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1、正德厚生，臻于至善正德厚生，臻于至善提升核心能力，打造卓越组织提升核心能力，打造卓越组织县（市）分公司基础管理效能县（市）分公司基础管理效能提升项目汇报材料提升项目汇报材料目录目录第一部分第一部分 工作回顾工作回顾与总结与总结第二部分第二部分 流程和制度体系架构流程和制度体系架构第三部分第三部分 流程、制度方案设计流程、制度方案设计第四部分第四部分 实施方案实施方案第五部分第五部分 后续工作建议后续工作建议1.1 1.1 项目简介项目简介1.2 1.2 项目进程回顾项目进程回顾1.3 1.3 项目成果项目成果1.4 1.4 求同存异思想求同存异思想1.5 1.5 方案设计的创新点方案设计的创新
2、点项目简介项目简介越来越激烈的外部竞争要求我们对市场反应更加敏捷：现有对手（中国联通和中国电信的小灵通），潜在对手（3G牌照发放后的中国电信，以及三网融合后的互联网和广电网）倒三角形的结构以及由此带来的基层力量薄弱，强烈的KPI导向和基层压力过大，疲于应付县公司基础管理薄弱；管理部门管理意识有余，而服务意识不足项目背景项目背景项目目标项目目标建立以市场为导向，以客户为中心的敏捷型组织解脱减压，让县公司集中精力做有效的事；形成模板，让县公司有效地做事打造永续组织，淡化能人色彩简介进程成果思想 创新提交成果提交成果流程手册制度汇编试点方案项目回顾项目回顾管理诊断管理诊断体系建立体系建立方案设计方案
3、设计20072007年年1010月月20072007年年1111月月20072007年年1212月月20082008年年1 1月月20082008年年2 2月月20082008年年3 3月月现状诊断调研现状诊断调研：县公司管理现状调研，把准需求及未来改进的方向，发现现存问题，形成诊断报告与提升意见eTOM框架研究框架研究：研读eTOM框架体系，总结最佳实践县公司调研，形县公司调研，形成县公司层级的成县公司层级的ETOM框架：框架：将县公司的经营活动对应到eTOM的框架中，同时对县公司的经营活动进行补充和规范制度体系和流程制度体系和流程体系：体系：依据县公司eTOM活动框架，整理76个流程、64
4、个制度；通过个性、共性研究、问卷调查和价值链分析确定了30个关键流程，21个关键制度关键流程手册：关键流程手册： 与县公司项目小组，对关键流程目录中的流程进行的梳理、优化，形成关键流程手册关键制度汇编：关键制度汇编：与县公司项目小组，对关键制度进行整合，形成关键制度汇编历经三次地市、县（市）深度访谈历经三次地市、县（市）深度访谈/ /调研，累计用时调研，累计用时147147天（不含中期汇报天（不含中期汇报/ /培训），福建公司配合培训），福建公司配合达达25142514人次，咨询公司累计投入人次，咨询公司累计投入629629人天。在各步骤实施时，通过科学的工作方法和严谨的项目管人天。在各步骤实
5、施时，通过科学的工作方法和严谨的项目管理保证项目质量。理保证项目质量。简介进程 成果思想 创新管理诊断管理诊断四大转型n战略转型战略转型n产品转型产品转型n竞争转型竞争转型n客户转型客户转型解决方案解决方案流程优化制度设计提升组织能力根源根源l三重三轻l组织能力表象表象l压力大l响应速度慢l被动应付，执行效果不佳问题问题l权责分配l目标牵引l业务流程l员工队伍l组织文化访谈访谈208人人组织健康组织健康问卷问卷553人人组织氛围与组织氛围与员工敬业度员工敬业度问卷问卷1403人人管理诊断管理诊断体系建立方案设计逐层挖掘、三易访谈提纲、多角度调研。累计用时逐层挖掘、三易访谈提纲、多角度调研。累计
6、用时4848天，福建公司配合达天，福建公司配合达22042204人次，咨人次，咨询公司累计投入询公司累计投入192192人天。人天。简介进程 成果思想 创新体系建立体系建立ETOMETOM语言企业化语言企业化l覆盖地域：l福州、三明两个地市公司l长乐、沙县两个县（市）公司l调查对象：市/县公司各个部门l内容：对县公司与ETOM中的模块逐一进行确认，形成县公司的运营体系关键流程、制度确认关键流程、制度确认l覆盖地域：l福州、三明、泉州、南平四个地市公司l福清、长乐、晋江、安溪、武夷、建阳、永安、沙县等8个县公司l问卷数量人数：120余份l结果：通过针对于市/县公司不同部门的120余份问卷的反馈，
7、确定本期要解决的30个关键流程县公司县公司ETOMETOM体系搭建体系搭建l内容l对访谈的结果进行汇总，对比县公司的运营模块的不足l依照诊断内容中反应的问题和二次访谈的县公司活动，整理出县公司流程体系和制度体系流程、制度体系流程、制度体系关键流程、关键制度清单关键流程、关键制度清单管理诊断管理诊断体系建立体系建立方案设计方案设计累计用时累计用时6969天，福建公司配合达天，福建公司配合达160160人次左右，咨询公司累计投入人次左右，咨询公司累计投入276276人天。人天。简介进程 成果思想 创新方案设计方案设计l作业描述 ：咨询公司撰写县公司知识培训被培训人员一对一辅导/访谈咨询公司/县公司
8、员工进行方案设计及修改l初稿撰写：3个县公司44人参与撰写，且县公司内部四级确认+市公司驻场协调l方案确认：4个市公司3个县公司累计81人参与初稿确认，发现差异立即沟通l咨询公司投入：累计56人天初稿初稿设计设计规范优规范优化与化与汇编汇编l作业描述：咨询公司内部分为两组，分别负责方案阐述和方案质疑。l应用工具/方法：eTOM、标杆研究、模拟穿越l福建公司参与：咨询公司对更改后的流程通过电话、邮件形式与撰写人/负责人确认l咨询公司投入：累计105人天产出产出l关键流程手册l关键制度汇编l实施方案管理诊断管理诊断体系建立体系建立方案设计方案设计累计用时累计用时3030天，福建公司配合达天，福建公
9、司配合达150150人次左右，咨询公司累计投入人次左右，咨询公司累计投入161161人天。人天。简介进程 成果思想 创新最终成果展示最终成果展示流程手册（流程手册（PPTPPT版）版）第一部分第一部分 前言前言编制目的应用范围常用术语流程构成基本图例流程编制流程变更编号规则注意事项第二部分第二部分 体系框架体系框架第三部分第三部分 流程及节点详解流程及节点详解eTOM流程框架业务活动梳理县（市）公司流程体系框架运营系列流程战略、固定资产和产品生命周期系列流程企业管理系列流程简介 进程成果思想 创新最终成果展示最终成果展示制度汇编（制度汇编（WordWord版）版）目录目录1、福建移动公司县（市
10、）分公司管理及流程手册概述 1.1 前言 1.2 e-TOM介绍 1.3 本次制度汇编思路及特点 1.4 基于ETOM的双索引、双链接体系 1.5 汇编结构介绍2、制度文件的基本内容 2.1 一类县分公司组织结构图2.2 二类县分公司组织结构图2.3 2.3 县（市）公司流程管理制度县（市）公司流程管理制度2.4 2.4 县（市）公司制度管理制度县（市）公司制度管理制度3、县（市）公司关键制度3.1 OPS部分3.2 SIP部分3.3 EM部分 3.4 3.4 制度表单速查制度表单速查名称名称版本号：V1.0附件数：密级：撰写人： 审核人： 审批人： 1. 目的:2. 2. 制定依据制定依据3
11、. 适用范围4. 名词解释5. 5. 职责职责6. 管理制度7. 注意事项8. 8. 相关流程相关流程9. 9. 附件附件制度汇编目录制度汇编目录制度模版制度模版简介 进程成果思想 创新求同存异思想求同存异思想求同思想关注业务/管理活动的本质关注共性问题建立一个能够被广泛推广的、普遍适用的基本（标准）步骤/管理措施 强调是业务/管理活动执行的最低标准方方案案设设计计方方案案实实施施使全省在遵循该系统时能够有统一一致的平台，通过平台的完整、全面、系统，将有效淡化人性色彩，打造永续组织强调规范动作的业务/管理规定标准化 强调修改/优化的归口管理方案通用化、标准化简介 进程成果思想创新求同存异思想求
12、同存异思想存异思想存异的误解：各行其政存异的误解：各行其政正确的理解：方向一致下的方法差异正确的理解：方向一致下的方法差异具体步骤的本地化和简化顺序/步骤追求灵活吸收优秀管理经验，选择性取交集将可能存在的且不能被共性化的活动详细说明管理理念的系统性扩展应用方式/方法深度创新 方方案案设设计计方方案案实实施施简介 进程成果思想创新创新点创新点体系创新体系创新体系创新体系创新流程创新流程创新流程创新流程创新制度创新制度创新制度创新制度创新管理的业务一致性管理的业务一致性：研究业务历史演进，统一、整合历史上对制度的修订/修改，使下发制度能将相关文件废止或减少文件引用； 管理的横向选优性管理的横向选优
13、性：横向评估选择最优制度参照，吸取平级公司优秀经验，高起点；整合业务共性整合业务共性：淡化山、海差异，整合共性环节，建立标准步骤为主题的制度体系。体系建立体系建立：首次将eTOM应用于县（市）公司的流程、制度体系建立编码体系编码体系：编码体系采用etom编码（系统性）和部门编码（实用性）并行的双索引体系关联体系关联体系：将制度与流程用双链接的形式建立关联,体现便捷性信息化准备信息化准备：流程与制度的设计和编撰均考虑了后期管理文件信息化还原还原: :将现有业务流程、管理流程通过eTOM还原成具体业务活动、管理活动;重整重整：通过利用eTOM活动分析工具在访谈和设计时融入该内容的标准思路，对其加以
14、充实、完善，明确界定流程的起始点和终点，将活动重新组合形成流程。简介 进程成果思想创新目录目录第一部分第一部分 工作回顾与总结工作回顾与总结第二部分第二部分 流程和制度体系架构流程和制度体系架构第三部分第三部分 流程、制度方案设计流程、制度方案设计第四部分第四部分 实施方案实施方案第五部分第五部分 后续工作建议后续工作建议2.1 2.1 etometom介绍介绍2.2 2.2 县公司体系构建县公司体系构建2.3 2.3 县公司体系成果展示县公司体系成果展示eTOMeTOM介绍介绍eTOMeTOM含义含义Enhanced Telecom Operations MapeTOMeTOM标准标准业务流
15、程框架，把运营商所有活动按分层的方式进行了分类和归类基于许多电信运营商最佳实践的总结经过ITU-T认可的“产业级标准”TMNTOMeTOMeTOMeTOM变迁变迁eTOMeTOM使用者使用者eTOM介绍体系构建体系展示15eTOMeTOM介绍介绍- -体系框架体系框架企业效能管理企业风险管理知识和研发管理党团管理财务与资产管理股东与外部关系管理人力资源管理客户战略、基础设施和产品运营营销与定价管理业务开发与管理资源开发与管理供应链开发与管理客户关系管理业务管理与运营资源管理与运营供应商/合作伙伴关系管理战略与承诺基础设施生命周期管理产品生命周期管理运营支持与就绪开通保障计费eTOM介绍体系构建
16、体系展示战略、基础设施和产品战略、基础设施和产品客户客户运营运营战略战略产品生命周期产品生命周期基础设施生命周期管理基础设施生命周期管理营销和定价管理营销和定价管理市场战略产品推出和退出宣传与促销销售与渠道开发业务开发管理业务开发管理业务战略与规划业务开发与引退资源开发管理资源开发管理资源战略与规划资源能力建设资源开发与引退供应链开发管理供应链开发管理供应链开发与变更管理运作支持和条件准备运作支持和条件准备业务实现业务实现业务保障业务保障业务计费业务计费客户关系管理客户关系管理营销活动市场响应销售订单处理客户投诉处理服务质量管理客户维系管理业务管理和运作业务管理和运作业务配置与激活业务故障处理
17、业务质量管理网络资源管理和运作网络资源管理和运作资源提供资源故障管理资源性能管理资源数据收集与处理供应商供应商/合作伙伴关系管理合作伙伴关系管理S/P征用管理S/P缺陷管理S/P绩效管理S/P结算管理S/P界面管理县（市）公司体系框架初稿县（市）公司体系框架初稿供应链能力提供营业厅建设用户界面管理产品开发客户关系管理支撑计费与收款计费查询企业管理（综合管理层面）企业管理（综合管理层面）企业效能管理企业效能管理流程管理与支撑企业绩效评估设施管理&支撑会议和文件管理党团管理党团管理知识和研发管理知识和研发管理财务与资产管理财务与资产管理财务管理固定资产管理采购管理 股东和外部关系管理股东和外部关系
18、管理企业宣传&形象管理社区关系管理法律事务管理人力资源管理人力资源管理人力资源规划招聘培训考核企业风险管理企业风险管理安全管理薪酬员工关系管理企业文化管理知识管理eTOM介绍体系构建体系展示体系构建体系构建L1L1L2L2L3L3编号编号L3L3活动参考活动参考大众客户大众客户流程制度1.1.1客户关系管理1.1.1.6客户投诉处理1.1.1.6.1分析投诉原因投拆受理点对投诉直接分类大众客户投诉处理流程投诉管理办法1.1.1.6.3跟踪管理客户投诉跟踪电子工单处理流程1.1.1.6.6排除客户故障营业厅客户投诉专席解决投诉问题电子工单流转部门解决投诉问题投诉办结，系统自动触发满意度调查解决客
19、户问题，形成典型案例收集1.1.1.7客户服务质量管理1.1.1.7.1评估客户服务质量客响后台人员的后台质检服务检查及通报流程（自检/上级检）服务质量管理办法第三方调查自有渠道的客户满意度调查1.1.1.7.2通报服务违规事件接收市公司通报县公司内部通报1.1.1.7.3报告客户服务质量服务质量通报自行分析服务质量并上报1.1.1.7.5跟踪客服质量下降处理根据服务质量通报进行整改业务活动梳理业务活动梳理体系构建体系构建eTOMeTOM标准活动工具标准活动工具eTOMeTOM企业个性化翻译企业个性化翻译整理、归纳整理、归纳eTOM介绍体系构建体系展示确定关键流程与关键制度确定关键流程与关键制
20、度通过对各公司通过对各公司的个体分析、共性分析、调研回顾，结合县公司价值链分析，确的个体分析、共性分析、调研回顾，结合县公司价值链分析，确定定本次方本次方案设计的关键案设计的关键流程和流程和关键关键制度制度，并重点关注流程中活动缺失的、重要的、协作较差的，并重点关注流程中活动缺失的、重要的、协作较差的县公司价值链分析县公司价值链分析市场调研产品管理网络/IT维护市场营销客户服务基础设施组织流程人力资源财务管理企业文化采购管理主体主体活动活动支持支持活动活动eTOM介绍体系构建体系展示县（市）公司流程体系县（市）公司流程体系共计共计7676个流程，其中关键流程个流程，其中关键流程3030个个注：
21、红色字体为关键流程注：红色字体为关键流程eTOM介绍体系构建体系展示业务稽核流程（5个） 非集团产品销售流程服务检查和通报流程（自检/上级检）网络建设流程运营支持与就绪开通保障计费客户关系管理业务管理与运营资源管理与运营供应商/合作伙伴关系管理 集团客户销售流程集团客户拜访流程宣传物料派发流程集团产品外呼流程集团客户驻点服务流程绿色通道处理流程集团客户投拆处理流程集团客户预警流程催欠流程集团客户退款流程IT日常维护流程（自维）网络故障处理流程（4）社会渠道投诉处理流程营销物品及大宗低值易耗品采购流程施工队伍入围流程社会渠道的开发确定流程（2个）社会渠道合同变更流程（2个）社会渠道预警流程代维日
22、常巡检工作抽查流程社会渠道酬金发放流程（4个）大众客户投拆处理流程集团客户服务质量处理流程退款流程（3个）IT故障处理流程网络投拆处理流程招标流程低值易耗品采购流程资本类开支确认及付款流程营销物品派发流程运营市场与竞争对手分析流程营业厅建设流程战略、基础设施和产品战略与承诺基础设施生命周期管理产品生命周期营销和定价管理业务开发与管理营销推广方案执行流程营销活动执行流程营销方案落地策划流程广告制作流程企业管理企业效能管理知识与研发管理企业风险管理财务与资产管理股东和外部关系管理 人力资源管理车辆调配流程会议管理流程收文流程消防事故处理流程预算编制流程成本类开支付款/报销流程有价卡申请流程固定资产
23、购置流程对外接待流程范本合同审批流程内部竞聘流程派遣制员工招聘流程培训实施流程员工月度考核流程派遣制员工劳动关系解除固定资产清查流程固定资产毁损/报废流程预算滚动调整流程员工年终考核流程培训需求规划流程党群管理自拟合同审批流程发文流程县（市）公司制度体系县（市）公司制度体系注：红色字体为关键制度注：红色字体为关键制度共计共计6464个制度，其中关键制度个制度，其中关键制度2121个个eTOM介绍体系构建体系展示集团客户驻点服务管理办法服务质量管理办法网络建设随工管理办法运营支持与就绪开通保障计费客户关系管理业务管理与运营资源管理与运营供应商/合作伙伴关系管理宣传物料管理办法业务稽核管理办法信息
24、流转管理办法投诉管理办法集团客户关系维系管理欠费管理办法退款管理办法网络质量管理考核办法网络设备代维考核办法社会渠道申办建设管理办法社会渠道管理办法广告供应商管理办法社会渠道合同变更、解除办法社会渠道预警管理办法社会渠道投诉管理办法社会渠道佣金发放管理办法24小时营业厅业务管理办法营业厅管理规范营业前台授权制度及应急处理管理办法基站开通及扩容管理办法IT日常维护管理办法营销物品管理办法社会渠道考核评估办法社会渠道业务规范网络维护实施细则高价值宣传物品采购管理办法运营市场和竞争对手分析管理办法土建类管理办法战略、基础设施和产品战略与承诺基础设施生命周期管理产品生命周期营销和定价管理业务开发与管理
25、营销实施管理办法业务宣传广告管理办法营业厅环境设施和硬件配置及维护规范企业管理企业效能管理知识与研发管理企业风险管理财务与资产管理股东和外部关系管理 人力资源管理党群管理流程管理制度流程管理制度制度管理制度制度管理制度车辆管理办法知识创新管理办法安全管理办法预算管理办法资金管理办法发票管理办法固定资产管理办法接待工作管理办法岗位及组织结构说明书企业文化管理办法会议管理办法档案管理办法新闻信息管理办法法律事务管理办法派遣制员工招聘管理办法培训管理办法绩效考核管理办法员工卡管理办法纪检监察管理办法成本费用管理办法低值易耗品和办公用品管理办法会计档案管理办法考勤管理办法印章管理办法公文管理办法办公场
26、所管理办法食堂管理办法员工行为规范标志性服装管理办法目录目录第一部分第一部分 工作回顾与总结工作回顾与总结第二部分第二部分 流程和制度体系架构流程和制度体系架构第三部分第三部分 流程、制度方案设计流程、制度方案设计第四部分第四部分 实施方案实施方案第五部分第五部分 后续工作建议后续工作建议3.1 3.1 方案成果方案成果3.2 3.2 实例分析实例分析3.3 3.3 方案的动态管理思想方案的动态管理思想流程成果：共梳理流程成果：共梳理3030个关键流程个关键流程方案成果实例分析动态管理双双索索引引双链接双链接制度成果：共汇编制度成果：共汇编2121个关键制度个关键制度方案成果实例分析动态管理双
27、双索索引引双链接双链接流程使用关键问题说明流程使用关键问题说明泳道名称泳道名称一类县公司对应部门一类县公司对应部门二类县公司对应部门二类县公司对应部门市公司相关部门1、原则上指对县公司流程责任部门直接进行管理的部门，若有流程跳转或需要在市公司范围内进行跨部门协调的，应由该部门牵头处理2、市公司具体负责该项业务活动的部门县公司经理原则上指县公司范围内进行决策的最终负责人，即各县公司经理，根据不同公司业务量、人员配置情况，县经理可以视情况，将此业务的处理权限向下授权至副经理/经理助理，这种情况下，该泳道应视为被授权人执行的泳道市场部市场部市场部集团大客户部集团大客户部市场部客户服务室营销管理部门市
28、场部营销管理室市场部营销管理室网络部网络部建维组综合办公室综合办公室综合办公室客户接触点指营销和服务中电子渠道（短信营业厅、掌上营销厅）、自营渠道、社会渠道、自助营业厅、10085/10086、媒体/广告渠道、客户经理等与客户接触的渠道渠道自有渠道：沟通100营业厅、24小时自助服务厅、品牌店（全球通、动感地带）、全球通实体俱乐部、手机卖场社会渠道：指定专营店、特约代理点、特约代办点、联盟商家、全球通的实体俱乐部社会渠道指定专营店、特约代理点、特约代办点、联盟商家、全球通的实体俱乐部供应商指厂商、广告/礼品公司、施工单位等提供商品与服务供应单位流程中泳道使用：解决一类县公司二类县公司组织结构不
29、同产生流程差异流程中泳道使用：解决一类县公司二类县公司组织结构不同产生流程差异近期调整近期调整方案成果实例分析动态管理流程举例流程举例1 1：员工年终考核流程对比：员工年终考核流程对比优化前优化前优化后优化后2 2 民主评议作为辅助考核民主评议作为辅助考核方式而非主要考核方式方式而非主要考核方式3 3、5 5从分管权限及管理职从分管权限及管理职能上理解逐级审核内容能上理解逐级审核内容10 10 增加申诉环节，实现增加申诉环节，实现程序公平程序公平8 8 强化绩效沟通和反馈的导向，强化绩效沟通和反馈的导向，考核、辅导、发展相结合考核、辅导、发展相结合1 11 12 22 22 24 43 3方案
30、成果实例分析动态管理时间根据实际需求随时进行当地政府县公司经理开始县公司相关部门6 61 1部门名称部门名称流程编号流程编号流程名称流程名称概概 要要营销活动执行流程流程负责人流程负责人执行日期执行日期结束5 5与当地县委县政府沟通汇报物料退库7 7市场部活动实施县公司市场部宣传人员落实宣传物料检查并投放、广告版面更新，活动现场执行人员落实接到营销方案，成立活动领导小组和活动项目小组3 3是否涉及外部公关是否支持流程举例流程举例2:2:营销活动执行流程营销活动执行流程营销活动执行牵头部署（渠道部署、人员安排、宣传、物料、营销支撑准备、营业厅班长学习）收回物料，移交业务受理资料听取活动总结汇报相
31、关人员/部门反馈 2 24 48 810109 91111是否南否3 3 区别造势活动与常规活动区别造势活动与常规活动5 5 提高各项营销活动规范组织提高各项营销活动规范组织8 8、9 9 对外宣传口径统一，避对外宣传口径统一，避免客户投诉，减少浪费免客户投诉，减少浪费11 11 总结各项活动，形成反馈，总结各项活动，形成反馈，营造闭环，加强协调、管理营造闭环，加强协调、管理方案成果实例分析动态管理营销活动执行流程节点详解营销活动执行流程节点详解流程流程步骤步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1县公司经理县公司经理接收市公司下发的营销方案，成
32、立活动领导小组和活动项目小组.营销方案成立活动领导小组和活动项目小组2县公司经理县公司经理判断是否是大型营销活动. 判断结果3县公司经理县公司经理与当地县委县政府或外围单位进行沟通汇报，以获取支持。4当地县委县政府当地县委县政府对该营销活动是否支持。判断结果5县公司经理县公司经理牵头，市场部、相关部门市场部、相关部门协同配合开展部署工作（渠道部署、人员安排、宣传、物料、营销支撑准备、营业厅班长学习）. 工作部署6市场部宣传人员市场部宣传人员落实宣传物料检查并投放、广告版面更新，活动现场执行人员落实. 时限：至少在方案实施前5个工作日落实活动准备7市场部市场部实施该营销活动. 活动实施8营销活动
33、结束后，相关部门相关部门收回物料并将现场业务受理记录资料转交至业务受理部门. 时限：1-2个工作日退库单业务报账凭证交接簿9相关部门相关部门将收回的物料退库。 时限： 1-2个工作日10县公司经理县公司经理听取市场部关于此次营销活动书面总结 时限： 5个工作日营销活动总结11市场部市场部向相关人员/部门反馈此次营销活动的情况（本次合作单位配合度和供应商及时性评价反馈），执行结果需同时上报市公司市场部门。 与上一节点同时结束营销活动反馈备注：黑体加粗黑体加粗表示该部门/人员为相关节点的主要责任人,负责该节点的操作/审核/审批等工作方案成果实例分析动态管理流程举例流程举例3:3:营销方案落地策划流
34、程营销方案落地策划流程部门名称部门名称流程编号流程编号流程名称流程名称概概 要要营销方案落地策划流程流程负责人流程负责人执行日期执行日期营销方案落地策划市场部强调沟通导向，增强方案强调沟通导向，增强方案的可操作性的可操作性统一宣传、解释口径，统一宣传、解释口径，避免客户投诉避免客户投诉时间根据实际需求随时进行市公司相关部门县公司市场部开始县公司相关部门拟定本地化营销方案并上报2 21 1部门名称部门名称流程编号流程编号流程名称流程名称概概 要要营销方案落地策划流程流程负责人流程负责人执行日期执行日期营销方案落地策划结束接收意见反馈，修改并进入OA流转3 3接收市公司邮件下发草稿/邮件提出对方案
35、的意见反馈组织相关部门参加会议，并分工负责4 46 6对县公司进行相关指导和培训7 7是否重大/大型方案是5 5否市场部接收正式文件8 8市场部经理审核下发县经理审批县公司经理是否9 910101212个性化解释口径，营销方案报备1111建议重大方案提供指导建议重大方案提供指导或培训，提高效率或培训，提高效率方案成果实例分析动态管理营销方案落地策划流程节点详解营销方案落地策划流程节点详解流程流程步骤步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1市场部市场部接收营销活动方案草稿.营销活动方案草稿2市场部市场部提出营销活动方案草稿的意见并上报市公司. 时
36、限：1-2个工作日意见反馈3市公司对口部门市公司对口部门接收意见反馈。修改营销活动方案草稿形成正式方案.营销活动方案4市场部市场部接收市公司下发的营销活动方案。营销活动方案5市场部经理市场部经理判断是否是大型营销活动方案. 判断结果6如是大型营销活动方案,由市公司相关部门市公司相关部门对县公司进行相关指导和培训. 相关指导和培训7由市场部市场部牵头,组织相关部门相关部门召开会议，明确营销活动中的各自分工. 时限：1-2个工作日分工表进度安排表8根据市公司下发的营销活动方案,市场部市场部拟定本地化营销方案并报送市场部经理审核. 时限：1-2个工作日本地化营销方案9市场部经理市场部经理对本地化营销
37、方案进行审核，通过后报送县公司经理审批. 审核后的本地化营销方案10县公司经理县公司经理对本地化营销方案进行审批. 审批后的本地化营销方案11县公司县公司对营销方案的解释和营销方案上报市公司客响报备。 时限：1个工作日报备材料12根据县公司经理的审批意见，市场部市场部发布本地化营销方案.本地化方案备注：黑体加粗黑体加粗表示该部门/人员为相关节点的主要责任人,负责该节点的操作/审核/审批等工作方案成果实例分析动态管理流程举例流程举例4:4:收发文流程收发文流程收文收文时间根据实际需求随时进行县公司经理部门名称部门名称流程编号流程编号流程名称流程名称概概 要要收发文流程流程负责人流程负责人执行日期
38、执行日期收文综合办相关部门综合办公室开始接收上级公司文件县经理处理1 1是否需签发部门领导接收结束否是2 23 34 4具体分管人员接收 5 56 6说明：说明：目前部分县公司未能理解在收文中应分层、分级处理的意图，只是简单转发，造成文件流转效率低，接受无效文件。是否需向下授权是否向下授权处理是否部门领导处理具体人员处理8 87 79 9是否方案成果实例分析动态管理收文流程节点详解收文流程节点详解流程流程步骤步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1综合办公室综合办公室接收上级公司下发的文件上级公司文件2综合办公室综合办公室判断是否需要签发领导，
39、如需签发领导报送县公司经理，不需要领导签发，直接转发至相关部门处理（待阅/待办）-本阶段本阶段综合办公室不应将全部文件不加筛选地转发给县经理综合办公室不应将全部文件不加筛选地转发给县经理判断结果3县公司领导县公司领导接到文件后，判断是否需要向下授权处理,如需要向下授权处理，下发相关部门领导处理本阶段县经理应本着分层、分职能本阶段县经理应本着分层、分职能负责的原则安排工作负责的原则安排工作判断结果4部门领导部门领导接收文件5部门领导部门领导判断是否需要向下授权处理，如需要向下授权处理，下发分管人员处理判断结果6部门分管人员分管人员接收文件7部门分管人员分管人员进行相应的处理工作8部门领导部门领导
40、接收文件后，如不需要向下授权处理，部门领导亲自进行相应的处理工作9县公司经理县公司经理接收文件后，如需要向下授权处理，县公司经理亲自进行相应的处理工作备注：黑体加粗黑体加粗表示该部门/人员为相关节点的主要责任人,负责该节点的操作/审核/审批等工作方案成果实例分析动态管理制度举例制度举例1 1：业务稽核管理办法：业务稽核管理办法 将省市公司业务稽核管理方面的相关规定进行压缩，将县公司制度压缩至原来的将省市公司业务稽核管理方面的相关规定进行压缩，将县公司制度压缩至原来的10%10%不到，不到，并明确制度依据、四级职责、相关附件并明确制度依据、四级职责、相关附件方案成果实例分析动态管理制度举例制度举
41、例2 2：营业厅环境设施和硬件配置及维护规范：营业厅环境设施和硬件配置及维护规范 模版为福州市公司制定的对县公司相关规定，吸收三明公司色彩理论应用经验，吸收泉模版为福州市公司制定的对县公司相关规定，吸收三明公司色彩理论应用经验，吸收泉州公司设施维护经验。州公司设施维护经验。方案成果实例分析动态管理方案的动态管理思想方案的动态管理思想体系调整体系调整流程制度个别调整流程制度个别调整流程制度阶段调整流程制度阶段调整流程制度定期调整流程制度定期调整指各级部门流程负责人员在方案运行中，尚未达到阶段调整/定期调整条件时，产生的调整要求；权限的调整均需省公司审批；市、县（市）对执行中具体环节的创新，可经上
42、级公司对口部门审批后，报上级公司综合办公室备案；并不是每次的组织架构调整都涉及流程体系的调整，只有定位、职能发生变化才涉及体系调整。各级流程体系的调整必须由省公司统一牵头。阶段调整：各级职能中出现了新增/删除的职能时，导致体系的调整引起的方案调整；权限的调整均需省公司审批；阶段调整中改动较大和新增方案应安排试行；各级单位审批管辖范围内方案的调整并报上级公司分管部门备案；阶段优化/废止的前提是省公司人力资源部将组织架构、部门职能调整完毕；定期调整：指由省公司综合办公室牵头的，在每年4-5月份进行的方案总体修订；同阶段调整要求为了保证流程、制度适合组织发展需要，特规定体系、方案的动态调整为了保证流
43、程、制度适合组织发展需要，特规定体系、方案的动态调整注：注：详见详见流程管理制度流程管理制度、制度管理制度制度管理制度方案成果实例分析动态管理目录目录第一部分第一部分 工作回顾与总结工作回顾与总结第二部分第二部分 流程和制度体系架构流程和制度体系架构第三部分第三部分 流程、制度方案设计流程、制度方案设计第四部分第四部分 实施方案实施方案第五部分第五部分 后续工作建议后续工作建议4.1 4.1 试点目的试点目的4.2 4.2 试点工作试点工作4.3 4.3 试点方式试点方式4.4 4.4 职责分工职责分工4.5 4.5 实施步骤实施步骤4.6 4.6 问题及控制点问题及控制点试点目的试点目的打造
44、以客户为中心，以市场为导向,以战略为驱动的敏捷型反应的组织通过试点暴露出设计时没有发现的问题，完善流程和制度优化吸取试点过程经验和教训，探索出全省最优推广模式，提高全面推广效率，降低推广风险固化按照Etom框架理念对流程和制度深刻理解理解培养县（市）公司形成系统解决问题的方法营造流程和制度臻于至善的文化氛围形成“部门联动、快速反映、高效快捷，”的管理局面习惯实施工作省公司推广县公司实施长期工作目的工作方式分工步骤控制点试点工作试点工作试点周期三个月（46月）选取地点福州公司泉州公司三明公司南平公司长乐分公司福清分公司安溪分公司晋江分公司沙县分公司永安分公司建阳分公司武夷分公司选取标准： 地域特
45、点：依据福建公司县市分公司的区域分布特点，凸现山区和沿海的差异性 公司规模：一类县和二类县公司的组织架构有差异，增强方案的适用性 管理水平：各地市管理能力较高或达到一定层次，保持方案的先进性注：注：1、为保障实施效果，省公司应定期抽检定期抽检县公司和相应地市的执行情况；2、由于试点地区前期项目参与较多，如实施效果理想，可以适当缩短试点周期适当缩短试点周期；3、若方案经广泛征求意见后差异不大，也可直接直接启动启动全省推广工作。目的工作 方式分工步骤控制点试点方式试点方式案例编制案例编制省省/ /市市/ /县县三级研讨会三级研讨会流程流程/ /制度制度写实写实流程写实流程写实流程部分包含流程的可优
46、化意见，执行情况，是否可e化等方面以流程优化表单的形式呈现制度写实制度写实包括制度试点过程中遇到的制度本身的问题以及执行的问题等方面以制度优化建议表的形式呈现包括县级研讨会、市级研讨会和省级研讨会每一级研讨会针对不同层面的问题，不能解决的问题依次上传讨论解决，形成问题的闭环处理机制各层级会后需形成文字成果，并包含对下一步工作的指导实施建议目的 工作方式分工步骤控制点职责分工职责分工省公司 组织召开/参与省公司的研讨会，解决市公司不能解决的问题 确定整体推广方案市公司 组织召开/参与市公司的研讨会，解决县公司不能解决的问题 对试点后方案制度调整进行审核县公司领导 试点县试点工作最终责任人； 组织
47、试点，并解决试点出现的问题。县公司综合办 组织县公司各责任部门进行流程和制度写实 组织召开县公司研讨会，并进行记录 将试点中写实、案例总结、会议记录反馈给省公司综合办公室负责部门 每周进行主责流程和制度的写实 积极参与综合办公室组织的研讨会，分享流程实施经验和教训专家团队 提供试点实施整体思路和方案 提供试点需要的相关工具 参加省公司组织的研讨会，对试点后的方案提出调整建议目的 工作方式分工步骤控制点实施步骤实施步骤四个步骤四个步骤前期准备（培训）步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四试点县（市）分公司流程和制度写实县、市、省研讨会根据试点整体调整、汇编方案，形成整体推广计划目的 工
48、作方式分工步骤 控制点步骤一：前期准备（培训）步骤一：前期准备（培训）集中培训与视频培训相结合；培训本着方便县市公司的前提进行开展，拟安排在福州市视频会议室；就近、有条件的县市公司相关负责人应尽量到现场参加培训，距离较远或工作繁忙的负责人请在同一时间参与视频培训。市公司：试点市公司部门经理（含）以上人员；县公司：试点县公司主管（含）以上人员。省公司：综合办公室负责培训工作的通知、组织、协调；咨询公司：于培训前至少1天将电子版课件提交省公司综合办公室。培训方式培训方式参与人员参与人员培训安排培训安排目的 工作方式分工步骤 控制点步骤二：流程和制度写实步骤二：流程和制度写实每一个流程只有一个责任部
49、门但可以有多个协同部门；确定流程的起点和终点；明确该流程相关的部门，确定泳道数量；泳道绘制时自左向右的次序原则上依次为外部客户、负责部门、审核/审批部门、上级单位；自上而下，自左到右绘制流程活动并编号，原则上后面的活动编号应大于前面步骤的编号；特殊情况、例外事件应在节点祥解中说明，不得在流程图上标出。流程写实关注点流程写实关注点目的 工作方式分工步骤 控制点制度写实关注点制度写实关注点每一个制度只有一个责任部门但可以有多个协同部门；省公司相关制度为依据，需要引用时只涉及必要部门或者将文件名、版本号标明；参考的地市公司制度为参照，需要引用时应关注山海县市的区别及一、二类线公司的差异；不得将通知作
50、为制度的依据或者参照，即只能通知引用制度/办法，制度/办法不可引用通知，如涉及相关的变化，应直接将变化部分纳入制度/办法中；附件中的表格通用性、可简化性、可e化性。试点县流程和制度的责任部门对涉及流程和制度每周五将发生情况填写试点流程/制度记录具体要求见流程写实记录表制度写实记录表，提交综合部试点负责人汇总。流程和制度写实要求流程和制度写实要求流程工具流程工具流程实施记录表、制度优化建议表流程实施记录表、制度优化建议表 目的 工作方式分工步骤 控制点步骤三：县、市、省三级研讨会步骤三：县、市、省三级研讨会省级研讨会市级研讨会县级研讨会各参与部门总结试点经验和教训讨论制度和流程写实反映的问题，寻
51、求解决办法 县公司领导监督 综合部牵头 试点部门参与每周一次百货商场百货商场省公司综合部监督市公司综合部牵头试点县公司参与对县公司不能解决的问题进行研讨对县公司解决的问题进行审核 县市问题突出的流程和制度进行研讨，总结试点经验和教训 省公司相关部门牵头咨询公司组织试点县市公司参与每月一次，共三次试点后三个月，共一次会议议题会议议题组织模式组织模式会议频次会议频次目的 工作方式分工步骤 控制点步骤四：根据汇编方案和试点实施经验，整体推广步骤四：根据汇编方案和试点实施经验，整体推广确定全省推广模式和推广规划试点县公司就近指导兄弟县（市）应用省公司牵头组织经验交流会，保证执行的规范和统一试点县公司对
52、规范流程和制度使用过程中不断优化，增强其适用性和实用性整体推广实施要点整体推广实施要点目的 工作方式分工步骤 控制点流程部分实施中可能产生的问题和控制点流程部分实施中可能产生的问题和控制点流程的开始前一般会有输入项目；流程的结束后一般会有输出项目；上一步骤的输入默认为下一步骤的输出；同一列上，表单名称只在第一次使用时出现。进行时限控制的节点原则上应关注跨部门的、时段性的、时间性要求严格的节点，应该根据实际情况控制而不是越多越好流程泳道数量原则上不超过5个，超过5个的流程泳道，建议重新划分部门职能超过20个节点应分页绘制；超过25个节点应考虑流程嵌套或流程跳转本流程中所有的管理授权和业务授权均视
53、为该部门或单位的第一负责人县公司在实际工作中，可以根据该业务规模、业务数量、频率计人员配置等实际情况酌情考虑管理授权和业务授权被授权者按照流程上授权人的授权进行管理，授权应有书面文件。县（市）公司的管理县（市）公司的管理县（市）公司的管理县（市）公司的管理及业务授权的解释及业务授权的解释及业务授权的解释及业务授权的解释节点控制关注节点控制关注节点控制关注节点控制关注合理界定泳道数量合理界定泳道数量合理界定泳道数量合理界定泳道数量实施时限控制的要点实施时限控制的要点实施时限控制的要点实施时限控制的要点界定输入输出表单的界定输入输出表单的界定输入输出表单的界定输入输出表单的原则原则原则原则目的 工
54、作方式分工 步骤 控制点制度部分实施中可能产生的问题和控制点制度部分实施中可能产生的问题和控制点应通观整个归口部门的表单设置，在不影响全局工作的情况下，优化、简化表单数量或表单的项目；表单的减少需先从线下试行后在推行，最后修改电子流需记录相关制度要点，并提出该项目的修改建议，由省公司统一组织山海不一致/一类、二类县市的讨论与变更应先界定部门职责后将制度相关部门召集，协调一致后方可申请变更，变更也需要征求其他县市的意见；个别县市由于人员临时调整不应当归入此类别及时更新相关内容，并更新依据名称、版本号本制度中所有的管理授权和业务授权均视为该部门或单位的第一负责人县公司在实际工作中，可以根据该业务规
55、模、业务数量、频率计人员配置等实际情况酌情考虑管理授权和业务授权被授权者按照制度中授权人的授权进行管理，授权应有书面文件。县（市）公司的管理县（市）公司的管理县（市）公司的管理县（市）公司的管理及业务授权的解释及业务授权的解释及业务授权的解释及业务授权的解释制度依据制度依据制度依据制度依据/ / /参照发生参照发生参照发生参照发生变化变化变化变化责任部门发生变化责任部门发生变化责任部门发生变化责任部门发生变化山海不一致山海不一致山海不一致山海不一致/ / /一类、一类、一类、一类、二类县市业务差异二类县市业务差异二类县市业务差异二类县市业务差异表单冗余表单冗余表单冗余表单冗余目的 工作方式分工
56、 步骤 控制点目录目录第一部分第一部分 工作回顾与总结工作回顾与总结第二部分第二部分 流程和制度体系架构流程和制度体系架构第三部分第三部分 流程、制度方案设计流程、制度方案设计第四部分第四部分 实施方案实施方案第五部分第五部分 后续工作建议后续工作建议诊断报告问题解决情况诊断报告问题解决情况后后续续建建议议后续建议后续建议流程、权责（与本项目关联最大）流程、权责（与本项目关联最大）具体建议具体建议具体建议具体建议各级公司综合办公室在执行过程中，加强监督；省市公司加强对下级部门的沟通、培训、指导和沟通、培训、指导和监督监督，必要时也可以借助外部外部公司对执行效果进行评估评估；省公司应在明确对市、
57、县公司定位后建立省级流省级流程、制度体系程、制度体系，完善省级流程、制度市公司应在明确对市、县公司定位后建立市级流市级流程、制度体系程、制度体系，完善省级流程、制度县公司应进一步完善完善流程体系、制度体系中剩余剩余的部分流流程程公司内部解决公司内部解决公司内部解决公司内部解决 聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家 强相关强相关具体建议具体建议具体建议具体建议省公司进一步明确集中化过程中，从业务角度来为县公司的定位定位；由省公司各部门牵头，根据各公司架构/业务规模等因素，对县公司关键业务关键业务进行适度授权授权。权权责责公司内部解决公司内部解决公司内部解决公司内部解决 聘请外部专家聘
58、请外部专家聘请外部专家聘请外部专家 强相关强相关后续建议后续建议目标牵引、人员管理目标牵引、人员管理具体建议具体建议具体建议具体建议省、市公司在执行考核时，合理确定考核指标数数量量；省、市公司在员工激励上，注重营造激励激励的氛围，而非惩罚。目目标标牵牵引引公司内部解决公司内部解决公司内部解决公司内部解决 聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家 具体建议具体建议具体建议具体建议省、市公司可以尝试多种方式缩小二元用工体制多种方式缩小二元用工体制给员工造成的种种差距差距、完善聘用制员工的职业职业生涯规划生涯规划；各级公司应关注流程、制度执行执行情况，通过提高提高管理水平管理水平来促进人员素
59、质提升，提高人均效率。人人员员管管理理公司内部解决公司内部解决公司内部解决公司内部解决 聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家 后续建议后续建议组织文化、工具及其他组织文化、工具及其他具体建议具体建议具体建议具体建议省公司可组织深入调研、诊断深入调研、诊断，判断各级公司在组织文化上具体问题，并有针对性地加以解决；省公司可组织对造假文化、消极文化进行调查，严肃处理该类事件组组织织文文化化公司内部解决公司内部解决公司内部解决公司内部解决 聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家 省公司牵头建立省、市公司IT支撑部门应为各级公司流程设置专门的模块专门的模块，保证流程分级、分系统管理，并对各部门流程负责人和流程的使用人分配权限分配权限；省/市公司牵头建立知识管理体系知识管理体系省市公司应组织对工作压力的具体调研工作压力的具体调研。工工具具及及其其他他公司内部解决公司内部解决公司内部解决公司内部解决 聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家聘请外部专家 具体建议具体建议具体建议具体建议
