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1、人力资源部人力资源部2012-5-8为什么要进行工作分析为什么要进行工作分析为什么要编写岗位说明书为什么要编写岗位说明书对企业有哪些作用对企业有哪些作用组织在管理过程中起着什么作用组织在管理过程中起着什么作用先思考这几个问题？先思考这几个问题？目录目录组织的概念与流程组织的概念与流程组织架构的设置组织架构的设置部门职能与分工部门职能与分工工作分析的概念工作分析的概念工作分析程序与方法工作分析程序与方法岗位说明书的编写岗位说明书的编写第一章第一章组织的概念与流程组织的概念与流程什么是组织？一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间部
2、门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件什么是组织？什么是组织？组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。组织有四个关键要素：组织有四个关键要素：有确定的目标有确定的目标设计的结构设计的结构协调活动系统协调活动系统社会关系实体社会关系实体与外部环境
3、相联与外部环境相联组织的重要性组织的重要性1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果、组合所有的资源以达到期望的目标和结果2、有效地生产商品和服务、有效地生产商品和服务3、为创新提供条件、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战组织体系组织体系组织体系组织体系 - - - - 组织是一个组织是一个组织是一个组织是一个“系统
4、系统系统系统”，包括五个要，包括五个要，包括五个要，包括五个要素素素素组织设计流程概念图第二章第二章组织架构的设置组织架构的设置组织结构和组织设计组织结构和组织设计组织结构和组织设计组织结构和组织设计组织结构反映在组织设计图上。组织设计图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。可视化的描述。组织结构定义有组织结构定义有三个关键要素三个关键要素：1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的 3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和
5、规模组织环境、组织目标、技术和规模影响组织设计的相关变量影响组织设计的相关变量影响组织设计的相关变量影响组织设计的相关变量目标与战略目标与战略目标与战略目标与战略现有、替代、潜在的竞争对手顾客供方组织设计三要素组织设计三要素简化的形式和精简的人员简化的形式和精简的人员提高企业主地位的分权化提高企业主地位的分权化 在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡组织结构图的优点和局限性组织结构图的优点和局限性组织结构图的优点和局限性组织结构图的优点和局限性优点：优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3、向
6、组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：局限性：1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息2、组织结构图中的位置高低职位高低3、需要随着组织的实际运作动态调整组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计要考虑的问题组织设计需要达到的目标组织设计需要达到的目标组织设计需要达到的目标组织设计需要达到的目标第三章第三章部门职能与分工部门职能与分工组织架构包含的因素组织架构包含的因素1、组织名称、组织名称2、部门的组成、部门的组成3、编制、编制4、岗位设置、岗位设置5、岗位层级、岗位层级部部门门职职能能与与分分工工部门职能分工部门职能分工部门总监或
7、经理：管理部门日常业务，营运，对总经理负责部门总监或经理：管理部门日常业务，营运，对总经理负责部门课长或主管：协助部门总监或经理管理本部门业务，根据部门职能划分，部门课长或主管：协助部门总监或经理管理本部门业务，根据部门职能划分， 切分工作任务切分工作任务班组长或专员：协助部门课长或主管做好部分工作的管理监督，执行公司规定的任务班组长或专员：协助部门课长或主管做好部分工作的管理监督，执行公司规定的任务普通员工：负责具体每一道工序任务。普通员工：负责具体每一道工序任务。具体参阅岗位说明书具体参阅岗位说明书例如：例如：第四章第四章工作分析的概念工作分析的概念什么是工作：工作概念上是指劳动生产，创造
8、价值的一个过程。什么是工作：工作概念上是指劳动生产，创造价值的一个过程。组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体部门与组织划分的信息基础部门与组织划分的信息基础人进入组织的中介人进入组织的中介什么是工作分析？什么是工作分析？vv定义：定义：定义：定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具
9、有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动什么是职位？什么是职位？v职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；一，是人力资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合知识技能任职资格相通，可以交由同
10、一个人来完成的一组工作的组合 ；v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；每个职位都的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；多个职位；v职位的几个特点：职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；什么是职位说明书
11、？什么是职位说明书？v职位说明书界定的是职位说明书界定的是“职位存在的价值职位存在的价值”、“职位做什么事职位做什么事/有什么有什么职责职责”和和“职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效人的能力和绩效 v职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位说明书的具体内容可以
12、根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等工作分析与职位说明书的关系工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作族等工作族等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权
13、体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基资源管理体系搭建的基础础第五章第五章工作分析程序工作分析程序与方法与方法工作分析的流程工作分析的流程信息收集信息收集流程梳理流程梳理部门职责部门职责职位设置职位设置公司战略公司战略部门职能定位部门职能定位职位说职位说明书明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包
14、括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反馈、交流、确认各部门职位规划职位名称规范各部门反馈、交流、确认编制各职位说明书各部门反馈、交流、确认信息收集的内容信息收集的内容v请熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2到到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能要的支持流程）和各部门定位、职能v收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等各职位职责
15、及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求
16、、工作经验要求、性格要求等。信息收集的来源信息收集的来源v工作执行者；工作执行者；v组织的各种文字资料；组织的各种文字资料；v监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；v下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；v工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等工作分析的方法工作分析的方法工作实践工作实践写实法写实法典型事例典型事例座谈法座谈法观察法观察法问卷法问卷法工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法通通过过观观察察，把把有有关关工工作作各各部部分分的的内内容容、原原因因、方方法法、程程序序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解
17、到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息）不能得到有关任职者资格要求的信息。工作分析的方法工作分析的方法工作实践工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面
18、的要求。要求。适用于短期内可以掌握的工作适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。工作分析的方法工作分析的方法典型事例典型事例对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工
19、作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。工作分析的方法工作分析的方法座谈法座谈法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。注意选择参加座谈的工作执行人员。一一般般不不作作为为单单独独收收集集信信息息的的方方法法，而而是是和和其其他他方方法法一一起起使使用。用。 写实法与观察法不同，属于客观的描述方法，但不像观察法写实法与观察法不同，属于客观的描述方法，但不像观察法那样亲临现场观察。写实法主要通过结构化的问卷来
20、收集信息那样亲临现场观察。写实法主要通过结构化的问卷来收集信息。 常见的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。常见的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。工作分析的方法工作分析的方法写实法写实法工作分析的方法工作分析的方法问卷法问卷法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。的劳动
21、强度、工作环境等内容。第六章第六章岗位说明书的编写岗位说明书的编写编制各部门职位的职位说明书编制各部门职位的职位说明书v根据各部门职责编制各职位说明书；根据各部门职责编制各职位说明书；v职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；位
22、说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；v职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、）、签字确认。签字确认。 岗位说明书模板：岗位说明书模板：职位说明书基本信息职位说明书基本信息1、组织、组织(报告报告)关
23、系关系2、职位设置的目的、职位设置的目的/工作目标工作目标职位工作目标，表示职位存在的意义和对企业的价值，也就是企职位工作目标，表示职位存在的意义和对企业的价值，也就是企业设立该职位的根本目的和岗位的主要工作职责。业设立该职位的根本目的和岗位的主要工作职责。格式一般为：格式一般为： 为了为了（目的）（目的）遵照遵照在在 下（约束条件）下（约束条件）完成完成（职责）（职责）3、主要职责与日常工作内容：、主要职责与日常工作内容： 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做哪几方面的事情，然后对每块事情进行具即本职位应该做哪
24、几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词动词+名词宾语名词宾语+进一步描述任务的词语进一步描述任务的词语”；编写主要职责时也；编写主要职责时也要考虑是否可列为未来绩效考核的项目。要考虑是否可列为未来绩效考核的项目。4 4、主要权限、主要权限 权限指一定的工作岗位可承担一定的责任权利，指针对人、权限指一定的工作岗位可承担一定的责任权利，指针对人、 财、物上的支配权。财、物上的支配权。一般可用
25、一般可用“建议权、监督权、核决权、使用权建议权、监督权、核决权、使用权”等进行概等进行概括括。5、晋升路径、晋升路径晋升路径及职业通道，主要说明该职位晋升或者轮换的方向，晋升路径及职业通道，主要说明该职位晋升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定，可以纵向发展，具体某个人的成长需要结合具体情况决定，可以纵向发展，也可横向发展也可横向发展6 6、工作协调关系、工作协调关系协调关系分：协调关系分：内部协调关系内部协调关系外部协调关系外部协调关系工作协调关系主要填写与本职位有较多工作工作协调关系主要填写与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象。沟通的组织内、外部沟通对象。7、任职资
26、格、任职资格资历资历 资历包括学历、专业（或接受何种培训）和工作经验（包资历包括学历、专业（或接受何种培训）和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）括一般工作经验和特殊工作经验）职称职称/职业资格要求职业资格要求 指获得的上岗证、技术职称或职业职称之类的。指获得的上岗证、技术职称或职业职称之类的。知识要求知识要求 知识要求包括业务知识和管理知识知识要求包括业务知识和管理知识7、任职资格、任职资格技能技能 技能要求包括基本技能和业务技能技能要求包括基本技能和业务技能能力能力 能力要求一般包括学习能力、创新能力、沟通能力、协调能力、能力要求一般包括学习能力、创新能力、沟通能力、协调能力、 计划
27、能力、判断能力、组织能力适应能力等计划能力、判断能力、组织能力适应能力等素质素质 素质要求一般包括心理承受力、稳定性、忠诚度、团队协作精素质要求一般包括心理承受力、稳定性、忠诚度、团队协作精 神、责任心、原则性等神、责任心、原则性等8、工作条件、工作条件使用设备包括办公设备、生产操作设备、检测设备等；使用设备包括办公设备、生产操作设备、检测设备等；工作场所包括生产现场、办公室、市场等；工作场所包括生产现场、办公室、市场等；工作制包括标准工时制、综合工时制、不定时工时制、计件工作制包括标准工时制、综合工时制、不定时工时制、计件工时制。工时制。9、编制完成后，进行审核、编制完成后，进行审核谁来编制职位说明书谁来编制职位说明书v职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书；v职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；v职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；v为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。理。还有什么问题需要提出，请大家举手提问？还有什么问题需要提出，请大家举手提问？感谢大家的参与感谢大家的参与谢谢 谢谢
