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1、如何制定部门工作计划如何制定部门工作计划主要内容一、管理者必备技能之计划管理二、如何制定好部门工作计划三、如何有效提高本部门KPI四、解决问题常见方法2什么是管理？什么是管理？管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利益引诱让他人服从益引诱让他人服从管理是通过他人达成组织目标；管理是通过他人达成组织目标；管理者是动员他人实现自己的想法的人。管理者是动员他人实现自己的想法的人。管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；管理是交换，但又不仅仅是交换。管理是交换，但又不
2、仅仅是交换。3目标管理组织好部属自我认知时间管理角色认知组织好自己绩效管理人员管理团队管理计划 管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作关系管理者凭什么管理？影响团队文化目标管理与计划管理是合格管理者的基本技能4为什么要做计划为什么要做计划计划管理是企业内部管理的主要手段计划管理是企业内部管理的主要手段计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围
3、绕着计划的变化而变化。计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。“预则立，不预则废预则立，不预则废”计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。5有效地计划是一切成功的首要条件通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的
4、线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现
5、。使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。6功能功能作用作用管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用明确方向明确方向明确目标明确目标明确路径明确路径明确执行方法明确执行方法明确责任明确责任明确衡量方法明确衡量方法集中资源集中资源行动指南行动指南减少不确定性减少不确定性提高效率提高效率提高积极性提高积极性体会成就和价值体会成就和价值7优秀职业经理之路目标管理目标管理 技能训练技能训练优秀的职优秀的职业经理业经理1、部门目标及工作计划制订、部门目标及工作计划制订2、员工目标设计及调整、员工目标设计及调整3、绩效体系操作、绩效体系操作4、绩效面谈、员工指导、绩效面谈、员工指导现状多数是依据上面多
6、数是依据上面的的指示，指示，被动执行被动执行简单简单完成完成本职本职工作工作，大部大部份忙于救火份忙于救火维持现状维持现状观念转变观念转变能力发展能力发展职业经理主动主动计划、计划、实施、实施、领导领导、控制控制本部门本部门的的工作，工作，并并推推动动公司公司的的发展发展不断不断改进改进部门部门内部内部的的工作工作与与流程，流程，以以求求更更有有效率、效率、更更创新创新地地完成完成工作工作进行深入的绩效指导，根据人员素质进行深入的绩效指导，根据人员素质和职能要求，应用合适的管理方法和和职能要求，应用合适的管理方法和激励激励1、职业经理长期培训计划、职业经理长期培训计划2、应用新的方法、应用新的
7、方法3、实践、参观学习、实践、参观学习8首要前提：更多时间思考和规划成果导向，你要尽可能解决问题“勤奋” “效率”；“数量”“收益”；“工作量” “绩效”想清楚再动，事半功倍要从“我那有时间思考！”变为“我必须好好想想！”。磨刀不误砍柴工磨刀不误砍柴工9二、如何制定好部门工作计划10永亨织带永亨织带2006年公司经年公司经营计划营计划基本编制原则基本编制原则计划编制的一般性原则计划编制的一般性原则SMART原则原则各项计划编制的原则S具体的（具体的（Specific）M可衡量的（可衡量的（Measurable）A可达到的（可达到的（Attainable）R相关的（相关的（Relevant）T有
8、时限的（有时限的（Time-based）以市场为导向，以产品调整为主线以市场为导向，以产品调整为主线有计划快速增长有计划快速增长以销定产、以产促销以销定产、以产促销沟通协调沟通协调预算控制预算控制11永亨织带公司及部门计划关系永亨织带发展规划永亨织带发展规划永亨织带永亨织带2006年年度经营计划年年度经营计划销售计划销售计划生产计划生产计划质量计划质量计划新产品计新产品计划划人力规划人力规划培训计划培训计划成本计划成本计划管理管理 计划计划部门费用计划部门费用计划采购计划采购计划公司层面公司层面部门层面部门层面2006年年度工作规划年年度工作规划部门年度工作计划部门年度工作计划12部部门门层层
9、面面公公司司层层面面公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序与时间顺序1。确定总。确定总目标目标3整合预整合预测测4总体计总体计划差距划差距6平衡并平衡并确定确定9整合各整合各部门年度计部门年度计划划11公司年度公司年度经营计划经营计划2制订分制订分项计划，详项计划，详尽预测尽预测5各部门各部门差距差距8部门年度部门年度工作计划初工作计划初稿稿10部门年度部门年度工作计划工作计划7部门目部门目标标计划时间进度计划时间进度计划层次计划层次131、理解公司目标和方、理解公司目标和方针针部门年度工作计划的编制建议（一）公司年度目标公司年度目标年度目标制订说明年度目标制订说明公司目标分解表公司
10、目标分解表3、部门年度部门年度总结总结完成业绩、成绩完成业绩、成绩总结经验总结经验存在不足存在不足需加强地方需加强地方4、经营计划、经营计划分项计划编制分项计划编制2、部门能力与、部门能力与资源分析资源分析部门设备能力分析部门设备能力分析部门人员能力分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度完成部门年度目标匹配度分析分析制订达成目标的策略制订达成目标的策略制订细节的措施制订细节的措施制订具体行动计划制订具体行动计划明确达成目标的假设前提明确达成目标的假设前提资源及配合要求资源及配合要求部门年度工作计划的编制建议（二）7、确
11、定部门年度、确定部门年度工作行动工作行动主要工作行动主要工作行动行动目的行动目的行动主要内容行动主要内容参与部门及负责人参与部门及负责人执行步骤及时间安排执行步骤及时间安排行动结果行动结果8、部门年度资源需求、部门年度资源需求人员需求计划人员需求计划资金需求计划资金需求计划技术支持计划技术支持计划技能学习计划技能学习计划5、部门目标部门目标确定后确定后明确关键环节明确关键环节部门目标达成计划部门目标达成计划改进计划改进计划需加强地方需加强地方6、部门年度规、部门年度规划划 部门角色定位部门角色定位部门职能发展部门职能发展部门提高方面部门提高方面部门新年度打算部门新年度打算例：企业策划部下半年工
12、作规划16计划编制的工具之一：鱼骨图营销计划编制中鱼骨图方法的应用营销计划编制中鱼骨图方法的应用市场分析市场分析营销部营销部年度年度工作工作目标目标。竞争对手数据收竞争对手数据收集集数据分析数据分析行业政策分行业政策分析析销售执行销售执行差旅费用控差旅费用控制制订单成功率订单成功率发货管理发货管理客户管理客户管理客户需求发掘客户需求发掘客户数据维护客户数据维护客户关系维护客户关系维护。发货管理发货管理产成品库管产成品库管理理17计划编制的工具之二：问题树短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应该我们是否应该对采购支付政对采购支付政策进行调整策进行调整。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金
13、从哪里来？实际的资金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？问题问题一级子问题一级子问题三级子问题三级子问题是否可以考虑增加10的其他支付方式？是否可以实现100的现款支付？ 二级子问题二级子问题18三、如何有效提高部门KPI提高本部门KPI的途径和方法研讨KPI分析和策略制定公司经营目标部门职责具体标准组织实施KPI分析绩效考核绩效辅导固化经验对策项目改进行动时间管理分主次抓缓急授权关键结果/主要目标团队目标SMART任务书岗位目标执行面谈辅导计划控制达成
14、/提高KPI的有效途径岗位职责检查指导解决问题绩效改进绩效面谈表扬/指导员工发展计划激励更多培训机会KPI提升计划20一、从细致的规划本部门工作开始1、领导本部门制定的挑战标准、领导本部门制定的挑战标准2、围绕、围绕KPI思考对策措施及行动步骤思考对策措施及行动步骤3、内部授权及所负的责任、内部授权及所负的责任4、运用甘特图画出月度工作总进度表、运用甘特图画出月度工作总进度表5、确定关键控制点、确定关键控制点6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间、细化行动计划，明确责任人和追踪时间7、编制工作计划，借助他人的力量、编制工作计划，借助他人的力量8、控制任务达成、控制任务达成帮助员工搞清楚他们帮助
15、员工搞清楚他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”“做到什么程度做到什么程度”213. 3. 3. 3. 工作任务检查工作任务检查工作任务检查工作任务检查2.2.2.2.工作计划工作计划工作计划工作计划1.1.1.1.工作目标工作目标工作目标工作目标/KPI/KPI/KPI/KPI例例例例1 1 1 1：人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部工工工工作作作作规规规规划划划划GSM4. 4. 4. 4. 资源资源资源资源221 1 1 1、设设设设立立立立内内内内部部部部工工工工作作作作目目目目标标标标 / / / / K K K KP P P PI I I I231.2制定对策措施241.
16、2 对策措施2252 2 2 2. . . .1 1 1 1 确确确确定定定定月月月月度度度度部部部部门门门门工工工工作作作作进进进进度度度度表表表表GSM262 2 2 2. . . .2 2 2 2 指指指指导导导导下下下下属属属属制制制制定定定定关关关关键键键键问问问问题题题题行行行行动动动动计计计计划划划划组织制定所有指标统计标准及统计说明，确保统计口径一致272.3 2.3 2.3 2.3 制定个人工作日历制定个人工作日历制定个人工作日历制定个人工作日历参加全面导入绩效管理的培训发放绩效合约参加数据收集绩效考核运作关键的培训参加绩效考核与个人发展的培训召开制造部考核导入说明会参加绩效
17、与薪酬培训参加如何提高本部门绩效的培训参加高效管理者的培训全 面 模 拟考 核 动 员会第一次（部长）模拟考核确认数据提交表；岗位说明书指标数据提报表的编制、收集、审核数据提报表提交齐中奋各部长自评及时提交分管副总评分考核结果/数据通知制定提高本部门绩效的行动策略明确合约数据应用表单的流程、并完善相关配套制度的建立与完善考核问题的整改计划、行动步骤检查数据提报表相关记录282.31 合理安排时间根据记录预算时间(例)周例会时间 2H5S检查时间 4H制订计划时间 4H写报告 6H。没有计划，就不会利用时间1、为重要任务或同类任务建立工作时段2、有针对性地回避设立安静时间，随后进行回话3、在会议
18、和个人约会中设立时间限制4、把优先权作为所有工作的基本原则5、尽可能只做那些确实关键的工作6、充分利用代理完成服务性工作7、将较大任务拆分为小部分进行8、与自己商定完成A等任务的期限9、尽早完成重点任务10、按效率高低波动，有针对性地规划293.1、形成工作任务检查表303.2、工作日志检查法 每日工作汇报每日工作汇报（2005年 月 日）姓名 31分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的对复杂的问题分析你选择该项行动方案的提供数据与收益分析执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划工作的进度报告 4、寻求资源与配合 提供你对解决问题的看法提供更多的信息和选择方案提供个人建议汇报适当的方针理由及思
19、考经过 你可以正当地要求公司提供资源和配合你可以正当地要求公司提供资源和配合, , 但是你必须有足但是你必须有足够的深入能说明需求迫切，也应该给上级做选择题：够的深入能说明需求迫切，也应该给上级做选择题： 32二、深入KPI分析及提升计划从几个表面现象中找出逻辑关系，学会解决本质问题，全从几个表面现象中找出逻辑关系，学会解决本质问题，全面解决问题方式面解决问题方式 1、现状分析 2、问题发掘问题确认重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY 3、原因分析 4、必备的资源 5、对策拟定 6、选择最可行方案，寻求支持 7、实施KPI提升计划 8、跟踪评价让让KPI为我们服务为我们服务分析问题，
20、解决问题分析问题，解决问题33例2：制造部KPI提高分析34可追溯性管理有效性问题可 追 溯性失效出 库 无 记录A11无人（夜班）记 录 不 全S11总装无记录库房无人做库房无人监督S11骨架无法记录批次、帐卡不能真实反映批次一 个 箱 子 有23个批次总厂问题35仓储控制有效性账物一致停止配料现场发料时间不足人手不足生产配送收发料未执行先进先出领料规范批号标识叉车堆放过量领料无单领料仓库布局解决反复发生的问题操作规范36三、及时固化经验对已取得成果，要及时将经验固化下来：1、及时总结（月度总结/略）2、建立和规范相应的流程和制度（略）3、列入部门培训项目4、日常反复要求37三、解决问题常见
21、方法质量控制工具有助于改善业绩，但并非唯一的途径问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具 5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策） 系统的问题解决方法 传统的质量控制工具 试验设计 田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。39解决问题的 6 步法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA561234标准化标准化40解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步法的每一阶段质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 应随项目进展同步编写。 应使用图表照片清
22、楚说明主题和方法。 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹内。 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。解决问题工作单解决问题工作单 （也叫质量控制陈述）（也叫质量控制陈述）41解决问题样板表问题问题:目标目标:第二步第二步: 分析问题分析问题 流程人员设备材料根本原因根本原因第四步第四步: 选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案第五步第五步: 方案的实施方案的实施第六步第六步: 评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化第三步第三步: 形成潜在解决方法形成潜在解决方法原因编号原因编号找到的根本原因找到的根本原因潜
23、在解决方法潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步第一步: 确定问题并确立目标确定问题并确立目标42鱼刺图鱼刺图 执行步骤执行步骤1确定所要研究的问题或结果，将它列在下面的图表上。2确定产生结果的主要方面，将它们放在骨形图的末端。3在每个主要方面内收集造成结果的原因。 应用应用1对每个原因追根究底，找出内在的根本原因。2收集数据，以充分了解这些根本原因对整个问题的影响，见方法：“关键问题分析。”3对这些原因进行主次划分，以求改善并收到最大利益，见方法：“成就效果图解。”问 题主要原因主要原因主要原因主要原因43关 联 图人工艺成型质量设备故障率
24、高可靠性差手动频率违反工艺操作责任性差气压高低技术素质差44QC七大手法 查检表、 层别法、 柏拉图法 特性要因图法 散布图 直方图 管制图略45回 顾一、管理者必备技能之计划管理二、如何制定好部门工作计划三、如何有效提高本部门KPI四、解决问题常见方法46一、科学全面做计划一、科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格规范工作，尽量采取预见性措施，减少问题和救火尝试完整的做出部门规划，训练自已的管理思维模式二、严格控制过程二、严格控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点），检查或设立控制检查人定期检讨计划进展情况，健全和执行各项工作检查反馈制度预测可能发生的问题，做好必要的应急计划三、及时处理防救火三、及时处理防救火及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理“挤出时间搞管理”“白天救火，晚上做事白天救火，晚上做事”47个人观点供参考，欢迎讨论
