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1、案例分析讨论：1.阐述案例中存在的问题和造成的原因2.运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标1举例定量和定性指标定量和定性指标KPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标?什么是定性什么是定性* 指标指标?反映在一特定职位所需反映在一特定职位所需的的“软性软性”技能或能力技能或能力（如，领导能力或沟通（如，领导能力或沟通能力）能力）需要采用详细的业绩分需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的段描述来减少打分时的主观性主观性能力指标能力指标+能被量化为能被量化为“硬硬”数字或数字或目标的业绩指标目标的业绩指标反映关键价值驱动力，反映关键价值驱动力， 如如财务价值创造财务价值创造 (股本回报率股本
2、回报率)运营效率或有效性运营效率或有效性 (销售、职员销售、职员)战略目标战略目标 (如，市场占有率如，市场占有率)* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标2定性能力指标定性能力指标 适用于支持性部门适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观好的定性指标应好的定性指标应定性能力指标更适用于定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗不易定量衡量业绩的岗位位(人力人力, 行政后勤行政后勤)不是通用技术或管理能不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）新业务（如风险投资）最适用最适用高高低低定性定性指标不太适用于指标
3、不太适用于有定量业绩指标的岗位有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位个人业绩更重要的岗位（销售）（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与业绩指标最少重复定义评价标准, 减少评估中的主观因素4 4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5 53价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内内驱力驱力/ /社会社会动机动机 行为：行为： 外在的行动和表现外在的行动和表现知识与技能：知识与技能： 对特定领域了解和对实践对特定领域了解和对实践掌握掌握 价值观与态度：
4、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断对特定事物的偏好和判断自我形象：自我形象： 对自己看法，即内在的对自己看法，即内在的自我认同自我认同个性与品质：个性与品质： 持续而稳定的行为与心理持续而稳定的行为与心理特征特征 内驱力；内驱力； 内心自然持续而强烈的内心自然持续而强烈的想法想法 或偏好，它将驱动、或偏好，它将驱动、引导和引导和 决定人的外在行动决定人的外在行动知识知识技能技能潜能行为冰山图冰山图4资质洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养易于培养与评价
5、与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得5资质影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资资 质质6个人资质团队素质组织文化（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技技能能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场场份份额额 结结
6、果果：数数量量、质量质量生生产产率率；收收益率益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效7资质模型示例通用素质通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质专业素质可迁移素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型生产主
7、管模型生产主管模型生产主管模型结果导向结果导向结果导向结果导向关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全关注环境、健康与安全正直与信任正直与信任正直与信任正直与信任关注技术运营关注技术运营关注技术运营关注技术运营项目管理项目管理项目管理项目管理制定决策与解决问题制定决策与解决问题制定决策与解决问题制定决策与解决问题激励和领导团队激励和领导团队激励和领导团队激励和领导团队质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客质量管理并关注顾客8战略领导战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景运用战略分析框架评估竞争前景细类
8、说明细类说明定性能力定性能力/资质指标从多方面来衡量资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标能力评估指标类型类型培养和发掘人才培养和发掘人才带领、引导他人进行变革带领、引导他人进行变革建立团队建立团队培育多样性培育多样性执行能力执行能力实现业务成果实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险承担经计算的风险以决心和行动为导向以决心和行动为导向能平衡地管理资源能平衡地管理资源沟通技能沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人表现出良好的倾听、理解能力并尊重他
9、人公平公正地对待他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 每个标准每个标准都有分类都有分类的定义，的定义，看学生手看学生手册册人员发展人员发展9对资质的评价系统对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么10资质与任职资格评价资质模型资质模型1- 1- 知识与知识与经验经验2- 2- 技能技能3- 3- 态度态度4- 4- 行为行为1 12 23 34 4q 个性个性个性个
10、性q 价值观价值观价值观价值观q 内驱力内驱力内驱力内驱力 q 行为模块行为模块行为模块行为模块qq 行为要项行为要项行为要项行为要项q 知识结构知识结构知识结构知识结构1-1-学历背景学历背景 2-2-广度与深度广度与深度q 知识与经验知识与经验知识与经验知识与经验的的互补性互补性q 技能结构技能结构技能结构技能结构1- 1- 人际关系技能人际关系技能 2- 2- 解决问题的能力解决问题的能力( (A A) ) 3- 3- 协作能力协作能力( (A A) ) 4- 4- 信息管理能力信息管理能力 5- 5- 学习能力学习能力( (A A) ) 6- 6- 其他特殊技能其他特殊技能深深深深 度
11、度度度广广广广 度度度度qq 行为标准行为标准行为标准行为标准是完成某一业务领是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总域内工作活动的成功行为的总和。和。相同或相同或相似性相似性11任职资格管理任职资格管理任职资格管理任职资格管理区别任职资格任职资格绩效考核绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：任职资格与绩效考核：绩
12、绩 效效任职资格任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出资格认证的主要依据是绩效输出12任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果13任职资格等级定义级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部，对整
13、个体系各组成部分之间关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下，能够完成工作，例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。14任职资格等级定义（续）级别角色定义三级（业务骨干）具有全面良好知识和技
14、能，在主要领域是精通的，并对相关领域知识有相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题，并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业领域具有精通、全面的知识和技能，对与相关领域也有相当程度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解，能够洞察深层问题并给出相应方案；能缜密分析专业领域施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指
15、导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业发展趋势，并使本专业发展规划与发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题，解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。15三级管理、四级管理、五级管理三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、系统、软件、硬件、ITIT、技术支援、技术支援、制造制造 .计划、流程管理、人力资源、财经、计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书采购、项目管理、秘书 .任职资
16、格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职位说明书的任职要求进行资格认证位说明书的任职要求进行资格认证任任职职资资格格体体系系管理类管理类技术类技术类营销类营销类操作类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系公共关系任职资格标准适用的职位管理职位管理职位技术族职位技术族职位营销族职位营销族职位专业族职位专业族职位专业类专业类事务、司机、保安、基层管理、事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位操作族职位任职资格体系举例任职资格
17、体系举例16任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图17任职资格认证程序任职资格认证程序个人申请个人申请申请审核申请审核技能测试技能测试知识考试知识考试行为认证行为认证评审评审+结果反馈结果反馈颁证颁证主管推荐主管推荐18职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品降低产成品运输费用运输费用5%5%降低库存量降低库存量10%10%仓库管理员描述职责：职责：发料及时满足领用需求
18、送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁直接落实直接落实-该指标由工作岗位全责贡献期望：期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁绩效衡量：绩效衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平19职位说明在绩效管理中的应用20制制订订您的您的 KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightKRAPlansProblems21分解举例培训经理组织安排培训编写培训教材亲自讲授课程评估并反馈培训效果通知（沟通协调）准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授开发课程收集培训需求制定年度培训计划实施培训分析、协调、制定计划选择培训机构22
