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1、2007年资格管理制度培训人力资源部2007年7月培训内容一、资格管理制度介绍二、资格评价标准三、资格管理机构与职责四、资格评价流程五、资格评价的关注点一、资格管理制度介绍背景 资格管理制度首次颁布实施：2007年7月提出背景q职位相同，能力差别较大的员工工资差别不大。q职位是决定待遇的主要因素。 对应职位皆规定了工资级别范围，且只能在规定的区间内变动q员工只有“职位”一条发展途径。 工人 班组长/职员科长 经理 总监副总总经理问题q能力贬值，影响员工提升能力和展示能力的热情，从而影响工作绩效。q忽视专业技能，造成员工的专业性不足。q发展空间不足，有导致人才流失的潜在危险。对策n建立以能力的高
2、低决定工资待遇的体制n通过对专业技术水平的确认，授予员工资格，给予相应的工资待遇n建立多种发展道路的体制建立资格管理制度目的与定义目的：激励员工不断提高专业技术水平，提高公司的人才竞争力。扩大员工在公司内的发展空间。定义资格：公司对照一定的评价标准，对员工的工作能力进行评价，确定相应的公司内部工作能力等级。资格是不同能力等级的认定名称。OJT-MAP中“OJT-MAP”为英文“ON THE JOB TRAINING-MAP”的缩写，直译为“在职训练一览表”是表述同一职位上不同工作能力等级具体要求的文件。职位类别：即OJT-MAP中各科业务的分类，通常将业务性质、内容、所应用专业技能相似或相关联
3、的职位归入同一职位类别。OJT-STEP是英文“ON THE JOB TRAINING-STEP”的缩写，直译为“在职训练等级”即“工作能力等级”的代码。资格体系资格获得资格的条件资格与工资级别资格与职位能力标准晋升高一级资格最低年限晋升高一级资格考核等级要求班长科长经理总监高级主任OJT-STEP8级26级以上（最高为30级的1.25倍）主任OJT-STEP7级3年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次为T/G20-30级副主任OJT-STEP6级3年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次为T/G15-25级指导员OJT-STEP5级2年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次为T/G11-20级副
4、指导员OJT-STEP3级2年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次为T/G8-14级3级职员OJT-STEP2级2年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次为T/G5-10级2级职员OJT-STEP1级2年最近2年内皆为S及以上3-7级1级职员OJT-STEP1级1年最近2年内皆为S及以上1-4级二、资格评价标准二、资格评价标准OJT-MAP等级基准等级基准全公司统一全公司统一OJT-MAP等级基准OJT-STEP能力要求能力要求8能基于公司的发展战略和方针，提出有关公司战略运营的问题和对策，制订并实施专业领域的中长期规划和年度事业计划，妥善解决本领域的尖端课题。7能根据公司/部门的方针和上级的指
5、示，解决涉及科或相当于科的组织的课题，同时能够提出上级组织存在的问题和解决方案。6按照部门/科的方针和上级的指示，主导专门领域的目标达成，在考虑相关部门动向的同时，能根据对业务发展趋势的准确判断开展工作，能对上级组织提出问题和对策，不断开发新的课题，并付诸实施，取得成果。5按部门/科的方针和上级指示，配合专门领域目标的达成，基于经验和创意，自行制订业务计划、制订方案，并付诸实施，加以完善，同时能指导辅助者。4按部门/科的方针和上级指示，能主导专项业务目标的达成，基于经验，自行制订业务计划、制订方案，并付诸实施，加以完善，同时能指导辅助者。3在接受履行职务要点的基础上，能单独完成比较复杂的业务，
6、能发现业务中存在的异常情况，并提出问题2能够接受业务处理方法的指示，准确无误地完成日常的定型业务。1能接受细节的指示，完成日常重复的、辅助性的定型业务。基准的能力定位基准的能力定位OJT-STEP能力要求考虑的方面信息来源组织方法涉及范围及影响责任/风险知识/创意8能基于公司的发展战略和方针，提出有关公司战略运营的问题和对策，制订并实施专业领域的中长期规划和年度事业计划，妥善解决本领域的尖端课题。公司的发展战略公司的方针自主PDCA专业领域的中长期规划和年度事业计划主导公司专业领域的发展方向对公司经营负有一定的责任对专业领域的运作负有很大的责任需要对专业领域广泛和深入的研究需要极大的创意7能根
7、据公司/部门的方针和上级的指示，解决涉及科或相当于科的组织的课题，同时能够提出上级组织存在的问题和解决方案。公司/部门方针上级的指示自主PDCA配合公司的发展战略对专业领域的运作负有一定的责任需要对专业领域深入的研究需要极大的创意6按照部门/科的方针和上级的指示，主导专门领域的目标达成，在考虑相关部门动向的同时，能根据对业务发展趋势的准确判断开展工作，能对上级组织提出问题和对策，不断开发新的课题，并付诸实施，取得成果。部门/科方针上级的指示自主PDCA主导专门领域的目标达成对专门领域的运作负有直接责任对工作效果要确保/风险不大需要对专门领域广泛和深入的研究需要较大的创意5按部门/科的方针和上级
8、指示，配合专门领域目标的达成，基于经验和创意，自行制订业务计划、制订方案，并付诸实施，加以完善，同时能指导辅助者。部门/科方针上级的指示自主PDCA配合专门领域的目标达成对专门领域的运作负有一定责任对工作效果要确保/风险不大/有机会矫正需要对专门领域深入的研究需要经验和创意4按部门/科的方针和上级指示，能主导专项业务目标的达成，基于经验，自行制订业务计划、制订方案，并付诸实施，加以完善，同时能指导辅助者。部门/科方针上级的指示自主PDCA单项业务目标的达成对专项业务负有直接责任对工作效果要确保/风险不大/有机会矫正需要对专门领域广泛的了解需要一定的经验3在接受履行职务要点的基础上，能单独完成比
9、较复杂的业务，能发现业务中存在的异常情况，并提出问题履行职务要点指示D+异常的C较复杂定型业务对工作效果要确保/有相对稳定的规程和措施来保证具备较全面的专业知识和专业技能2能够接受业务处理方法的指示，准确无误地完成日常的定型业务。业务处理方法指示D+定型的C一般定型业务有稳定的规程和措施来保证工作效果具备一定的专业知识和专业技能1能接受细节的指示，完成日常重复的、辅助性的定型业务。细节指示D重复性、辅助性定型业务由监督者保证工作效果具备一定的知识和技能资格评价平衡基准OJT-STEP评价员工业务状态工作时间工作性质定位8v能从容解决两个部门的专业领域的各类问题v能有效指导两个部门的各类专业人员
10、的工作 任经理满3年 任科长满6年 管理技术职位工作满11年 工人职位满16年7v能从容解决两个科或相当于两个科的专业领域的各类问题v能有效指导两个科或相当于两个科的各类专业人员的工作v能制订和实施专业领域的管理体系v能独立承担涉及全公司的关键项目并达到良好的效果v了解各部门的业务最新动向，积极协调自身业务 任科长满3年 管理技术职位工作满8年 工人职位满13年6v能从容解决两个职位OJT-STEP6级及以下的各类问题v能有效指导两个职位OJT-STEP6级以下各类专业人员的工作v能独立承担涉及全公司的一般项目或部门关键项目并达成良好的效果v能制订和实施关键专门领域的管理制度和程序v熟悉各部门
11、的职能，了解各部门的业务动向，能形成良好的协调 管理技术职位工作满5年 工人职位满10年5v能从容解决两个职位OJT-STEP5级及以下的各类问题v能有效指导两个职位OJT-STEP5级以下各类专业人员的工作v能独立承担涉及全公司和部门的一般项目或科内关键项目并达成良好的效果v能制订和实施关键专门领域关键的管理制度和程序v熟悉部内各科的职能，了解部内各科的业务最新动向，能形成良好的协调 管理技术职位工作满3年 工人职位满8年4v能从容解决两个职位OJT-STEP4级及以下的各类问题v能有效指导两个职位OJT-STEP4级以下各类专业人员的工作v能独立承担部门和科内的一般项目并达成良好的效果，协
12、助关键项目v能对专门领域关键的管理制度和程序提出改善建议，能制订和实施专门领域的管理制度和程序v熟悉部内各科的职能，了解部内各科的业务动向，能形成良好的协调 管理技术职位工作满1年 工人职位满6年3v能从容解决两个职位OJT-STEP3级及以下的各类问题v能有效指导两个职位OJT-STEP3级以下各类专业人员的工作v能发现专门领域管理制度和程序的问题，并能提出改善建议v熟悉科、系及关联职位的职能、计划、业务动向，能形成良好的协调 管理技术职位工作满1年 工人职位满4年2v能从容解决两个职位OJT-STEP2级及以下的各类问题v能有效指导两个职位OJT-STEP2级以下各类专业人员的工作v能发现
13、本职及关联职位相关业务的问题，并能提出改善建议v熟悉科、系及关联职位的职能和计划，能形成良好的协调 工作满2年1v能从容解决两个职位OJT-STEP1级的各类问题v能有效指导两个职位新人的工作v能发现本职位的问题，并能提出改善建议v熟悉系及关联职位的职能和计划，能形成良好的协调 工作满1年规划规范改善执行 OJT-MAP以部门为单位制定OJT-MAP编写说明专业技能业务能力专业知识每个职位3-5项关键工作项目-对应每个层次的基准从4个方面来考虑-专业理论-行业知识背景-公司知识背景-为适应发展需要的新知识管理技能课题完成能力课题开发能力公司统一规定培训课程、职业资格从5个方面来考虑-政府或行业
14、的要求-公司的要求-工作必备的要求-行业和专业发展的要求-员工自我发展的要求人力资源部OJT-MAP的管理职责各部门评审委员会组织建立、修订和管理OJT-MAP制定OJT-MAP等级基准，界定各等级工作能力的基本要求组织各部门制定OJT-STEP8级的具体标准制订和审核本部门的OJT-MAP以科为单位制定OJT-STEP1级到7级的具体标准审批OJT-MAP修订与废止q修订时间q 若在使用过程中发现OJT-MAP有不适用的地方，各部门和人力资源部 都有权随时提出修订q 人力资源部每3年组织各部门进行一次检讨修订q修订流程q部门审核 人力资源部审核 资格评审委员会审批q废止 q废止的OJT-MA
15、P交回人力资源部统一处理OJT-MAP为公司机密文件，原件由人力资源部负责保存，部门保存1份复印件(加盖“机密”章)三、资格管理机构与职责机构与职责专门机构事务局-评审委员会的日常工作-审核参加资格评价人员的条件、申报材料和部门评价结果-组织各项评审活动，包括组织与专业领域相应的专业人员组成专家组参与评审-召集评审委员会会议-对资格评审结果进行汇总分析行政机构员工本人-提出资格申报/评审申请-进行评价资格评审委员会-审批OJT-MAP-对员工资格评价进行综合审查和集体表决-审批各级评审结果各部门-制定和审核本部门的OJT-MAP-组织本部门员工进行资格申报/评审-各级资格的审查，主任和高级主任
16、的推荐人力资源部-组织建立、修订和管理OJT-MAP-签发“3级职员、2级职员、1级职员”资格证书-资格管理的日常工作总经理/执行副总经理-签发“高级主任、主任、副主任、指导员、副指导员”资格证书2007年资格评审委员会组织图资格评审委员会资格评审委员会事务局委员长（2名）常委（7名）评委（11名）负责人专家组各专业的专家组成四、资格评价流程1.整体流程介绍年度周期运作资格申报/评审年度周期运作流程内容9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月双向交流表事业计划、培训计划、人事异动/岗位轮换计划资格评审综合报告-可附主要工作业绩报告-附新课题报
17、告-附最近2年工作笔记-3级职员及以下考核评价表-附目标达成检查表OJT-MAP资格升级/复审审批表资格证书下一次资格挑战课题名确认（通知/收集/设立）课题推进日常工作记录为资格挑战作准备整理评价评价自评部门评价事务局审核（专家组评价）委员会评价记录评价结果资料保存签发编写12月20日2007年资格日程指引年资格日程指引评审通知-各部门核对总务部提供名单-符合初审、升级、复审年限的人员人力资源部12月21/22日发资格评审综合报告表1/表2、OJT-MAP、资格升级/复审审批表-对各部门的培训说明事务局各部门1月10日前自我评价对照OJT-MAP进行自我评价，提交；-资格评审综合报告表1/表2
18、- 资格升级/复审审批表-工作总结、课题报告、工作笔记等员工本人1月25日前部门评价-课题在部门内部公示-对照OJT-MAP进行评价，结果记入资格升级/复审审批表事务局审核对照OJT-MAP进行审核，结果记入资格升级/复审审批表：-课题在公司内公示-审查员工提供的资料（考核、年限、课题报告、工作总结等）-专家组评价（书面资料评价&答辩）各部门3月9日前3月16日前评委会评价-对照OJT-MAP进行评价和集体表决，结果记入资格升级/复审审批表-根据部门评价和事务局审核（专家组评价）的结果评委&专家组事务局委员会3月31日前委员长审批评审结果4月1日结果公布委员长人力资源部评价类别初次评价初次评价
19、升级评价升级评价复审复审评价类别初次评价q定义：新聘用员工工作满1年后才可申请资格评价，由员工所在部门负责审核其是否具备申请初次评价的资格。（例如，可参加2007年初评的员工为2005年4月1日2006年3月31日加入公司的员工）q定级原则：1）应届毕业生工作满1年原则上参考下表确定初次评价的资格学历资格说明博士生及以上(或相当学历)指导员、副主任表现合格的员工评为指导员、表现特别优秀的员工可评为副主任硕士生或相当学历（双学位）副指导员、指导员表现合格的员工评为副指导员、表现特别优秀的员工可评为指导员本科生或相当学历（双专业）3级职员、副指导员表现合格的员工评为3级职员、表现特别优秀的员工可评
20、为副指导员大专生或相当学历2级职员技校生和其他（或相当教育）1级职员2）非应届毕业生入公司工作满1年后参加资格初次评价时，综合入公司前的连续 的连续工作年限和过往的工作经验与现任职位工作内容的关联度，按资格评价标准进行评价评价类别资格获得资格的条件能力标准晋升高一级资格最低年限晋升 高一级资格考核等级要求高级主任OJT-STEP8级主任OJT-STEP7级3年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次T/G副主任OJT-STEP6级3年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次T/G指导员OJT-STEP5级2年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次T/G副指导员OJT-STEP4级2年最近2年内皆为T/G
21、/S其中至少1次T/G3级职员OJT-STEP3级2年最近2年内皆为T/G/S其中至少1次T/G2级职员OJT-STEP2级2年最近2年内皆为S及以上1级职员OJT-STEP1级1年最近2年内皆为S及以上升级标准评价类别升级评价破格升级q破格定义 n对于工作表现突出、工作能力达到上一级资格要求的员工，可不受年限的限制，申请破格晋升一级资格q破格条件（满足以下条件之一） n主导取得重大技术突破，并应用在公司产品上，产生良好市场效果的；n主导建立全新的管理体制和系统，或主导对现行管理体制和系统进行重大改进，影响到全公司的运作并取得良好效果的；n主导进行技术和管理的改进，应用在公司的运作上，取得重大
22、经济效益的；n最近两年内绩效考核结果连续4次为“优秀”（G）及以上或连续2次为“突出”（T）破格只是突破了资格升级年限的限制，原则上仍然是逐级提升评价类别复审升级不成功视为复审员工资格的有效期为2年。员工须在资格有效期满前通过资格复审评价，才能维持已有的资格，否则其资格自动减低1级参评需提交资料（除特别说明外均为书面版资料）评价类别1/23/4567备注资格评审综合报告表1/表2OJT-MAP资格升级/ 复审审批表工作总结课题报告工作笔记课题介绍（电子版+书面版）报告正文初评“三级职员及以下”1年内的工作笔记工作笔记在部工作笔记在部门评价时使用，门评价时使用，评价结束后归评价结束后归还员工，无
23、需还员工，无需提交至董事局提交至董事局“副指导员及以下”1年内的工作总结升级“三级职员及以下”2年内的工作笔记“副指导员及以上”2年内的工作总结复审“三级职员及以下”“副指导员及以上”2年内的工作总结评价流程升级资格升级评价流程本流程适用于资格破格升级评价资格类别流程个人部门事务局资格评审委员会高级主任主任推荐审查或进行面谈以及专家组答辩综合评价、表决、审批副主任指导员副指导员申请（申请材料要求见制度&6.5.2.1）复查或破格推荐审查或进行面谈必要时专家组答辩综合评价、表决、审批3级职员2级职员1级职员申请（申请材料要求见制度&6.5.2.2）复查或破格推荐审查综合评价、表决、审批v评价步骤
24、：员工自我评价：自我评价 填写OJT-MAP和资格升级/复审审批表。员工所在部门评价：审查年限、考核条件和员工申请资料内容 OJT-MAP评价 填写OJT-MAP和资格升级/复审审批表。事务局审核：审查年限、考核记录、员工申请资料内容 或进行面谈确认 组织专家组答辩 专家组对照OJT-MAP进行评价 填写资格升级/复审审批表资格评审委员会评价：审查部门评价和事务局审核的情况 进行综合评价和集体表决 填写资格升级/复审审批表。资格评审委员会委员长审批：事务局汇报全部评审结果 委员长审批 事务局将结果通知各部门v评价步骤：员工自我评价： OJT-MAP自我评价 填写OJT-MAP和资格升级/复审审
25、批表。员工所在部门评价：审查报告内容 OJT-MAP评价 填写OJT-MAP和资格升级/复审审批表。事务局审核：审查部门评价情况 填写资格升级/复审审批表资格评审委员会评价：综合评价和集体表决 填写资格升级/复审审批表。资格评审委员会委员长审批：事务局汇报全部评审结果 委员长审批 事务局将结果通知各部门资格类别流程个人部门事务局资格评审委员会高级主任主任副主任指导员副指导员3级职员2级职员1级职员申请（申请材料要求见制度&6.7.1）审查审查审查、表决、审批评价流程复审资格复审评价流程评价要点-自我评价（参见自我评价指引）n员工自我评价n对照OJT-MAP自我检查n按要求提供完整的资料n部门资
26、格管理负责人做好填表指导评价要点-部门评价（参见部门评价指引）n检查资料是否齐全n检查评价条件是否符合（学历、年限要求、考核要求）n部门内课题公示q在部门内宣传栏或醒目位置进行公示（1月13日1月25日），接受员工意见q公布形式：课题介绍报告或表格型 组织评价q评价顺序：直接上司 高一级上司 部门q评价方法：（对照OJT-MAP的要求评价）审核员工提交的资料结合员工的实际工作表现填涂OJT-MAP和资格升级/复审审批表的部门评价部分（务必按要求填写） 评价要点事务局评价n检查部门整理提交资料是否齐全n检查评价条件是否符合（学历、年限要求、考核要求）n将全公司副指导员及以上资料汇总分类n组织专家
27、组评价n组织答辩n汇总评价结果交评审委员会评价评价要点评审委员会评价n召开评审委员会评审会议n根据制度规定，进行集体表决时达到与会2/3评委同意，员工方可获得相应资格n结果交委员长审批评价后期工作序号项目负责人备注1资格结果通知事务局2评价资料存放事务局按要求归档3证书整理各部门事务局各部门按照事务局要求及时提交照片、证书等4资格待遇落实事务局相关部门工资等相关资格待遇落实五、资格评价的关注点OJT的实质：通过实际的工作来获取能力公司事业目标双向交流，联结个人与团队目标建立工作标准和计划激发挑战行动OJT-STEP提供能力提升标准努力方向根据资格等级分配工作对应的待遇和机会工作实行按TQM方式开展工作工作咨询学习业务培训指导定期标准化共享创意和成就努力通过工作实现个人成长-双向交流绩效考核/资格评价自主提炼规范业务发掘不足并进行职业指导个人能力提升的认可1.员工的课题、主要工作项目是否能够推进公司/部门/科室的事业目标的达成2.能力=实力，即通过工作表现出来的实力谢 谢！
