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1、企业组织系统班企业组织系统班解放老板，系统管理解放老板，系统管理 2知识体系知识体系愿景与组织架构系统愿景与组织架构系统工作分析系统工作分析系统绩效管理系统绩效管理系统薪酬系统薪酬系统招聘系统招聘系统生涯规划与人才培养系统生涯规划与人才培养系统系统导入系统导入 3成长要点成长要点&勤奋，日事日毕勤奋，日事日毕&分工，一决策，一文案分工，一决策，一文案&专注，系统建设专注，系统建设&信心，相信成长，信任同事及老师信心，相信成长，信任同事及老师&效率，书面化问题与提问性问题效率，书面化问题与提问性问题&起点，从今日立即开始，拒绝拿来主义起点，从今日立即开始，拒绝拿来主义企业定位与愿景企业定位与愿景
2、 5企业定位：高度统一公司的价值观企业定位：高度统一公司的价值观1.公司定位公司定位2.产品定位产品定位3.使命定位使命定位 6公司定位公司定位1.公司公司=？2.公司在哪个行业公司在哪个行业3.公司在行业内如何切割公司在行业内如何切割 7产品定位产品定位1.产品是什么产品是什么2.产品如何分类产品如何分类3.谁是我的客户谁是我的客户4.产品给客户带来的价值产品给客户带来的价值 8使命定位使命定位1.我们存在的社会价值我们存在的社会价值2.我们的文化精神我们的文化精神3.我们要成为什么样的公司我们要成为什么样的公司 9企业战略规划企业战略规划1.利润利润2.管理成熟度管理成熟度 10利润利润1
3、.销售额与成本销售额与成本2.市场战略市场战略 11销售额包括：销售额包括：1.销售额销售额2.销销比销销比3.预售款预售款4.呆账率呆账率5.人均销量人均销量 12成本包括：成本包括：1.办公室成本办公室成本办公室成本办公室成本2.管理成本管理成本管理成本管理成本3.销售提成销售提成销售提成销售提成4.工资成本工资成本工资成本工资成本5.税率税率税率税率6.利润率利润率利润率利润率7.生产成本生产成本生产成本生产成本8.销售成本销售成本销售成本销售成本9.预算误差率预算误差率预算误差率预算误差率 13市场战略市场战略1.市场分类市场分类2.市场时间市场时间3.市场大小市场大小4.市场客户分析
4、市场客户分析 14市场分类市场分类1.金标：利润主力军金标：利润主力军2.蓝标：未来市场蓝标：未来市场3.绿标：整合资源市场代理商绿标：整合资源市场代理商4.黄标：宣传市场黄标：宣传市场5.黑标：规避市场黑标：规避市场 15管理成熟度管理成熟度1.系统管理系统管理2.人才职业化人才职业化 16系统管理系统管理1.组织系统组织系统2.营销系统营销系统3.OPP招商系统招商系统4.企业大学系统企业大学系统5.财务系统财务系统6.产品系统产品系统 17人才职业化人才职业化1.成交手成交手成交手成交手2.研发手研发手研发手研发手3.操盘手操盘手操盘手操盘手4.人才编制人才编制人才编制人才编制5.关键岗
5、位人才内容关键岗位人才内容关键岗位人才内容关键岗位人才内容6.培训班培训班培训班培训班7.人才流失率人才流失率人才流失率人才流失率8.标准化关键技能标准化关键技能标准化关键技能标准化关键技能 18企业组织系统要做到企业组织系统要做到1.战略高：高端、高明战略高：高端、高明2.财务清：高效、准确、清晰财务清：高效、准确、清晰3.行政快：保障快、后勤快、行动快、行政快：保障快、后勤快、行动快、复议快复议快4.营销强：营销遮百丑营销强：营销遮百丑5.产品精：定位好产品精：定位好 19中国企业的十大机会中国企业的十大机会1 1、很多企业，是复制世界名企的精神、很多企业，是复制世界名企的精神、很多企业，
6、是复制世界名企的精神、很多企业，是复制世界名企的精神2 2、拥有核心技术，深入研究、拥有核心技术，深入研究、拥有核心技术，深入研究、拥有核心技术，深入研究3 3、场大比场小好、场大比场小好、场大比场小好、场大比场小好4 4、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源的核心利益的核心利益的核心利益的核心利益5 5、建系统再扩张、建系统再扩张、建系统再扩张、建系统再扩张6 6、竞争对手的中坚力量、竞争对手的中坚力量、竞争对手的中坚力量、
7、竞争对手的中坚力量7 7、有品牌的公司利润率高、有品牌的公司利润率高、有品牌的公司利润率高、有品牌的公司利润率高8 8、管理成熟度与利润一样重要、管理成熟度与利润一样重要、管理成熟度与利润一样重要、管理成熟度与利润一样重要9 9、气场不值钱，丢失会很快，核心技术与品牌需要沉淀、气场不值钱，丢失会很快，核心技术与品牌需要沉淀、气场不值钱，丢失会很快，核心技术与品牌需要沉淀、气场不值钱，丢失会很快，核心技术与品牌需要沉淀1010、现金能力高于一切、现金能力高于一切、现金能力高于一切、现金能力高于一切 20企业定位：十种从加法到乘法办法企业定位：十种从加法到乘法办法1 1、平行复制、平行复制、平行复
8、制、平行复制2 2、IPOIPO或私募或私募或私募或私募3 3、单产利箭、单产利箭、单产利箭、单产利箭4 4、风险投资、风险投资、风险投资、风险投资5 5、产业链、产业链、产业链、产业链6 6、合盟并购、合盟并购、合盟并购、合盟并购7 7、子公司扩张、子公司扩张、子公司扩张、子公司扩张8 8、事业部、事业部、事业部、事业部9 9、政府寻租、政府寻租、政府寻租、政府寻租1010、空间优化、空间优化、空间优化、空间优化 21企业定位：五个第一定位企业定位：五个第一定位&第一品牌第一品牌&第一定位第一定位&第一卖点第一卖点&第一产品第一产品&第一操盘手第一操盘手 22企业定位企业定位&一、公司一、公
9、司一、公司一、公司= =？&二、公司所属行业，在行业内的第一二、公司所属行业，在行业内的第一二、公司所属行业，在行业内的第一二、公司所属行业，在行业内的第一&三、公司的最好产品和价格三、公司的最好产品和价格三、公司的最好产品和价格三、公司的最好产品和价格&四、公司能够帮到哪些客户四、公司能够帮到哪些客户四、公司能够帮到哪些客户四、公司能够帮到哪些客户&五、客户如何找到公司五、客户如何找到公司五、客户如何找到公司五、客户如何找到公司&六、公司提供帮助的价值是什么六、公司提供帮助的价值是什么六、公司提供帮助的价值是什么六、公司提供帮助的价值是什么&七、公司能改变客户什么七、公司能改变客户什么七、公
10、司能改变客户什么七、公司能改变客户什么&八、公司与众不同的最大特点是什么八、公司与众不同的最大特点是什么八、公司与众不同的最大特点是什么八、公司与众不同的最大特点是什么&九、公司与竞争对手有什么不同九、公司与竞争对手有什么不同九、公司与竞争对手有什么不同九、公司与竞争对手有什么不同&十、公司将成为行业内什么样的企业十、公司将成为行业内什么样的企业十、公司将成为行业内什么样的企业十、公司将成为行业内什么样的企业 23企业定位：产品定位企业定位：产品定位&金牛产品：为现金利润金牛产品：为现金利润&大熊产品：为客户量大熊产品：为客户量&瘦狗产品：为未来重要产品瘦狗产品：为未来重要产品&花猫产品：为满
11、意度花猫产品：为满意度 24企业定位：产品定位企业定位：产品定位 25企业定位：切割企业定位：切割&切割的目的就是做第一切割的目的就是做第一&创造是最快的切割创造是最快的切割&切割就是清晰的定位切割就是清晰的定位 26企业定位：旗舰店复制并上市企业定位：旗舰店复制并上市&认识省长认识省长&旗舰店复制可能性旗舰店复制可能性&公募辅导公募辅导&小金豆小金豆 27企业愿景企业愿景&投资安全性投资安全性&股东合作法则股东合作法则&愿景八个主题愿景八个主题&经营企业的八个名词经营企业的八个名词 28愿景的八个主题愿景的八个主题&所属行业所属行业&边际行业边际行业&发起人简介发起人简介&行业定位行业定位&
12、愿景愿景&公司愿望规模公司愿望规模&核心信仰核心信仰&愿景细分愿景细分 29经营企业的八个名词经营企业的八个名词&快乐快乐&帮助帮助&恩德恩德&敬畏敬畏&满足满足&契约契约&对位对位&定位定位 30战区图战区图&MOT&横向横向&纵向纵向&资源整合资源整合企业组织机构图企业组织机构图 事业要与我们的能量成正比事业要与我们的能量成正比&选择一个项目，建立根据地选择一个项目，建立根据地&A上下游产业链（上下游产业链（4倍能量）倍能量） B扩张子公司扩张子公司（0.5倍能量）：横向扩张倍能量）：横向扩张&全国性单产业公司：品牌与印象全国性单产业公司：品牌与印象&上市：大量资本上市：大量资本&产业链：
13、降低风险，增加主业的利润产业链：降低风险，增加主业的利润&财团：投资产业（银行基金保险）财团：投资产业（银行基金保险） 33组织机构图的形式组织机构图的形式1.集权式，授权式，规范式集权式，授权式，规范式2.子公司制，连锁制，事业部制，有限公司子公司制，连锁制，事业部制，有限公司制，分公司制制，分公司制3.营销导向，技术导向，生产导向，系统管营销导向，技术导向，生产导向，系统管理导向理导向4.单一行业型，多产业型，生产链型单一行业型，多产业型，生产链型5.个人独资型，合作型，股份奖励型，市值个人独资型，合作型，股份奖励型，市值流通型流通型 34组织机构图的形式组织机构图的形式1.集权式：董事长
14、与总裁一般为同一个人，负责集权式：董事长与总裁一般为同一个人，负责集权式：董事长与总裁一般为同一个人，负责集权式：董事长与总裁一般为同一个人，负责公司战略（家族式企业）公司战略（家族式企业）公司战略（家族式企业）公司战略（家族式企业）2.授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由总裁完成（多数股东）总裁完成（多数股东）总裁完成（多数股东）总裁完成（多数股东）3.规范式：董事长与总裁分别承担相应职责（股规范式：董事长与总裁分别承担相应职责（股规范式：董事长与总裁分别承担相应职责（
15、股规范式：董事长与总裁分别承担相应职责（股东东东东+ +职业经理人）职业经理人）职业经理人）职业经理人）4.酒店、美容院适用分公司（独立法人承担风险酒店、美容院适用分公司（独立法人承担风险酒店、美容院适用分公司（独立法人承担风险酒店、美容院适用分公司（独立法人承担风险能力比较弱）；大型机械、工业公司、兽药等能力比较弱）；大型机械、工业公司、兽药等能力比较弱）；大型机械、工业公司、兽药等能力比较弱）；大型机械、工业公司、兽药等系统健全的、抗风险能力强的适用子公司（长系统健全的、抗风险能力强的适用子公司（长系统健全的、抗风险能力强的适用子公司（长系统健全的、抗风险能力强的适用子公司（长松咨询适合子
16、公司）松咨询适合子公司）松咨询适合子公司）松咨询适合子公司） 企业组织机构图企业组织机构图&以财务为纽带以财务为纽带&三个对等：三个对等：CEO与与CFO，销售与客户，销售与客户，技术与生产技术与生产&各层级组织机构图各层级组织机构图 一、高层结构一、高层结构股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会监事会监事会2 2、审计中心、审计中心、审计中心、审计中心1 1、财务中心、财务中心、财务中心、财务中心3 3、战略发展中心、战略发展中心、战略发展中心、战略发展中心总经理总经理总经理总经理 二、营销中心（一）二、营销中心（一）总经理总经理总经理总经理销销销销售售售售一一一一部部部部
17、销销销销售售售售二二二二部部部部销销销销售售售售三三三三部部部部售售售售后后后后服服服服务务务务部部部部销售中心销售中心销售中心销售中心策划中心策划中心策划中心策划中心客户中心客户中心客户中心客户中心客客客客户户户户服服服服务务务务部部部部市市市市场场场场调调调调查查查查部部部部策策策策划划划划部部部部 二、营销中心（二）二、营销中心（二）营销总监营销总监营销总监营销总监销销销销售售售售一一一一部部部部销销销销售售售售二二二二部部部部策策策策划划划划中中中中心心心心售售售售后后后后服服服服务务务务部部部部销售中心销售中心销售中心销售中心设计中心设计中心设计中心设计中心客户中心客户中心客户中心客
18、户中心客客客客户户户户服服服服务务务务部部部部设设设设计计计计部部部部计计计计价价价价部部部部 二、营销中心（三）二、营销中心（三）总经理总经理总经理总经理北北北北京京京京公公公公司司司司南南南南京京京京公公公公司司司司济济济济南南南南公公公公司司司司售售售售后后后后服服服服务务务务部部部部集团营销中心集团营销中心集团营销中心集团营销中心市场策划中心市场策划中心市场策划中心市场策划中心集团客户中心集团客户中心集团客户中心集团客户中心客客客客户户户户服服服服务务务务部部部部策策策策划划划划部部部部市市市市场场场场部部部部 三、生产中心三、生产中心生产总监生产总监生产总监生产总监生生生生产产产产车
19、车车车间间间间生生生生产产产产车车车车间间间间生生生生产产产产车车车车间间间间仓仓仓仓库库库库管管管管理理理理部部部部生产中心生产中心生产中心生产中心技术中心技术中心技术中心技术中心保障中心保障中心保障中心保障中心设设设设备备备备维维维维修修修修部部部部设设设设计计计计部部部部技技技技术术术术部部部部物物物物流流流流部部部部 四、行政中心四、行政中心行政总监行政总监行政总监行政总监招招招招聘聘聘聘专专专专员员员员薪薪薪薪酬酬酬酬专专专专员员员员培培培培训训训训专专专专员员员员食堂食堂食堂食堂人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部行政部行政部行政部行政部后勤部后勤部后勤部后勤部保保保保安安安安
20、助助助助理理理理文文文文员员员员企业绩效考核企业绩效考核 43业绩考核的三个核心指标业绩考核的三个核心指标&团队团队&业绩业绩&KPI 行为考核行为考核&不问理论性问题不问理论性问题&不问假设性问题不问假设性问题&不问未来性问题不问未来性问题&不问说谎性问题不问说谎性问题&要问过去的工作经历要问过去的工作经历&证据与数据证据与数据&过程与支持条件过程与支持条件&决策决策 45业绩指标的思考内容业绩指标的思考内容&KPI核心指标核心指标&信息管理类指标信息管理类指标&培训类指标培训类指标&满意类指标满意类指标&战略类指标战略类指标 46考核与薪酬关系考核与薪酬关系&目标责任书目标责任书&涨薪标准
21、涨薪标准&绩效工资对应图绩效工资对应图&培训计划培训计划企业薪酬企业薪酬 48高管薪酬高管薪酬&核算帐核算帐&事业部与分子公司事业部与分子公司&结构结构&核心人员分红制核心人员分红制 49菲尔德一菲尔德一&CRM法则法则&晋升图与晋升标准晋升图与晋升标准 菲尔德一：菲尔德一：&工资工资&保护干部保护干部&晋升晋升&管理人员一定是自己培养的（技术管管理人员一定是自己培养的（技术管理、文化管理、系统管理）理、文化管理、系统管理）&想把一件事情做到极致，需要想把一件事情做到极致，需要10000个个小时，小时，10年时间年时间 菲尔德一菲尔德一&职位越高，收入越高职位越高，收入越高&职位不同，同样销售
22、额提成点可以不职位不同，同样销售额提成点可以不一样一样 菲尔德一菲尔德一&高级总监高级总监 5000 18&总监总监 3500 18 2&代总监代总监 2000 18&高级经理高级经理 2000 18&经理经理 1600 18&代经理代经理 1200 14 4&高级业务员高级业务员 1200 14 4&业务员业务员 1100 12 6&实习业务员实习业务员 1000 10 8 保险公司逐年递减式提成保险公司逐年递减式提成&第一年提成保费的第一年提成保费的65%（数据举例）（数据举例）&第二年提成第二年提成30%&第三年提成第三年提成30%&第四年提成第四年提成20%&第五年提成第五年提成10%
23、&第六年提成第六年提成5%& 晋升标准晋升标准&业绩：超过业绩：超过8万万&学习并考试通过：参加业务员培训并学习并考试通过：参加业务员培训并通过通过&培养干部：培养干部：1+1增员增员1人人&关键指标：参加关键指标：参加3次会务次会务 55OPP薪酬薪酬&OPP业务员分类业务员分类&OPP流程流程&OPP薪酬薪酬&OPP原理原理 OPP业务员分类业务员分类& 新兵，新业务员新兵，新业务员&老兵，熟悉公司及产品，可以独立完老兵，熟悉公司及产品，可以独立完成营销成营销&特种兵，精通公司产品，可成为榜样，特种兵，精通公司产品，可成为榜样，完成高难度客户营销完成高难度客户营销&工程兵，本领域销售专家工
24、程兵，本领域销售专家 OPP营销流程营销流程&约人，新兵、老兵、工程兵、特种兵约人，新兵、老兵、工程兵、特种兵我是谁；你是谁；我们有什么合作；我们在哪里合作；我是谁；你是谁；我们有什么合作；我们在哪里合作； 我们我们何时、如何合作何时、如何合作&OPP，机会营销，机会营销原理：一对多；原理：一对多； 强弱关系的转换强弱关系的转换专家专家主持主持踢单手踢单手收款员收款员&服务成交服务成交 OPP现场营销现场营销&建立信任建立信任&塑造价值塑造价值&解除抗拒解除抗拒&要求成交要求成交 OPP现场分工现场分工&专家，具备销售力专家，具备销售力相信、清楚、值得相信、清楚、值得&主持人主持人&踢单手，多
25、名，分区域布点，要求成踢单手，多名，分区域布点，要求成交交&收款员收款员 OPP准备准备&建立邀约流程，目的：达到快速约人建立邀约流程，目的：达到快速约人&建立会务流程，目的：达到有效组织系统建立会务流程，目的：达到有效组织系统&建立产品流程，目的：达到简单销售建立产品流程，目的：达到简单销售&建立成交流程，目的：达到现场收款最大建立成交流程，目的：达到现场收款最大化化&建立培训流程，目的：达到员工胜任建立培训流程，目的：达到员工胜任&建立服务流程，目的：达到客户转介绍建立服务流程，目的：达到客户转介绍 OPP法则法则&化被动为主动，一切的营销在于要求化被动为主动，一切的营销在于要求&训练，训
26、练，20场场 OPP营销作用营销作用&招商招商&直销直销&找合作伙伴找合作伙伴&找代理商找代理商 OPP模式模式&超市经济，卡模式，价格超市经济，卡模式，价格通过诱人的价格政策通过诱人的价格政策&系统经济，解决方案，工程模式，价系统经济，解决方案，工程模式，价值值 预算营销预算营销&占用客户的预算（时间、空间、资金）占用客户的预算（时间、空间、资金），才会达到营销的最高境界，才会达到营销的最高境界&占用的最好办法是收钱，给别人提供占用的最好办法是收钱，给别人提供超值的价值超值的价值&成交前是魔鬼，成交后是天使成交前是魔鬼，成交后是天使 网站团队营销网站团队营销10%&工程师：工程师：2%（所有
27、业绩）（所有业绩）&客服团队：客服团队：7%（个人业绩）（个人业绩）其中：经理其中：经理7%（个人）（个人） 主管主管5% （个人）（个人） 2%（经理）（经理） 员工员工4% （个人）（个人） 3%（经理）（经理）&助理、网管、推手：助理、网管、推手：1%（所有业绩）（所有业绩） 助理：助理：0.3% 网管：网管：0.5% 推手：推手：0.2%&提成基数：销售额、销售额提成基数：销售额、销售额-进货成本、毛利润进货成本、毛利润 客户管理客户管理&软件软件CRM，谁第一个接触到客户，谁第一个接触到客户算谁的算谁的&客户备案制客户备案制客户资料备案到客服客户资料备案到客服部处部处&考核考核对经理
28、考核：个人业绩、团对经理考核：个人业绩、团队业绩、管理满意度队业绩、管理满意度 会议招商会议招商OPP分成（分成（20%）：）：&专家专家百分比：百分比：7%，多为企业自已培养的专，多为企业自已培养的专职职OPP教师教师定额收入：固定数额，一般适用于外聘定额收入：固定数额，一般适用于外聘的权威专家的权威专家没有收入但有分红：一般适用于公司的没有收入但有分红：一般适用于公司的权威管理者权威管理者 会议招商会议招商OPP分成（分成（20%）：）：&专家：专家：7%&邀约：邀约：10%（新兵、老兵、工程兵、（新兵、老兵、工程兵、特种兵）特种兵）&踢单手：踢单手：1%3%，视贡献程度而定，视贡献程度而
29、定 工程合同类产品工程合同类产品OPP提成：提成：&营销人员：营销人员：合同期：定金合同期：定金 合同额的合同额的20%，原提成的，原提成的80%，正常回款后按原提成的，正常回款后按原提成的100%预期回款期预期回款期 一：一： 回款，原提成的回款，原提成的100%预周期回款期二：预周期回款期二： 回款，原提成标准的回款，原提成标准的50%法律追债回款期：回款，回款额的原提成的法律追债回款期：回款，回款额的原提成的100%，给法务部，与业务员无关，给法务部，与业务员无关 余款未收回：余款未收回：&预付款提成照付预付款提成照付员工安全感强，企业承担一定风险员工安全感强，企业承担一定风险&未实现的
30、销售收入提成在下次业务提未实现的销售收入提成在下次业务提成中扣除成中扣除不造成实际损失，容易形成呆账不造成实际损失，容易形成呆账 客户归属（邀约人、客户归属（邀约人、OPP老师）及前后端产品：老师）及前后端产品：&第一次第一次OPP老师（老师（A）：）：全款、交订并收回的均属于该老师所有全款、交订并收回的均属于该老师所有 &第一次第一次OPP上交订未收回，在第二次上交订未收回，在第二次OPP上成交，算第二次上成交，算第二次OPP老师（老师（B）的）的&已成交的客户在第三次已成交的客户在第三次OPP老师（老师（C）再次）再次成交，客户归第一次成交的成交，客户归第一次成交的OPP老师的，老师的，C
31、拿走此次销售的提成，第一次成交的拿走此次销售的提成，第一次成交的OPP老老师拿师拿2%的该客户提成（该提成从邀约人提的该客户提成（该提成从邀约人提成中扣除）成中扣除） 72团队薪酬团队薪酬&团队营销与团队生产团队营销与团队生产&团队工程团队工程&团队竞聘原则团队竞聘原则 73团队薪酬团队薪酬&一、量化流程，流程具有单项工作完一、量化流程，流程具有单项工作完成成&二、岗位价值的评估（高，中，低）二、岗位价值的评估（高，中，低）&三、底薪统一，可以五级工资三、底薪统一，可以五级工资&四、可以绩效工资四、可以绩效工资&五、根据岗位分配效益工资五、根据岗位分配效益工资 74薪酬计量单位薪酬计量单位&销
32、售额：实际回款额销售额：实际回款额销售额：实际回款额销售额：实际回款额&毛利润：销售额毛利润：销售额毛利润：销售额毛利润：销售额约定成本约定成本约定成本约定成本&利润：所得税以前的实际利润利润：所得税以前的实际利润利润：所得税以前的实际利润利润：所得税以前的实际利润&项目利润：销售额项目利润：销售额项目利润：销售额项目利润：销售额- -人员工资人员工资人员工资人员工资- -生产成本生产成本生产成本生产成本- -办公成本办公成本办公成本办公成本- -销售成本销售成本销售成本销售成本- -约定成本约定成本约定成本约定成本- -税金税金税金税金&单位数：件、吨、米、套、天等实际单位单位数：件、吨、米
33、、套、天等实际单位单位数：件、吨、米、套、天等实际单位单位数：件、吨、米、套、天等实际单位&KAKA销售额：安全合同额销售额：安全合同额销售额：安全合同额销售额：安全合同额+ +实际销售额实际销售额实际销售额实际销售额&保障计件数：最低约定计件数保障计件数：最低约定计件数保障计件数：最低约定计件数保障计件数：最低约定计件数+ +实际计件数实际计件数实际计件数实际计件数 75调整指标调整指标&销销比：规定产品销售额占总销售额销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比的百分比&费销比：费用占销售额的百分比费销比：费用占销售额的百分比&累产比：累计生产数（无次品）累产比：累计生产数（无次品）&广销比：
34、广告与销售额的百分比广销比：广告与销售额的百分比&次品率：次品占总产品的百分比次品率：次品占总产品的百分比 76薪酬灵魂薪酬灵魂&上不封顶上不封顶&下不生存下不生存 77PK薪酬薪酬&PK法则法则&PK奖金奖金 股权激励股权激励&发展备用金：税后利润的发展备用金：税后利润的30%，储备，储备注册资本注册资本200%，可以停止储备；，可以停止储备；&税后利润：扣除企业所得税的利润；税后利润：扣除企业所得税的利润；&扩张基金：用来企业建立第二家法人扩张基金：用来企业建立第二家法人公司而进行的资本储备，可以一直持续。公司而进行的资本储备，可以一直持续。 股份的理解股份的理解股分类股分类型型章程章程是
35、否出是否出资资永久权永久权离职处离职处理理股份股份有有无无有有有有虚拟股虚拟股份份无无无无无无补钱收补钱收回回分红分红无无无无无无无无 个点股份分配办法个点股份分配办法岗位岗位总经理总经理营销营销生产生产技术技术财务财务客户客户年数年数一一二二三三四四五五 分子公司开办条件分子公司开办条件&扩张基金达到开办注册资本扩张基金达到开办注册资本&培养干部达到规定人数培养干部达到规定人数&具有开办的市场空间具有开办的市场空间&新任总经理：二年内离职，不再拥有新任总经理：二年内离职，不再拥有股份；二年后离职，补给注册资本。股份；二年后离职，补给注册资本。招聘招聘 用人五法则用人五法则&离职离职&聘用聘用
36、&合作合作&知位知位&移位移位 招聘招聘&把有业绩的人放到有业绩的位置上把有业绩的人放到有业绩的位置上&管理人员一定重点培养，技术人员可管理人员一定重点培养，技术人员可以外挖以外挖&对外建立利益共同体，对内建立梦想对外建立利益共同体，对内建立梦想共同体共同体&整合资源的核心价值，满足资源核心整合资源的核心价值，满足资源核心利益利益 招聘要素招聘要素&爱我的爱我的&熊熊烈火熊熊烈火&匹配的匹配的&我设计我设计&我准备我准备&我坐庄我坐庄 招聘办法之招聘办法之简历标杆简历标杆&第一步：罗列简历标杆岗位第一步：罗列简历标杆岗位&第二步：找到本行业或本公司最优秀第二步：找到本行业或本公司最优秀人才，并
37、罗列出姓名人才，并罗列出姓名&第三步：对真实的人进行简历量化第三步：对真实的人进行简历量化&第四步：形成标准，并在招聘时应用第四步：形成标准，并在招聘时应用 价值需求测评价值需求测评&安静场所，严肃认真（一般不对现有人员做指导性测评）安静场所，严肃认真（一般不对现有人员做指导性测评）&计算得分，分析价值需求点、优势特征及目前状态计算得分，分析价值需求点、优势特征及目前状态&技巧技巧一、一、1458最高者，往往为公司的总管理者定位；最高者，往往为公司的总管理者定位；二、二、3高高6低者，往往对公司制度与约束执行力差，适合低者，往往对公司制度与约束执行力差，适合PM项项目型管理与公关型管理人才目型
38、管理与公关型管理人才三、三、1：2 3：4 5：8 6：7，找出四个比较明显的对，找出四个比较明显的对比比四、一般四、一般2与与4、5、8同高者，往往为定位不明确同高者，往往为定位不明确五、（五、（5、6、8为最高者，往往为战略技术型领导者）为最高者，往往为战略技术型领导者）六、（六、（2、3、7最低者，为作息、消费、家庭关注不够者）最低者，为作息、消费、家庭关注不够者）生涯规划与关键人才培养生涯规划与关键人才培养 晋升晋升&晋升图晋升图职系职系岗位岗位细分岗位细分岗位转岗转岗&晋升标准要求：晋升标准要求：1、绩效考核、绩效考核2、晋升管理者的素质要求、晋升管理者的素质要求3、晋升标准表、晋升
39、标准表 晋升通道的制订晋升通道的制订&第一步：先列出主要的职系（生涯晋升的第一步：先列出主要的职系（生涯晋升的通道类别）通道类别）一般为五条职系：行政、业务、生产、技术、一般为五条职系：行政、业务、生产、技术、专家专家行政职系：人事、行政、后勤、办公室行政职系：人事、行政、后勤、办公室业务：营销业务：营销技术：研发、质检、财务技术：研发、质检、财务专家：咨询师、工程师专家：咨询师、工程师 晋升通道的制订晋升通道的制订&第二步：列出各系的基本岗位通道第二步：列出各系的基本岗位通道&业务：业务员、经理、总监业务：业务员、经理、总监&生产：员工、主管、厂长、生产总监、生产：员工、主管、厂长、生产总监
40、、生产事业部总经理生产事业部总经理&行政：人事专员、人事主管、经理行政：人事专员、人事主管、经理&专家：助理技术员、技术员、初级工专家：助理技术员、技术员、初级工程师、高工、专家、高级专家程师、高工、专家、高级专家 晋升通道的制订晋升通道的制订&职系的最高岗位确定职系的最高岗位确定&执行类职能：主管执行类职能：主管&学习类（技能培训）职能：经理学习类（技能培训）职能：经理&综合管理类：总监综合管理类：总监&制度开发类：总经理制度开发类：总经理 晋升通道的制订晋升通道的制订&第三步：细分岗位第三步：细分岗位&如：业务员如：业务员实习业务员实习业务员业务员业务员高级业务员高级业务员代经理代经理经理
41、经理高级经理高级经理代总监代总监总监总监高级总监高级总监副副 总总总经理总经理董事长董事长 晋升通道的制订晋升通道的制订&第四步：转岗第四步：转岗 企业关键人才企业关键人才&关键人才创造了核心价值关键人才创造了核心价值&关键人才一般包括：关键人才一般包括：营销管理人员，企业高级管理者，关键营销管理人员，企业高级管理者，关键流程人员，技术研发人才，项目管理人流程人员，技术研发人才，项目管理人员等，对企业利润与管理成熟度产生重员等，对企业利润与管理成熟度产生重要影响的人才要影响的人才 人才的培养形式人才的培养形式&招聘招聘&晋升晋升&薪酬薪酬&培训培训&股权激励股权激励 人才的构建人才的构建&简历
42、标杆简历标杆&文化匹配度文化匹配度&行为模式行为模式&经验经验&价值观测评价值观测评 关键人才的培养的内容关键人才的培养的内容&业务流程与制度流程业务流程与制度流程&身教（榜样式培养）身教（榜样式培养）&动作分解动作分解&文化文化&PK&专业培养班专业培养班 关键人才工具关键人才工具&MOP&人才分解图人才分解图&培养八步培养八步&榜样管理榜样管理&业务流程业务流程导入导入 101 102导入方法导入方法&规划愿景规划愿景规划愿景规划愿景对上山型及下山型的核心人员（营销、核心技对上山型及下山型的核心人员（营销、核心技对上山型及下山型的核心人员（营销、核心技对上山型及下山型的核心人员（营销、核心
43、技术）进行薪酬改革术）进行薪酬改革术）进行薪酬改革术）进行薪酬改革利润的提高利润的提高利润的提高利润的提高加大系统的改革。加大系统的改革。加大系统的改革。加大系统的改革。&人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才&1 1、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招聘与储备人才聘与储备人才聘与储备人才聘与储备人才&2
44、 2、淘汰不匹配人才，提升相关人员、淘汰不匹配人才，提升相关人员、淘汰不匹配人才，提升相关人员、淘汰不匹配人才，提升相关人员&3 3、导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提、导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提、导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提、导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提薪，并招聘与储备人才薪，并招聘与储备人才薪，并招聘与储备人才薪，并招聘与储备人才&4 4、再次导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进、再次导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进、再次导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进、再次导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提拔，并招聘与储备人才行提拔，并招聘与储备人才行提拔，并招聘与储备人才行提拔，并招聘与储备人才&5 5、再次导入部分系统，按以上方案操作、再次导入部分系统，按以上方案操作、再次导入部分系统，按以上方案操作、再次导入部分系统，按以上方案操作
