担相关责任的， 依法将其出资人、 开办单位或主管部门作为共同当事人。 （4） 劳动者与个人承包经营者发生争议， 依法向仲裁委员会申请仲裁的， 应当将发包的组织和个人承包经营者作为当事人。 2、第三人 （1）与劳动争议案件的处理结果有利害关系的第三人也可以参加劳动争议处理活动 （2）具备三个条件： 须在仲裁或诉讼活动已经开始，尚未终结时参加仲裁或诉讼

241、； 须与劳动争议案件的处理结果具有法律上的利害关系； 须以维护自己的合法权益为目的参加仲裁或诉讼活动。 3、代理人 （1）当事人可以委托代理人参加仲裁活动 （2）丧失或者部分丧失民事行为能力的劳动者，由其法定代理人代为参加仲裁活动； （3）无法定代理人的，由劳动争议仲裁委员会为其指定代理人。 （4）劳动者死亡的，由其近亲属或者代理人参加仲裁活动。 （二）劳动争议当事人的权利 （1） 发生劳动争议后， 劳动者有权与用人单位协商，也可请工会或者第三方共同与用人单位协商， 达成和解协议。 （2） 有权选择劳动争议调解程序， 也有权拒绝调解而直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 （3） 劳动者书写仲裁申

242、请确有困难的， 可以口头申请， 由劳动争议仲裁委员会记人笔录， 并告知对方当事人。 （4） 在调解仲裁和诉讼程序中， 有权要求有关调解、仲裁和审判人员回避。 （5） 有权委托律师或其他人代理参加仲裁或诉讼活动； 无民事行为能力或限制行为能力的职工或已死亡的职工， 其法定代理人或由有关机关指定的代理人， 有权参加仲裁或诉讼活动。 （6） 当劳动争议仲裁委员会不受理仲裁申请时， 有权要求其作出说明。 （7） 有权在劳动争议处理过程中与另一方自行和解。 （8） 劳动争议仲裁程序中有权根据自己的意愿决定是否同意调解， 调解达成协议后、 调解书送达之前有权反悔。 （9） 劳动者对仲裁终局裁决不服的， 可

243、以自收到仲裁裁决书之日起 15 日内向人民法院提起诉讼。 （10） 有权申请人民法院强制执行已发生法律效力的调解书、仲裁裁决书或判决书等。 （三）劳动争议当事人的义务 （1） 通过企业劳动争议调解程序自愿达成协议后，应当自觉履行协议。 （2） 应在法定时效期间内及时申请调解、 仲裁和提起诉讼。 （3） 申请仲裁应以书面形式， 被申请人应自收到仲裁申请书副本 10 日内提交答辩书和有关证据。 （4） 应按时参加仲裁和诉讼活动， 遵守仲裁庭和法庭的纪律 （5） 仲裁程序中自愿达成调解协议， 并且在调解书送达之后，不应再反悔。 （6） 对发生法律效力的仲裁调解书、 仲裁裁决书和判决书，应依照规定的期

244、限履行。 （7） 按规定交纳诉讼费。 二、劳动争议当事人的举证责任 在劳动争议仲裁或诉讼活动中，既实行“谁主张，谁举证”的举证责任原则，也实行“谁作决定，准举证”的举证责任原则。也就是说，一般情况下，劳动争议双方当事人应对自己的请求事项和主张事由， 负有提供证据的责任。 （一）用人单位举证责任 （1）发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据 （2）与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果； （3） 仲裁庭开庭中， 当事人提供的证据经查证属实的，仲裁庭应将其作为认定事实的根据； （4） 劳动者无法提供由用人单位掌握管理的与仲裁请

245、求有关的证据， 仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内提供。 用人单位在指定期限内不提供的， 应当承担不利后果。 （二）仲裁庭确定举证责任 1） 仲裁庭可以根据公平原则和诚实信用原则， 综合当事人举证能力等因素确定举证责任的承担。 2） 承担举证责任的当事人应当在仲裁委员会指定的期限内提供有关证据。 3） 当事人在指定期限内不提供的， 应当承担不利后果。 4） 当事人因客观原因不能自行收集的证据， 仲裁委员会可以根据当事人的申请，参照诉讼法有关规定予以收集； 仲裁委员会认为有必要的， 也可以决定参照民事诉讼法有关规定予以收集。 （三）诉讼中的用人单位举证责任 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除

246、劳动合同、 减少劳动报酬、 计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 第五节 劳动争议诉讼 一、劳动争议诉讼的概念 劳动争议诉讼是指劳动争议当事人不服劳动争议仲裁委员会的裁决， 在规定期限内向人民法院起诉， 人民法院依法受理后， 依法对劳动争议案件进行审理的活动。 二、劳动争议诉讼的程序 （1）人民法院的劳动争议案件管辖一般由劳动争议仲裁委员会所在地的人民法院受理 （2）人民法院受理劳动争议案件，实行两审终局制。 三、强制执行 （1） 强制执行是指人民法院根据当事人的请求， 依照法律规定的程序， 运用国家强制力， 强制对方当事人履行已生效的民事判决、裁定和调解书，刑事判决

247、、裁定中的财产部分以及法律规定的其他法律文书所规定的义务， 保证这些判决、 裁定及其他法律文书规定的内容得以实现的司法活动。 （2） 人民法院对劳动争议仲裁委员会做出的生效的裁决书、调解书有权予以强制执行。 （3） 具备这些条件： 当事人申请强制执行应当在法定的期限内以书面形式提出 应当有产生法律效力的仲裁裁决书 有强制执行的内容 有申请强制执行的原因、理由。 四、诉讼费用 每件交纳案件受理费 10 元 五、劳动争议诉讼的司法解释规定 （一）直接起诉的事项 劳动者以用人单位工资欠条为证据直接向人民法院起诉， 诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的， 视为拖欠劳动报酬争议， 不必进行劳动仲裁程序， 而

248、按照普通民事纠纷受理（按普通民事纠纷诉讼时效一般为 2 年） 。 （二）劳动者与起有字号的个体工商户产生诉讼的处理 人民法院应当以营业执照上登记的字号为当事人，但应同时注明该字号业主的自然情况 （三）特殊情形下的诉讼当事人 （1） 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者， 原用人单位与劳动者发生的劳动争议， 可以列新的用人单位为第三人。 原用人单位以新的用人单位侵权为由向人民法院起诉的， 可以列劳动者为第三人。 原用人单位以新的用人单位和劳动者共同侵权为由向人民法院起诉的，新用人单位和劳动者列为共同被告。 （2） 劳动者在用人单位与其他平等主体之间的承包经营期间，与发包方和承包方双方或者一方发生

249、争议，依法向人民法院起诉的， 应当将承包方和发包方作为当事人。 （3） 劳动者与未办理营业执照、 营业执照被吊销或者营业期限届满仍然继续经营的用人单位发生争议的，应当将用人单位或者其出资人列为当事人。 （4） 未办理营业执照、 营业执照被吊销或者营业期限届满仍继续经营的用人单位， 以挂靠等方式借用他人营业执照经营的， 应当将用人单位和营业执照出借方列为当事人。 （四）应予以受理情形 （1）劳动者以用人单位未为其办理社会保险手续，且社会保险经办机构不能补办导致其无法享受社会保险待遇为由， 要求用人单位赔偿损失而发生争议的， 人民法院应予受理。 （2） 因企业自主进行改制引发的争议， 人民法院应予

250、受理。 （3）劳动者依据劳动合同法第 85 条规定，向人民法院提起诉讼， 要求用人单位支付加付赔偿金的， 人民法院应予受理。 （五） 审理依据 1）用人单位与其招用的已经依法享受养老保险待遇或领取退休金的人员发生用工争议， 向人民法院提起诉讼的，人民法院应当按劳务关系处理。 2） 企业停薪留职人员、 未达到法定退休年龄的内退人员、下岗待岗人员以及企业经营性停产放长假人员，因与新的用人单位发生用工争议， 依法向人民法院提起诉讼的，人民法院应当按劳动关系处理。 3） 劳动者主张加班费的， 应当就加班事实的存在承担举证责任。 但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据， 用人单位不提供的， 由

251、用人单位承担不利后果。 4） 劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿金等达成的协议， 不违反法律、 行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、 胁迫或者乘人之危情形的， 应当认定有效。 该协议存在重大误解或者显失公平情形， 当事人请求撤销的，人民法院应予支持。 5） 劳动人事争议仲裁委员会作出的调解书已经发生法律效力， 一方当事人反悔提起诉讼的， 人民法院不予受理；已经受理的，裁定驳回起诉。 6）劳动者依据调解仲裁法第 47 条第（一）项规定：追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿金，如果仲裁裁决涉及数项， 每项确定的数额均不超过当地月最低工资

252、标准 12 个月金额的， 应当按照终局裁决处理。 7） 劳动人事争议仲裁委员会作出的同一仲裁裁决同时包含终局裁决事项和非终局裁决事项， 当事人不服该仲裁裁决向人民法院提起诉讼的， 应当按照非终局裁决处理。 8）劳动者依据调解仲裁法第 48 条规定向基层人民法院提起诉讼，用人单位依据调解仲裁法第 49 条规定向劳动人事争议仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销仲裁裁决的， 中级人民法院应不予受理； 已经受理的， 应当裁定驳回申请。 被人民法院驳回起诉或者劳动者撤诉的，用人单位可以自收到裁定书之日起 30 日内， 向劳动人事争议仲裁委员会所在地的中级人民法院申请撤销仲裁裁决。 （六）执行的特殊情形

253、 当事人申请人民法院执行劳动争议仲裁机构作出的发生法律效力的裁决书、 调解书、 被申请人提出证据证明劳动争议仲裁裁决书、调解书有下列情形之一的，经审查核实的，人民法院裁定不予执行： （1）裁决事项不属劳动争议仲裁范围，或劳动争议仲裁机构无权仲裁的 （2）适用法律确有错误的 （3）仲裁员仲裁该案时，有徇私舞弊、枉法裁决行为的。 （4）人民法院认定执行该劳动争议仲裁裁决违背社会公共利益的， 人民法院在不予执行的裁定书中， 应当告知当事人在收到裁定书之次日起 30 日内，可以就该劳动争议事项向人民法院起诉。 （七）财产保全申请的处理 （1）在劳动争议诉讼过程中，劳动者向人民法院申请采取财产保全措施，

254、 人民法院经审查认为申请人经济确有困难，或有证据证明用人单位存在欠薪逃匿可能的， 应当减轻或者免除劳动者提供担保的义务， 及时采取保全措施。 （2）人民法院作出的财产保全裁定中，应当告知当事人在劳动仲裁机构的裁决书或者在人民法院的裁判文书生效后 3 个月内申请强制执行。 逾期不申请的， 人民法院应当裁定解除保全措施。 第十六章 社会保险 第一节 社会保险制度 一、社会保险的概念 社会保险是指国家通过立法设立社会保险基金，并在一定范围内对社会保险基金实行统筹调剂， 对遭遇劳动风险的劳动者给予必要的物质帮助和补偿的一种社会制度。 我国实行社会保险制度的原则是，坚持广覆盖、保基本、多层次、可持续的方

255、针，社会保险水平应当与经济社会发展水平相适应。 保障性是实施社会保险的根本目的。 二、参加社会保险的范围 1.基本养老保险费、 基本医疗保险费、 失业保险费：由用人单位和职工按照国家规定共同缴纳。 2.工伤保险费、生育保险费：由用人单位按照国家规定缴纳，职工不缴纳工伤保险费、生育保险费。 三、社会保险登记 30 日内申请办理社会保险登记 15 日内予以审核 30 日内办理变更或注销社会保险登记 四、社会保险缴费 1 用人单位应当自行申报、 按时足额缴纳社会保险费，非因不可抗力等法定事由不得缓缴、减免。 2 用人单位未按规定申报应当缴纳的社会保险费数额的， 按照该单位上月缴费额的 110确定应当

256、缴纳数额； 缴费单位补办申报手续后， 由社会保险费征收机构按照规定结算。 五、社会保险权益 第二节 基本养老保险 一、基本养老保险制度 养老保险制度是国家通过立法，保障劳动者在达到法定退休年龄后， 从基本养老保险基金获得一定的经济补偿、 物质帮助和服务， 以保证其晚年基本生活的一项社会保险制度。 我国基本养老保险实行社会统筹和个人账户相结合的模式。基本养老保险基金由用人单位和个人缴费以及政府补贴等组成。 二、基本养老保险费的缴纳 缴纳比例：1.企业缴费比例一般不得超过企业职工工资总额的20% 2.个人缴费比例不低于本人工资的 4%，以后逐步提高到 8% 个人账户：1.2006 年 1 月 1

257、日起，个人账户的规模统一由本人缴费工资的 11%调整为 8%， 全部由个人缴费形式。 2.个人账户不得提前支取， 记账利率不得低于银行定期存款利率，免征利息税。 3.个人死亡的，个人账户余额可以继承。 三、劳动者退休条件及基本养老保险待遇 享受按月领取基本养老金待遇必须具备两个条件： 1达到法定退休年龄，退休年龄的规定： (1)男年满 60 周岁，女工人年满 50 周岁，女干部年满 55 周岁； (2)从事井下、高空、高温、特别繁重体力或其他有害身体健康工作达到一定年限的，退休年龄为男满 55周岁，女工人年满 45 周岁； (3)因病或非因工致残， 由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动

258、能力的，退休年龄为男年满 50周岁女年满 45 周岁。 2累计缴纳基本养老保险费满 15 年。 四、基本养老保险的发放和调整 1养老金社会化发放的内容 主要包括：委托银行发放、通过邮局寄发、社会保险机构直接发放、依托社区发放、设立派出机构发放。 2基本养老保险金的调整 包括：调整范围、调整幅度(一般为当地职工上年度平均工资增长率的 40一 60，并向退休时间早、待遇水平低的群体调整) 第三节 基本医疗保险 （一）基本医疗保险概念 基本医疗保险是为了抗御疾病风险而建立的一种社会保险， 被保险人患病就诊发生医疗费用后， 由医疗保险机构对其给予一定的经济补偿。 （二）基本医疗保险覆盖范围 1.实施范

259、围包括城镇所有的用人单位及其职工和退休人员，是目前社会保险中实施范围最广的。 2.我国医疗保险制度改革，原则上以地级城市为统筹单位进行， 也允许以县为统筹单位。 在一个统筹单位内，所有职工执行统一制度、统一政策、统一待遇，由统筹地区的劳动部门及其所属的经办机构统一管理， 基金实行统筹使用和调剂。 （三）基本医疗保险费的缴纳 1 基本医疗保险费由用人单位和个人共同缴纳。 用人单位缴费水平按照当地工资总额的 6左右， 个人缴费一般为本人工资收入的 2。 2目前，实行的是统账结合的制度模式。分为统筹基金和个人账户两个部分。 个人账户的资金来源于两部分： (1)个人缴纳本人工资的 2全部计入个人账户；

260、 (2)单位缴费的 30左右划入个人账户， 划入每个人账户的具体比例考虑年龄因素。 （四）基本医疗保险基金的支付 参保人员医疗费用中应当由基本医疗保险基金支付的部分，由社会保险经办机构与医疗机构、药品经营单位直接结算。 下列医疗费用不纳入基本医疗保险基金支付范围： (1)应当从工伤保险基金中支付的。 (2)应当由第三人负担的。 (3)应当由公共卫生负担的。 (4)在境外就医的。 （五）基本医疗保险关系的转移 社会保险法规定，个人跨统筹地区就业的，其基本医疗保险关系随本人转移，缴费年限累计计算。 第四节 工伤保险 一、工伤保险制度 又称职业伤害保险，指职工在工作过程中因工作原因受到事故伤害或者患

261、职业病， 由社会保险经办机构对其或养老亲属给予物质帮助和经济补偿的一项社会保险制度 二、工伤保险的原则和覆盖范围 原则：（1）无过失责任原则 （2）损害补偿原则 （3）预防、补偿和康复相结合的原则 我国境内的各类企业、 有雇工的个体工商户应当参加工伤保险， 为本单位全部职工或者雇工缴纳工伤保险费。 三、工伤保险费的缴纳 工伤保险条例规定，工伤保险基金由用人单位缴纳的工伤保险费、 工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。 四、工伤认定 （一）工伤认定范围 认定工伤： （1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的 （2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或收

262、尾性工作受到事故伤害的。 （3）在工作时间和工作场所内因履行工作职责受到暴力等意外伤害的 （4）患职业病的 （5）因公外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的。 （6）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的。 （7） 法律、 行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。 视同工伤： （1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或在48 小时之内经抢救无效死亡的 （2） 在抢险救灾等维护国家利益、 公共利益活动中受到伤害的 （3）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。 不得认定为工伤或者视同工伤： （1

263、）因犯罪或违反治安管理伤亡的 （2）醉酒导致伤亡的 （3）自残或自杀的 工伤认定申请： （1） 职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或被诊断、鉴定为职业病之日起 30 日内，向统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 （2） 用人单位未按规定提出工伤认定申请的， 工伤职工或其直系亲属、工会组织在事故伤害发生之日或被诊断、 鉴定为职业病之日起 1 年内， 可以直接向用人单位所在地统筹地区劳动保障行政部门提出工伤认定申请。 （3）职工或其直系亲属认为是工伤，用人单位不认为是工伤的，由用人单位承担举证责任。 （新规定） （4）社会保险行政部门

264、应当自受理工伤认定申请之日起 60 日内作出工伤认定的决定，并书面通知申请工伤认定的职工或其直系亲属和该职工所在单位。 五、劳动能力鉴定 1 设区的市级劳动能力鉴定委员会应当自收到劳动能力鉴定申请之日起 60 日内作出劳动能力鉴定结论，必要时，劳动能力鉴定结论的期限可延长 30 日。 2 如对设区的市级劳动能力鉴定决定不服， 可在收到该鉴定结论之日起 15 日内向省、自治区、直辖市劳动能力鉴定委员会提出再次鉴定申请。 3省、自治区、直辖市劳动能力鉴定委员会作出的劳动能力鉴定结论为最终结论。 4 自劳动能力鉴定结论作出之日起 1 年内， 工伤职工或其直系亲属、 所在单位或经办机构认为伤残情况发生

265、变化的，可以申请劳动能力复查鉴定。 六、工伤保险待遇 （一）停工留薪期 1 职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的， 在停工留薪期内， 原工资福利待遇不变， 由所在单位按月支付。 停工留薪期一般不超过12 个月。伤情严重或情况特殊，经市级劳动能力鉴定委员会确认，可适当延长，但延长不得超过 12 个月。 2工伤职工评定伤残等级后，停发原待遇，按规定享受伤残待遇。 3工伤职工在停工留薪期满后仍需治疗的，继续享受工伤医疗待遇。 4. 不能自理的工伤职工在停工留薪期内需要护理的，由所在单位负责。 （二）生活护理费 工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，

266、 从工伤保险基金按月支付生活护理费。 （三）一级至十级伤残待遇 级别 一次性伤残补助金标准 （本人工资） 按月支付的伤残津贴（本人工资） 一级伤残 27 个月 90% 二级伤残 25 个月 85% 三级伤残 23 个月 80% 四级伤残 21 个月 75% 五级伤残 18 个月 70% 六级伤残 16 个月 60% 七级伤残 13 个月 八级伤残 11 个月 九级伤残 9 个月 十级伤残 7 个月 注： 本人工资是指因工受伤或患职业病前 12个月平均月缴费工资。高于统筹地区平均工资300的，按统筹地区平均工资的 300计算；低于统筹地区平均工资 60的， 按统筹地区平均工资的 60计算。 （四

267、）遗属待遇 职工因工死亡， 其近系亲属可从工伤保险基金领取丧葬补偿金、供养亲属抚恤金和一次性因工死亡补助金： 丧葬补助金为 6 个月的统筹地区上年度职工月平均工资； 供养亲属抚恤金按照职工本人工资的一定比例发放(配偶每月 40， 其他亲属每人每月 30， 孤寡老人或者孤儿每人每月在上述标准的基础上增加 10)； 一次性工亡补助金标准为上一年度全国城镇居民人均可支配收入的 20 倍。 伤残职工在停工留薪期内因工伤导致死亡的， 其近亲属享受上述规定中 1、2、3 的待遇。 一级至四级伤残职工在停工留薪期满后死亡的， 其近亲属享受上述规定中的 1、2 的待遇。 （五）因工外出发生事故或下落不明的处理

268、 1.从事故发生当月起 3 个月内照发工资，从第 4个月起停发工资， 由工伤保险基金向其供养亲属按月支付供养亲属抚恤金。 2.生活有困难的，可预支一次性伤亡补助金的50。 3.职工被人民法院宣告死亡的， 按照职工因公死亡的待遇规定处理。 （六）停止享受工伤保险待遇情形 职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇： 丧失享受待遇条件的； 拒不接受劳动能力鉴定的； 拒绝治疗的。 七、特殊情形 先行支付：工伤保险基金先行支付后，有权向第三人追偿。 不合法单位职工工伤保险待遇 第五节 失业保险 一、失业保险制度 国家通过立法强制实行， 由社会集中建立基金， 对非因本人意愿中断就业而失去工资的劳动者提供

269、一定时期的物质帮助和就业服务的制度。 二、失业保险费的缴纳 （1）城镇企业事业单位职工按个人工资的 1%缴纳失业保险费 （2） 用人单位缴纳的失业保险费不超过本单位工资总额的 2% 三、失业保险待遇 （一）领取失业保险金的条件 （1）失业前用人单位和本人已经缴纳失业保险费满1 年 （2）非因本人意愿中断就业 （3）已经进行失业登记，并有求职要求。 停止领取情况： （1）重新就业的 （2）应征服兵役的 （3）移居境外的 （4）享受基本养老保险待遇的 （5）无正当理由，拒不接受介绍的工作或提供的培训的 （二）失业保险待遇 （1） 失业前用人单位和本人累计缴费满 1 年不足 5年的，领取保险金的期限

270、最长为 12 个月。 （2）累计缴费满 5 年不足 10 年的，领取保险金的期限最长为 18 个月。 （3）累计缴费 10 年以上的，领取保险金的期限最长为 24 个月。 （4）重新就业再失业，缴费时间重新算，领取期限与前次失业应当领取而尚未领取的期限合并计算， 最长不超过 24 个月。 （三）遗属待遇 在领取失业保险金期间死亡的，参照当地对在职职工死亡的规定， 向其遗属发给一次性丧葬补助金和抚恤金。 四、失业登记 解除劳动关系之日起 15 日内告知社会保险经办机构 五、失业保险关系转移 随本人转移，缴费年限累计计算。 第六节 生育保险 一、生育保险制度 生育保险制度是指国家通过社会保险立法，

271、 对女职工生育子女而导致暂时丧失劳动能力和正常收入时， 由国家或社会提供物质等方面帮助的一项社会保险制度。 目的：为了保证生育状态的劳动妇女的身体健康，减轻其因繁衍后代而产生的经济困难， 同时也是为了保证劳动力再生产的延续。 补偿： （1）生育手术费、住院费等的补偿； （2） 生育假期期间未从事劳动而不能获得工资收入的补偿。 生育保险缴纳按照不超过职工工资总额的 1%由用人单位缴纳。 二、生育保险待遇 （1）由生育医疗费用和生育津贴构成生育保险待遇 （2）生育医疗费用包括：生育的医疗费用、计划生育的医疗费用、法律法规规定的其他项目费用。 （3）可以享受生育津贴的情形： 女职工生育享受产假 享受

272、计划生育手术休假 法律、法规规定的其他情形 （4）生育津贴的标准是职工所在用人单位上年度职工月平均工资 第七节 企业补充保险 企业补充保险，是指用人单位在已经参加了社会保险的基础上所建立的与基本社会保险相衔接的、 提高参加社会保险的劳动者待遇水平的一项福利制度。目前， 我国企业的补充保险主要是企业年金 （又称为补充养老保险）和补充医疗保险。 一、企业年金 又称为企业补充养老保险， 指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上， 在国家规定的税收优惠等政策和条件下， 自愿建立的补充养老保险制度， 是多层次养老保险制度的重要组成部分， 是一种辅助性的养老保险形式。 （一）建立企业年金的原则 由国家

273、宏观指导、 企业内部决策执行， 费用由企业和职工个人缴纳， 企业缴费在工资总额 4%以内的部分，可从成本中列支。 注：企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的 112； 企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的 16。 （二）企业年金的建立范围： （1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务 （2）具有相应的经济负担能力 （3）已建立集体协商机制 （三）建立企业年金的程序： 劳动保障行政部门自收到方案之日起 15 日内未提出异议的，该方案即行生效 （四）企业年金的发放： （1） 职工在达到国家规定的退休年龄时， 可以从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。 （2） 职

274、工未达到国家规定的退休年龄的， 不得从个人账户中提前提取资金 （3） 出境定居人员的企业年金个人账户资金， 可根据本人要求一次性支付给本人。 （4） 职工变动工作单位时， 企业年金个人账户资金可随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的， 其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。 （5） 职工或退休人员死亡后， 其企业年金个人账户余额由其指定受益人或法定继承人一次性领取。 （五）企业年金合同争议的处理： （1） 因履行企业年金合同发生争议的， 当事人可以依法提请仲裁或者诉讼 （2） 因订立或者履行企业年金方案发生争议的， 按国家有关集体合同争议处理规定执行。 二、补

275、充医疗保险 补充医疗保险主要包括：职工大额医疗费用补助；企业补充医疗保险；社会医疗救助；商业医疗保险。 企业补充医疗保险： （1）形式：商业医疗保险机构举办，社会医疗保险机构经办，大集团、大企业自办； （2）保险费在工资总额 4%以内的部分列入成本；超出 4%的部分由企业税后利润负担。 商业医疗保险： （1）基础医疗保险 （2）大病保险 （3）伤残保险 （4）与基本医疗保险衔接的大病保险 第十七章 法律责任与执法 第一节 劳动法律责任 一、劳动法律责任特点和形式 （一）特点： （1）以违法行为存在为前提 （2）以法律制裁为必然后果 （3）由国家强制保证实施 （4）由国家特别授权的机关来执行 （

276、二）劳动法律责任主要有三种形式： 1、行政责任 （1）行政处罚：警告、责令改正、责令停止、查封、吊销执照、行政拘留等 （2）行政处分：警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等 2、民事责任 （1）违反劳动合同及有关劳动合同的法律规定及所应承担的民事责任 （2）损害劳动者或用人单位权利的民事责任 3、刑事责任 （1）最严厉的一种法律责任，具有强制力 （2）只能由国家司法机关追究，任何单位和个人都无权对他人实施，否则也将追究法律责任。 二、用人单位违反劳动法律的责任 （1）侵害女职工及未成年工权益的法律责任：由劳动保障行政部门责令改正，按照受侵害的劳动者每人 1000 元以上 5000 元

277、以下的标准处以罚款。 （2） 用人单位制定的劳动规章制度违反法律法规规定的法律责任 （3）未订立书面劳动合同的法律责任：自用工之日起超过 1 个月不满 1 年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付2 倍的工资。 （4）未依法订立无固定期限劳动合同的法律责任：自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付 2 倍的工资。 （5）违法延长劳动者工作时间的法律责任：由劳动行政部门给予警告，责令限期改正，并可按照受侵害的劳动者每人 100 元以上 500 元以下的标准处以罚款。 （6）违反工资支付规定的法律责任 （7） 违反劳动安全规定的法律责任： 用人单位强令劳动者违章冒险作业， 发

278、生重大伤亡事故， 造成严重后果的，对责任人员依法追究刑事责任。 （8）非法招用未满 16 周岁未成年人的法律责任 （9）违反工会法的法律责任 （10）违反劳动监察规定的法律责任 （11）违反职业培训、职业介绍规定的法律责任 （12）违法扣押证件的法律责任 三、劳动者违反劳动法律的责任 （1）因劳动者存在违法情形，致使劳动合同被依法确认无效， 给用人单位造成损害的， 劳动者应当承担赔偿责任。 （2）劳动者违反劳动合同法的规定解除劳动合同，或者违反劳动合同中约定的保密义务、竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 第二节 社会保险法律责任 社会保险法律责任， 从责任主体分， 主要包括用人

279、单位责任、劳动者责任、社会保险经办机构责任和其他主体责任。 一、用人单位违反社会保险法的法律责任 （1）不办理社会保险登记的，社会保险行政部门责令其限期改正； 逾期不改正的， 处应缴社会保险费数额1 倍以上 3 倍以下的罚款， 对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员处 500 元以上 3000 元以下的罚款。 （2）未按时足额缴纳社会保险费的，社会保险费征收机构责令其限期缴纳或者补足，并自欠缴之日起，按日加收万分之五的滞纳金；逾期仍不缴纳的，由有关行政部门处欠缴数额1 倍以上 3 倍以下的罚款。 （3）拒不出具终止或者解除劳动关系证明的，依照劳动合同法的规定处理 （4）工伤保险条例规定，应当

280、参加工伤保险而未参加工伤保险的用人单位职工发生工伤的， 由该用人单位按照本条例规定的工伤保险待遇项目和标准支付费用。 拒不协助社会保险行政部门对事故进行调查核实的，由社会保险行政部门责令改正，处 2000 元以上20000元以下的罚款。 （5） 社会保险费征缴暂行条例还规定，缴费单位违反有关财务、会计、统计的法律、行政法规和国家有关规定，伪造、变造、故意毁灭有关账册、材料，或者不设账册， 致使社会保险缴费基数无法确定的， 除依照有关法律、行政法规的规定给予行政处罚、纪律处分、刑事处罚外，依照规定征缴；迟延缴纳的，由有关行政部门依照规定决定加收滞纳金， 并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员处

281、 5000 元以上 20000 元以下的罚款。 二、骗取社会保险基金支出或者骗取社会保险待遇的法律责任 （1） 以欺诈、 伪造证明材料或者其他手段骗取社会保险基金支出或者骗取社会保险待遇的， 应当退回， 并处骗取金额 2 倍以上 5 倍以下的罚款。 （2） 工伤保险条例规定，用人单位、工伤职工或者其近亲属骗取工伤保险待遇， 医疗机构、 辅助器具配置机构骗取工伤保险基金支出的， 由社会保险行政部门责令退还，处骗取金额 2 倍以上 5 倍以下的罚款。 三、违反社会保险基金管理的法律责任 隐匿、转移、侵占、挪用社会保险基金或者违规投资运营的，由社会保险行政部门、财政部门、审计机关责令追回；有违法所得

282、的，没收违法所得；对直接的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。 四、有关行政部门及其工作人员违反社会保险法 给予处分；给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。 第三节 劳动监察 一、劳动监察的属性 法定性、行政性、专门性、强制性 二、劳动监察的形式和处罚方式 劳动监察的形式： （1）主动到用人单位及其工作场所进行检查的日常巡视检查 （2）通过任何组织和个人举报、投诉对用人单位可能存在的违法行为进行的专案查处。 （3）针对一定时期问题比较集中或重要的事项开展的专项大检查 （4）审查用人单位按照要求报送的遵守劳动保障法律法规的书面材料 劳动监察的处罚方式： （1）警告 （2）罚款 （3）没收违

283、法所得 （4）吊销许可证 三、劳动监察的实施 劳动行政部门实施劳动监察，有权采取下列调查、监察措施： （1）进入用人单位的劳动场所进行检查 （2）就调查、检查事项询问有关人员 （3）要求用人单位提供与调查、检查事项相关的文件资料， 并作出解释和说明， 必要时可以发出调查询问书。 （4）采取记录、录音、录像、照相或者复制等方式收集有关情况和资料 （5）委托会计师事务所对用人单位工资支付、缴纳社会保险费的情况进行审计 （6）法律、法规规定可以由劳动行政部门采取的其他调查、检查措施 四、劳动监察程序 （1）立案 （2）调查：应当自立案之日起 60 个工作日内完成；对情况复杂的， 经劳动行政部门负责人

284、批准， 可以延长30 个工作日。 （3）处理 （4）告知 如果违反劳动保障法律、 法规或者规章的行为在 2年内未被劳动行政部门发现，也未被举报、投诉的，劳动行政部门不再查处。 五、劳动监察的主要内容 （1）对实施劳动合同制度的情况监督检查 （2）对用人单位和个人遵守社会保险法律、法规情况的监督检查 （3）对就业促进法律的监督检查 第四节 社会保险行政争议处理 一、社会保险行政争议处理的范围 （1）认为经办机构未依法为其办理社会保险登记、变更或者注销手续的 （2）认为经办机构未按规定审核社会保险缴费基数的 （3）认为经办机构未按规定记录社会保险费缴费情况或者拒绝其查询缴费记录的 （4）认为经办机

285、构违法收取费用或者违法要求履行义务的 （5）对经办机构核定其社会保险待遇标准有异议的 （6）认为经办机构不依法支付其社会保险待遇或者对经办机构停止其享受社会保险待遇有异议的 （7）认为经办机构未依法为其调整社会保险待遇的 （8）认为经办机构未依法为其办理社会保险关系转移或者接续手续的 （9）认为经办机构的其他具体行政行为侵犯其合法权益的 二、社会保险行政争议处理的程序 （1）经办机构和劳动行政部门分别采用复查和行政复议的方式处理社会保险行政争议。 （2）属于适用范围中第（2）、（5）、（6）、（7）项情形之一的，可以直接向劳动行政部门申请行政复议，也可以先向作出该具体行政行为的经办机构申请复查

286、， 对复查决定不服， 再向劳动行政部门申请行政复议。 （3）申请人与经办机构之间发生的属于人民法院受案范围的行政案件， 申请人也可以依法直接向人民法院提起行政诉讼。 （4）经办机构作出具体行政行为时，未告知申请人有权申请行政复议或者行政复议申请期限的， 行政复议申请期限从申请人知道行政复议权或者行政复议申请期限之日起计算，但最长不得超过 2 年。 （5）申请人向经办机构申请复查或者向人力资源社会保障行政部门申请行政复议， 一般应当以书面形式提出，也可以口头提出。 （6）申请人向作出该具体行政行为的经办机构申请复查的，该经办机构应指定其内部专门机构负责处理，并应当自接到复查之日起 20 日内作出

287、维持或者改变该具体行政行为的复查决定。 （7）申请人对经办机构的复查决定不服，或者经办机构逾期未作出复查决定的， 申请人可以向直接管理该经办机构的劳动行政部门申请行政复议。 第五节 行政复议与行政诉讼 一、人力资源和社会保险行政复议特点 人力资源和社会保险行政复议是指人力资源社会保障行政部门及社会保险经办机构与行政管理相对人之间， 因实现劳动和社会保险权利、 履行劳动和社会保险义务产生分歧而引起的争议。 解决劳动和社会保险保险行政争议的方式主要是待遇复查、行政复议和行政诉讼。 人力资源和社会保险行政争议具有以下特点： （1） 当事人的多样性： 人力资源社会保障行政部门、社会保险经办机构、 用人

288、单位和劳动者、 医疗服务机构。 （2）人力资源和社会保险行政争议发生在劳动关系存续期间或劳动关系终止之后， 以及人力资源和社会保险事务管理关系之中。 （3）人力资源和社会保险行政争议的内容与当事人的法定劳动和社会保险权利和义务相关。 二、人力资源和社会保险行政复议范围 （一）人力资源行政复议范围 有下列情形之一的， 公民、 法人或者其他组织可以依法申请行政复议： (1)对人力资源社会保障部门作出的警告、 罚款、 没收违法所得、 依法予以关闭、 吊销许可证等行政处罚决定不服的； (2)对人力资源社会保障部门作出的行政处理决定不服的； (3)对人力资源社会保障部门作出的行政许可、 行政审批不服的；

289、 (4)对人力资源社会保障部门作出的行政确认不服的； (5)认为人力资源社会保障部门不履行法定职责的； (6)认为人力资源社会保障部 14 门违法收费或者违法要求履行义务的； (7)认为人力资源社会保障部门作出的其他具体行政行为侵犯其合法权益的。 （二）社会保险行政复议范围 根据社会保险法规定，可以依法申请行政复议或提起行政诉讼的情况有： 用人单位或个人认为社会保险费征收机构的行为侵害自己合法权益的； 社会保险经办机构存在不依法办理社会保险登记、核定社会保险费、 支付社会保险待遇、 办理社会保险转移接续手续或者侵害其他社会保险权益的行为的。 工伤保险条例规定，可以依法申请行政复议或提起行政诉讼

290、的情况有： (1)申请工伤认定的职工或其近亲属， 该职工所在单位对工伤认定申请不予受理的决定不服的； (2)申请工伤认定的职工或其近亲属， 该职工所在单位对工伤认定结论不服的； (3)用人单位对经办机构确定的单位缴费率不服的； (4)签订服务一些的医疗机构、 辅助器具配置机构认为经办机构未履行有关协议或规定的； (5)工伤职工或其近亲属对经办机构核定的工伤保险待遇有异议的。 （三）不属于行政复议的范围 下列事项，不能申请行政复议： (1)人力资源社会保障部门作出的行政处分或其他人事处理决定； (2)劳动者与用人单位之间发生的劳动人事争议； (3)劳动能力鉴定委员会的行为； (4)劳动人事争议仲

291、裁委员会的仲裁、调解等行为； (5)已就同一事项向其他有权受理的行政机关 申请行政复议； (6)向人民法院提起行政诉讼， 人民法院已经依法受理的； (7)法律、法规规定的其他情形。 三、行政复议的基本法律规定 1 公民、 法人或其他组织对人力资源社会保障行政部门作出的具体行政行为不服， 应当在知道侵害其合法权益的具体行政行为之日起 60 日内，向上一级人力资源社会保障行政部门申请复议， 也可以向同级人民政府申请复议； 对社会保险经办机构作出的具体行政行为不服， 可以向直接管理该经办机构的劳动行政部门申请复议，但不能向上一级人力资源社会保障行政部门申请复议。 2 申请人申请行政复议， 可以采用书

292、面方式申请，也可以采用口头方式申请。 3人力资源社会保障复议机关在收到申请人的复议申请后，应在 5 个工作日内对申请书进行审查，并分别作出以下决定： (1)对符合法定受理条件， 并属于本机关受案范围的申请，作出受理决定。 (2)对符合法定受理条件， 但不属于本机关受理范围的申请，书面告知申请人向有关机关提出申请。 (3)对不符合法定受理条件的申请， 作出不予受理决定。 申请人对行政复议机关的不予受理决定不服， 可以在收到该不予受理决定之日起 15 日内，向行政复议机关所在地的人民法院提起行政诉讼。 4 行政复议机关对受理的复议案件审查后， 应在受理行政复议申请之日起 60 日内，或经行政复议机

293、关负责人批准后延长 30 日内，依法分别作出复议决定：见表 17-9。 5 作出行政复议决定并送达申请人后， 就是发生法律效力的法律文书， 申请人应当执行。 如果申请人对行政复议决定不服， 可以依法提起行政诉讼， 但诉讼期间不停止行政复议决定的执行。 行政复议机关复议决定： （一）决定维持具体行政行为必须符合 4 个条件： （1）事实清楚、证据充分 （2）适用依据正确 （3）程序合法 （4）内容适当 （二）决定被申请人履行法定职责 （三）决定撤销具体行政行为 存在以下问题的具体行政行为： （1）主要事实不清，证据不足 （2）适用依据错误或不当 （3）违反法定程序 （4）超越或滥用职权 （5）具

294、体行政行为明显不当，显失公平 （四）决定变更具体行政行为 行政复议机关对案件事实清楚、 证据充分， 适用依据正确，程序合法，但内容明显不当的具体行政行为，可以作出变更的复议决定。 （五）确认具体行政行为违法 对于一些不具有可撤销性的具体行政行为， 撤销了也不能解决申请人要解决的问题的具体行政行为， 责令履行职责对申请人已不具有实际意义的不作为行为， 行政复议机关应当确认该具体行政行为违法， 以便为申请人获得行政赔偿提供条件。 四、行政诉讼 （一）起诉条件 （1）起诉人合法 （2）有明确的被告 （3）有具体的诉讼请求和事实依据 （4）属于人民法院受案范围和受诉人民法院管辖 （二）起诉期限 （1）行政复议申请人不服人力资源和社会保障行政部门作出的复议决定的， 可以在收到复议决定书之日起15 日内向人民法院提起诉讼。 （2）复议机关逾期不作决定的，申请人可以在复议期满之日起 15 日内向人民法院提起诉讼。 （三）法律效力 人力资源和社会保险行政诉讼结果是行政判决，其法律效力是指人民法院依法作出的关于人力资源和社会保险行政争议的判决具有国家意志的性质，其对该争议当事人及其他人有法律约束力。