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1、培养全球领导者培养全球领导者Lieutenant Colonel Todd Henshaw (R), Ph.D.首都机场集团公司经营管理人员首都机场集团公司经营管理人员领导力建设专题培训领导力建设专题培训全球领导力论坛全球领导力论坛北京北京参观少林寺参观少林寺学院教授，领袖和管理计划主任西点军校领袖发展体系设计与实施24年军队领导及指挥经验，6年教育专员工商管理硕士，商务学博士制定“艾森豪威尔领袖发展计划”(与哥伦比亚大学合作)退休，在哥伦比亚大学/沃顿商学院教学，为企业提供咨询 领袖发展系统和执行/实施个人背景个人背景宝钢华为中石油中国银行中国民生银行中国公安部广西和南京市上海市政府北京首创
2、置业首都机场集团公司中国国际航空公司中国招商银行中国客户中国客户通用电气麦肯锡咨询公司世界经济论坛高露洁棕榄有限公司阿尔卡特朗讯三星集团波士吨科技费城保险公司纽约市教育局美国客户美国客户教育、培训和鼓舞教育、培训和鼓舞学员，使每个毕业生成为以学员，使每个毕业生成为以“职责、职责、荣誉、国家荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，毕生为国家无私奉献毕生为国家无私奉献 BE KNOW DO美国陆军军官学校使命美国陆军军官学校使命四年本科教育美国陆军赞助的奖学金4,000 名学生毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年主修课程：理论/军事/体育，着重进行道
3、德-伦理培养前军校领导者发展体系提供通用框架和理念西点军校西点军校 概况概况美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学录取入学率为10人中录取1人，即10%必须由国会任命潜力衡量:智商或理论领导力身体素质社交能力“自我选择”承诺的重要性录取录取为什么要制定体系？统一和协调文化相辅相成综合各类系统的一个体系 整合是至关重要的设计过程和重新设计假设各层级领导者的期望调查与访谈开发模型改变方针和文化“同舟共济”西点军校领导者发展体系西点军校领导者发展体系对领导者的期望对领导者的期望 勇气勇气 决策能力决策能力 诚信诚信/ /可靠可靠 坚韧不拔坚韧不拔 理解士兵、换位思维理解士兵、换位思维 专识专识/ /知
4、识知识 适应能力适应能力 心理弹性心理弹性介绍西点军校的培养目标介绍西点军校的培养目标 领导者的 品格忠诚换位思维职责无私奉献诚信个人勇气勇气决策能力正直/可靠坚韧不拔的意志理解士兵、换位思维专识/知识适应性心理弹性决策战术专识情商战略思考团队建设能力能力价值观价值观知道知道 做做成为成为领导者的品格领导者的品格与价值观和能力挂钩的期望值与价值观和能力挂钩的期望值通用电气领导者的基本品格价值观价值观 外部关注外部关注思思维清晰清晰想象力想象力包容包容专识诚信诚信能力能力解决解决问题能手能手 权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺境和逆境时的领导者勇敢者勇敢者 推回、冒险、勇敢激励者激励者 为团队注入
5、活力，充满热情学习者学习者 惩前毖后管理矩阵管理矩阵 善于推销想法有效沟通有效沟通 口头、书面、出席坚忍不拔坚忍不拔 乐观、面对现实、尽职尽责+BSC 能力能力波士顿科学公司行为波士顿科学公司行为推动价值的创建推动价值的创建清楚市场、经济、客户和技术趋势。确定并将机会最大化，为BSC的客户、员工和股东创造价值。培养和利用各类人才。利用并奖励创新和勇于冒险的行为；鼓励组织内的创新、沟通和协作。例证行为和结果的例证行为和结果的可说明性可说明性设定高绩效期望，传达明确的和可衡量的目标。证明对深思熟虑的和及时的决策的偏重。要求自己和他人对承诺负责。通过定期的和建设性的建议来促进学习及提高他人的绩效。领
6、导变革及管理复领导变革及管理复杂性杂性鼓励其他人的参与和承诺来实现共同目标通过展示影响、领导和激励不同文化、业务和职能障碍及报告主体的团队的能力，来实现超出期望值的成果在不断变化的企业和全球环境下，保持个人和领导力的活力寻求不同观点(例如，文化、种族、性别、经验等)来改进决策的质量和实施在危机情况下，作出快速及专业的响应在关系复杂和多重任务的环境中进行有效的优先排序及工作分配维持质量文化和结维持质量文化和结果果针对会影响产品质量或客户利益的问题，确定、分析根原因并及时采取措施证明对预防性和积极合规的偏重在个人和团队层级，符合所有必要培训的规定证明对监管部门、过程和要求的尊重是否支持过程和组织效
7、率的持续改进从成功和失败中学习，以提高决策和行动的质量证明个人和专业能证明个人和专业能力力诚信；使用BSC的行为规范和核心价值观来指导自己和他人的所有行为面对问题或顽固抵制时，保持看法、客观性和乐观态度证明真实性(兑现承诺)，保持重点及推动结果保持敏锐的理性、合理的判断和常识寻求并有效整合反馈意见显示对个人管理和发展以及与他人互动方面的健康的自我意识证明在面对常态的和不可预测的变化时的心理弹力你的战略优先事项是什么？基于此等事项的领导力的要求是什么？如何为你的组织定义有效的领导力？你认为他们应当具备哪些能力？你怎样培养领导者？抽时间创建你的列表领导者的期望领导者的期望 在你的组织内？在你的组织
8、内？发展展经验 准准备就就绪+反映反映 =评估估挑挑战支持支持+时间新的能力和新的能力和知知识领导者者发展展军校校领导者者发展模型展模型4321FINAL目前目前/理想理想目前目前/理想理想目前目前/理想理想目前目前/理想理想Current /Ideal军事军事6.5/107.0/105/94.5/8.85.5/8.5智力智力5/85.5/8.26.0/8.16.2/86.5/8.2身体素质身体素质4.3/9.24.4/96.0/8.85.8/96.2/9人文精神人文精神4.2/9.05.0/8.75.5/8.56.2/8.46.4/8.8道德伦理道德伦理5.4/9.55.6/8.86/8.5
9、6.2/8.66.5/8.8社交社交7/97/97.1/9.27.4/9.58/9.2战斗力战斗力6.3/86.5/7.96.6/87/87/8.5领导者品格领导者品格5.8/86/9.06/8.56.5/86.8/8.2国家公仆国家公仆6/87.5/8.57.7/9.07.8/9.27.8/9.2职业人士职业人士4.5/64.4/6.55/6.55/75.5/7.4领导者者评估估确定主要差距确定主要差距确定确定确定确定进进展展展展确定减少确定减少确定减少确定减少值值最后最后结果果注：根据注：根据调查结果，也可以是班果，也可以是班级范范围的的评估估领导力教育领导地位培训和评估行为榜样的鼓舞和典
10、范树立创建一种文化以支持此等活动和行为我们怎样培养领导者？我们怎样培养领导者？教育、培训和鼓励教育、培训和鼓励将西点军校的学习经验应用于企业将西点军校的学习经验应用于企业语境语境成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的公司创建及嵌入系统通过领导力形成差异化和竞争力应用于企业语境应用于企业语境“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也是我们面临的最为严峻的商业问题。” 强生公司前任首席执行官Ralph Larsen“领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞争的方式。”Lockheed Martin针对企业领导层的一项长达10年的调查发现，至少有50%的领导者是不合格的。针对医院管理
11、层的调查发现，管理者的不合格率高达60%。在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达50%。管理水平管理水平竞争优势还是发展瓶颈？竞争优势还是发展瓶颈？从战略和你所需要的长期的领导者类型入手确定你需要的领导者的品格制定两个列表(期望)：能力和价值观你的 “成为”是什么？ 你的 “知道”是什么？你的 “做”是什么？如何对领导者进行这些要素的培养？已落实哪些机制和活动来完成这项工作？如何将这些要素”嵌入“系统(推广、绩效评估、工作说明等)设计领导力发展体系设计领导力发展体系组织战略目前组织能力领导力能力整合的领导者发展活动通往高绩效的路径通往高绩效的路径定义必需的领导力能力，使公司可以在未来1
12、0-20年实现战略目标将领导力实践提升至适当的重视高度为年轻的人才提供行为标准和发展目标对领导力文化的发展进行推广提供方法，为计划分配资源提供绩效评估范围为什么要开发模型？为什么要开发模型？阶段 1 准备检查公司文档和(行业、运营实践、人力资源实践、策略)准备访谈问题和调查阶段 2 数据收集访谈高层面向经理的专项小组调查高层经理和低层经理教学日 四个阶段四个阶段阶段 3 数据分析和模型开发规范访谈和分析调查数据开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和系统阶段 4 结果和建议结果和模型概览教学日与人力资源人员共同实施四个阶段四个阶段Data Collection Process文化文化策
13、略策略目前的领导力期望和实践目前的领导力期望和实践目前的人力资源和绩效衡量实践目前的人力资源和绩效衡量实践访谈高层调查高层和低层经理面向经理的专项小组审阅公司文档数据收集过程和目标三个层级的领导力能力和说明高层领导高级或中级主管或低层经理每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性思考)每项能力将反映:能力的定义能力对领导者的重要性说明如何证明能力的说明针对专门层级的能力组成要素构成要素的行为潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力建成的模型是怎样的？建成的模型是怎样的？一线经理中层经理高层领导- 战略性思考- 远见- 发展- 决策- 执行- 建立关系- 创新- 适应性-
14、推动结果 各层级的能力什么是领导力能力？什么是领导力能力？1 学习导向、适应性2 了解文化并利用差异3 - 心理弹性、乐观、充满活力4 诚实和诚信5 业务敏锐性、专项技能6 适应性/灵活性7 建立关系全球领导力能力全球领导力能力课程设计发展领导者能力公司的培训应针对各层人员外部培训和企业内部计划领导力培养基地 克劳顿维尔 应能适应战略改变必须包含高层领导力企业领导者发展教育企业领导者发展教育跨职能小组职能改变全球责任，跨文化项目组从生产到员工，或从员工到生产任何需要新技能的事物，改变对组织的看法未来/风险没问题吗?谁在负责发展？挑战挑战 评估评估 支持支持“经验”领导者发展任务分配领导者发展任
15、务分配嵌入机制嵌入机制注意力、衡量、控制对重要实践的回应行为榜样/教练奖励标准选择/录用标准强化机制强化机制组织设计/结构工作系统/程序物理布局故事、传说、神话正式声明发展领导力文化发展领导力文化领导者发展体系的企业实例领导者发展体系的企业实例通用电气的领导力教育和发展通用电气的领导力教育和发展我们是全球基础设施、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。我们是通用电气基础设施金融媒体通用电气能源基础设施 $39B / 22%通用电气技术基础设施 $46B / 25%通用电气消费和工业基础设施$12B / 7%NBC环球$17B / 9%通用电气资本$67B / 37%一致发展基础设施金融媒
16、体2008 收入 / % 总收入我们的战略放眼全球立足本地，拓展全球推动创新以技术和内容创新为先导建立关系在世界范围内发展客户和伙伴关系利用优势利用通用电气的规模、专业知识、经济实力和品牌影响理念培训体验学习评估价值观和领导力特点 领导层不断传达价值观 为价值观赋予”吸引力“ 将价值观与人员的薪酬挂钩为挖掘高潜力而学习 基于小组的领导力发展 所有课程展示了各类业务、职能和统计数字提供理论、概念和应用行动学习 在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究每年的人才评审(学期 C) 根据价值观和成绩进行的个人绩效评估 健全的接班
17、人计划过程通用电气的领导力发展通用电气的领导力发展 一个框一个框架，许多备选方案架，许多备选方案我们的基本原则人人员在高绩效的文化中培养全球领导者执行行在有组织地发展、生产力和风险中推动卓越20082008年，通用电气投入年，通用电气投入1010亿美元用于亿美元用于员工学习员工学习 高层领导教育 领导力发展 文化变革 客户参与它的核心它的核心通用电气价值观的试金石通用电气价值观的试金石 克劳顿维尔的使命创建、确立和转移组织学习，以加强通用电气在全球的发展和竞争力克劳顿维尔在今天的作用克劳顿维尔在今天的作用其他人员其他人员其他人员其他人员163,000163,000专业人员专业人员专业人员专业人
18、员120,000120,000(LTB, PB, LPB)(LTB, PB, LPB)高级专业人员高级专业人员高级专业人员高级专业人员33,00033,000主管主管主管主管4,3004,300高级主管高级主管高级主管高级主管465465公司高管公司高管公司高管公司高管190190OCEO55,000 高层领导高层领导160,000 专业人员专业人员公司员工总人数公司员工总人数 320,000组织结构组织结构MDC经理发展课程经理发展课程BMC商务管理课程商务管理课程FoL通用电气领导通用电气领导力基础力基础NMDC新经理发展课新经理发展课程程AMC高级经理课程高级经理课程LDC领导力发展课领
19、导力发展课程程高层领导力高层领导力基础领导力基础领导力基本领导力课程基本领导力课程LIG领导力、创新领导力、创新和发展和发展+重复基于团队的发展重复基于团队的发展 改善沟通改善沟通q通用电气的演讲技能 q通用电气的影响力技能领导项目领导项目q项目管理q项目领导力q通用电气的团队建设聘用人员聘用人员q培养基本的领导力技能q有效的指导技能q聘用合适的人员q包含领导者研习班q突破领导力PBPBEDC高管发展课程高管发展课程领导变革领导变革q通用电气的引导技能q通用电气的Work Outq变革加速过程q有创新地解决问题LPBLPBSEB/VPSEB/VPEBEBSPBSPB通用电气全球学习：克劳顿维尔
20、领通用电气全球学习：克劳顿维尔领导力课程导力课程课程理念课程理念主动试验和解决问题主动试验和解决问题全面而深入地探究通用电气全面而深入地探究通用电气学习领域学习领域开拓眼界开拓眼界通用电气高级领导力通用电气的企业倡议和战略全球化/财务领导力发展领导力发展通用电气领导力人际技能培养建设一支高效团队价值观和发展特点个人发展个人发展 职业思考和人脉网络经理人发展课程经理人发展课程课程理念课程理念解决实际的通用电气问题解决实际的通用电气问题了解新工具和新思维了解新工具和新思维挑战在较少资源下的执行挑战在较少资源下的执行学习领域学习领域开拓眼界开拓眼界外部思考型领导者内部执行型领导者通过项目工作进行业务
21、分析领导力发展领导力发展延展项目压缩学习有限数据用于决策领导力概况评估个人发展个人发展团队、班级领导力国际旅行商业管理课程商业管理课程领导力、创新和发展领导力、创新和发展 (LIG)外部重点在不确定时期的发展第一天创新和宽广视野领导力第二天行动中的创新场景策划第三天以政府为客户报告提呈第四天基于小组的课程推动公司发展基于小组的课程推动公司发展课程理念课程理念通过外部基准来解决广泛的文化问题用新方法来开阔眼界掌握通用电气重要倡议学习领域学习领域开拓眼界开拓眼界外部思考型领导者通用电气内部领导者项目分析领导力发展领导力发展了解外部公司流程全球商业环境文化评估个人发展个人发展国际旅行对发展中的领导者
22、角色进行评估 高管发展课程高管发展课程领导力发展与战略相一致高级管理层承诺与参与经裁剪的领导者能力针对领导力的所有层级采用全面的方法全方位评估、指导、绩效评估识别高潜质并管理人才领导者发展最佳实践领导者发展最佳实践(2009)(2009)关于西点军校以及你的公司如何实现这一目标：成功的必要条件，承诺，文化决定你想要的领导力类型寻求、推广你想要看到的行为榜样、领导力典范结论结论全球领导力的新纪元AdaptabilityStrategic ThinkingNetworkingCultural Understanding我们怎样定义管理？我们怎样定义领导力？怎样对两者进行比较？领导力和管理有区别吗？
23、领导力和管理有区别吗？指导和监督强调合理性，控制并降低变革和发展的重要性通过妥协和谈判来减轻压力通过奖励和威压来管理，实施规定，遵循流程(可处理的通过交换)“要想满足市场挑战，我们必须提前认识到客户需求和需要的变化，以便能在正确的时间和地点，以正确的质量交付正确的产品。” 通用汽车董事长兼首席执行官Frederic Donner，1957-1967经理经理影响而非指导掌控语境构思想法而非回应想法在”是什么“和”应该是什么“之间创造压力冲突作为过程的一部分敢于冒险让经理不安平庸的工作是一种折磨亨利福特 ”我将为大众制造一款汽车。它价格便宜，人们不需要花很多钱就能拥有，然后带上他的家人，在上帝赐给
24、我们的广阔天地间享受快乐时光当我实现目标的时候，人人都能买得起，而且人人都将拥有一辆汽车。马匹将从公路上消失，汽车将成为理所当然的交通工具我们将给大批工人提供丰厚的薪水。“领导者领导者 参照威压法定专家报酬个人权力(挣得的)地位权力(提供的)权力基础权力基础威压合法的报酬专家指示对象领导力和管理以不同方式使用权力领导力和管理以不同方式使用权力在上述权力中，哪些是与管理相关的？哪些是与领导力相关的？过度信赖管理层制造出“管理人才”和管理文化参照权力专家权力法定权力报酬权力强制权力内部化识别合规抵制管理是问题！管理是必需的，但并不足以激励超出期望的绩效低层管理层得到报酬和提拔多数绩效评估体系对管理
25、层进行衡量和认可管理文化得到重视并成为主要关注点当经理得到褒奖时，如何让领导者在组织中脱颖而出？管理良好，但领导不善！管理良好，但领导不善！微观结果 (IND/GRP)提高道德水准积极行动，超出期望值得到鼓舞得到授权领导者品格和能力的积极态度鉴定内在化宏观结果 (GRP/ORG/Society)社会体系改变制度改革团体关系特性改造激励型领导力促进参照和专家权力激励型领导力促进参照和专家权力人才管理和保留危机或重要变革不稳定性平庸觉悟机遇冷漠环境变化有目的的身份缺失经济低迷政治变革“Y”代人为什么需要新型领导力？为什么需要新型领导力？理想化的影响力动机激发个别考虑理性启发具体特点:激励型领导力激
26、励型领导力服务他人 (服务型领导力) 风险共担始终如一做正确的事理想化的影响力理想化的影响力为追随者提供意义和目的满怀激情地领导保持积极的心态激励动机激励动机将追随者作为独特的个体来对待了解如何激发你的人员、明白他们的理想和目标兼顾每个追随者的需要个性化考量个性化考量让人员参与思考和决策营造学习环境，让人员体会新的思想对敢于冒险和创新的表现给予奖励理性激励理性激励鼓舞人心的领导者行为鼓舞人心的领导者行为 - 制定并传达愿景 - 使用非传统的策略 (出人意料的) - 传达高期望和高标准 - 体现出因人而异的关心 - 展示自我牺牲精神 - 充满自信、积极乐观 - 利用感召力没有愿景的组织有愿景的组织主要推动力世界观信息系统决策制定绩效衡量控制机制计划风格问题驱动稳定性历史绩效战术型短期获利习惯，恐惧反应式的机会驱动变化朝着目标进展战略型长期成果同行群组压力积极主动的愿景和战略思考对组织产生深远影愿景和战略思考对组织产生深远影响响1 学习导向、适应性2 了解文化并利用差异3 - 心理弹性、乐观、充满活力4 诚实和诚信5 业务敏锐性、专门技能6 适应性/灵活性7 建立关系全球领导力能力全球领导力能力成为“领导力引擎”，以培养领导者和人员著称的公司创建并嵌入系统通过领导力形成差异化和竞争力未来挑战！未来挑战！
