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1、. 1 / 8 如何创新项目管理模式 如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式， 分别是自主实施、 联合实施、 合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织
2、机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、 计划性不强或不落实工作计划， 造成工作落空或执行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求， 特别是项目经理、项目管理班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不. 2 / 8 了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，
3、公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、 管控措施不力。 主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。常见的情况是没有进行标价分离， 没有制定成本控制目标， 也没有进行成本分析与控制、 没有成本核算与考核， 长期粗放型管理， 形成各种漏洞， 比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普
4、遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、 合作实施型等模式中普遍存在， 由于重视投标签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重 超过分包限价进行分包， 也不按照分包单价和实物工程量进行结算， 甚至超结超支，给公司带来严重损失。 8.风险防控不力，利益受损危机四伏 对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，. 3 / 8 对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严
5、重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、 偿债风险等财务危机麻木不仁， 对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。 9.激励约束不严，挫伤士气助长邪气 激励性机制缺失或激励不足以引起项目经理的积极性， 约束力太弱不足以束缚个别项目经理违法乱纪行为，且违法乱纪成本低，不足以震摄心存侥幸的人，后果是挫伤了职工的积极性，助长了歪风邪气。 10.考核监督不力，分配不均权责脱节 部分项目部存在没有进行绩效考核或考核缺乏科学性、合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。 二、如何创新管理模式，激发管理活力 当前公司项目管理已到十分严峻的地步， 项目管理必须推陈
6、出新， 摒弃陈规陋习，创新出一些新的工作规则，努力让公司从低效益不断向高利润转化，提高公司综合实力以及风险抵御能力。 如何创新，从市场开发角度看可以进行商业模式和盈利模式创新，改善利润结构，从项目管理角度看，本人认为可以从生产管理的各相环节进行创新， 甚至细化到普通的工作计划上来。 可下面从几个方面探讨一下管理创新： 1. 创新项目管理组织模式，进行专业化管理。 当前专业化项目管理公司尚未获得集团的批准， 从中铁集团专业管理公司运作情况来看，更能体现专业优势、技术优势、资源优势、成本优势。实施专业管理公司模式，公司总部原则上只对该项目进行政策导向、规则制定、技术指导、监督考核，项目的组织、运营
7、和协调等工作由专业管理公司具体实施并承担相应. 4 / 8 责任，从而充分发挥公司总部优势，调动项目管理公司经营管理的积极性，提高企业整体效益。 2.创新成本管理体系，提高管理效益。 建立市场开发和项目管理一体化的成本核算体系， 杜绝市场开发与项目管理相互脱节。加强项目投标前评估和中标后测算管理，明确项目利润目标，做到投标有底线，管理有目标。通过成本管理体系不断创新，实现项目管理效益的最大化。 3.创新项目经理及班子成员的竞聘管理模式，选拔有思想、有能力的人才。 一方面从公司长远发展角度制定项目经理队伍建设规划， 抓好建造师资格认证工作，加大项目经理的培训力度，尽快提高项目经理队伍的整体素质，
8、重视项目经理后备人才队伍储备， 解决项目经理队伍质量不高和总量不足的问题。 另一方面，逐步改变当前推荐项目经理的模式，按竞聘的模式选择有资格、有能力、素质高的人才担任项目经及项目班子成员。同时要重视和加强职能部门管理人员、 作业队长专业技能人员的培养和管理， 建设培养高素质的项目管理人才团队。 4.创新设备物资配置模式 对建筑施工所需的主要设备物资由公司总部根据水电、 公路、 城市轨道交通等专业规范， 提前对通用性设备物资进行集中招标采购， 项目需要时即可直接下单订货，在降低采购成本的同时提高配置效率。 5.转变合作实施型项目分包模式 在依法制国新常态下，公司也须进行法制化管理，特别是在工程分
9、包方面，必须对合作实施型项目中所谓“整体分包”进行转变，转变成为专业分包或劳务分包。 分包模式须在市场开发阶段就须与中介或合作方达成一致意见， 可以支付. 5 / 8 中介费或者坚持专业分包、劳务分包的方式。 6.推行标准化模式 在标准化建设方面，创新工作机制标准化、安全管理标准化、文明施工标准化、劳动保护标准化管理，规范施工现场，做到有序管理、文明施工，展示企业良好形象。 7推行项目化管理模式 针对公司目前项目管理计划缺失、工作盲目，建议运用 PMIBOOK项目管理及ISO9001 质量管理体系等相关系统理论，建立起符合我公司发展需求的项目管理体系，对公司、项目各项工作任务进行项目化管理，通
10、过将分解的工作任务与管理过程建立立体控制网络， 确保每项工作都能目标明确、 范围清晰、组织科学、资源合理、监控到位、改进有方。通过推行项目化管理，最终可以实现项目管理的程序化。 8. 推行信息化集成化建设 当前公司在对项目部信息掌握方面存在滞后、 失真等突出问题， 需要进行项目管理信息集成系统的建设，也就是要规划并构建公司的工程项目管理信息系统，进一步梳理各个工程管理的流程， 提高工程项目管理工作效率， 同时实时掌握施工动态，及时发现问题、解决问题。 9.创新项目管理理念 管理模式=理念+体系（要素）+方法，好的管理理念是保证企业基业长青的基础。 针对公司目前项目管理履约、 成本、 法律意识不
11、强造成管理粗放、 混乱、潜在风险大等一系列问题， 需要从企业文化建设、 战略发展的高度提出适应企业发展和市场需求的科学管理理念，逐步转变项目管理的粗放模式。 . 6 / 8 三、如何加强项目管理，提高管理水平 当前公司部分项目因各种原因出现管理失控，给公司发展带来不利影响，但是公司必须积极面对现实,坚持以创新为主线,着眼于长远发展，按照“系统、专业、全过程”管理思路，制定组织措施、技术措施、管理措施、经济措施，保障项目管理从投标签约、实施方案、施工组织设计、商务管理方案、资源配备、成本管理、组织实施、协调与控制、竣工管理等方面顺利进行。 1.组织措施加强项目部的组织管理的建设。 完善项目部的组
12、织机构建设， 明确管理职责， 确保项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，努力做到组织机构精干合理。 1.2.加强管理机制的运行 建立和完善竞争、激励约束、监督、考核等机制，首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度，通过竞争机制，可以促进工作作风转变，提高工作和办事效率， 激发职工的生产积极性。这里特别强调一下， 建立项目经理竞争上岗制度。第二要强化激励约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。第三建立监督机制要围绕管理制度、管理流程，建立全方位的监督与责任追溯制度。第四建立考核机制，没有考核，激励与约束就无从做起。第五建立处罚机制。对项目经理，给公司带来经济与声誉损失的，三
13、年内不得再任项目经理，调离其它岗位降级使用。 2.技术措施加强技术管理 2.1完善技术管理制度与机构设置，加强过程管控与管理意识，提高规范化程度。 2.2强化施工组织设计、施工方案管理工作，为有效控制施工进度、质量、. 7 / 8 成本提供技术支持。 2.3加强鼓励技术革新和工艺创新。 3.管理措施加强管理措施 3.1加强计划管理 特别强调计划管理的作用， 项目管理计划是项目实施的关键和基础， 可以指导项目实施、进行项目控制。同时项目计划制定应涵盖项目全过程，在项目的实施过程中会根据项目的执行情况进行调整。 3.2加强合同管理 按照合同管理办法 ，制定项目部合同管理履约指标，明确目标严重滞后或
14、违约责任，合理控制或规避合同风险，提高法律与履约意识。 3.3加强成本管理 按照公司成本控制体系编制施工成本预算计划， 确定项目目标成本， 并负责层层分解和监督成本执行情况。 对项目成本运行及实际消耗状况， 对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。 设备物资采购及运行成本，通过集中采购，降低采购成本；通过使用成本。 3.4.加强分包管理 目前我国建筑市场比较混乱,非法转包违法分包挂靠等现象非常普遍,国务院住建部对此专门制定了法规进行规范。 因此公司必须研究在依法治企新常态下规范运作的项目管理模式。 依法管理首先从市场开发阶段开始
15、进行， 按 “公司自营、专业或劳务分包的形式”作为条件进行合作；其次，通过对合同单价进行标价分离，确定内部核算单价，提出目标成本对分包进行招标采购。 . 8 / 8 3.5.强化对项目的监督和考核，指导项目部在新的管理模式、管理程序、管理机制、管理方法组织项目管理，顺利完成设定的具体目标，并对实施情况进行考核。 3.6.强化风险控制。 按标准化建设要求， 将诱发风险的各种危险源进行辩识、评价，并制定防范措施 3.7.加强人才的管理。培养、配备各类专业人才，解决人员结构不合理的问题。同时做好人文关怀，避免专业技术人员，特别是骨干员工的流失。让员工在公司管理体系和机制下看到希望，发挥积极性和创造性。 3.8.加强项目管理信息化 建立企业信息管理门户， 对公司所有项目从各专业角度进行实时监控， 掌握项目动态，对出现问题的项目及时采取措施。 4.经济措施加强绩效考核 4.1 充分利用激励与约束机制，通过绩效考核，让全体员工既要有压力还要有动力。 4.2 制定资金预算，合理分配与使用，保障项目顺利实施。 实践证明没有绝对最优的项目管理模式， 只有最适合的。 要遵循从自身的实际出发，适应市场变化，适合企业发展，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则，坚持系统化、专业化、全过程管理，运用有效机制，把责、权、利对等、切实地落到实处，项目管理终会取得普遍性成功。
