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1、8D8D：8 DISCIPLINES8 DISCIPLINES 8D: 8 Discplines of Problem Solving解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹8D 8D 的本質的本質: : 問題解決程序問題解決程序對對 策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發現時確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW M
2、UCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常 ?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常 ?如何控制發生異常的原因 ?處置：問題發生立即採 公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法G8D G8D 步驟步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/ 系統性預防建議D8完成徵兆/ 緊急反
3、應措施D0G8D Additional PortionsG8D Additional Portions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/ 系統性預防建議D8完成徵兆/ 緊急反應措施D0% Effective% Contribution% EffectiveValidation% Effective掌握掌握“ “問題問題” ”之要領之要領1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3
4、)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法.)先提昇製程水準先提昇製程水準 ( (X Xbarbar ) )還是降低異常還是降低異常 ( (s s s s ) )變異很小變異很小, , 但卻不準確但卻不準確準確準確, , 但變異卻很大但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565把問題想像成一座冰山把問題想像成一座冰山現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處
5、理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象5 Why 1H5 Why 1H 工具工具豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.5 Why5 Why 範例範例: : 為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載, 保險絲燒
6、斷了5 Why5 Why 範例範例: : 為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足5 Why5 Why 範例範例: : 為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了5 Why5 Why 範例範例: : 為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3
7、: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了5 Why5 Why 範例範例: : 為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了答2: 因為軸承的潤滑不足答3: 因為潤滑幫浦失靈了答4: 因為幫浦的輪軸耗損了答5: 因為雜質跑到裡面去了5 Why5 Why 的分佈層次的分佈層次現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過
8、去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損? 5 Why 5 Why & & 關連圖關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師平面度不佳關聯圖解析平面度不
9、佳關聯圖解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading 過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY 設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實checkPDCAPDCA 的介紹的介紹QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理何謂管理? ?P-D-C-AP-D-C-A企劃Plan-實行D
10、o-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正, 並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前, 應以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCAPDCA 循環輪循環輪C-A-P-D-C-AC-A-P-D-C-A 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在
11、Do, 故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革3.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCACA-PDCA 循環輪循環輪A AC CP PD DS-D-C-AS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定, 在這個階段, 穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了, PDCA 則是用來改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變, 又會馬上變得不穩定, 需要以SDCA加以穩定化A AC C
12、P PD DA AC CP PD DA AC CS SD DA AC CS SD D屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCAPDCA 與與 SDCASDCAA AC CP PD DA AC CS SD DPDCAPDCA , , CA-PDCA CA-PDCA 與與 SDCASDCA列出問題點GAPAnalysisA AC CP PD D(-)(+)1.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2. 現況把握2. 課題明確化3. 方策擬定3. 要因分析6. 效果確認5. 最適策實施4. 最適策追究最適策追究7. 效果維持5. 對策實施4. 對策擬定
13、對策擬定8. 反省及今後計劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA PDCA 與與CA-PDCACA-PDCA實施步驟實施步驟1.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2. 現況把握2. 課題明確化3. 方策擬定3. 要因分析6. 效果確認5. 最適策實施4. 最適策追究最適策追究7. 效果維持5. 對策實施4. 對策擬定對策擬定8. 反省及今後計劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA PDCA 與與CA-PDCACA-PDCA實施步驟實施步驟最適策.由Plan 開始即多角度去尋求解決問題的對策, 與CA-PDCA 的邊尋找對策處理問題有所不同解決問題的解決問題的
14、QC StoryQC Story種類種類1.課題達成型QC Story: 著重 PDCA2.問題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA3.8D 及異常一覽表: 著重在於預防再發改善範例改善範例改善範例改善範例目標=100元-20元-10元兩種不同類型的良率損失兩種不同類型的良率損失異常良率損失 Excursions: 良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics: 良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。不良率的不良率的 p-Chartp-Chart 趨勢圖趨勢圖Sigma RuleSigma Rul
15、e異常的定義異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%ExcursionsExcursions 對整體良率的影響對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少 ppmLQFP 14x2099.8903QFP 28x2899.836399.89716899.839330ExcursionsExcursions 的偵測的偵測公司並非以SPC偵測出Excursions, 請問公司以何機制得知 Excursions.如何管理異常良率如何管理異常良率 有效管理異常可以將干擾降低提昇 Xbar 水準 (幫助不大, 因為屬於少數
16、)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品 “Hold”再來才是解決問題, 預防問題的再發異常管理三現: 現時, 現地, 現物以Problem 7 Steps 來解決及預防問題SDCAD0D0: Symptom(s): Symptom(s)Symptom(s) 徵兆將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用 G8D 及G8D應該處理及預防的範疇用以確認 Symptom(s) 的工具圖表Trend Charts/ ParetoD0D0: Emergency Response : Emergency Response Action ActionEmergency Response
17、 Action (ERA) 緊急反應措施為何要有 D0 Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式, 除了重大異常以外, 通常都是N/A產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理D0D0 與與 D3 D3 的比較的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問題描述: D0: 徵兆(產品不良現象)D2: 問題描述緊急對策: D0: 緊急反應措施D3: 暫時管制措施D1D1: ESTABLISH THE TEAM : ESTABLISH THE TEAM ( (成立小組成立小組) )1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反
18、應的問題3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果, 但不要單兵作業, 也不要寫 Paperwork成員包括成員包括: :最高指導員(CHAMPION) 一般為主管階層,對小組的進度有 監督, 支援及決策決定權力.指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小組的意見及決策並呈報,儘量不要深入某部份細節,以免迷失方向.一般成員(MEMBERS)-各部門相關人員,對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見,(例:P.E, Q.A, M.E, MFG等相關人員) 小組人數以4-10人為佳.Define a ProblemDefine a Problem處理問
19、題最重要的?不是馬上處理問題而是認清楚問題本身是不是問題?看清楚問題的本質是什麼? (異常與結構)分清楚什麼是現象? 什麼是真因? (冰山)這兩者之間有何差別?認清是認清是結構結構問題或者是問題或者是異常異常結構抱怨正方形的房屋為何不是圓的三班作業都會發生的問題異常在不良水平突然跳躍起來的那一點只有某一班會發生, 某一人有問題因為兩者解決問題的手法不一樣?D2D2:DESCRIBE THE :DESCRIBE THE PROBLEMPROBLEMG8D 要求要有 Problem Statement.以真實,可計算的數據詳細描述問題.WHAT(事,物):發生問題的事及物.WHERE(地):事物發
20、生的地點(第一次發生,其他發生地點,持續發生的地點).事物本身發生問題的區域(裏面,外面,上面或下面)WHEN(時): 第一次發生及隨後再出現的時間. WHO(誰): 發現部門或人員How Big/ How Much: 問題發生的影響程度. 例:尺寸,數目, MAGNITUDE 比例,趨勢, YIELD LOSSD3D3, ,D5D5, ,D7 D7 對應到對應到真因層次真因層次現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象D3D5D7改善行動防呆設計D6 ?D3
21、D3:Develop Containment :Develop Containment Action (Action (暫時改善措施暫時改善措施) )以 P-D-C-A 循環的方法暫時, 避免問題再發生,直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE,WHEN,HOW,HOW MANY)的方法才能落實執行G8D: 執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低,CPK, YIELD顯著提升)為何要有為何要有 D3D3? ?客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的不能提供暫時管制措施,就得將產品 Hold住或停止生產D3 必需在連續24小時內提供給
22、客戶 (含例假日)常使用加大樣本抽樣,增加自主檢查條數,當站或檢驗站100%全檢D4D4: Define and Verify the Root Cause : Define and Verify the Root Cause ( (原因分析及證實原因分析及證實) )G8D 要求要去除干擾因素後, 驗証原因是否會造成相同結果以魚骨圖為架構,用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.魚骨圖魚骨圖 問題的 果MATERIAL(因 1)因 2ENVIRON-
23、MENT(因 1)因 2MAN(因 1)MACHINE(因 1)METHOD(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 45Why + 5Why + 關連圖關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師層別法層別法, ,例例: :
24、降低異常工時降低異常工時要看變異,好好從層別開始(問題解決效率化) 品質待料整修 Document Document早班中班CategoryEffectCategory品質待料以統計手法解析之以統計手法解析之D5D5:Choose and Verify :Choose and Verify Permanent Corrective ActionPermanent Corrective Action永久改善行動的對策擬定及確認對策擬定的步驟有:1. 說明思考解決的問題.2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成.3. 提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO,
25、WHERE, HOW,HOW MUCH)4. 整理改善對策方案,詳細考慮各方案優缺點,再予過慮,評價,建立共識以決定最佳方案.5. 以上對策方案,直呈請主管核定後據以實施.D6D6: Implement and Validate : Implement and Validate Permanent Corrective ActionPermanent Corrective Action永久改善行動的對策實施與效果確認*請勿以此步確認 D3 的有效性具體實施方案完成後, 即須按決定的方案去實施每項改善案,並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成. 在每一項的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的
26、旋轉, 須收集數據隨時掌握實施動態, 確認每一對策的效果, 假如效果不佳時,亦可修定對策, 再重新執行. 將之標準化, 並納入FMEA.效果確認需比較改善前後效果確認需比較改善前後方法有:1. 推移圖2. 柏拉圖3. 管制圖4. 雷達圖以統計方法驗証效果的顯著與不顯著 以統計手法驗証之以統計手法驗証之過程較簡易過程較簡易.EG.1.SHOTDOWN. 2.暫時加強檢驗水準.P(D6) AC(D6) D (D6)過程較複雜過程較複雜. (模擬+中長期追蹤確認)例:規範SOP .P(D3) AC(D3) D (D3)D3D3和和D6 D6 的的PDCAPDCA的差異的差異 D7D7: Preven
27、t Actions: Prevent Actions( (避免再發生避免再發生) )指文件更新, 要有以下兩種文件1.實際作業規範. 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生, 2.並將之納入品質作業作業系統及推 廣, 如: FMEA 或 General Rule 文件D7D7: Systematic Prevent : Systematic Prevent RecommendationsRecommendations修正管理系統針對現有的作業或系統做修正另尋解決對策所替換的系統8D 8D 如何納入知識管理體系如何納入知識管理體系8DFMEAPositrol PlanOCAPTCM FormP
28、rocess ControlTECN:ContainmentActionECN:PermanentActionD3D7D6Part Function Process FunctionPotentialFailure Mode SeverityPotentialEffect(s) of FailureClassif. OccurrencePotentialCause(s)/Mechanism(s) of FailureCurrentprocess ControlsDetection123456789The section of the FMEA form duplicated above has
29、 several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.1.Design FMEA - Be sure to list all part functions and engineering specifications. Process FMEA - Be sure to list all process functions and requirements.2.Failure modes occur in two majo
30、r ways: Complete failure (fails to function). Partial failure (Intermittent;Overperformance;Degrades over time faster than specified.)3. Effects are all the downstream consequences of the failure mode.4. Severity measures the seriousness of the effects.5.Note critical or significant characteristics
31、in the Classification column.6. In this process,Causes create failure modes,not effects.7.Occurrence is the measure of the cause.8. Current Design/Process Controls are directed at causes and failure modes.9. Detection is directed at causes and failure modes.FMEA Logical TrapsFMEA Logical TrapsQ.C.C
32、Q.C.C v.sv.s 8D 8DD2:問題描述 (PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行動的擬定 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小組 (USE TEAM APPROACH)D3:暫時性防堵對策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS) 6.目標設定9.對策實施 10.效果確認 11.標準化12.工作檢討D7:避免再發生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成 (RECOGNI
33、ZE TEAM & INDIVUAL CONTRIBUTION)1.圈的組成2.主題選定3.活動計劃5.現狀把握4.工作分配8.對策擬定7.要因分析D6:永久改善行動的實施及確認 (IMPLEMENT & VALIDATE PERMANENT CORRECTIVE ACTION)公司解決問題工具的共同語言公司解決問題工具的共同語言Problem SolvingProblem PreventionIEE統計工具箱,QC7,新QC7手法Key NotesStudy andControlSPCToolsControlPlanFMEACIAPQPQFDBusinessPlanGoal8-DRADSFT
34、A知識管理資訊系統平台原文全名原文全名 1/21/28-D: Eight-Disciplines of Problem SolvingFMEA: Failure Modes& Effects AnalysisAPQP : Adrvance Product Quality Planning DOE : Design of ExperimentsEI&PM : Employee Involvement & Participative Management 原文全名原文全名2/22/2FTA : Fault Tree AnalysisCI : Continuous ImprovementQC : Q
35、uality CirclesQFD : Quality Function DeploymentSPC : Statistical Process Control找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關係要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖ABC12345查檢圖管制圖特性要因圖QC7QC7 手法的應用手法的應用DE*要因的解析層別有相關有時間的變化*對策的檢討及實施效果的確認標準化(制定)效果的維持ABCDEABC這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定過去的QC手法Plan 2:手段展開Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成親和圖法(感情的)關連
36、圖法(邏輯的)系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關連能知道)PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點情報,並作最適計劃)箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化)統計的方法實驗計劃法矩陣數據解析法魚骨圖QC七大手法柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖多變量解析法用於重大事故的預測 在有很多數量性數據時,而 數量很渾沌時作為整理用 可以在Plan或是Do的階段 使用Do新新QC7QC7手法在改善所佔的角色手法在改善所佔的角色統計手法的應用統計手法的應用（第14讲）考场作文开拓文路能力分解层次(网友来稿)江苏省镇江中学 陈乃香说明：本系列稿共
37、24讲，20XX年1月6日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表现主旨的需要。【策略解读】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据“提出问题分析问题解决问题”顺序来分解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化。文章的层次，也常常有些外在的形式：1小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如世界
38、改变了模样四个小标题：寿命变“长”了、世界变“小”了、劳动变“轻”了、文明变“绿”了。 2序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”从全文看，序号式干净、明快；但从题目上看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。 3总分式。如高考佳作人生也是一张答卷。开头：“人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问答题，但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。”主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题
39、是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。这份“试卷”设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的“答案是丰富多彩的”。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不要老是开头、正文、结尾“三段式”，这种老套的层次显得呆板。二要波澜美。文章内容应该有张有弛，有起有伏，如波如澜。只有这样才能使文章起伏错落，一波三折，吸引读者。三要圆合美。文章的开头与结尾要遥相照
40、应，把开头描写的事物或提出的问题，在结尾处用各种方式加以深化或回答，给人首尾圆合的感觉。【例文解剖】 话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步骤，每个人所忙的事务不同，但是不能是碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。 忙是问号。忙看似简单，但其中却大有学问。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦乐乎，却并不简单。人生如同一张地图，我们一直在自己的地图上行走，时不时我们眼前就出现一个十字路口，我们该向哪儿，面对那纵轴横轴相交的十字路口，我们该怎样选择?不急，静下心来分析一下，选择适合自己的坐标轴才是最重要的。忙就是如此，选择自己该忙的才能忙得有意义。忙是问号，这个问
41、号一直提醒我们要忙得有意义，忙得不亦乐乎。 忙是省略号。四季在有规律地进行着冷暖交替，大自然就一直按照这样的规律不停地忙，人们亦如此。为自己找一个目标，为目标而不停地忙，让这种忙一直忙下去。当目标已达成，那么再找一个目标，继续这样忙，就像省略号一样，毫无休止地忙下去，翻开历史的长卷，我们看到牛顿在忙着他的实验；爱迪生在忙着思考；徐霞客在忙着记载游玩；李时珍在忙着编写本草纲目。再看那位以笔为刀枪的充满着朝气与力量的文学泰斗鲁迅，他正忙着用他独有的刀和枪在不停地奋斗。忙是省略号，确定了一个目标那么就一直忙下去吧!这样的忙一定会忙出生命灵动的色彩。 忙是惊叹号。世界上的人都在忙着自己的事，大自然亦如
42、此，小蜜蜂在忙，以蜂蜜为回报。那么人呢?居里夫人的忙，以放射性元素的发现而得到了圆满的休止符；爱因斯坦在忙，以相对论的问世而画上了惊叹号；李白的忙，以那豪放的诗歌而有了很大的成功；张衡的忙，因为那地动仪的问世而让世人仰慕。每个人都应该有效率的忙，而不是整天碌碌无为地白忙。人生是有限的、短暂的，因此，每个人都应该在有限的生命里忙出属于他的惊叹号；都应在有限的生命里忙出他的人生精彩篇章。 忙是万物、世界、人生中都不可缺少的一部分。作为这世上最高级动物的我们，我们在忙什么呢?我们要忙得有意义，有价值，我们要忙出属于我们的精彩。我们的忙不能永远是问号，而应是省略号和感叹号。忙就要忙得精彩，忙得不亦乐乎
43、。 解剖：本文将生活中的一句口头禅“忙得不亦乐乎”机智翻新，拟作标题，亮出一道美丽的风景。并据此展开述说，让人神清气爽。文章开篇扣题，亮出观点：忙，是人生中一个个步骤，不能碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。然后，作者分别用问号、省略号、惊叹号巧妙设喻，抓住这三种标点符号的特征，摆实事，讲道理，入情入理，入理入心。深刻地阐明人生忙，忙要像问号一样，经常问问自己，不能盲目，不能瞎忙，要忙得有意义；人生如四季一样是有规律的，要选准目标，像省略号一样，毫无休止地忙下去，忙出生命灵动的色彩；而人生有限，每个人都应有限的生命里忙出属于他的惊叹号，忙出人生精彩的篇章。结尾，作者用一个段落总结全文
44、，照应开头，照应题目，有力收束。【精题解析】阅读下面的材料，根据要求作文。在一处地势十分险恶的峡谷，谷底奔腾着咆哮的急流，峡谷间有一座索桥，几根光秃秃、晃悠悠的铁索横在峡谷间，它是通过这个地方的唯一路径，这里经常有人因为失足而跌入深谷。有一天，有三个人来到了这里。一个聋子，一个瞎子，还有一个健康的人。聋子看看这座桥，很害怕，但是他听不到急流的声音，他用眼睛看着脚下步伐，很顺利地过去了。瞎子不知峡谷的险恶，他心平气和，十分稳妥地通过了。第三个人是健康人，一直犹豫不敢走这索桥，可是又没有其他路可走。于是，他十分紧张地硬着头皮走上索桥，到了桥中央，他看到脚下万丈深渊，云雾升腾，听到谷底急流咆哮，早已两腿颤颤，面如土色，一不小心跌下桥去。请就“不要把困难看得太明白”为话题写一篇文章。注意所写内容必须在话题范围之内。试题引用的材料，考生在文章中可用也可不用。立意自定。文体自选。题目自拟。不少于800字。不得抄袭。解析：有时候，把困难看得太明白，分析得太透彻，反而会被困难吓倒以至于阻拦我们前进的脚步。倒是那些未把困难完全看清楚而勇往直前的人，更容易达到终点。 作者邮箱： 13952865227谢谢观赏谢谢观赏
