《领导领导(leadership)的意义影响他人以达成所追求目`琘》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导领导(leadership)的意义影响他人以达成所追求目`琘（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、領導領導1 1領導領導(leadership)的意義的意義l影響他人以達成所追求目標的過程。影響他人以達成所追求目標的過程。領導領導2 2領導者與管理者的差異領導者與管理者的差異1l管理管理主要在於其能主要在於其能妥善處理錯綜複雜的事物妥善處理錯綜複雜的事物，良良好的管理好的管理藉由藉由擬定正式的擬定正式的計劃計劃、設計嚴謹的設計嚴謹的組織組織結構，和結構，和監督監督計劃的成果計劃的成果，而產生，而產生有次序且一致有次序且一致性的原則性的原則。 l管理者管理者藉由固有的藉由固有的職權職權來來指派正式職位指派正式職位，以，以獲取獲取組織成員的順從與承諾組織成員的順從與承諾。l領導領導在於其能巧妙
2、應付變化多端的事物，藉由對在於其能巧妙應付變化多端的事物，藉由對遠景遠景的勾勒來的勾勒來建立方向建立方向，然後再對人們，然後再對人們溝通溝通並並激激勵勵其克服障礙，以其克服障礙，以獲得人們的合作獲得人們的合作。 領導領導3 3領導者與管理者的差異領導者與管理者的差異2領導者領導者管理者管理者倡導倡導執行執行研發研發維繫維繫鼓舞鼓舞控制控制關注長期目標關注長期目標關注短期目標關注短期目標注重內容注重內容(what)與原因與原因(why)注重方法注重方法(how)與時間與時間(time)創新創新指導指導挑戰現況挑戰現況接受現況接受現況做正確的事做正確的事把事做正確把事做正確W G Bennis領導
3、領導4 4領導理論領導理論l特質論特質論(trait theories)l行為論行為論(behavior theories)l權變理論權變理論(contingency theories)l新魅力理論新魅力理論(neocharismatic theories)領導領導5 5領導特質理論領導特質理論(trait theories of leadership)l意義意義l此理論企圖找出此理論企圖找出性格、社會、身體或智力性格、社會、身體或智力的特質，用的特質，用以區別領導者與非領導者。以區別領導者與非領導者。 l主要區別特質主要區別特質l雄心勃勃且精力充沛雄心勃勃且精力充沛l領導的慾望領導的慾望l正
4、直且誠實正直且誠實l自信心自信心l智慧智慧l攸關工作的知識攸關工作的知識 領導領導6 6特質理論的限制特質理論的限制1l沒有任何普遍的特質可以在沒有任何普遍的特質可以在所有情境所有情境中預中預測領導。測領導。l特質預測行為較常出現在特質預測行為較常出現在弱式情境弱式情境中。中。l所謂所謂強式情境強式情境，是指有，是指有強大的行為規範強大的行為規範，對特對特定行為型態有強烈的誘因定行為型態有強烈的誘因，以及對於，以及對於何種行為何種行為會被獎勵及懲罰，有清楚的預期會被獎勵及懲罰，有清楚的預期。在強式情境在強式情境下，比較沒有機會讓領導者表達他們天生的性下，比較沒有機會讓領導者表達他們天生的性情傾
5、向情傾向。領導領導7 7特質理論的限制特質理論的限制2l無法區別無法區別因果關係因果關係，如領導者本來就有自，如領導者本來就有自信心，還是成功的領導建立了其自信心？信心，還是成功的領導建立了其自信心？l預期領導的出現預期領導的出現上有較佳貢獻上有較佳貢獻，而實際區而實際區分有效與無效領導者方面並不成功分有效與無效領導者方面並不成功。l l個體所展現的特質個體所展現的特質個體所展現的特質個體所展現的特質，以及他人認為此人能成為以及他人認為此人能成為以及他人認為此人能成為以及他人認為此人能成為一名領導者一名領導者一名領導者一名領導者，並不一定意味著領導者能成功帶並不一定意味著領導者能成功帶並不一定
6、意味著領導者能成功帶並不一定意味著領導者能成功帶領他的團體達成目標。領他的團體達成目標。領他的團體達成目標。領他的團體達成目標。領導領導8 8領導行為理論領導行為理論(behavioral theories of leadership)l意義意義l區別領導者和非領導者間之某些特定區別領導者和非領導者間之某些特定行為行為是否是否存在差異存在差異。l相關理論相關理論l領導行為的連續帶領導行為的連續帶lOhio State StudieslUniversity of Michigan StudieslThe Managerial Grid領導領導9 9特質理論與行為理論的差異特質理論與行為理論的差異
7、l特質理論特質理論領導者是領導者是天生的天生的l團體或組織的正式領導職位人才團體或組織的正式領導職位人才甄選甄選l行為理論行為理論後天後天l優良的領導者可經由優良的領導者可經由訓練培養訓練培養領導領導1010領導行為連續帶領導行為連續帶(Tannebaum & Schmidt)管理者做管理者推管理者提管理者提管理者提管理者界管理者允管理者做管理者推管理者提管理者提管理者提管理者界管理者允決策並宣銷決策。出想法後出暫時性出問題、定範圍，許部屬在決策並宣銷決策。出想法後出暫時性出問題、定範圍，許部屬在佈之。佈之。 請部屬提請部屬提決策，視徵求建議決策，視徵求建議要求群體上司界定要求群體上司界定出問
8、題。情形再加，再做決做決策。的範圍內出問題。情形再加，再做決做決策。的範圍內以修正。策。運作。以修正。策。運作。管理者運用職權管理者運用職權部屬享有自由部屬享有自由主管為中心主管為中心的領導的領導員工為中心員工為中心的領導的領導領導領導1111案例案例l守護神助理的領導守護神助理的領導l主管為中心的領導主管為中心的領導l排訂授課大綱排訂授課大綱l詳列工作內容詳列工作內容l定期跟催監控定期跟催監控l員工為中心的領導員工為中心的領導l做你覺得該做的事做你覺得該做的事l畢展小組的領導畢展小組的領導l主管為中心的領導主管為中心的領導l員工為中心的領導員工為中心的領導領導領導1212領導行為連續帶之選取
9、準則領導行為連續帶之選取準則l管理者本身管理者本身內部的力量內部的力量(如對所選擇的領導如對所選擇的領導風格的滿意水準風格的滿意水準)l員工員工的內部力量的內部力量(如準備承擔責任如準備承擔責任)l情境情境內部力量內部力量(如時間壓力如時間壓力)u長期長期下應該朝向更以下應該朝向更以員工為中心員工為中心的風格邁的風格邁進。如此，對進。如此，對員工工作動機員工工作動機、決策品質決策品質、團隊工作士氣，與員工發展團隊工作士氣，與員工發展有正面的影響。有正面的影響。領導領導1313俄亥俄亥州立大學的研究俄亥俄亥州立大學的研究1l領導行為領導行為(1800個個9大類大類二大層面二大層面)l倡導結構倡導
10、結構(initiating structure)(主動結構主動結構)l指領導者在指領導者在尋求目標的達成過程尋求目標的達成過程當中，為當中，為定義和定義和建構建構自己和部屬的角色時所做之行為自己和部屬的角色時所做之行為，這些行為，這些行為包括包括分配工作任務分配工作任務、工作關係工作關係及及工作目標工作目標。 l體恤體恤(consideration)l領導者願意和部屬建立領導者願意和部屬建立互信互信、尊重部屬意見尊重部屬意見及及注注重部屬感受重部屬感受的工作關係。的工作關係。 領導領導1414俄亥俄亥州立大學的研究俄亥俄亥州立大學的研究2體體恤恤高高低倡導結構低倡導結構、高體恤高體恤較不強調員
11、工的工作要較不強調員工的工作要求求，而注重員工需求與而注重員工需求與願望的滿足願望的滿足高倡導結構高倡導結構、高體恤高體恤對員工工作給予許多指對員工工作給予許多指導導，同時注重員工需求同時注重員工需求與願望的滿足與願望的滿足低低低倡導結構低倡導結構、低體恤低體恤領導者未能提供必要的領導者未能提供必要的指導與示範指導與示範，也很少顧也很少顧及員工的需求與願望及員工的需求與願望高倡導結構高倡導結構、低體恤低體恤主要注重員工工作的引主要注重員工工作的引導導，較少顧及員工的需較少顧及員工的需求與願望求與願望低低高高 倡導結構倡導結構領導領導1515案例案例l指導教授的風格指導教授的風格領導領導1616
12、俄亥俄亥州立大學的研究俄亥俄亥州立大學的研究3l結論結論l高倡導結構且高體恤高倡導結構且高體恤的領導者的領導者，比較能使部屬比較能使部屬有較有較高的績效與工作滿足感高的績效與工作滿足感。l問題問題l高倡導結構高倡導結構領導行為會使從事領導行為會使從事例行事務例行事務的工作的工作者較易者較易抱怨、曠職、離職及產生較抱怨、曠職、離職及產生較低的工作滿低的工作滿足感足感。l高體恤高體恤的領導行為與領導者之的領導行為與領導者之上司對其績效的上司對其績效的評量呈負相關評量呈負相關。l忽略情境因素忽略情境因素。領導領導1717密西根大學的研究密西根大學的研究1l目的目的l界定界定有效能與沒有效能有效能與沒
13、有效能(團體生產力、工作滿足團體生產力、工作滿足)的領導方式。的領導方式。l領導風格領導風格l員工導向員工導向(employee-oriented)l員工導向的領導者較注重員工導向的領導者較注重人際關係人際關係，他們會試圖，他們會試圖了了解部屬的需求解部屬的需求，並，並接受成員間的個別差異接受成員間的個別差異。 l生產導向生產導向(production-oriented)l生產導向的領導者比較傾向生產導向的領導者比較傾向強調工作的技術或作業強調工作的技術或作業層面，主要層面，主要關心的是團體任務的達成關心的是團體任務的達成，而，而團體成員團體成員只是達成目標的工具只是達成目標的工具而已。而已。
14、領導領導1818密西根大學的研究之結論密西根大學的研究之結論l有效領導者之行為表現有效領導者之行為表現l支持員工支持員工的行為或與員工的關係為重的行為或與員工的關係為重l督導督導時以時以團體方式團體方式而非個人方式而非個人方式l設定較高的工作目標設定較高的工作目標領導領導1919管理方格管理方格(Robert Blake and Jane Srygley Robert Blake and Jane Srygley Mouton)Mouton) 1 , 9 9 , 9 鄉村俱樂部管理鄉村俱樂部管理 團隊式管理團隊式管理 經理人關切人們有人際關係經理人關切人們有人際關係 藉由員工的承諾而達成工作，
15、藉由員工的承諾而達成工作， 之滿足需求，因而創造舒適之滿足需求，因而創造舒適 因對組織共同目標之相互依賴，因對組織共同目標之相互依賴， 友善的工作氣氛與步調。友善的工作氣氛與步調。 導致互信與尊重的工作關係。導致互信與尊重的工作關係。 5 , 5 組織人的管理組織人的管理 經由平衡對員工的工作要求經由平衡對員工的工作要求 與士氣水準，以完成工作達與士氣水準，以完成工作達 成適當的組織績效。成適當的組織績效。 1 , 1 9 , 1 貧乏型管理貧乏型管理 職權服從式管理職權服從式管理 花最少的力氣以完成必要之花最少的力氣以完成必要之 安排好工作條件使人的因素減安排好工作條件使人的因素減 工作急維
16、繫組織成員。工作急維繫組織成員。 至最低，並可達成管理效率。至最低，並可達成管理效率。123456789 關心生產關心生產關關心心員員工工領導領導2020Scandinavian Studiesl內容內容l除了除了生產生產與與員工員工二個維度外，二個維度外，發展導向發展導向(development-oriented)的行為向度可被抽離。的行為向度可被抽離。l發展導向的領導者發展導向的領導者重視實驗重視實驗，尋求新觀念尋求新觀念，而且願意引發並而且願意引發並實行變革實行變革。l結論結論l擁有擁有發展導向發展導向行為的領導者，行為的領導者，員工滿意度較高員工滿意度較高，亦會亦會被員工視為較有能力被
17、員工視為較有能力。領導領導2121權變理權變理論論(Contingency Theories)l理論基礎理論基礎l不同的不同的領導型態領導型態在不同的在不同的情境情境下有不同的下有不同的績效績效。l相關理論相關理論l費德勒權變模式費德勒權變模式(Fiedler contingency model)l認知資源理論認知資源理論(cognitive resource theory)l赫塞和布蘭查德的情境理論赫塞和布蘭查德的情境理論(Hersey & Blanchards Situational Leadership Theory， SLT)l領導者領導者成員交換理論成員交換理論(leader-mem
18、ber exchange theory，LMX)l路徑路徑目徱模式目徱模式(path-goal theory)l領導者領導者參與模式參與模式(leader-participation model)領導領導2222費德勒權變模式費德勒權變模式l團體績效團體績效有賴於有賴於領導者與其部屬領導者與其部屬的的互動類互動類型型及及情境情境給予領導者給予領導者之之控制權控制權或或影響力影響力的的適當配合。適當配合。領導領導2323問題問題l軍隊軍隊 vs. 學校學校 工作取向工作取向 vs. 關係取向關係取向l案例案例l學生有受教權，所有老學生有受教權，所有老師須在上課鐘響時到教師須在上課鐘響時到教室室，
19、下課鐘響時才能下課下課鐘響時才能下課 vs. 老師教學評老師教學評量成績優異量成績優異，本系推薦其為本屆優良教師本系推薦其為本屆優良教師領導領導2424費德勒權變模式費德勒權變模式(續續)l領導者的分析領導者的分析關係取向關係取向和和工作取向工作取向l領導風格領導風格的確認的確認最不喜歡同事問卷最不喜歡同事問卷(least preferred co-worker questionnaire，LPC)l最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來最不歡的同事被賦予較正面或稱讚的形容詞來加以描述加以描述關係取向關係取向l用較負面或不利的形容詞來形容最不喜歡的同用較負面或不利的形容詞來形容最不喜歡的同事
20、事工作取向工作取向領導領導2525LPC問卷領導領導2626費德勒權變模式費德勒權變模式(續續)l情境情境的界定的界定權變因素權變因素l領導者與部屬的關係領導者與部屬的關係(leader-member relationship)l指部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。指部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度。l工作結構工作結構(task structure)l工作指派程序化的程度，即結構化或非結構化的程工作指派程序化的程度，即結構化或非結構化的程度。度。l職位權力職位權力(position power)l領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的影領導者在甄選、解雇、訓練、升遷和調薪方面的
21、影響力。響力。 領導領導2727費德勒權變模式費德勒權變模式(續續)l在在非常有利非常有利(情境一、二、三情境一、二、三)(三項因素皆為三項因素皆為傾向正面傾向正面)和和非常不利非常不利的情況的情況(情境七、八情境七、八)(三項因素皆傾向負面三項因素皆傾向負面)下，下，工作取向工作取向的領導的領導者者績效較佳績效較佳。l在在中間情況下中間情況下(情境四、五、六情境四、五、六) ，關係取向關係取向的領導者的領導者績效較佳績效較佳。領導領導2828Findings of the Feidler Model Category Leader-Member Relations Task Structur
22、e Position PowerIGoodHighStrongIIGoodHighWeakIIIGoodLowStrongIVGoodLowWeakVPoorHighStrongVIPoorHighWeakVIIPoorLowStrongVIIPoorLowWeakGoodPoorPerformanceRelationship OrientedTask-OrientedFavorableModerateUnfavorable領導領導2929費德勒權變模式費德勒權變模式(續續)l個人的領導風格是固定個人的領導風格是固定的的，因此欲增進領因此欲增進領導效能的途徑有二導效能的途徑有二l更換領導者更換
23、領導者以配合情境以配合情境l改變情境改變情境以配合領導者以配合領導者(重新建立工作結構與增重新建立工作結構與增加或減少職位權力加或減少職位權力)l評論評論lLPC的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定的邏輯基礎不易瞭解且分數不穩定l實務上，領導者與部屬的關係、工作結構及職實務上，領導者與部屬的關係、工作結構及職位權力等變數的值不易準確測量。位權力等變數的值不易準確測量。領導領導3030認知資源理論認知資源理論1(Fred Fiedler & Joe Garcia)l重點重點l壓力壓力為一種為一種不利的情境不利的情境l在在壓力壓力的情境下的情境下，領導者的領導者的智慧智慧與與經驗經驗如何影如何影響其處理
24、壓力響其處理壓力。l本質本質l壓力是理性的敵人壓力是理性的敵人。面對壓力時面對壓力時，領導者領導者(或一或一般人般人)很難邏輯性並分析性地思考很難邏輯性並分析性地思考。l領導者領導者智慧與經驗智慧與經驗對對領導效能的重要性領導效能的重要性，會會因因為高或低壓力情境而有別為高或低壓力情境而有別。領導領導3131認知資源理論認知資源理論2(Fred Fiedler & Joe Garcia)l內涵內涵l費德勒和賈西亞費德勒和賈西亞在對費德勒模式的改良時，企在對費德勒模式的改良時，企圖去圖去解釋領導者獲得良好團體績效的過程解釋領導者獲得良好團體績效的過程，因，因此就稱此為認知資源論。此一理論認為此就
25、稱此為認知資源論。此一理論認為領導者領導者可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效可以透過兩個程序來獲取良好的團體績效。首首先先，做，做有效的計劃、決策及策略有效的計劃、決策及策略，然後然後經由經由指指導行為導行為向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。向部屬們傳達這些計劃、決策及策略。認知資源認知資源認為認為經驗、年資、和聰明才智經驗、年資、和聰明才智等為等為對對領導績效有重要影響的項目領導績效有重要影響的項目。 領導領導3232認知資源理論認知資源理論3l前提假設前提假設l有有智慧、才幹智慧、才幹的領導者比欠缺智慧、才幹的的領導者比欠缺智慧、才幹的領導者更能夠領導者更能夠明確陳述出許多有效的計劃明確
26、陳述出許多有效的計劃、決策和行動策略。決策和行動策略。l領導者可經由領導者可經由指導行為指導行為向部屬傳達他們的計向部屬傳達他們的計劃、決策和策略。劃、決策和策略。 l領導者的領導者的智慧與經驗智慧與經驗對其對其領導效能領導效能的重要性的重要性，會因為會因為高或低壓力情境高或低壓力情境而有關而有關。領導領導3333認知資源理論認知資源理論4l結論結論l只有在只有在支持、沒有壓力支持、沒有壓力的領導環境中，並的領導環境中，並與與高智慧連結高智慧連結，那麼，那麼指揮行為指揮行為才能導致良好的才能導致良好的績效。績效。l在在高度壓力高度壓力的情境中，的情境中，工作經驗工作經驗與工作績效與工作績效呈正
27、相關呈正相關。l在領導者感覺在領導者感覺沒有壓力沒有壓力的情境下，領導者的的情境下，領導者的知識能力知識能力與團體績效與團體績效會相關。會相關。 領導領導3434情境領導理論情境領導理論(Situational Leadership Theory， SLT)lPaul Hersey and Ken Blanchardl理論理論焦點焦點置於置於被領導者被領導者(followers)的的成熟度成熟度(maturity)上。上。成熟度成熟度是指是指個體對自己行為負個體對自己行為負責的責的能力能力與與意願意願。它包括。它包括心理成熟心理成熟度與度與工工作成熟度作成熟度，前者指一個人，前者指一個人做事的
28、意願和動做事的意願和動機高低機高低，如果具備高的心理成熟度，則不，如果具備高的心理成熟度，則不需要很多外在的鼓勵與催促，會自動自發需要很多外在的鼓勵與催促，會自動自發地做事；後者指一個人的地做事；後者指一個人的知識和技術水準知識和技術水準，高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、能高工作成熟度表示其擁有足夠的知識、能力和經驗來執行工作任務。力和經驗來執行工作任務。 領導領導3535情境領導理論情境領導理論(續續) 被領導者之成熟度被領導者之成熟度l低度成熟低度成熟(M1)l個體既個體既無能力無能力又又無意願無意願對工作負責，他既無法勝任又對工作負責，他既無法勝任又缺乏信心。缺乏信心。l中低度成熟度中
29、低度成熟度(M2)l個體雖然個體雖然能力不足能力不足，但，但有意願有意願從事必要的工作任務。從事必要的工作任務。他需要被激勵，但現階段缺乏適當的技能。他需要被激勵，但現階段缺乏適當的技能。l中高度成熟度中高度成熟度(M3)l個體個體有能力有能力但但缺乏意願缺乏意願從事領導者要求的任務。從事領導者要求的任務。l高度成熟度高度成熟度(M4)l個體個體有能力又有意願有能力又有意願從事工作任務。從事工作任務。 領導領導3636情境領導理論情境領導理論(續續) 領導行為領導行為l工作行為工作行為高指導高指導 低指導低指導l關係行為關係行為高支持高支持 低支持低支持 (高放任高放任)領導領導3737情境領
30、導理論情境領導理論(續續)領導風格領導風格l員工成熟度低員工成熟度低(M1)告知式告知式(telling，高工作高工作-低關係低關係)l由領導者界定角色職責，告訴員工該做什麼，如何做、何由領導者界定角色職責，告訴員工該做什麼，如何做、何時做、在那裏做。強調時做、在那裏做。強調指導性行為指導性行為(directive behavior)。l員工成熟度中低員工成熟度中低(M2)推銷式推銷式(selling，高工作高工作-高關係高關係)l領導者不僅有指導性行為，也有支持性行為領導者不僅有指導性行為，也有支持性行為(supportive behavior)。l員工成熟度中高員工成熟度中高(M3)參與式
31、參與式(participating，低工作低工作-高關係高關係)l領導者與被領導者領導者與被領導者共同做決策共同做決策，而領導者所扮演的角色主，而領導者所扮演的角色主要是幫助決策和促進溝通。要是幫助決策和促進溝通。l員工成熟度高員工成熟度高(M4)授權式授權式(delegation，低工作低工作-低關低關係係)l領導者既少指導又少支持。領導者既少指導又少支持。 領導領導3838情境領導理論情境領導理論(續續)高高低低高高關關係係行行為為任務行為任務行為M4M3M2M1參參與與型型授授權權型型推推銷銷型型告告知知型型領導領導3939問題問題l有兩個團隊要加入參加專題競賽，其中一有兩個團隊要加入參
32、加專題競賽，其中一組有意願但技術能不佳；另一組技術能力組有意願但技術能不佳；另一組技術能力佳，但似乎意願不高，該選哪一組合作？佳，但似乎意願不高，該選哪一組合作？l指導碩士生與博士生的風格是否應該相同指導碩士生與博士生的風格是否應該相同？l推銷式推銷式 vs. 授權式授權式?領導領導4040領導領導成員交換理論成員交換理論l由於由於時間的壓力時間的壓力，領導者會和部屬中的某一小團，領導者會和部屬中的某一小團體建立特別的關係，這些人所組成的體建立特別的關係，這些人所組成的內團體內團體，受，受到領導者的到領導者的信任信任及更多的及更多的關注關注，並擁有不少的，並擁有不少的特特權權。那些落在。那些落
33、在外團體的外團體的部屬，則分享較少的領導部屬，則分享較少的領導者時間，較少領導者可控制的酬賞，他們和領導者時間，較少領導者可控制的酬賞，他們和領導者的關係建立在者的關係建立在正式權威正式權威上。上。l內團體的挑選準則內團體的挑選準則l部屬的某些部屬的某些個人特質個人特質l意見意見與其相似與其相似l對對工作的勝任能力及配合度工作的勝任能力及配合度l內團體內團體的部屬，會獲得的部屬，會獲得較高的績效評估較高的績效評估、較少的較少的離職率離職率及及對上司較大的滿意度對上司較大的滿意度。 領導領導4141領導者領導者成員交換理論成員交換理論個人配合度、個人配合度、部屬勝任能力與部屬勝任能力與外向性格外
34、向性格領導者領導者SubordinateSubordinateA ASubordinateSubordinateB BSubordinateSubordinateC C內團體內團體SubordinateSubordinateD DSubordinateSubordinateE ESubordinateSubordinateF F外團體外團體TrustHighInteractionsFormalRelations領導領導4242路徑路徑目標理論目標理論(Robert House)l領導者的主要工作是領導者的主要工作是幫助其部屬達成他們幫助其部屬達成他們的目標及提供必要的指導和支援的目標及提供必要
35、的指導和支援，以，以確保確保他們的目標可以和團體或組織的目標結合他們的目標可以和團體或組織的目標結合。l具有效能具有效能的領導者的領導者應該幫助部屬澄清可以應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑達成目標的途徑，並，並減少途中的障礙與危減少途中的障礙與危險險，使其能順利完成目標。，使其能順利完成目標。 領導領導4343路徑路徑目標理論目標理論(續續) 領導行為領導行為l指導式領導者指導式領導者(directive leader)l讓部屬知道上司對他的期望及完成工作的程序，並讓部屬知道上司對他的期望及完成工作的程序，並對如何完成工作任務有特別的指導，此和對如何完成工作任務有特別的指導，此和主動結構主動
36、結構向度雷同向度雷同(工作取向工作取向)。l支持性領導支持性領導(supportive leader)l十分友善，並對部屬的需求表示關心，此和十分友善，並對部屬的需求表示關心，此和體恤體恤向向度相同度相同(關係取向關係取向)。l參與式領導參與式領導(participative leader)l做決策前，諮詢部屬意見並接受其建議。做決策前，諮詢部屬意見並接受其建議。l成就取向領導者成就取向領導者(achievement-oriented leader)l設定挑戰目標，期望部屬發揮其最大的潛能。設定挑戰目標，期望部屬發揮其最大的潛能。l與費德勒的模式相較，與費德勒的模式相較，House的領導者是具
37、有彈的領導者是具有彈性的。性的。 領導領導4444The Path-Goal Theory環境環境權變因素權變因素l工作結構工作結構l正式職權系統正式職權系統l工作團體工作團體結果結果l工作績效工作績效l工作滿足感工作滿足感領導者的行為領導者的行為指導指導支持性支持性參與式參與式成就取向成就取向部屬部屬部屬部屬權變因素權變因素權變因素權變因素l l內外控內外控內外控內外控l l經驗經驗經驗經驗l l領悟力領悟力領悟力領悟力領導領導4545路徑路徑目標理論目標理論(續續) 領導模式預測領導模式預測1l當當工作工作不明確不明確、欠缺結構化欠缺結構化或或深具壓力深具壓力時時，指導式領導指導式領導可以
38、使部屬有較大的工作滿足可以使部屬有較大的工作滿足感。感。l當當部屬部屬執行的是執行的是結構化結構化的任務時的任務時，支持性支持性領導領導可以導致部屬有較高的工作績效與工可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。作滿足感。l當當部屬部屬有足夠的有足夠的領悟力及經驗領悟力及經驗時，指導式時，指導式領導就顯得很多餘。領導就顯得很多餘。l正式職權關係正式職權關係愈清楚且僵化愈清楚且僵化，則領導者愈，則領導者愈應該表現較多的應該表現較多的支持性行為，並減少指導支持性行為，並減少指導性行為性行為。領導領導4646路徑路徑目標理論目標理論(續續) 領導模式預測領導模式預測2l當當工作團體工作團體內部存在衝突
39、內部存在衝突時，時，指導式領導指導式領導將可以導致較高的工作滿足感。將可以導致較高的工作滿足感。l部屬部屬若是屬於若是屬於內控型內控型的人，那麼的人，那麼參與式領參與式領導導會讓他更有滿足感。會讓他更有滿足感。l部屬部屬若是屬於若是屬於外控型外控型的人，那麼較適合用的人，那麼較適合用指導式領導指導式領導。l當當工作結構工作結構模糊不清模糊不清，不過，不過努力還是可以努力還是可以獲得高績效獲得高績效時，時，成就取向的領導成就取向的領導將能提高將能提高部屬的期望。部屬的期望。 領導領導4747路徑路徑目標理論目標理論(續續) 邏輯基礎邏輯基礎l當當領導者願領導者願補償員工或工作情境中所欠缺補償員工
40、或工作情境中所欠缺的東西時的東西時，會對員工的，會對員工的工作績效與工作滿工作績效與工作滿足感有正面的影響足感有正面的影響。l但當但當工作任務已經很清楚，或是員工也有工作任務已經很清楚，或是員工也有足夠的能力和經驗處理任務足夠的能力和經驗處理任務時，若領導者時，若領導者還花費時間去還花費時間去解說或給予指導解說或給予指導，不僅，不僅形成形成無效領導無效領導，而且十分多餘，甚到讓員工覺，而且十分多餘，甚到讓員工覺得受到侮辱。得受到侮辱。 領導領導484812345Increased Employee InvolvementIncreased Employee InvolvementIncreas
41、ed Leader ControlIncreased Leader ControlEmployee Involvement ContinuumEmployee Involvement Continuum領導者領導者參與模式參與模式(Victor Vroom and Philip Yetton)領導領導4949領導者領導者參與模式參與模式l領導行為應該反映工作結構而加以調整領導行為應該反映工作結構而加以調整領導領導5050修正後之領導者修正後之領導者參與模式的權變變數參與模式的權變變數lImportance of the decisionlImportance of subordinate co
42、mmitment lWhether leader has enough information lThe structural nature of the problem lAcceptability of autocratic decisions lCommitment of subordinates to the organization領導領導5151修正後之領導者修正後之領導者參與模式的權變變數參與模式的權變變數lSubordinates opinions about alternativeslKnowledge level of subordinates lTime constrai
43、nts on involvement of subordinateslCost of arranging for subordinates to meetlTime constraints on making a decision lImportance of participation領導領導5252領導之替代與抵消領導之替代與抵消l部屬個人部屬個人、工作工作和和組織組織的變數可做為領導的變數可做為領導的的替代物替代物或或抵消抵消領導者對部屬的影響力領導者對部屬的影響力。l l抵消抵消(Neutralize)l l使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響。使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響
44、。使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響。使得領導者行為對部屬的成果沒有任何影響。l l替代替代(Substitute)l l使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必使得領導者的影響力不僅無法發揮而且沒有必要存在。要存在。要存在。要存在。l領導應視為組織行為模式中的一個獨立變領導應視為組織行為模式中的一個獨立變項。項。領導領導5353領導之替代與抵消領導之替代與抵消領導之替代與抵消領導之替代與抵消特性特性關係導向關係導向的領導的領導工作導向的領導工作導向的領導IndividualExperience/trainin
45、gProfessionalismIndifference to rewardsJobHighly structured taskProvides own feedbackIntrinsically satisfyingOrganizationExplicit formal goalsRigid rules & proceduresCohesive work groupsNo effectSubstitutesNeutralizesNo effectNo effectSubstitutesNo effectNo effectSubstitutesSubstitutesSubstitutesNeu
46、tralizesSubstitutesSubstitutesNo effectSubstitutesSubstitutesSubstitutes領導領導5454新魅力理論新魅力理論(neocharismatic theories)l魅力型領導魅力型領導(Charismatic leadership)l變換型領導變換型領導(transformation leadership)l願景式領導願景式領導(visionary leadership)領導領導5555魅力型領導魅力型領導l是是歸因理論歸因理論的擴充，指的擴充，指跟隨者在看到跟隨者在看到特定特定行為行為時，會將之時，會將之歸因歸因為為英雄式英
47、雄式或或非凡型非凡型的的領導領導。大部份領導魅力的研究，是為了鑑。大部份領導魅力的研究，是為了鑑定那些行為可以區別出何者為有魅力的領定那些行為可以區別出何者為有魅力的領導者，而何者為缺乏魅力的領導者。導者，而何者為缺乏魅力的領導者。領導領導5656魅力型領導者魅力型領導者的特徵的特徵要有願景要有願景個人風險個人風險環境敏感度環境敏感度對部屬需求的敏感度對部屬需求的敏感度非傳統行為非傳統行為領導領導5757案例案例l阿扁前總統說：這些錢都是獨立建國基阿扁前總統說：這些錢都是獨立建國基金啦！金啦！l北韓發動攻擊的原因北韓發動攻擊的原因領導領導5858魅力型領導與組織行為魅力型領導與組織行為l與高與
48、高績效水準績效水準高度相關高度相關l與與跟隨者滿意度跟隨者滿意度高度相關高度相關領導領導5959魅力型領導之學習程序魅力型領導之學習程序l維持維持樂觀的思維樂觀的思維來發展魅力領導的氣息，來發展魅力領導的氣息，把把熱情熱情當做產生熱忱的催化劑，用整個身當做產生熱忱的催化劑，用整個身體來溝通，而不只是用文字而已。體來溝通，而不只是用文字而已。l透過建立一種透過建立一種結合力結合力，吸引他人加入且跟，吸引他人加入且跟隨。隨。l隨時透過隨時透過開啓他人的情緒開啓他人的情緒，以，以激發部屬的激發部屬的潛力潛力。領導領導6060魅力型領導之情境魅力型領導之情境l跟隨者的跟隨者的任務含有意識型態任務含有意
49、識型態的成分。的成分。l當當環境有高度壓力與不確定時環境有高度壓力與不確定時。領導領導6161交易型與轉換型領導交易型與轉換型領導1l交易型領導者交易型領導者(transactional leaders)l領導者以領導者以社會交換社會交換的方式進行領導的方式進行領導l藉由藉由角色的澄清和工作的要求角色的澄清和工作的要求來建立目標之方來建立目標之方向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。 l轉換型領導者轉換型領導者(transformational leaders)l提供給部屬提供給部屬個別個別的的關懷關懷及及智力智力上的上的激勵激勵，鼓勵，鼓勵跟隨者將跟隨者將組
50、織利益置於個人私利組織利益置於個人私利之上，之上，本身又本身又擁有領袖魅力擁有領袖魅力的領導者。的領導者。領導領導6262交易型與轉換型領導交易型與轉換型領導2l轉換型是建立在交易型領導之上，其所產轉換型是建立在交易型領導之上，其所產生的部屬之努力與績效水準，超過了僅用生的部屬之努力與績效水準，超過了僅用交易型方法時所產生的結果。交易型方法時所產生的結果。l轉換型領導不只是要有轉換型領導不只是要有領袖魅力領袖魅力，而且要，而且要企圖企圖教導跟隨者有能力質問自己的觀點教導跟隨者有能力質問自己的觀點，甚至甚至質問領導者所建立的觀點質問領導者所建立的觀點。領導領導6363交易型領導者的特徵交易型領導
51、者的特徵4權宜的獎賞權宜的獎賞4例外管理例外管理(積極的積極的) 4注視、尋找偏離規則和標準的活動注視、尋找偏離規則和標準的活動，並採取修正措並採取修正措施施。4例外管理例外管理(消極的消極的)4只有在不符標準時才介入只有在不符標準時才介入。4放任主義放任主義4放棄責任放棄責任，避免作決策避免作決策。領導領導6464轉換型領導者的特徵轉換型領導者的特徵4領袖魅力領袖魅力4鼓舞鼓舞4智力上的激勵智力上的激勵4個別關懷個別關懷領導領導6565轉換型領導與組織行為轉換型領導與組織行為l較低的離職率較低的離職率l較高的生產力較高的生產力l較高員工滿足感較高員工滿足感領導領導6666案例案例班級經營班級
52、經營l交易型領導交易型領導l班代指示康樂班代指示康樂：本學期需規劃三個活動本學期需規劃三個活動l期末請導師申報嘉獎乙次期末請導師申報嘉獎乙次l轉換型領導轉換型領導l班代：啦啦隊的表演帥呆了班代：啦啦隊的表演帥呆了l康樂：對啊康樂：對啊l班代：要是我們班有那樣的凝聚力就好了班代：要是我們班有那樣的凝聚力就好了l康樂：對啊康樂：對啊l班代：那這件事就請你幫忙囉班代：那這件事就請你幫忙囉?! ?!l康樂：康樂：好啊好啊領導領導6767案例案例l信主得永生信主得永生l台灣人要走自的路台灣人要走自的路!? !?領導領導6868願景式領導願景式領導l是一種才能，它可以為組織或組織中的單是一種才能，它可以為
53、組織或組織中的單位建立並表達一個位建立並表達一個現實的、可信的現實的、可信的以及以及吸吸引人的未來美景引人的未來美景，而這遠景以現在為根基，而這遠景以現在為根基，也積極改進現狀，若適當地選用並實施，也積極改進現狀，若適當地選用並實施，將會將會鼓舞鼓舞大家大家透過召喚彼此的技術、才透過召喚彼此的技術、才能與資源而啓動未來能與資源而啓動未來。領導領導6969能夠將願景能夠將願景延伸到不同延伸到不同的領導環境的領導環境身體力行來身體力行來表達其願景表達其願景表達願景表達願景的能力的能力Visionary Leadership願景式領導者須具備技能願景式領導者須具備技能領導領導7070當前領導所面臨的
54、議題當前領導所面臨的議題l情緒智商情緒智商l團隊領導團隊領導l道德領導道德領導l跨文化領導跨文化領導領導領導7171情緒智商情緒智商(emotional intelligence； EI) l意義意義l指影響個人指影響個人適應環境要求適應環境要求與與壓力壓力的的非認知面之技能非認知面之技能、潛潛力力及及勝任能力勝任能力的總合。的總合。 l包含層面包含層面l自我察覺自我察覺(self-awareness)：了解自我感受的能力。：了解自我感受的能力。l自我管理自我管理(self-management)：處理自我情緒及衝動的：處理自我情緒及衝動的能力。能力。l自我激勵自我激勵(self-motiva
55、tion)：面對失敗或挫折，仍屹立：面對失敗或挫折，仍屹立不搖的能力。不搖的能力。l同理心同理心(empathy)：能體會及了解他人感受的能力。：能體會及了解他人感受的能力。l社交能力社交能力(social skills)：善於對待及處理他人情緒的能：善於對待及處理他人情緒的能力。力。領導領導7272案例案例l台大博士後選人台大博士後選人中指蕭中指蕭l交通事故現場交通事故現場lA：你是怎麼開車的你是怎麼開車的lB ：那你想怎樣那你想怎樣l 開扁開扁lvs.lA：你是怎麼開車的你是怎麼開車的lB ：對不起，是我不小心：對不起，是我不小心領導領導7373團隊領導團隊領導1l團隊中領導者所需承擔團隊
56、中領導者所需承擔責任與工作責任與工作l指導指導l協助協助l處理處理l紀律紀律l評估團隊與個人績效評估團隊與個人績效l訓練訓練l溝通溝通領導領導7474團隊領導團隊領導2l團隊中領導者的團隊中領導者的角色角色l與外在對象聯繫的聯絡者與外在對象聯繫的聯絡者l紛爭解決者紛爭解決者l衝突管理者衝突管理者l教練教練領導領導7575道德領導道德領導l不道德的領導者不道德的領導者可能使用他們的可能使用他們的魅力魅力來加來加強對強對跟隨者的權力跟隨者的權力，以以遂行其自私的目的遂行其自私的目的。l道德的領導者道德的領導者乃將其乃將其魅力魅力發揮在發揮在社會建設社會建設上上以以服務大眾服務大眾。l在評判任何領導
57、者是否有效能之前在評判任何領導者是否有效能之前，應該應該考量領導者為達成目標所使用的方式考量領導者為達成目標所使用的方式，以以及這些目標的道德內容及這些目標的道德內容。領導領導7676案例案例l阿扁阿扁 vs. 證嚴法師證嚴法師領導領導7777信任信任(trust)l是一種正面的期望，預期他人不會投機取是一種正面的期望，預期他人不會投機取巧。其中包含兩項因素：巧。其中包含兩項因素：l熟悉熟悉l風險風險l信任是領導的基礎信任是領導的基礎領導領導7878信任的層面信任的層面l正直正直l代表個人之誠實、真實。為五項構面中最重要者。代表個人之誠實、真實。為五項構面中最重要者。l能力能力l包括個人的専業
58、技術及人際知識和技巧。包括個人的専業技術及人際知識和技巧。l一致一致l代表個人的可信度、可測性及處理狀況時的良好判代表個人的可信度、可測性及處理狀況時的良好判斷力。斷力。l忠誠忠誠l保護並為他人保存顏面的一種意願保護並為他人保存顏面的一種意願l開放開放l指個人是否能完全地信任某人指個人是否能完全地信任某人? ?領導領導7979以嚇阻以嚇阻為基礎為基礎以瞭解以瞭解為基礎為基礎以認同以認同為基礎為基礎信任的三種類型信任的三種類型領導領導8080案例案例l新官上任三把火新官上任三把火(嚇阻嚇阻)l所有掛號郵件皆由大樓管理員代收所有掛號郵件皆由大樓管理員代收(嚇阻嚇阻)l班費交給總務保管班費交給總務保
59、管(瞭解瞭解)l請家人代為保管身份證請家人代為保管身份證(認同認同)領導領導8181以嚇阻為基礎的信任以嚇阻為基礎的信任(deterrence based trust)l基於害怕與恐懼，擔心若違背信任會遭到基於害怕與恐懼，擔心若違背信任會遭到報復。報復。l多數多數新關係新關係的開始乃建立在嚇阻上。的開始乃建立在嚇阻上。l最最脆弱脆弱的信任關係。任何違背或前後不一的信任關係。任何違背或前後不一致，都會摧毀這種關係。致，都會摧毀這種關係。領導領導8282以瞭解為基礎的信任以瞭解為基礎的信任(knowledge-based trust)l以以行為的可預測性行為的可預測性做為基礎，而行為的可做為基礎，
60、而行為的可預測性則來自預測性則來自彼此互動的經歷彼此互動的經歷。l信任不必然會被不一致的行為所破壞。如信任不必然會被不一致的行為所破壞。如果能充分地解釋或瞭解他人違背的原因，果能充分地解釋或瞭解他人違背的原因，就原諒他。就原諒他。領導領導8383以認同為基礎的信任以認同為基礎的信任(identification-based trust)l允許一方成為另一方的代理人，並且代為允許一方成為另一方的代理人，並且代為處理人際關係。處理人際關係。l在這種信任中，控制最少。在這種信任中，控制最少。v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8K
61、bNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq
62、$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7
63、IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlX
64、p#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlW&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9
65、LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZ
66、r%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G
67、7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVm
68、Yt*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7
69、IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlX
70、p#s)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H
71、9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H8KcNfRiU!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%
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73、bNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u
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