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1、1“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系白万纲白万纲 博士博士华彩咨询集团华彩咨询集团1授课：XXX2http:/www.china- ,机械制造产业向中国转移趋势明显机械制造产业向中国转移趋势明显根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。产业转移是装备制造行业的一般规律造船集装箱港口机械欧美日本韩国中国欧美日本韩国中国欧美日本中国1900194019701990机械制造产业转移态势分析数控机床船用柴油机工程机械电机缝制设备集装
2、箱制造飞机重卡输配电石油钻采造船集装箱起重机萌芽起步加速期成熟期4http:/www.china- ,中国机械产业战略方向的转移中国机械产业战略方向的转移抗经济周期波动能力抗经济周期波动能力一体化解决方案一体化解决方案政策法规政策法规并购重组并购重组供应链管理或参与能力供应链管理或参与能力资产及周转资产及周转品牌竞争力品牌竞争力营销管理营销管理服务服务大规模柔性制造大规模柔性制造5http:/www.china- 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战3 3，速度效应，速度效应, ,规
3、模效应规模效应, ,结构效应组合及均衡结构效应组合及均衡集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，跨层次管理损耗跨层次管理损耗2，代理，代理,监督成本监督成本3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗, ,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突6http:/www.china- 一汽集团确定的一汽集团确定的“十一五十一五”五大发展战略五大发展战略 一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过20
4、00亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。 五大发展战略五大发展战略产品与技术创新战略：产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。整车发展战略：整车发展战略：为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。 零部件及辅助体系战略：零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。海外事业战略：海外事业战略：打基础、建体系
5、，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。体系能力建设战略体系能力建设战略：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。8http:/www.china- 政商合一政商合一5, 透过投资和产业组合寻求发展透过投资和产业组合寻求发展6, 风险经营风险经营7, 子公司分类管控子公司分类管控8, 多层次利润多层次利润9, 集整的商业模式集整的商业模式9http:/www.china- 经经营营计计划划体体系系 预预算算与与控控制制体体系系 战略实施战略实
6、施管理型企业文化体系管理型企业文化体系八八,华彩的集团战略管理体系华彩的集团战略管理体系11http:/www.china- 资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合12http:/www.china- ,管理管理? ?管控管控? ?管理管理直接的直接的插手的插手的干预的干预的控制控制通过体通过体系结构系结构计计,掌握掌握规则制规则制定权定权管控就是基于控制的管理管控就是基于控制的管理管控管控对于控对于控制进行制进行补偿和补偿和修正的修正的宏观管宏观管理理治理治理法理上法理上的三权的三权分立设分立设计计,保护保护出资人出资人利益利益13http:/www.china- 内生式集团管控三步曲
7、内生式集团管控三步曲14http:/www.china- 母公司类似基金经理母公司类似基金经理5.内部控制派内部控制派 强调秩序和安全强调秩序和安全6.经理层激励派经理层激励派 用经理层激励化解信息黑洞用经理层激励化解信息黑洞7.体系化管控派治理体系化管控派治理+控制控制+管理管理22http:/www.china- /管理报告管理报告风险风险宏观调控宏观调控价值创造价值创造制度整合与输出制度整合与输出治理导向治理导向母子治理结构母子治理结构治理体系优化治理体系优化治理体系的运行治理体系的运行26http:/www.china- /风风险险管管理理部部法法务务部部财财务务管管理理部部人人力力资
8、资源源及及行行政政部部信信息息部部战战略略发发展展部部资资金金管管理理部部考考核核与与督督导导部部资资产产管管理理部部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会产产权权管管理理部部经经营营管管理理部部投投资资部部融融资资管管理理部部/ /证证券券部部集团总裁集团总裁子集团子集团子集团子集团子集团子集团子集团子集团集团组织架构设计的一个例子集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会风险管理委员会36http:/www.china- 工作流程工作流程例会例会工序工序服从服从现现场场办办公公联络联络员员跨部门跨部门 直接沟直接沟通通临时小临时小组或委组或委员会
9、员会专职协专职协 调部门调部门职能部职能部常设小组常设小组或委员会或委员会事业部事业部矩阵矩阵 结构结构非结构性协调非结构性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革37http:/www.china- 资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合38http:/www.china- 宏观宏观管理管理在章程中对业务范围在章程中对业务范围,发展原则进行一定的约束发展原则进行一定的约束通过董事会成员和议事规则安排进行一定的战略方向控制通过董事会成员和议事规则安排进行一定的战略方向控制通过战略投资委员会对战略方向进行把握通过战略投资委员会对战略方
10、向进行把握战略管理制度输出战略管理制度输出构建集团战略构建集团战略制度战略汇报和审批制度制度战略汇报和审批制度探索集团整体发展模式探索集团整体发展模式,制定集团的政策和标准制定集团的政策和标准资本运作战略资本运作战略/产业组合战略产业组合战略/横向战略横向战略集团总部组织设计集团总部组织设计集团组织整合与法务整合集团组织整合与法务整合(包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理包括战略性的改制、重组、并购及不良资产处理)总部能力建设总部能力建设协调资本运作与实业运作协调资本运作与实业运作战略绩效管理战略绩效管理培育集团培育集团/板块核心能力板块核心能力40http:/www.china- 财务
11、公司财务公司/结算中心结算中心/ 集团内部借贷集团内部借贷/代垫款项集团内部资本配置代垫款项集团内部资本配置 集团内委托存贷款与投资集团内委托存贷款与投资/内部担保内部担保票据贴现票据贴现/股权计价流动；股权计价流动；内部转移价格内部转移价格内涵式资本运内涵式资本运作作IPO,借壳借壳,发债发债,信托信托/杠杆收购杠杆收购承担债务收购承担债务收购,股权协议转让股权协议转让. 公众流通股转让公众流通股转让,资本市场并购资本市场并购债务交换债务交换,债转股债转股战略联盟战略联盟,供应链供应链外延式资本运外延式资本运作作金融信息金融信息, ,金融工具金融工具, ,金融人才金融人才, ,金融产品服务于
12、产业金融产品服务于产业金融产业与实业之间的互动金融产业与实业之间的互动产融结合产融结合资产处置资产处置( (关停并转关停并转),),业务重组业务重组/资产重组资产重组, ,置换置换, ,资产租赁资产租赁,资产计价流动资产计价流动,提升资产效率提升资产效率/资产结构资产结构资产运作资产运作42http:/www.china- 宏观宏观管理管理在章程中对出资人财务在章程中对出资人财务,利润分配利润分配,公积金等原则进行一定的约束公积金等原则进行一定的约束通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资通过董事会成员和议事规则安排进行一定的投资,资金控制约定资金控制约定通过投资委员会通过投资委员会,非常设
13、的预算管理委员会进行把握非常设的预算管理委员会进行把握财务体系设计财务体系设计出资人出资人,经营者经营者,财务主管财务财务主管财务财务制度输出财务制度输出内控体系内控体系/财务组织财务组织融投资管理体系融投资管理体系/预算预算资金资金/资产资产财务报告体系财务报告体系成本与费用成本与费用内部交易内部交易财务过程管理财务过程管理/财务分析财务分析预算滚动管理预算滚动管理/审批审批财务指标监控财务指标监控/偏差分析偏差分析50http:/www.china- (资金与财务信息资金与财务信息) )公司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合
14、 的计划与业绩管理整合 的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计51http:/www.china- 人力资源管控人力资源管控治理治理控制控制 宏观宏观管理管理在章程中对董事会成员在章程中对董事会成员,专业委员会成员的任职资格进行一定的约束专业委员会成员的任职资格进行一定的约束通过提名通过提名,薪酬薪酬,考核委员会干预人力资源管理考核委员会干预人力资源管理学习型董事
15、会学习型董事会派出人员管理派出人员管理/通过对高管层的任免通过对高管层的任免,薪酬进行约束薪酬进行约束人力资源管理制度输出人力资源管理制度输出母子公司高管层的职业发展母子公司高管层的职业发展,薪酬薪酬,绩效管理设计绩效管理设计级任计划级任计划管理学院管理学院发展型人力资源规划发展型人力资源规划制度输出与咨询制度输出与咨询集团薪酬与绩效管理集团薪酬与绩效管理绩效管理绩效管理子公司核心岗位胜任能力评价子公司核心岗位胜任能力评价虚拟人才管理虚拟人才管理53http:/www.china- 组织管控组织管控治理治理控制控制 宏观宏观管理管理在章程中对董事会在章程中对董事会,专业委员的组成专业委员的组成
16、,换届进行一定的约束换届进行一定的约束对公司的组织设计对公司的组织设计,岗位设立进行财务指标的间接制约岗位设立进行财务指标的间接制约组织管理制度输出组织管理制度输出组织设计组织设计,部门职责权限部门职责权限,流程流程岗位设计岗位设计,任职资格任职资格变革管理变革管理流程管理流程管理56http:/www.china- 企业文化管控企业文化管控治理治理控制控制 宏观宏观管理管理在章程中对公司精神与价值观进行一定的约束在章程中对公司精神与价值观进行一定的约束制定企业宪章或基本法制定企业宪章或基本法企业文化战略企业文化战略企业文化设计企业文化设计企业文化与管理制度的结合企业文化与管理制度的结合企业文
17、化推行管理企业文化推行管理亚文化管理亚文化管理价值观沟通价值观沟通58http:/www.china- &tiresInteriorsPowertrainElectronics61http:/www.china- 稽稽核核(纪检监察纪检监察),风险风险,管控管控,审计审计6.支撑管控体系的内控与风险管理体系支撑管控体系的内控与风险管理体系7,管控体系的导入管理计划管控体系的导入管理计划65http:/www.china- 资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合66http:/www.china- 一一,新并购新并购,类并购方式前仆后继类并购方式前仆后继对股东方或核心决策者分化瓦解的出资方
18、案对股东方或核心决策者分化瓦解的出资方案默多克并购道琼斯默多克并购道琼斯(0.3/56),卡俐和卡培拉斯在合并后两年内共享卡俐和卡培拉斯在合并后两年内共享1.15亿美元的特别报酬亿美元的特别报酬(1.15/250)对赌型并购对赌型并购中集收购中集收购TGE GAS组分不均衡收购组分不均衡收购银团收购银团收购中联重科联合高盛中联重科联合高盛,弘毅等弘毅等2.7亿欧元收购意大利亿欧元收购意大利CIFA产能收购产能收购五矿五矿2.6亿美元购买美铝亿美元购买美铝30年每年年每年40万吨产能万吨产能风险投资风险投资-五矿购买探矿权来获取五矿购买探矿权来获取可换股债券收购可换股债券收购特别优先股收购特别优
19、先股收购在很大程度上在很大程度上, ,并购是对其并购是对其DNADNA的深入灵魂的再造的深入灵魂的再造67http:/www.china- 增发融资或作为收购支付手段增发融资或作为收购支付手段n 换股收购换股收购n 发债收购发债收购n 杠杆收购杠杆收购行业萧条，利润下滑，企业倒闭行业萧条，利润下滑，企业倒闭行业萧条，利润下滑，企业倒闭行业萧条，利润下滑，企业倒闭行业周期行业周期行业周期行业周期行业景气，利润上升，规模扩张行业景气，利润上升，规模扩张行业景气，利润上升，规模扩张行业景气，利润上升，规模扩张牛市行情，价值高估，流动性充足牛市行情，价值高估，流动性充足牛市行情，价值高估，流动性充足牛
20、市行情，价值高估，流动性充足熊市行情，价值低估，流动性不足熊市行情，价值低估，流动性不足熊市行情，价值低估，流动性不足熊市行情，价值低估，流动性不足n 积极推进行业整合积极推进行业整合n 对对联联合合银银团团龙龙头头企企业业,上上市市公公司司进进行行收购收购n 对对收购现金流较好的企业收购现金流较好的企业n 上市公司收购非上市公司上市公司收购非上市公司n 收购财务状况较差资产雄厚的企业收购财务状况较差资产雄厚的企业n积极并购拥有优质资源的企业积极并购拥有优质资源的企业收购上市公司收购上市公司,提出对出资人提出对出资人有利的交易条件有利的交易条件以注入资产以注入资产,利润为承诺并购利润为承诺并购
21、ST公司公司68http:/www.china- ,并购的战略性意图并购的战略性意图管理管理( (策略策略) )性并购性并购资本资本( (财务财务) )性并购性并购产业产业资源资源产业产业地位地位产业产业 协同协同产业产业链条链条产业产业规模规模企业企业改制改制股市股市运作运作财务财务收购收购设设备备资资源源资资格格品品牌牌客客户户技技术术管管理理M MB BO O现现金金利利润润股股价价杠杠杆杆股股市市重重组组市场市场扩展扩展功能功能互补互补要素要素获取获取产业产业( (战略战略) )性并购性并购69http:/www.china- 对标涵盖内容包括：对标涵盖内容包括：生产指标、成本指标、技
22、术指标、消耗指标、质量指标、两金盈利指标、人均创利指标、非生产性开支等成本对标管理体系成本对标管理体系对外投资控制体系、对外投资控制体系、法务管理体系法务管理体系成本对标管理体系成本对标管理体系对外投资控制体系对外投资控制体系法务管理体系法务管理体系输入对输入对标理念标理念用对标的方法给管理团队施加健康的压力，严格控制了生产成本和管理成本。用对标的方法给管理团队施加健康的压力，严格控制了生产成本和管理成本。71http:/www.china- 6份报告就够了份报告就够了。使用了多少汽油，每小时的耗电量是。使用了多少汽油，每小时的耗电量是多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们
23、会来对你多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们会来对你说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他们工作出色的原因。们工作出色的原因。”他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严格了，但米塔尔更是格了，但米塔尔更是“锱铢必较锱铢必较”。低低管管理理成成本本“米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员
24、会感到痛苦的条件。一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员会感到痛苦的条件。”在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰莱弗勒莱弗勒形容的：形容的：“米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。”米塔米塔尔自己就是一个不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飞机飞行尔自己就是一个不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飞机飞行5050多万公里，多万公里，似乎永远在视察他的帝国、寻找下一笔交易的路上。似乎永远在视察他的帝国、寻找下一笔交易的路上。善善于于做做手手术术72http:/www.china- 资本运作与并购重组整合资本运作与并购重组整合73http:/www.china- you!74
