工程项目管理办法

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1、 附件 1 工程项目管理办法 中铁三局集团有限公司 2014 年 8 月 - 1 - 目 录 第一章 总 则. 1 第二章 项目管理模式 . 2 第三章 项目管理职责 . 3 第四章 投标管理. 5 第五章 项目管理策划 . 7 第六章 后台管理. 9 第七章 中国中铁项目成本信息化管理 . 12 第八章 项目组织管理 . 13 第九章 产品清单和责任矩阵 . 28 第十章 合同管理. 30 第十一章 验工计价 . 35 第十二章 增收创效 . 37 第十三章 成本管理 . 39 第十四章 物资管理 . 45 第十五章 机械设备管理 . 51 第十六章 分包管理 . 56 第十七章 进度管理

2、. 61 第十八章 技术管理 . 64 第十九章 安全管理 . 78 第二十章 质量管理 . 80 第二十一章 环境职业健康卫生管理 . 83 第二十二章 财务管理 . 84 第二十三章 薪酬与绩效管理 . 99 第二十四章 审计与监察管理 . 102 第二十五章 综合事务管理 . 104 - 2 - 第二十六章 收尾管理 . 107 第二十七章 作业层建设 . 111 第二十八章 项目文化建设 . 112 第二十九章 党群工作 . 114 第三十章 标准化管理 . 116 第三十一章 风险预警 . 116 第三十二章 后评价 . 117 第三十三章 监督与检查 . 118 第三十四章 附则.

3、 120 附件 . - 123 - 工程项目管理办法配套制度清单 . 180 - 1 - 工程项目管理办法 第一章 总 则 第一条 为认真贯彻股份公司工程项目精细化管理的要求，深入推进工程项目标准化管理和精细化管理工作，进一步落实“处实局强”的发展战略，规范管理行为，建立责权利明晰的工程项目管理体系，全面提升项目管理水平，提高项目盈利能力，推动企业持续健康发展，特制订本办法。 第二条 项目管理要贯彻“法人管项目”的理念，按照“项目分级后台管控、资源要素集中管理” 的总体原则组织实施。集团公司负责体系构建、检查指导、监督纠偏、考核激励、管理服务、后台监管、应急处置，提升项目管控水平；子（分）公司

4、负责体系建设、项目资源配置、现场管理、过程控制、后台管控，提升项目盈利能力。 第三条 项目管理应遵循“集约化、 标准化、 精细化、 全员、全过程、全覆盖”原则，突出体现项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13”化管理内容。 第四条 项目管理集约化应突出体现“12 大集中”管控，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、

5、二次经营集中组织、合同 - 2 - 集中管理、业务流程集中制订、督导检查集中进行。增强集团公司、子（分）公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。 第五条 本办法所称指挥（经理）部指集团公司设立的项目管理机构；项目部指子（分）公司设立的项目管理机构。 第六条 工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。 第七条 本办法适用于集团公司所有国内工程项目。子（分）公司应根据本办法制订实施细则，全面细化、落实工程项目精细化管理各项要求。 第二章 项目管理模式 第八

6、条 集团公司项目（含投资项目）管理基本模式分为集团公司代局指模式、委托管理模式和子（分）公司自管模式共三种模式。项目管理机构名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。 第九条 对于以集团公司资质中标，合同额 10 亿元及以上的项目，采用代局指管理模式，集团公司以授权和代理的方式，委托子（分）公司依据合同文件组建项目部，全面履行集团公司与建设单位签订的工程合同。受委托子（分）公司对项目负总责。 第十条 对于以集团公司资质中标， 工程规模小于 10 亿元的项目，采用委托管理模式。集团公司授权被委托单位成立项目部，履行集团公司与建设单位签订的合同，被委托单位对项 - 3 -

7、 目负全责。 第十一条 代局指模式和委托管理模式项目涉及专业工程的：制梁工程由集团公司内有资质的单位施工；铺架工程、四电工程由集团公司线桥公司、电务公司施工；其它专业性强的工程原则上应安排集团公司内部单位施工。代局指模式项目，专业工程施工单位除上缴集团公司总包收益外，应按照工程项目总包收益管理办法的规定，向受委托子（分）公司项目部缴纳管理费；委托管理模式项目，专业工程施工单位只上缴集团公司总包收益，委托管理单位不再计取任何费用，并报集团公司工程经济部核准。 第十二条 子（分）公司以自有资质中标的项目，采用自管模式。由子（分）公司独立设置项目部，履行子（分）公司与建设单位签订的合同。 第十三条

8、对于建设单位有特别要求或集团公司管理需要的项目，经集团公司总经理办公会或专题会研究后，可由集团公司成立指挥（经理）部，履行与建设单位的合同。 第十四条 以集团公司资质中标项目的管理模式和任务划分由集团公司总经理办公会或专题会研究决定。代局指模式项目原则上一个项目分配予一个子 （分） 公司承担。 受委托子 （分）公司缺少的专业分配予专业公司或具有相应资质的公司组织施工。物资公司、测绘公司、试验检测公司的任务分配由主持项目策划的集团公司领导因需、分类确定。 第三章 项目管理职责 第十五条 以代局指模式管理的项目，集团公司负责组织 - 4 - 项目策划、检查指导、监督纠偏、考核激励、管理服务、应急处

9、置，通过子（分）公司进行管理，拥有对项目的知情权、监控权、考核权，通过组织保障措施确保项目有效运行。 受委托子（分）公司是项目管理和施工组织的责任主体，全面履行集团公司与建设单位签订的合同。对全项目的安全、质量、进度、企业信誉、资金管理、技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负总责。 受委托子（分）公司与参建子（分）公司对所承担施工工程各项管理目标的实现负全责， 对项目自建部分所涉及的债权、债务及相关经济、法律责任负总责；根据所承担施工工程的划分进行资源配置，满足建设单位和项目管理策划的要求，并满足项目不同时段的施工需要；承担施工工程项目资金不足时，按“收支两条线”原则由承建子（分

10、）公司筹措资金，保证项目生产需要。 受委托子（分）公司项目部在项目上代表集团公司全面履行与建设单位签订的建设合同，全面贯彻执行建设单位和集团公司工程项目管理的各项规章制度，接受集团公司地区工程指挥部的安排和检查指导，履行项目部的各项职责，负责对参建子（分）公司的组织管理、协调服务、检查指导、风险预警等工作。参建子（分）公司在项目管理中服从受委托子（分）公司项目部牵头进行的管理、检查、监督、协调。 第十六条 以委托管理模式管理的项目，被委托单位必须严格履行与集团公司签订的项目委托管理合同或施工责任承包书 ，严格执行集团公司的项目管理制度，负责项目资源配置，对安全、质量、进度、企业信誉、成本管理、

11、资金管理、 - 5 - 技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负全责。 第十七条 以自管模式管理的项目，子（分）公司负责配置项目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。 第十八条 集团公司地区工程指挥部作为集团公司的派出机构，全权代表集团公司行使区域管理权。按照集团公司的各项管理制度和要求，监督、检查、指导区域内项目的生产、经营等活动。 第十九条 各子（分）公司应建立健全相应的项目管理和监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。 第二十条 对代局指模式项目，集团公司实行部门联系点制度。由集团公司主管领导确定项目联系人，联系人每季度应至少深入联系点项目一次，及时了解项目动态，掌握项

12、目现场运行情况。 第二十一条 集团公司直接设立指挥（经理）部管理的项目，集团公司负责项目策划、后台管控、指挥部建设和考核评价等工作。指挥（经理）部对项目安全、质量、进度、企业信誉、成本管理、资金管理、技术创新、环保水保、职业健康、文明施工、维护稳定等负全责。其具体管理由集团公司另行制订管理办法进行明确。 第四章 投标管理 第二十二条 集团公司负责组织铁路一级市场项目及多专业、多单位参与的重大路外项目编投标工作，子（分）公司负责其他路外项目编投标工作。投资项目由集团公司统一管理。 - 6 - 第二十三条 标前调查 投标主责单位经营开发部在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要

13、求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。 附件 1 项目业主基本情况调查表(0401) 附件 2 项目施工现场情况调查表(0402) 第二十四条 投标评审 根据中铁三局集团有限公司施工项目投标评审管理办法 ， 投标主责单位经营开发部组织相关部门对投标项目进行投标评审。 附件 3 项目投标评审表(0403) 第二十五条 项目投标总结 工程开标后，投标主责单位经营开发部应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。集团公司和子（分）公司应及时对项目投标进行总结，

14、填写项目投标总结表 ，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。 附件 4 项目投标总结表(0404) 第二十六条 合同签订 项目中标后，投标主责单位经营开发部进行合同评审，特别重大合同由经营开发部会同工程管理部、工程经济部、法律事务部等相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性。根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合 - 7 - 同。 第五章 项目管理策划 第二十七条 营销交底 1以集团公司资质中标项目公示后 2 日内，集团公司经营开发部负责将项目业主基本情况调查表 、 项目施工现场情况调查表 、 项目投标评审表 、 项目投标总结表 、 招标文件、投标书、报价资料（包括

15、投标单项概算软件版）及设计概算等资料移交工程管理部，并向工程管理部、工程经济部进行书面交底。交底内容主要包括项目业主情况、项目现场评价、投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等。自管项目由子（分）公司经营开发部组织交底，项目具体交底情况由子（分）公司工程管理部报集团公司工程管理部备案。 2集团公司投资项目按照中铁三局集团有限公司对外投资管理办法的规定程序完成项目立项、可研报告审批等前期工作，在投资合同签订后，由集团公司投资管理部负责将项目投资合同、设计文件、投资估算、设计概算、施工图预算等资料移交工程管理部，并向工程管理部和工程经济部等相关部门进行书面交底。 第二十八

16、条 营销交底后应对项目进行施工调查，组织项目策划。 第二十九条 代局指模式项目的项目策划由集团公司负责组织。由集团公司主管生产副总经理或总工程师或经总经理委 - 8 - 派分管区域工作的副总经理主持，工程管理部、工程经济部、经营开发部、安质环保部、技术开发部、人力资源部、物资管理部、机械管理部、财务部、企业文化部等相关部门、参建子（分）公司、项目部等单位参加，快速及时组织施工调查，进行项目策划。 施工调查内容主要包括工程概况、 工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。通过施工调查，拟定项目安全、质量、环保水保、职

17、业健康、总工期及节点工期、技术创新、文明施工、增收创效、资金上缴等管理目标，拟定设备购置、周转材料调配方案、大临工程内容和标准、现金流分析及资金计划等。要重点研究合同条款，制订调差索赔方案和项目。 第三十条 施工调查结束后，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，工程管理部汇总形成施工调查报告，经集团公司主管生产副总经理审批后下发，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。 第三十一条 施工调查结束后，集团公司组织对新中标项目进行施工阶段管理交底，形成管理交底纪要。交底内容包括技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵） 、法律事务管

18、理、业绩考核、党群工作交底及股份公司作业指导书。 第三十二条 施工调查结束后 1 个月内，根据合同、施工调查报告和管理交底，受委托子（分）公司组织编制项目管理 - 9 - 策划书，经子（分）公司总经理审核后，报集团公司主管生产副总经理批准后执行。 第三十三条 委托管理模式、自管模式项目的项目策划由子（分）公司总经理按照代局指模式项目的组织方法，组织子（分）公司相关部门和项目部实施，其中项目规模大于 5 亿元的，集团公司对项目策划进行督导。项目管理策划书由子（分）公司组织编制，经子（分）公司总经理审批后实施。 第三十四条 项目管理策划书应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管

19、理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。 第三十五条 项目各级单位要严格落实项目管理策划书要求，不得擅自改变项目策划确定的事项。项目策划组织单位工程管理部在项目策划结束后三个月内，组织相关单位和部门对项目策划落实情况进行检查。 第六章 后台管理 第三十六条 后台管理即法人管项目， 指集团公司、 子 （分）公司本部以部门职能为基础，根据各管理环节的管控职责，以信息管控平台或其他手段，按照规定

20、的管理流程，通过对项目资源要素的审查、审批等管控措施，检查、督促项目部的执行 - 10 - 和落实，实施对项目的管理控制。 第三十七条 建立完善后台管控体系 集团公司、子（分）公司都应按照“法人管项目”的管理理念，建立后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现集团公司、子（分）公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。 第三十八条 后台管控职责 1集团公司职责 1）构建责任成本管理体系和业务流程。 2）建立成本要素价格体系并监督执行。 3）建立临时工程建设标准并监督执行。 4） 搭建大型机械设备、 主要材料、 周转材料管理信息平台，做好内

21、部调配使用。 5）组织劳务企业准入、年审工作，并发布劳务企业合格供方名录 。 6）确保中国中铁项目成本管理信息系统正常运行，并督导下属单位全面使用。 7）建立全面预算管理信息平台，充分发挥预算管理在成本管控中的重要作用，监控下属单位成本费用预算执行情况。 8）根据管理权限，对子（分）公司上报的需例外审批的事项，按照管理流程进行审批。 9）监控、检查子（分）公司对项目后台管控的执行情况。 2子（分）公司职责 1）构建责任成本管理体系和业务流程。 - 11 - 2）建立成本要素价格体系并监督执行。 3）执行集团公司临时工程建设标准。 4）组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招

22、标采购。 5）审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同。 6）审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；对项目结算现金流进行监控审批，实行集中结算、集中审批、集中支付。 7）强制项目使用中国中铁项目成本管理信息系统 。 8）定期考核经济活动分析工作和项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予奖罚兑现，对亏损项目进行问责。 9）发布工程项目劳务分包限价和机械租赁限价，对具体项目工料机实施限价管理；落实项目定编定员、管理费标准及管控工作。 10）根据管理权限，对项目部上报的例外管理事项，按照管理流程进行审批或上报集团公司审批。 第三十九条 后台支持及服务 1集

23、团公司设立中国中铁项目成本管理信息化系统服务器并负责运行维护，对后台管控提供强有力的支持与服务。 2推行和应用中国中铁项目成本管理信息系统，各单位必须配备专、兼职系统管理员和数据录入人员，将项目运行数据及时、准确、齐全录入系统；各单位须保证业务数据维护和处理的及时、准确和完整；要求在系统中处理的业务，必须在系 - 12 - 统中进行处理，以保证系统与实际业务的同步。 第四十条 关键要素资源后台集中管控 将项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收

24、方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。 第七章 中国中铁项目成本信息化管理 第四十一条 集团公司、子（分）必须强力推进工程项目成本管理信息系统 ， 以工程项目为主体， 以制度流程为基础，以责任预算为核心，以过程管理为主措，以资金支付为卡口，构建智能化的统计分析系统、业务决策系统，逐步实现系统集成，提高系统运行能力，为集团公司、子（分）公司后台管理提供有力支撑。 第四十二条 集团公司制定 工程项目成本管理信息系统运行管理办法；制定各项成本管理业务基本流程；制定单位工程（工号）字典、

25、分部分项字典基本目录；制定物资目录字典、机械目录字典；对代局指项目超过限额的合同结算、现金支付进行审核；指导各单位运行工程项目成本管理信息系统 ，协调解决实施过程中的具体问题，及时组织各单位相关人员进行培训；督导检查各单位项目成本管理工作的运行情况和工程项目成本管理信息系统的应用情况，并定期考核奖罚。 - 13 - 第四十三条 子（分）公司必须发挥后台管理的核心作用，要全面梳理本单位项目成本管理制度、流程，确保现行制度和流程满足 工程项目成本管理信息化系统运行要求。制定工程项目成本管理信息系统实施细则，组织本单位所属项目运行工程项目成本管理信息系统 ，协调解决实施过程中的具体问题，及时组织各单

26、位相关人员进行培训。按工程项目成本管理信息系统审批流程，及时审批项目上报的事项，实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。督导检查各项目工程项目成本管理信息系统的应用情况，并定期考核奖罚。 第四十四条 项目部必须配备专、兼职系统管理员和数据录入人员，按照项目管理流程，将项目运行数据及时、准确、齐全录入系统使用中国中铁项目成本管理信息系统 ，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，保证业务数据维护和处理的及时、准确

27、和完整；要求在系统中处理的业务，必须在系统中进行处理，以保证系统与实际业务的同步。 第八章 项目组织管理 第四十五条 各管理层级应成立以总经理（或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。 - 14 - 第四十六条 代局指模式项目由受委托子（分）公司根据任务分配方案，提出成立项目机构的报告，经集团公司审批后，由集团公司发文成立项目机构。委托管理模式项目，由子（分）公司提出项目部组建方案，报集团公司批准后实施。 第四十七条 项目部的党组织工作机构、纪检监察机构、工会和共青团组织的设置按集团公

28、司有关规定，按由子（分）公司同步设立。 第四十八条 代局指模式项目，子（分）公司为工程项目管理的责任主体，项目经理由受委托子（分）公司主要领导担任，为项目的第一责任人，常务副经理原则上由受委托子（分）公司的班子成员之一担任， 为项目的第二责任人。 受委托子 （分）公司项目部的班子成员需报集团公司审批。代局指管理模式项目部的部门负责人，在受委托子（分）公司申请成立组织机构报告的同时，报集团公司人力资源部及相关职能部门核备。 第四十九条 代局指模式、委托管理模式项目部组成人员由子（分）公司提供人选，拟定的代局指项目常务副经理和总工程师、委托管理项目的项目经理和总工程师应满足岗位资格要求并需参加集团

29、公司组织的理论考试，考试通过后，集团公司下达项目部机构成立文件。 第五十条 代局指模式项目的财务、工经负责人实行集团公司委派制。由子（分）公司提出建议人选，集团公司人力资源部会同财务部、工经部审核同意后，办理委派手续。日常管理由受委托子（分）公司负责，集团公司具有任免权。 第五十一条 代局指模式项目，集团公司总经理或授权委托人与受委托子公司总经理签订项目委托管理合同或与受 - 15 - 委托分公司总经理签订施工责任承包书 ，与参建子（分）公司总经理签订施工责任承包书 ，明确集团公司和子（分）公司的责、权、利和工作目标。物资公司与受委托子（分）公司或参建子（分）公司签订相关协议。测绘公司、检测公

30、司与受委托子 （分） 公司签订协议。 受委托子 （分） 公司与参建子 （分）公司应签订承包合同，进一步明确责、权、利和工作目标。 第五十二条 委托管理模式项目，集团公司总经理或授权委托人与被委托子公司总经理签订项目委托管理合同或与被委托分公司总经理签订施工责任承包书 ，明确集团公司和子（分）公司的责、权、利和工作目标。 第五十三条 代局指模式项目，子（分）公司组织资源，实行一级管理、一级核算。受委托的子（分）公司可根据现场实际设置多个项目分部（作业队） ；参建子（分）公司只能设一个项目分部（作业队） ，并按受委托子（分）公司项目部的安排，独立落实建设单位的管理制度。 第五十四条 委托管理模式项

31、目，由被委托单位设立项目部，必须实行一级核算。 第五十五条 子（分）公司在项目管理策划书的基础上，制订项目部经济承包责任书 ，明确项目部管理目标、子（分）公司及项目部的权责关系、考核及奖罚等内容，待项目责任成本预算下达后，由子（分）公司总经理与项目经理签订，作为项目考核的依据。 第五十六条 项目部组织机构应参照图 1 通用项目部组织机构图进行设置。 - 16 - 注：子（分）公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。 图 1 通用项目部组织机构图 第五十七条 项目部的岗位及人员配置，应按照投标承诺，根据项目类别、工程规模

32、和管理模式，按照集团公司相关管理 企业本部 顾问专家组 总会总工总经安全生 产总监 副 经 项目经理 公司本部 支持系统： 人力资源、财务资金 项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政 顾问专家 会 计 机电工材料工环保工质量工安全工造价工试验工劳务管测量工程师 资 料 技术工出 纳 调 度 财 务 工程 试验工经安质物机党群协后勤保综合办公室 计划工 - 17 - 办法要求进行设置，不得超出集团公司核定的相应项目部定员定编标准范围。人员设置应体现精干、高效、适宜原则，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。项目部岗位参照表 1项目部岗位设置参照表设置。 表 1 项目部岗

33、位设置参照表 序号 部门 岗位名称 人员配置 主要职责 1 项目班子成员 项目经理 1 主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。 2 总经济师 1或按需设置 合同、成本、劳务管理 3 总工程师 1 技术及试验工作 4 总会计师 1或按需设置 财务工作 5 生产副经理 1 工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理 6 副经理 按需配置 配合经理分管生产。 7 安全生产总监 1或由副经理兼任 安全生产、质量及环保监督 8 财务部 部长 1或项目总会计师兼任 全面负责财务部工作 9 会计 1或按需配置 会计工作 10 出纳 1 出纳工作 11 工程部 部长 1 全面负责工程

34、部工作 12 技术工程师 按需配置 负责技术方案、施工组织设计、科技研发等 13 计划工程师 按需配置 负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵 14 调度 1或按需配置 负责调度工作 15 资料员 1或按需配置 负责工程资料 16 测量工程师 按需配置 负责工程测量 17 试验室 主任 1 全面负责试验室工作 18 试验工程师 按需配置 负责试验相关工作 19 办公室 主任 1 全面负责综合办公室工作 20 后勤保卫 1或按需配置 后勤及现场保安 21 党群协理员 （兼文员） 1 对外协队伍开展党建思想政治工作和群众工作，党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务 - 18 -

35、序号 部门 岗位名称 人员配置 主要职责 22 工经部 部长 1 全面负责工程经济部工作 23 工程师 1 负责合同、劳务管理 24 造价工程师 1或按需配置 负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理 25 安质部 部长 1或由安全生产总监兼职 全面负责安全质量部工作 26 质量工程师 1或按需配置 负责质量工作 27 安全工程师 1或按需配置 负责安全工作 28 环保工程师 按需配置 负责环保工作 29 物机部 部长 1 全面负责物资设备部工作 30 机电工程师 1或按需配置 负责项目机械、电气管理及成本核算等 31 材料工程师 1或按需配置 负责项目材料采购、租赁及成本核算等 说明：各部

36、门人员数量由公司根据实际情况确定。 第五十八条 管理职能 1集团公司、子（分）公司层面项目管理职能参见表 2 集团公司、 子 （分） 公司层面项目主要管理职责责任矩阵。 子 （分）公司应根据部门设置和职能划分，完善制订子（分）公司层面项目管理主要管理职责责任矩阵。 - 19 - 表 2 集团公司、子（分）公司层面项目主要管理职责责任矩阵 序 号 工作 职能 必要工作事项 司 办 党 群 部 门 经营开发部 工程管理部 工程经济部 技术开发部 安质环保部 机械部 物资部 财务部 法律事务部 战略规划部 审计部 人力资源部 企业文化部 总工办 工程检测中心 1 投标 投标和合同评审 招投标文件资料

37、和有关事项交底 2 前期策划 施工调查 管理交底 产品清单 责任矩阵 项目管理策划书 3 组织管组建项目部 - 20 - 序 号 工作 职能 必要工作事项 司 办 党 群 部 门 经营开发部 工程管理部 工程经济部 技术开发部 安质环保部 机械部 物资部 财务部 法律事务部 战略规划部 审计部 人力资源部 企业文化部 总工办 工程检测中心 理、 薪酬、考核 项目领导班子绩效考核 经济承包责任书 4 技术管理 施工组织设计和施工方案、竣工文件 测量复核 试验控制 科研管理 节能减排 5 安全质量体系建立 - 21 - 序 号 工作 职能 必要工作事项 司 办 党 群 部 门 经营开发部 工程管理

38、部 工程经济部 技术开发部 安质环保部 机械部 物资部 财务部 法律事务部 战略规划部 审计部 人力资源部 企业文化部 总工办 工程检测中心 管理 安全质量职业健康环保管理 事故处理 6 进度管理 进度控制 7 合同管理 合同范本、审批程序 8 物资机械设备管理 限价、采购、租赁、核算（含合同） 供应商管理 周转材料管理 - 22 - 序 号 工作 职能 必要工作事项 司 办 党 群 部 门 经营开发部 工程管理部 工程经济部 技术开发部 安质环保部 机械部 物资部 财务部 法律事务部 战略规划部 审计部 人力资源部 企业文化部 总工办 工程检测中心 机械设备配置及验收 9 分包管理 准入 考

39、核评价 限价、合同、决算审批 10 财务管理 预算、债权债务管理 资金、税务管理 责任成本考核 - 23 - 序 号 工作 职能 必要工作事项 司 办 党 群 部 门 经营开发部 工程管理部 工程经济部 技术开发部 安质环保部 机械部 物资部 财务部 法律事务部 战略规划部 审计部 人力资源部 企业文化部 总工办 工程检测中心 财务决算 经济活动分析 11 责任成本管理 测算、下达、分解、分析 责任成本检查 变更索赔 12 审计管理 审计与监察、后评价 13 信息化管理 信息系统建设、应用、维护 - 24 - 序 号 工作 职能 必要工作事项 司 办 党 群 部 门 经营开发部 工程管理部 工

40、程经济部 技术开发部 安质环保部 机械部 物资部 财务部 法律事务部 战略规划部 审计部 人力资源部 企业文化部 总工办 工程检测中心 14 综合管理 项目月度报告 施工生产综合大检查 公文、印章管理 15 收尾管理 费用控制 清算 施工总结 - 25 - 2项目层面项目管理职能参见表 3 项目层面项目主要管理职责责任矩阵。子（分）公司应根据项目实际，进一步细化分解，制定项目部管理职责责任矩阵。 表 3 项目层面项目主要管理职责责任矩阵 序 号 工作职能 必要工作事项 综合办公室 机 物 部 工 程 部 安 质 部 试 验 室 工 经 部 财 务 部 1 前期策划 施工调查 项目管理策划书 产

41、品清单 责任矩阵 经济承包责任书 2 技术管理 施工组织设计和施工方案、竣工文件 测量复核 试验控制 科研管理 节能减排 3 安全质量管理 4 进度管理 进度控制 5 物资机械设备管理 限价、 采购、 租赁、 核算 （含合同） 供应商管理 周转材料、 机械设备配置及验收 6 分包管理 准入、考核评价 合同、结算、决算 - 26 - 序 号 工作职能 必要工作事项 综合办公室 机 物 部 工 程 部 安 质 部 试 验 室 工 经 部 财 务 部 7 财务管理 预算、债权债务管理 资金、税务管理 经济活动分析、财务决算 8 责任成本管理 测算、分解、分析 变更索赔 9 后评价 10 信息化管理

42、11 综合管理 项目月度、 季度、 年度报告、 绩效考核 公文、印章管理 12 文化建设 项目文化和团队理念 13 收尾管理 费用控制 清算 施工总结 第五十九条 集团公司、子（分）公司都应建立项目管理标准流程，并将管理流程分类细化为业务流程，明确项目管理各项工作的工程程序、工作标准。项目管理工作流程主要包括（但不限于） ：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。 项目管理基本流程见图 2 项目管理基本流程图。 -

43、27 - 图 2 项目管理基本流程图 项目管理职能 企业层级的项目管理职能 项目投标启动 指定项目的联系人或中标人的主要参与人 协助项目投标、市场调查、现场调查 协助合同谈项目授权 组织项目投标 签订项目承建合同 履约保函准备 测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标 审批项目管理策划书 签订项目经济承包责任书 组建项目部 企业为项目部配备资源、提供服务 材料采购、设备料具租赁、分包招标 项目管理能力评价或项目检查考核 项目成本预警 项目进度预警 安全生产预警 项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控 项目资料归档 项目最终绩效考核奖励 项目部撤销 项目部撤离

44、 综合事务管理 项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 劳务分包管理 项目技术管理 项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理 项目质量管理 项目环保管理 撤销履约保函 明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施 制订项目管理策划书 建立现场管理机构 现场准备及工程开工 项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计 企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件 尾款、保修款清收 项目资料整理、归档、移交 项目结算 项目总结 项目保修 项目竣工、交付 项目月度报告 、项目部月度、季度、年度成本、 进度、 资金分析， 安全、 环保、文明施工

45、检查 投标保函准备 - 28 - 第六十条 项目部应根据管理职责， 组织签订岗位责任书。岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标） 、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等） 、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求） 、实现目标的基本路线、产品列表等。 第六十一条 项目经理应根据项目实施的具体情况，按照项目管理策划书的内容和格式编制项目月度报告 、 项目季度报告 、 项目年度报告并上报子（分）公司，子（分）公司工程管理部组织有关部门对项目管理报告进行分析并及时反馈。

46、子（分）公司应汇总各项目部管理报告，按季、年上报集团公司工程管理部；代局指项目部应按月、季、年向集团公司上报项目管理报告及分析结果。 第九章 产品清单和责任矩阵 第六十二条 项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制订项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。 第六十三条 集团公司、子（分）公司应指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品 - 2

47、9 - 过程进行分解，形成项目产品清单初稿，经项目部管理层专题讨论，报子（分）公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的项目产品清单 。 第六十四条 项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。 第六十五条 子（分）公司应建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由子（分）公司组织制订，项目部参与编制。主要包括：制订项目工程产品清单；制订基于工程产品清单的工程量清单；制订工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程

48、产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。 第六十六条 集团公司、子（分）公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系 （如主持、协助、 参与、 检查等） ， 可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为

49、基础，制订部门机构责任书和 - 30 - 员工岗位责任书。 第十章 合同管理 第六十七条 合同管理原则 1合同管理实行分级统一管理，集团公司、子（分）公司、项目部分别各自履行对应合同管理职责，子（分）公司对项目部合同管理工作进行适当授权。 2 分类管理原则。 项目部所签订的合同， 根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。 3统一管理原则。集团公司制定合同管理办法，根据合同重要程度确定分级评审、审批、备案等制度，制定发布合同范本、授权书文本。 第六十八条 集团公司合同管理部门及职责 集团公司合同管理工作由办公室、经

50、营开发部、工程管理部、工程经济部、安质环保部、物资管理部、机械管理部、人力资源部、财务部、法律事务部等部门负责，各部门根据部门职责全面做好集团公司合同管理工作，负责制定集团公司合同管理办法、制定发布工程项目合同示范文本，对项目部签订的重大合同进行评审、审批及备案，对子（分）公司、项目部合同管理工作进行监督检查。 第六十九条 子（分）公司合同管理部门及职责 子（分）公司应成立合同管理委员会，由办公室、经营开发部、工程管理部、工程经济部、安质环保部、物资管理部、 - 31 - 机械管理部、人力资源部、财务部、法律事务部等部门组成，总经理任主任。合同管理委员会办公室设在法律事务部。 合同管理委员会负

51、责制定本公司合同管理实施细则及配套制度，对本公司及项目部签订的重大合同（标的超过 200 万元以上的工程分包合同、标的超过 300 万元以上的物资机械类合同、未使用集团公司合同范本且标的超过 100 万元的合同及其他涉及公司重大权益的合同）进行评审、审批，对项目部合同管理工作进行指导、监督和检查。法律事务部负责合同管理委员会日常工作。 第七十条 项目部合同管理部门及职责 项目部合同管理工作由办公室、工程部、工经部、机物部、财务部、安质部等部门负责，其中物机部是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理;办公室是其他类合同管理

52、的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。 各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。 项目部应严格按照集团公司和子（分）公司项目合同管理规定及专项管理办法实施项目合同管理，认真开展项目合同评审、审批、签订、履行及基础资料管理工作。 项目部应指定专人管理合同,并上报子（分）公司工程经济 - 32 - 部备案。 第七十一条 合同评审和签订 1 订立合同前， 承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资

53、信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照 、 组织机构代码证 、 资质证书 、 安全生产许可证 、 法定代表人身份证明书 、业绩证明材料、 法定代表人授权委托书或代理协议等。 2项目部签订合同应进行合同评审和审批，严禁未经评审和审批签订合同。项目部应成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。 3项目部在签订分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同时，在完成合同内部评审后报子（分）公司主管部门会同法律事

54、务部进行复审，项目部根据复审意见对合同进行修改后报公司分管领导审批后签订，重大合同通过子（分）公司合同主管部门直接提交公司合同管理委员会进行复审和审批后签订。未经子（分）公司复审和审批，项目部严禁擅自签订合同。其他合同是否需要报子（分）公司复审和审批，由子（分）公司自行确定。 4 项目部按照审批意见签订正式合同， 并及时上报子 （分）公司主管部门备案，严禁不按审批意见签订合同。根据集团公 - 33 - 司工程分包、物资、机械等专项管理规定，凡涉及需要报集团公司及业务主管部门审批或备案的，应同时报集团公司履行相关程序。 5合同必须由子（分）公司法定代表人或其授权人签订，并加盖子（分）公司公章。签

55、订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。 6 项目实施过程中签订的合同应采用集团公司发布的合同范本，如因特殊原因无法采用集团公司合同范本的，应将拟采用的合同文本报子（分）公司业务主管部门和法律事务部评审。集团公司合同范本由集团公司法律事务部负责制定发布。 7项目实施过程中，子（分）公司未经集团公司授权严禁以集团公司名义对外签订合同。子（分）公司对外签订劳务分包、物资买卖、机械租赁等合同，签约主体除非工程

56、发包人明确要求以集团公司名义签订外，只能以子（分）公司名义签订，同时不得以“集团公司指挥（经理）部第项目分部”或“集团公司指挥（经理）部工程队”等名义对外签订合同。如需以集团公司或集团公司指挥（经理）部名义对外签订合同，应经集团公司书面授权，该子（分）公司对合同的履行及债权债务负全面责任。同时项目部在确定合同主体时应当符合营改增工作的规定，满足增值税征缴及抵扣要求。 8未经集团公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式 - 34 - 的担保。 第七十二条 合同履行 1合同交底：在建设施工合同签订后，项目部工经部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相

57、关部门，并就重点内容进行交底。 2合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按原合同签订程序及时进行评审、审批、备案。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。 3合同纠纷：项目部发生纠纷时，应及时报告所属子（分）公司法律事务部，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当由子（分）公司法律事务部统一签收，不得滞留。 4分类管理合同基础资料，包括(但不限于)下列文件：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）

58、；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。 - 35 - 项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好合同分发记录表

59、 ，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。 第七十三条 例外管理 项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给子（分）公司合同管理委员会审批，实行例外管理。 第十一章 验工计价 第七十四条 集团公司统筹项目验工计价工作，建立集团公司管控、子（分）公司审批、项目部组织、作业层提供基础资料的验工计价管理体系。负责收集项目对建设单位的验工计价并建立台帐；负责审核代局指模式项目、子（分）公司上报的各期内部验工计价，并建立台账；督促项目做好建造合同收入确认工作，确保项目收入真实、准确；负责建设单位验工计价与实际完

60、成对比分析，完善建设单位超欠验台帐；建立内部验工与实际完成对比分析，完善内部超欠验台账。 第七十五条 子（分）公司负责审批项目部季（月）度上报的责任成本验工计价，作为确认项目部收入的依据；将全部项目验工计价汇总上报集团公司工程经济部核备。负责建设单位验工计价与实际完成对比分析，完善建设单位超欠验台帐； - 36 - 建立内部验工与实际完成对比分析，完善内部超欠验台账。 第七十六条 项目部验工计价 1对外验工计价：项目部必须严格按照建设单位验工计价格式、流程及周期，办理对建设单位验工计价，做到不遗漏不重复，确保足额计量。建设单位批复的验工计价表上报子（分）公司、集团公司备案。建立工程项目验工计量

61、管理台帐。 2对内验工计价：项目部汇总当期完成的实际工程数量，依据合同清单分劈文件规定编制对内验工计价表，经上级公司工程经济部审批后，方可对参建单位验工计价，作为拨付参建单位资金的依据，禁止超验和无故欠验。项目部对作业层按月进行责任成本验工计价，作为对作业层考核兑现的依据。 第七十七条 作业层负责现场收方盘点，准确验收当期完成的工程数量，报项目部汇总审核，以便项目部办理对外验工计价。 第七十八条 对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的项目，由项目部按照工程项目工程计量和资金拨付管理办法进行收入确认，报上级公司工程经济部审批后，作为拨付参建单位资金、成本核算、绩效考核的依据。 第七

62、十九条 项目部应通过网络计价流程上报上级公司，经上级公司工程经济部审批后， 方可对参建单位分劈验工计价。 第八十条 铁路项目及合同额大于3亿元的路外项目，集团公司总包收益按照计价周期通过验工计价形式上缴。 附件 5 工程验工计量管理台帐（1101） - 37 - 第十二章 增收创效 第八十一条 增收创效实行集中管理，定期召开增收创效例会，研究问题库，落实责任人及完成时限，确保足额批复。 第八十二条 集团公司负责工程项目增收创效总体工作的领导和策划，建立由集团公司工程经济部牵头，各子（分）公司积极参与，各项目部、作业层密切配合的增收创效体系；主要负责与行业主管部门和设计单位建立并保持长期良好的公

63、共关系；下达年度增收创效目标计划；配合并指导子（分）公司关键阶段的增收创效工作；按月编制阶段性重点 I 类变更设计跟踪情况表，牵头跟踪，督办落实；建立健全各项目增收创效管理台账和信息。 第八十三条 子（分）公司是增收创效工作的责任主体，参照本办法制订相应的增收创效实施细则；根据合同条款、工程量清单、工程特点、责任成本控制目标，确立项目增收创效主攻方向，制订总体策划方案；编制、报送增收创效年度目标计划；对所属项目部的增收创效工作进行全过程指导和监督；审核、报送项目增收创效台账；对项目重点变更设计情况进行跟踪落实；承担增收创效结果。 第八十四条 项目部做为项目增收创效工作的实施主体，负责带领各参建

64、单位与建设、设计、监理单位对接沟通，保持稳定、和谐的公共关系；全面掌握、了解合同条款和政策信息，结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报子（分）公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件；编制、报送本项目增收创效年度目标计划和重点 I 类变更设计策划书；定期召开变 - 38 - 更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作；负责增收创效资料的及时签证和审批信息的跟踪；负责定期编制、报送本项目增收创效台账、重点变更设计跟踪情况；负责项目竣工后的收尾清算工作。建立变更设计动态管理台帐。 附件 6 变更设计动态管理台账（1201） 第八十五条 作

65、业层做为增收创效计划方案的具体实施者，配合项目部开展二次经营工作；负责与建设单位现场机构和代表、设计方现场设计组、现场监理人员进行沟通并保持良好的公共关系；为增收创效提供基础资料、资金和人力支持；主动、及时地办理增收创效各种现场签认手续，认真细致地收集、整理、完善变更资料文件，建立台帐，妥善保管，编制、上报增收创效各项报表。 第八十六条 以集团公司资质中标的项目，对于一般增收创效事项，集团公司按总包收益文件确定的总包收益系数收取总包收益。 第八十七条 按照“谁创效，谁受益”的原则，对其它增收创效收入，项目部拟定内部分配方案，子（分）公司复核，集团公司工程经济部审核，集团公司专题会议研究确定后，

66、工经部下达分配方案， 项目部依据分配方案对各参建单位进行分配，并按照季度同期对各参建单位进行验工，增收创效标段内各管段不做横向调整；项目部可从增收创效总额中提取一定比例的费用，作为弥补项目部经费或用于增收创效工作人员的奖励基金，提取比例由子（分）公司确定。 - 39 - 第八十八条 考核和奖惩。考核分专项、年度和终结考核，依据工程项目增收创效管理办法及项目增收创效总体目标进行，确保激励机制到位，充分调动全员二次经营积极性。 第十三章 成本管理 第八十九条 责任成本管理体系 1项目成本管理实行集团公司、子（分）公司、项目部、作业层四个层级的成本控制体系。 2集团公司是成本管理的管控层，负责研究制

67、定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。 3子（分）公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。 4项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级

68、单位下达的责任成本目标和目标利润指标。 5作业层是成本管理的操作层，负责执行项目部的成本管理规定，负责落实项目部分解的成本管理目标，在成本计划规定的成本框架内，进行成本过程控制和核算分析，确保全面完 - 40 - 成项目部的责任成本目标和目标利润指标。 第九十条 成本调查与策划 项目施工调查时子（分）公司要做好相关成本要素的调查，进行成本测算,编制成本管控纲要,项目管理策划书中应包含成本策划的内容，作为项目成本管理的指导性文件。 第九十一条 内部预算编制与总包收益管理 集团公司负责编制国家一级铁路市场新中标项目（除直接确定总包收益的专业工程外）的内部预算，作为项目总包收益确定的重要依据，以集团

69、公司资质中标项目总包收益的确定执行工程项目总包收益管理办法 。 第九十二条 责任成本预算管理 1责任成本预算编制 子（分）公司负责组织、项目部参与，依据建设施工合同、施工图、发布的项目限价、施工调查报告、 项目管理策划书 、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等，进行责任成本预算编制。 2责任成本预算审批和下达 责任成本预算经子（分）公司领导审批后下达，作为项目部经济承包责任书的组成部分，项目部付诸实施。原则上开工后3个月内完成。 3责任成本分解 子（分）公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以分部分项

70、工程为单位进行分解， 制定成本控制措施计划表， - 41 - 作为责任成本控制的标准。 附件7 项目成本控制及措施计划表（1301） 第九十三条 责任成本控制 1集团公司职责 1） 每 2 年更新发布全公司劳务分包指导价及项目部定员定编、管理费用标准。 2）定期发布主要材料、周转料价格信息。 3）每年更新发布全公司机械租赁指导价。 4）对重点施工技术方案进行审查，主要审查施工工艺、生产要素，审查技术经济比选，确定最优施工方案。 2子（分）公司职责 1） 依据集团公司指导价发布本公司劳务分包及机械租赁限价，并针对每个项目制定劳务分包、材料采购、周转材料、机械租赁限价。 2）贯彻“方案决定成本”的

71、指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。 3）负责制定项目部定员定编及现场管理费标准，并严格控制现场管理费支出。 4）以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。 5）上报集团公司项目成本管理情况信息表 。 附件 8 项目成本管理情况信息表（1302） 3项目部职责 - 42 - 1）项目部应参照工程项目施工图数量及材料计划手册及时组织对工程数量进行核查和清理，现场实际勘测,完成施工图数量核算及材料计划统计工作；项目工程数量及材料计划实行动态调整制

72、度，项目部根据图纸到位、设计变更情况随时补充、调整工程数量及材料计划，至少每月梳理一次并报上级公司审核。 2）项目部必须优化施工方案，进行技术经济方案比选；科学安排施工进度，合理配置劳动力和设备资源。 3）项目部根据子（分）公司发布的项目劳务分包限价，科学、合理地确定本项目劳务承包单价。 4）加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。 5）

73、合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费、电费和维修费；要按工程量大小，合理租赁机械设备， 严格按工程量进行费用结算； 根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。 6）项目间接费要按照上级下达的指标或责任成本中规定的计划，进行预算总额控制，并按规定分类归集成本，定期分 - 43 - 析，合理控制支出。 第九十四条 责任成本分析 子（分）公司每季度核实项目部责任成本分析情况。 项目部应按月开展责任成本分析，分析工作由项目经理组织，按照经济单元、单位工程、分部分

74、项工程对照责任成本预算验工收入，正确归集分包、物资、机械租赁、管理费用支出等实际成本，分析责任成本盈亏，制定纠偏措施。坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施。 作业层及时分经济单元、单位工程、分部分项工程提供基础资料。 第九十五条 项目责任成本检查及预警 1项目开工后三至六个月内，由子（分）公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。情况严重的，子（分）公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改。 2对于施工组织不力、管理不善等原因造成项目实际毛利率低于下达目标毛利率

75、的一定比例时，子（分）公司须对项目发出预警通告。并督促项目部查找原因，提交分析报告及整改措施上报子（分）公司。 第九十六条 成本考核和奖惩 1 子 （分） 公司制订本公司成本管理考核和奖惩实施细则，每季度对项目成本管理进行考核，并作为项目年度绩效考核的 - 44 - 重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。 2子（分）公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时奖罚兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部进行问责。 3项目部根据经济承包责任书各项目标，对作业队考核并及时奖罚兑现，对未完成经济承包责任书的作业队进行问责。 第九十七条 经济活动分析 1在责任成本分析基础上，集

76、团公司和子（分）公司每半年、项目部每季度根据项目经济活动分析管理办法的规定，开展项目经济活动分析工作，召开例会并做好记录，实现项目管理纠偏目标。 2项目部经济活动分析由项目经理牵头，工经部组织，相关部门参加。内容应包括：责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析等内容。经济活动分析要力求实效，做到分析结果真实，分析成果共享，全面掌握项目经济运行情况和存在的问题，落实有针对性的整改措施，切实发挥指导作用。 3子（分）公司每季度对所属项目部经济活动分析工作进行考核。 4集团公司每季度对子（分）公司、项目部经济活动分析工作进行考核。 -

77、45 - 第十四章 物资管理 第九十八条 管理职责 集团公司物资管理部是集团公司物资管理的主责部门，负责集团公司物资管理制度和管理流程的制定；对集团公司物资管理工作的开展进行监督检查；审批物资采购方案；监督物资成本制度的落实；建立大型周转材料信息平台，开展内部调拨工作。 子（分）公司是集团公司物资管理制度的贯彻和落实单位，负责管理制度的落实，监督物资管理制度在项目的执行；审核项目各类物资报表；按照管理流程负责向集团公司提报相关报表履行必要的审批手续。 项目部是集团公司物资管理制度的执行单位，负责物资管理制度在项目的具体实施；按照管理要求和流程规定开展物资管理工作；负责物资基础资料的收集、汇总工

78、作。 第九十九条 物资市场调查 项目中标后，公司及项目部应组织人员对当地资源分布状况、供求态势、运输条件、价格走势和主要物资供应商情况等进行市场调查，调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并形成书面调查报告或调查纪要，上报上级公司进行备案。 子（分）公司对项目（含代局指）的物资调查报告进行审核及备案管理。集团公司对代局指及监（委）管重点项目物资调查报告实施备案管理。 第一百条 物资计划管理 项目部物机部应依据经审核汇总的工程部门提供的分工 - 46 - 号主要物资需用量明细表 ，编制主要物资总量控制台帐 ，作为项目物资采购、消耗的总控目标；并按月（季）编制物资申请（采购）计划，经项目工程部、

79、工经部和财务部等部门审核，主管领导审批后组织实施。当有变更时，物机部根据工程部提供的变更通知及时调整分工号主要物资需用量核算表 、主要物资总量控制台帐 。对钢轨、石化产品等有特殊规定的必须上报专项采购申请计划。 子（分）公司审核项目的主要物资总量控制台帐，对于超总量控制的物资用料计划进行审批。集团公司负责公司对子（分）公司物资计划管理工作进行督导检查。 附件 9 分工号主要物资需用量明细表 （1401） 附件 10 主要物资需用限 （定） 额数量总计划表 （1402） 附件 11 主要物资月度需用量计划表 （1403） 附件 12 主要物资月度采购（申请）计划表 （1404） 第一百零一条 物

80、资供应商管理 根据股份公司物资供应商管理规定， 供应商实行集团公司、子（分）公司分级、AB 分类管理。物资采购供应商应在股份公司和集团公司公布的合格供应商档案库内按规定的程序选用，严禁选用不具备相应资质条件的供应商供应工程物资。 项目从上级管理单位发布的合格物资供方名录中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查。根据“谁采购谁评价”的原则， 对物机部调查的供应商进行评审， 经评审“合格”的供应商，上报子（分）公司纳入合格物资供方名录 。每年项目部对本单位所评价的合格供应商进行一次复评。复评不合 - 47 - 格的列入“黑名单”，三年内不得使用。 子（分）公司负责审核项目供应商评价资料，每

81、年发布本单位合格物资供方名录 。集团公司根据子（分）公司提报的不合格供应商资料，建立集团公司不合格物资供方 “黑名单”。 附件 13 合格物资供方名录 （1405） 附件 14 物资供方定期复评表 （1406） 第一百零二条 物资采购授权管理 集团公司对物资集中采购实行全覆盖和授权制，根据子（分）公司上报的物资采购方案，对项目物资采购工作的实施进行采购授权。 子（分）公司应严格执行集团公司物资采购管理办法的相关规定，在施工调查结束后一个月内将项目的市场调查资料、采购方案等资料报集团公司物资管理部备案。 集中采购物资按集团公司相关规定进行集中结算、支付。钢材、水泥等物资视情况直采直供，经集团公司

82、主管领导审批后由集团公司授权物资供应有限公司组织实施。 第一百零三条 物资采购程序管理 按照股份公司物资采购管理制度要求，积极推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式；充分利用股份公司开发的中国中铁电子商务平台开展物资采购业务。 项目部负责编制物资采购方案，并提报子（分）公司进行审核；负责在电子商务平台录入项目信息及提报物资采购计划等内容。严禁不履行规定程序随意采购，严禁劳务企业采购工 - 48 - 程实体用主要物资。 子（分）公司应按相关规定审核、优化所属项目物资采购方案，并上报集团公司履行相关审批程序；根据集团公司审批意见组织实施；负责对地材及其它批量物资的招标采购；二三

83、项料、辅助材料等实行网上竞价采购；负责对电子商务平台本公司所属项目的相关信息进行维护；严禁超审批范围进行物资采购。 集团公司物资管理部负责审批项目物资采购方案；牵头组织对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；监督物资招（议）标采购，以确保公平公正公开；负责在股份公司电子商务平台发布招标公告，并对物资采购工作实施监督指导。 第一百零四条 物资合同管理 招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，物资采购合同签订前应严格履行合同评审制度，采购合同及相关补充协议签订前应组织两级合同评审，报上级主管部门审核后签订，严禁未经评审随意签订物资采购合同。物资采购合同应以集团公司公布

84、的采购合同范本为蓝本，并进一步补充完善相关条款内容。 项目部物机部应建立物资采购合同管理台帐，据实登记合同履行情况。子（分）公司通过合同台账对合同的签订、履行情况进行动态监控。集团公司对重点项目的合同台账进行监督抽查。 第一百零五条 物资验收与检验 - 49 - 项目部物机部是进场物资验收的主责部门，要积极推行双人共同验收和视频远程监控等措施，严把物资数量和质量验收关并及时填写 进场/入库物资验收登记簿 。 对工程规范要求复检的主要物资应及时通知试验部门进行检验试验，建立物资送检台账 。严禁未经检验试验发放工程主体用主要物资。物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物

85、资按要求进行标识。 子（分）公司负责对项目物资验收和检验工作进行指导检查。集团公司对各项目和子（分）公司物资验收检验工作进行抽查。 附件 15 进场/入库物资验收登记簿 （1407） 附件 16 物资送检台账 （1408） 第一百零六条 物资使用与盘点 项目物机部必须依据工程部提供的主要物资需用量核算表 ，建立分工号主要物资限（定）额供应台帐 ，按照材料计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。利用物资软件处理物资基础业务，编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，交财务部门进行对账处理。实行月末盘点制度，盘点与项目收方、结算同步，盘点包括原材料库存以及已发放未使

86、用的原材料、在制品、半成品库存。 对劳务企业按照合同规定进行物资发放，领料必须是有权领料人签字；对劳务企业的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严禁劳务企业在施工过程中偷工减料以 - 50 - 及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。 第一百零七条 物资结算管理 推行物资料款结算环节前后台共管，建立集团公司和子（分）公司两级监控体系，促进工程项目物资采购和料款结算规范开展。 子（分）公司负责对代局指项目的物资采购结算工作进行审核，并将审核意见及资料报集团公司物资管理部备案；负责对委托管理项目和自管项目的物资采购及大宗物资料款结算实行后台管理。未经子（分）公司审批严禁办理大宗料款

87、结算手续。 集团公司对各子（分）公司物资采购结算工作实施检查、督导。 第一百零八条 物资成本及核算管理 项目部应严格落实集团公司物资成本管理办法的各项规定，严格执行限定额发料制，主要物资和重点材料应依据施工进度分次、分批发放，严禁一次性或超计划供应。坚持“月核算、季分析”的核算原则，认真组织开展月末物资盘点，每季度应进行一次详细“量、价、费用”三方面的物资 成本核算、分析，明晰节超原因，完善管控措施。对劳务企业施工用主要材料消耗月核算、定期考核；分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。 子（分）公司物资部门负责对所属项目物资成本管理进行指导、监控和检查。集团公司对各子（分）

88、公司及项目成本管理制度的执行情况进行监督抽查。 - 51 - 第一百零九条 周转材料和小型机具管理 集团公司负责建立大型周转材料信息平台， 对预制梁模板、衬砌台车等八大型周转材料实行统筹管理，发布指导价，开展周转材料的内部调剂调配工作。 子（分）公司负责建立周转材料和小型机具调剂平台，负责审定、优化项目部提出的周转材料配置方案，优先内部调剂、租赁，严格执行集团公司周转材料摊销、租赁标准。 项目部负责编制周转材料配置方案上报子（分）公司审核，严格执行购置、处置审批流程，进一步加强周转材料验收工作，确保质量合格。建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台帐，加强周转材料的现场管理。

89、 第一百一十条 物资调差资料管理 工程设计变更及施工期间因物价变动需要进行物资调差的，项目工经部、物机部等部门要及时收集、妥善保管本阶段物资采购资料、原始票据，建立管理台账，定期汇总，以便向业主提供全面、真实的调价依据。 子（分）公司对项目台账建立情况进行监督检查。 第一百一十一条 废旧物资处理 项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行，处理所得应交纳财务部门，严禁私自帐外处理。 第十五章 机械设备管理 第一百一十二条 项目机械配置 - 52 - 1工程项目机械配置应遵循“经济适用，合理配套，安全可靠，弹性动态”的配置原则。 2代局指项目机械

90、配置策划由集团公司机械管理部组织，子（分）公司机械管理部参加,其它项目（子（分）公司委管、自管项目）由子（分）公司组织，通过项目机械配置策划编制主要机械配置方案。 3 项目工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出机械设备配置计划 。 4 项目物机部依据机械需求计划和项目施工需要提出机械配置计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批。 5子（分）公司负责工程项目机械设备资源配置。公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对机械设备配置计划进行审批，确定设备配备方式。 6 代局指项目如需调整主要施工机械 （混凝土搅拌站， 900吨箱梁制、提、运、架机组

91、，无渣轨道施工机械等）配置方案，应由子（分）公司主管副总经理或总工程师组织审核，报集团公司机械部审核同意后，报相应地区工程指挥部指挥长审批同意，经集团公司分管副总经理批准后，方可调整机械配置方案。 第一百一十三条 机械设备购置管理 1按照集团公司机械购置相关规定，机械购置实行分级审批制度和集中招标采购。 2子（分）公司严格按照集团公司机械购置管理流程进行机械设备招标购置。 - 53 - 3严格禁止项目部自行购置机械设备。 4新购机械进场后，项目物机部及时组织完成机械设备验收、组固、建帐、标识工作。 第一百一十四条 机械设备租赁管理 1工程项目租赁社会机械设备实行审批制度。项目部根据项目施工需要

92、，编制机械设备租赁计划 ，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成租赁申请报告，上报公司审批。 2项目部于机械租入前 15 天向本公司机械管理部提出租赁机械申请报告，租赁申请报告明确租赁机械名称、规格、使用时间、租赁价格和用于施工工程等情况，对需要长期 (使用期超过 6 个月)使用的机械， 申请报告需要对租赁、 自有设备调配、购置进行详细的经济核算对比。 3机械使用原则上内部调剂，机械连续租赁时间超过一年或租赁费超过机械购置价值二分之一时，原则上不租赁，应购置。子（分）公司机械管理部审核确实无法调剂或购置时，子（分）公司机械管理部提出准许租赁意见，公司主管副总经理批准。 4租赁铁路混凝

93、土箱梁提、运、架设备，轨行式铁路 T 梁架桥机，电气化作业车、大养设备、长轨铺轨机、岩石隧道掘进机、盾构及其它原值大于 500 万元的大型设备的租赁方案需由子（分）公司上报集团公司审核批准。 5项目租赁社会机械设备租赁单价实行最高限价制度，集团公司定期发布租赁指导价。工程项目租赁价格不得高于集团 - 54 - 公司发布的各种类别机械设备租赁费最高限价。 6租赁合同必须使用集团公司印发的机械租赁合同范本，由子（分）公司签订机械租赁合同。租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，项目部合同拟定后经子（分）公司各职能部门评审、会签。 7项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。代局指项目

94、机械租赁费的支付要报子（分）公司审核，子（分）公司审核通过后报集团公司审批，集团公司审批通过后方可支付租赁款。 第一百一十五条 机械进（退）场管理 1项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经公司物资机械管理部门、技术部门、安质部门会审，总工程师批准后方可实施。 2进场机械设备投入使用前必须经过检查验收，检查验收合格（即符合二级及以上机械技术标准）后方可投入使用。通用、常规机械设备由项目部物机部门组织，安质等部门会同操作人员共同参加检查验收； 大型非标机械设备 （盾构机， 450-900t提、运、架设备）安装调试完成后，在项目部自检

95、自查合格完成后报请子（分）公司检查验收，由子（分）公司机械管理部门组织，会同安质等相关部门进行检查验收。 3验收时出卖方、出租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录。 - 55 - 第一百一十六条 机械设备现场管理 1项目部应建立项目机械管理办法，制定机械设备使用岗位责任制度、交接班制度、巡回检查制度、定期保养制度以及检查验收制度等，实行“定人、定岗、定机”管理原则。 2项目部应建立本项目机械设备台账（含自有机械、租赁机械、 分包队伍自带机械、 特种机械） ， 掌握项目机械设备动态、技术状况和设备运行情况。 3机械操作人员必须经过培训并考试合格

96、，持证上岗。 4项目部负责组织机械设备管理、使用、维修。编制在场主要机械保养规程、巡回检查路线图、润滑图表等机械检查、保养标准，并对维保、操作人员进行培训。 5现场机械设备必须标识清晰、规范，日常机械保养严格执行“清洁、紧固、润滑、调整、防腐”十字作业法，合理使用，规范保养，及时维修，保证机械运行正常，机况良好，无带病作业现象。 6项目部负责制定进场机械安全技术操作规程，并严格落实执行，保证人身及设备安全，制定和采取防范措施，禁止机械超负荷和违章作业。 7项目部按机械设备管理规定，由项目主管领导带队，每月组织一次机械检查。对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有机械、外租机械和分

97、包队伍自带机械，对检查存在问题整改关闭，并对检查整改情况规范记录。 8项目部应制定以机械设备的台班或工作量核算办法，建立机械运行，燃油、电力、配件消耗统计台账，每月开展单机、 - 56 - 工号（经济单元）机械使用费用成本分析，提出成本控制措施，促进项目机械成本控制。 第一百一十七条 特种机械设备管理 1项目必须将公司自有、外部租赁或劳务企业自带特种设备纳入项目统一管理范畴。 2特种机械设备的安装、使用必须符合国务院特种设备安全监察条例规定，特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和安全检验合格证 ；特种机械设备操作人员必须持国家质量技术监督部门颁发的特种设备作业证

98、，且作业证在有效期和允许操作机械型号范围内。 3项目必须建立安全使用卡控措施，定期对特种设备进行检查、检测，确保现场特种设备正常运转。 第十六章 分包管理 第一百一十八条 集团公司按照“四个集中、三个统一”要求对劳务分包实行集中管理，即“集中准入、集中选择、集中年审、集中发布；统一管理模式、统一管理流程、统一评价标准”。 第一百十九条 分包管理必须严格落实总经理负责制，强化组织化建设，构建企业内部组织体系、劳务队伍组织体系、劳务自律组织；落实劳务队伍组织化管理，从队伍管理、人员管理、日常管理等方面做好制度建设和执行落实。 第一百二十条 分包模式分为专业分包和劳务分包。 第一百二十一条 分包原则

99、 实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业 - 57 - 分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。 第一百二十二条 主体工程劳务队伍必须按程序办理准入手续，劳务队伍的准入、年审必须经子（分）公司总经理审核签认后按程序报集团公司审批，由集团公司集中发布。 第一百二十三条 劳务企业选择 项目部必须在集团公司合格劳务企业名录内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。 第一百二十四条 劳务企业选用应引入竞争机制，原则上应实行公开

100、竞标选择，按照规定的选用流程选用合法的分包队伍，做到公平竞争、择优录用，杜绝分包队伍选用工作流程不透明、操作不规范等现象。原则上200万元以上的分包项目由子（分）公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。 评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批并签订合同，组织劳务企业进场施工。 第一百二十五条 劳务企业进场 1劳务企业进场施工前办理进场手续。签订合同前应缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书，将劳务人员劳动合同交项目部备案。 2项目部指导劳务企业进行施工准备，安排有关现场管理 - 58 - 人员与外部劳务企业管理人员对接。 3项

101、目部应对劳务企业提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件进行审核验证，如发现问题应立即处理。 4劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。 第一百二十六条 铁路项目应按照架子队管理模式组织劳务队伍管理，选派企业员工担任架子队主要管理人员，及时监控劳务队伍承担工作的安全、质量、进度等各项情况，并按月组织劳务队伍进行经济活动分析和成本核算，杜绝“以包代管、包而不管”。 第一百二十七条 分包方的现场管理 1技术和进度管理。及时进行技术交底，下达进度计划，组织分包方负责人参加生产会议，对交底执行情况和施工进度进行

102、检查。 2物资和机械设备管理。对构成工程实体的主要材料（甲供） ，必须按规定检验合格后方可允许分包方使用，并严格过程控制，及时盘点、核算；对分包方的有关物资、机具和设备按规定进行进场验证，其操作人员应持证上岗。 3安全、质量、环保和职业健康管理。进行培训和检查，对存在问题提出整改要求，限期整改，对整改未达要求的分包方采取措施予以纠正，情节严重的应解除合同。 4劳务人员现场管理。项目部要建立劳务人员花名册 ，进行现场点名，掌握人员动态。 - 59 - 5子（分）公司、项目部应定期组织劳务用工大检查，并对参建单位劳务队伍选用、合同管理、验工结算、劳动合同管理、劳务工资支付等工作进行监督检查。 第一

103、百二十八条 分包结算 1 项目部每月必须对劳务企业完成的合格工程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算，子（分）公司应对项目劳务结算及时审批，项目部按子（分）公司审批的结果完成劳务结算和付款。 2项目部在办理分包结算时必须做到“三统一”（统一合同文本、统一单价水平、统一台账） 、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算） 、“六不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款、不能提供合格发票的不付款） 。 3 分包结算必须实行业务部门联合会签制度， 并报子

104、 （分）公司审批。程序如下： - 60 - 4分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。 5 项目部劳务结算单必须能够明确界定劳务费中民工工资所占数额。 6对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包企业办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。 附件 17 合同封账协议 （1601） 第一百二十九条 项目部必须依据劳务队伍人员名册，依工程部 （复核施工项目和工程数量） 安质部 （出具质量安全评价证明） 物机部 （提供应扣材料款、超耗款、 台班费等）

105、工经部 （按照合同及各部门提供的资料进行结算） 总经济师或总工程师（复核每期结算） 项目经理（对结算单最终签认） 财务部门（依据结算单支付结算款） 反馈给工程部、安质部、物机部及财务部会签 分管所结算项目的项目副经理（复核每期结算） 公司审批 通 过 未通 过 - 61 - 法、依规为劳务人员办理银行卡，劳务人员工资必须统一打卡；在集中支付劳务费时，优先支付劳务人员工资。 第一百三十条 严禁将超过薪酬标准的大额资金一次性支付到劳务队伍负责人个人银行卡中，薪酬以外的资金往来必须通过合同约定的对公账户结算。 第一百三十一条 各子（分）公司、项目部必须建立劳务队伍管理台帐，及时准确收集记录劳务队伍准

106、入资格、合同管理、验工计价、资金拨付等各项数据、信息，并动态更新。 第一百三十二条 项目部应每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。子（分）公司应每年组织对劳务企业进行年度考评，考核结果上报集团公司，集团公司根据考核结果发布合格劳务企业名录 。 附件 18 XX 公司 XX 项目部外部劳务企业过程评价表（1602） 第十七章 进度管理 第一百三十三条 项目进度管理要求 1项目进度管理应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。 2项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、

107、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。 3 由项目经理牵头组织相关部门在施工组织设计中根据合 - 62 - 同工期，优化资源管理，明确施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工计划。同时按不同阶段将施工总体计划分解为年度、季度、月度和周进度计划。 4施工总体、年度、季度、月度进度计划报子（分）公司工程管理部门及建设、监理单位审批后，细化分解至各作业队执行。 5项目部与劳务企业签定劳务合同时，应明确各阶段工期要求。 6 项目经理应根据计划组织各部门落实人机料等相应资源及时到位。 第一百三十四条 项目部应使用形象进度图、架梁通道分析图、无砟轨道铺板分析图、铺轨分析图

108、及施工进度管理规范化表格，以架梁线、铺轨线、联调联试线三条红线为主线确定节点工期，依据工效指标，优化资源配置，统筹安排施工生产。 第一百三十五条 施工进度跟踪 1项目部应设立专（兼）职调度，对计划的实施进行跟踪、监督、记录。各作业队现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写施工员日志 ，并报调度。调度汇总后以调度日报的形式上报子（分）公司。 调度日报应记录施工现场的气象、生产进度、干扰施工生产的因素及排除情况；按月对进度偏差的状况进行总结，并分析偏差产生的原因及采取的整改措施。 2生产副经理应以每日生产交班会、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。 第一百三十六条 施工进度检

109、查与计划调整 - 63 - 1 项目部由项目经理或副经理组织相关人员对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况。 2当进度计划执行出现偏差时，项目经理应组织相关部门研究纠偏措施，调整人、机、料、工序等安排，项目调度督促相关部门落实解决，并及时将落实情况向项目经理汇报或在周例会上通报。 3当月没有完成计划的部分，必须调整到次月，确保季度计划能够完成；本季度没有完成的计划，必须调整到下季度，确保年度计划、总体计划顺利实现。 4由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的关键线路上的工期延误，应及时收集资料，在合同约定的时限内向相关单位提出工期顺延申请，并及时调整各阶段工期计划。 5项目部发生月进

110、度或重要节点进度延误时，公司应按预警等级划分及时发出相应级别预警信号，并进行重点监控与检查。 第一百三十七条 项目部应按周、月、季向子（分）公司上报调度报表、进度分析等进度管理资料，子（分）公司应组织汇总分析，每季对各项目进行施组推演，通过工效指标、三条红线、里程碑节点工期等关键环节对照项目施组计划进行梳理，尽早发现进度偏差，及时采取措施，实现均衡生产，在保证工期目标实现的情况下，达到最优经济目标。 第一百三十八条 代局指模式项目和集团公司明确的委托管理模式重点项目，项目部应按周、月向集团公司工程管理部上报调度报表、架梁通道分析图、无砟轨道铺板分析图、铺轨 - 64 - 分析图等进度管理资料。

111、根据工程项目分级管理办法划分为 C、D 级的项目，项目部根据项目分级管理的具体管控要求，按日、周向集团公司工程管理部上报进度管理资料。 第十八章 技术管理 第一百三十九条 技术管理体系 1施工技术管理实行分级负责制。各单位要建立健全各级技术管理机构和技术责任制，明确各级人员的权力和职责。各单位总工程师是施工技术管理的总负责人。 2项目开工前，项目总工程师对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。 3项目部应建立技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重

112、大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。 第一百四十条 设计文件审核 1项目部应通过组织设计文件审核，熟悉设计文件、领会设计意图、掌握工程特点及难点，规避设计风险，提前筹划变更设计；复核工程数量，建立工程数量台帐。 2项目部在收到设计文件或变更设计文件后，应由项目总工程师制定审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。对于“重、大、特、新”项目，应邀请上级 - 65 - 技术管理部门指导协助审核。 3 项目总工程师负责将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见。 4设计文件审核记录、图纸会审记录等有关资料应登

113、记保存，建立管理台帐，跟踪处理结果；做好文件标识、技术交底，按处理结果组织施工。未经审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。 附件 19 设计文件审核记录 （1801） 附件 20 设计文件审核台帐 （1802） 附件 21 工程数量复核台帐 （1803） 第一百四十一条 工程设计变更 1 在掌握设计意图的基础上通过对现场的深入调查研究和充分论证，本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。 2设计变更资料应包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。项目部应安排专人管理设计变更资料，建立设计

114、变更动态台帐。已批复的变更设计应及时分发至相关部门，逐级做好技术交底。 3工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。 第一百四十二条 标准规范 - 66 - 集团公司、子（分）公司工程管理部应定期以文件形式，对现行国家、行业技术标准、规范、指南等进行有效性识别，项目部据以及时更新，并配置齐全适用的技术规范、规程、标准、地方强制性要求等，组织学习并建立管理台帐。 附件 22 规范标准清单 （1804） 第一百四十三条 工程测量 1集团公司工程管理部是测量业务的职能管理部门，要明确界定项目部与参

115、建单位的业务界面。 2代局指模式项目，项目策划时已明确的委托测绘公司实施的测量业务，集团公司在合同分劈文件中明确分劈费用。项目委托予测绘公司的其它测量业务，测绘公司实行有偿服务。委托管理模式和自管模式项目由子（分）公司与测绘公司签订协议明确。 3按照中铁三局集团公司施工技术管理办法的职责界定，测绘公司参加项目交接桩、编制复测及施工控制网加密测量实施方案；负责 CPI、CPII 平面控制网复测和水准控制网测量，并提交合格的复测成果；负责施工控制网（平面和高程）的加密测量，提交合格的满足施工精度要求的控制测量成果资料；负责施工期间不定期的复测（业主或规范要求，不超过半年一次） ；负责桥梁长度大于

116、5KM 或特殊工艺的桥梁，曲线隧道大于 1KM、直线隧道大于 3KM、或业主有特殊要求、科研项目的控制测量任务；负责 CP基桩控制网的第一遍建网测量（网的布设由线下施工单位完成） 。测量施工放样、CPIII 基桩控制网测设、沉降观测、无砟轨道精调、竣工测量、控制网定 - 67 - 期复核、桩位维护等测量工作由项目部负责组织。项目部应配备至少一名助理工程师以上职称人员负责测量管理工作。 4工程开工前，应制定贯通测量和控制网复核测量计划。复测完成后应整理测量成果书，测量成果书经子（分）公司测量主管部门审批后，形成有效文件，分发技术主管使用。建设单位和监理单位另有规定的，应将测量成果书报建设单位或监

117、理单位审批后实施。 5控制测量重点工程(隧道、地铁、大型站场、机场、试车场、建筑群、特大桥、大型立交桥等 )应建立独立控制网，以提高精度便于放样。项目部应每季度对高程、每半年对平面控制网复核一次， 编制复核测量成果书报上级测量主管部门审批。 6工序放样须引用经审批的复测和控制网测量成果。测量的外业工作必须构成闭合检核条件，控制测量、定位测量和重要的放样测量必须坚持采用两种不同方法（或不同仪器）或换人进行复核测量。内业工作应坚持两组独立平行计算并相互校核。 7监控量测方案经审批后方可实施；委托第三方监测单位实施监控量测时，应设专人负责管理。项目经理及总工程师必须每天审阅监测日报并签署下步施工意见

118、。 8项目总工程师和工程部长应履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责。测量仪器应每年检定一次，每月组织仪器自检一次，随时掌握仪器性能状况，发现问题及时校正检定。 9项目部应建立测量仪器、测量技术文件、测量人员管理 - 68 - 台帐，按季度梳理，及时更新。 附件 23 测量设备一览表(1805) 附件 24 复核测量管理台帐(1806) 第一百四十四条 施工组织设计和方案 1所有工程项目均应编制实施性施工组织设计；所有分部分项工程均应编制专项施工方案。未编制施工组织设计或专项施工方案，或施组方案未按规定程序获批的工程不得开工。 2施工组织设计实行集中管理。代局指模式项目，

119、项目实施性施工组织设计由受委托子（分）公司项目部组织编制，受委托子（分）公司审核后，报集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理或总工程师批准。委托管理模式、自管模式项目，项目实施性施工组织设计由项目部组织编制，报子（分）公司审批。 3项目部必须对实施性施工组织设计进行动态管理，以工效指标分析施工情况；建立架梁通道、无砟轨道铺板及铺轨进度分析制度。项目如涉及总工期调整、合同范围变更、重大施工、涉及方案变更等重大事项时，项目部必须向子（分）公司报告；代局指模式项目，受委托子（分）公司应及时向集团公司报告。 4施工方案实行分级审批制度。按照中铁三局集团公司施工技术管理办法的施工方案等级划分标准，重大

120、方案由子（分）公司组织编制，报集团公司审批；重要施工方案由项目部编制，报子（分）公司审批；一般方案由项目部编制，项目总工程师审批。方案审批应履行集团公司、建设单位相关审批 - 69 - 程序。 5施工组织设计应在项目开工前规定的时限内，由项目经理组织编制成稿报批，专项施工方案应在相关工程开工前规定的时限内由项目总工组织编制成稿报批； 建设单位另有要求的，按其规定执行。 6施组方案编制前需召开研讨会。施工组织设计研讨会由项目经理主持，施工方案研讨会由项目总工程师主持，行政领导、项目总工程师、各职能部门和主要施工班组负责人参加，以确定总体思路，论证经济合理性。 7实施性施工组织设计的核心是施工部署

121、、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。 8在进行主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。要特别重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等。 9施组方案编制完成后，由项目经理或项目总工程师召开自评会，项目总工程师、项目经理签署后按照审批权限，逐级报批。项目总工程师负责根据上级审查意见，在规定的时间内组织修改完善。 10对于修改完善后的施组方案，项目经理或项目总工程师负责组织召开施组方案技术交底会，项目班子成员、相关部门和班组负责人参加。 11项目部必须严格按批复的施组方案组织施工，不得

122、擅自改动。若因施工条件变化，需要调整的，需按要求重新编制， - 70 - 报原审批单位重新审批。 12项目技术管理部门应对施组方案的编制、审核、发放、修改等情况，建帐管理，及时跟踪。项目部应每月组织监督检查施组方案的执行情况，形成记录。 13临时工程方案按照正式工程进行管理，集团公司根据经济、适用的原则制定临时工程（施工便道便桥、场地硬化、驻地建设、搅拌站、梁场、铺轨基地等）建设标准，并在实施过程中监督执行。项目部按照永临结合、统筹兼顾的原则，根据临时工程建设标准，通过方案比选论证，编制临时工程施工方案和预算书，报子（分）公司审批。代局指模式项目的大临工程方案和预算，在子（分）公司审核后，报集

123、团公司工程管理部和工程经济部审查。临建超过公司标准时，必须向公司提交书面申请，并提供相关支持性文件（建设单位相关标准文件、地质报告等） ，未获批准前不得实施。 14梁场、轨道板（轨枕）场等大临工程根据“谁审批、谁验收”的原则按照正式工程要求，由审批单位组织验收，并形成验收记录，验收合格后方可投产使用。建设单位对验收有明确要求的，还应按照建设单位要求履行相关验收、审批手续。 附件 25 施工组织设计 （专项施工方案） 管理台帐（1807） 附件 26 施工组织设计 （专项施工方案） 编制审批计划表（1808） 第一百四十五条 技术交底 1技术交底类别主要有：建设单位及设计单位交底、技术管理交底、

124、施组方案交底、单位工程技术交底、分项分部工程 - 71 - 技术交底、工序交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。 2技术交底的方式有会议交底、书面交底和口头交底。 会议交底应做好书面交底资料、会议签到表、会议记录、会议纪要等。 所有工序实施前，应当进行书面技术交底，未进行技术交底，不得施工。在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认。 3技术交底前，应熟悉设计图纸、有关的规范规程及技术安全标准等，不得将设计文件、标准图不加标注、审核、分解而简单地复印下发。应对原图和资料分解，重新组合并附加解释，对可能疏忽的细节要特别说明，提出

125、工艺标准、质量标准和克服通病的措施。技术交底应填写清楚，要绘制简图并标注各部尺寸，内容应符合技术交底书要求。 4技术交底需严格执行技术复核制。技术交底书经具备相应资格的第二人复核无误后并经技术负责人批准方可交付使用，并履行双方签认手续，严禁代签。技术交底书应按规定妥善保存备查。凡应进行技术交底但未交底或交底内容不清而造成工程质量事故，相应的交底人员应负主要责任；如未按交底要求而造成工程质量事故，则接受交底的人员应负责任。 5工序交底应交到现场管理及作业人员手中，对于涉及试验相关的内容还应交到试验人员；安全质量专项技术交底必须交到参与施工的现场管理人员、技术人员、安全质量管理人员、作业人员手中，

126、交底的内容应是分年、季、月编制的有针对性 - 72 - 安全质量措施或专项的安全质量措施。所有交底接收人员需签字确认，严禁代签。 6技术管理部门应及时对技术交底及执行情况进行检查，对现场施工出现与技术交底有偏差时， 应立即下达整改通知书，对整改情况进行验证，并应留有验证记录。 附件 27 技术交底书(1809) 附件 28 技术交底执行情况检查记录表(1810) 附件 29 施工过程监督检查记录表(1811) 第一百四十六条 试验检测管理 1集团公司技术开发部是试验检测工作的职能管理部门。集团公司工程检测中心是集团公司内部质量控制体系的重要组成部分，也是集团公司试验检测的技术和管理机构。子（分

127、）公司工程试验中心（或相应的管理机构）是本单位试验检测的技术和管理机构。 2 集团公司工程检测中心负责以集团公司名义中标项目的试验管理体系、组织管理架构、资源配置、试验管理制度、外委试验检测单位要求、试验室资质及标准化建设要求等方面的策划，对项目试验室发布机构成立文件，项目各参建单位根据项目策划成立试验分室和检测站（组） 。 3项目部应建立试验管理体系，设置试验管理机构（或指定试验负责人） ， 根据工程特点组建工地试验室， 配置试验人员、检测设备、标准规范、试验物资等资源，编制试验管理制度，做好工地试验室资质认证。委托第三方检测时，应考察确认第三方检测单位的资质和检测能力， 配置专职试验人员监

128、督管理。 - 73 - 4项目中心试验室是集团公司工程检测中心的派出机构，其检测、试验应在集团公司工程检测中心核定的参数范围内开展工作。 5项目部负责对项目中心试验室进行管理和监督检查，负责组织协调项目中心试验室的组建、验收、迎检、运行以及内外工作关系等工作。 6 集团公司将项目中心试验室职责范围内的业务依据内部预算委托给检测公司，检测公司负责中心试验室的业务运行管理。在项目中心试验室职责范围外的业务实行有偿服务。 7项目中心试验室、各试验分室和检测站（组）共同构成项目部的试验管理和运行体系，中心试验室是各试验分室和检测站 （组） 的业务主管部门， 各试验分室是其管内各检测站 （组）的业务主管

129、部门。 8 项目部各级试验室应根据工程情况建立健全各项管理制度，主要包括：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。 9试验人员应具备相应资质，进行岗前培训学习，持证上岗，试验人员配置数量满足标准要求及现场施工需要。 10项目部各级试验室在运行过程中应做好以下几个方面的工作： 1）做好试验仪器进场验收、检定、自校、校准与计量确认、状态标识、维修保养、设备履历等管理工作；要按照试验规范 - 74 - 和标准要求控制环境条件，确保试验仪器的量值准确性。 2）在职责范围内配合物

130、机部选择料源，进行取样试验，出具检测报告，供项目经理决策；对特殊工程，应编制试验检测方案，经主管领导审批后，组织实施。 3）在职责范围内，根据确定的料源，及时进行水泥混凝土配合比设计、路基填料试验等标准试验，履行报批手续；所有标准试验应经过监理、业主单位的审批。 4）混凝土拌合站应设置检测站（组） ，由专人负责自建搅拌站的试验管理；监管混凝土生产流程，定期校核搅拌站计量设备，及时测定砂石料含水率，开具混凝土生产配料单，规范检测混凝土拌合物性能，制作试件。 5） 应配合物机部考察商品混凝土供应商的资质、 供应能力、质量保证措施等，书面明确商品混凝土技术条件，强化过程监控，及时收集商品混凝土出厂合

131、格证、质保书等技术资料。 6）要按规范要求的检测参数、检测频次开展原材料、周转料、半成品及成品的检测；参与路基试验段、首件工程的试验检测工作；对施工完毕的混凝土结构物、路基及附属工程等工程实体按相关规范的要求进行现场实体检测。 7）按照公司试验工作管理办法开展日常试验检测工作；规范试验报告、报表资料和试验竣工资料的管理，做好试验检测资料的编制、收集、整理、归档、上报等工作；同时要做好材料检验台帐的登记、整理和汇总等工作。 8）已建立信息化管理的工地试验室和混凝土搅拌站，应按照有关文件要求，及时准确做好数据录入、分析和管理工作。 - 75 - 11集团公司工程检测中心定期对子（分）公司的试验检测

132、管理和项目试验室运行情况进行监督检查。子（分）公司工程试验中心（或相应的管理机构）应定期对所属的项目试验室运行情况进行监督检查。 附件 30 材料检验台帐 （1812） 第一百四十七条 技术资料 1制定技术资料清单，明确各类资料的编制责任人。设专人负责技术资料的管理，建立健全技术资料目录和管理台帐，实时更新。资料员应及时收集、整理工程技术资料，确保资料与施工进度同步。 2文件资料应进行标识、编号、登记、发放、签收、存放和归档。 3 项目开工前应及时了解掌握检验批的划分和资料编制要求，将检验批划分提报相关单位批准。 附件 31 技术文件总目录 （1813） 附件 32 技术文件发放台帐 （181

133、4） 第一百四十八条 技术创新 1 集团公司技术创新工作实行“统一规划、 分级管理”制度。集团公司技术中心负责集团公司技术创新管理，并组织开展重大研发项目的攻关；子（分）公司负责本公司的技术创新工作，落实完成集团公司下达的各项年度技术创新工作计划，并组织开展重点和引导研发项目的攻关；项目部负责开展从研发项目的立项申报到课题结题全阶段的技术创新工作，负责过程资料的收集、整理、分析和上报。 - 76 - 2项目部技术创新工作的第一责任人是项目经理，具体工作由总工程师组织开展，主责部门是工程管理部，并指定专人负责该项工作。 3 在上级科技部门指导下， 项目部根据工程施工技术特点，负责制定和实施工法、

134、专利的开发计划，应按计划组织科技研究、工法开发和专利申报工作，加强过程资料的收集、整理、分析，按时上报科技报表，履行申报程序，申请评审鉴定。并积极开展“四新”技术的推广应用工作。 第一百四十九条 节能减排 项目部应明确节能减排主责部门，设置专（兼）职管理人员，常态化开展节能减排监督管理、统计监测和考核奖惩工作，积极开展技术攻关，按季度进行总结分析，填报相关报表，争创“节能减排标准化工地”。 附件 33 节能减排报表管理台帐 （1815） 第一百五十条 安全质量相关技术工作 1根据工程特点，对本项目的特殊过程及关键工序进行界定，并编制作业指导书。参与危险源及环境因素识别、制定预防措施和应急预案。

135、 2对重点工程和危险性较大的分部分项工程进行风险评估，编制报审专项施工方案，进行安全质量技术交底。 3参加安全生产检查，重点检查技术措施的落实情况。 第一百五十一条 物资设备相关技术管理工作 1根据进度计划编制月度、季度、年度物资设备计划，明确规格型号、数量及物资设备的进出场时间。 - 77 - 2参加大型机械设备的进场验收工作。 第一百五十二条 工程计量与收方结算 1技术管理部门应根据合同约定的计量支付的频次和要求，及时整理汇总所需技术资料，完善签批手续，提交相关部门，协助办理计量支付工作。 项目总工程师应对提报的技术资料复核把关，确保验工项目及时完整，数据准确，逻辑合理。 技术部门应对计量

136、支付资料建帐管理，定期核对，确保每期验工项目不遗漏不重复；每期台帐应至少反映当期和上期计量支付情况。 2 技术管理部门应按照项目部的管理规定， 参加现场收方，按施工班组分别编制结算资料，提交相关部门。项目总工程师应根据合同约定，加强对结算资料的审核，确保每期结算项目不遗漏不重复；收方结算资料应建帐管理，定期核对。 附件 34 收方结算工程数量管理台帐 （1816） 第一百五十三条 竣工文件及竣工交验 1工程开工初期项目部应及时与建设单位、地方档案馆沟通，明确竣工文件编制要求，制定编制计划，明确主责人员；施工期间同步完成资料的编制、汇总及整理工作；工程完工后按合同约定的时间交付给建设单位、所在地

137、档案馆、公司存档。 2工程项目达到验收条件后，向建设单位提交验收申请，参加竣工验收，领取“竣工验收报告”。 - 78 - 第十九章 安全管理 第一百五十四条 安全生产保证体系 1集团公司必须依法设立安全生产管理部门、安全质量稽查大队及区域稽查队；子（分）公司、项目部必须依法设立安全生产管理部门，子（分）公司必须成立安全质量稽查队，足额配员，加强现场安全稽查和督促整改。 2项目经理是安全生产的第一责任人，建立以项目经理为组长的项目安全生产领导小组，并层层签订安全质量责任书。 3项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等需按要求持证上岗。 4按照公司管理制度，并结

138、合现场情况细化项目安全生产管理制度及办法，并经审批后执行。 第一百五十五条 安全生产策划 项目施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进行统一策划，编制安全生产策划书，内容应包括编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、过程控制（重大危险源评价、安全教育培训、安全检查等） 、资源配置计划、安全费用投入计划等，并严格执行。 第一百五十六条 安全教育培训 1项目经理或书记为教育培训的第一责任人，综合办公室为教育培训的主责部门， 负责项目部所有培训的组织管理工作。 2所有进场作业人员必须按要求接受不少于 32 学时的岗前安全教育培训，并经考核合格后方可上岗，为每个作业人员建立三级安全教育培训卡，转序、转

139、岗及新工序施工前必须接 - 79 - 受再教育。 3 项目部主要管理人员及专职安全管理人员必须持有效证件上岗，并每年接受不少于 20 学时的再教育；项目所有特种作业人员必须持有效证件上岗， 并每年必须接受不少于 24 学时的再教育。 第一百五十七条 安全防护 1及时购置、发放个人防护用品，并经常指导、检查、监督佩戴情况。 2 认真执行“四口、 五临边”安全防护、 施工用电安全防护、机械设备安全防护、防火、防台风、防汛、防地质灾害等防护措施，并开展经常性的检查。 第一百五十八条 安全检查 1项目经理组织月度综合安全大检查、专项安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发

140、现的问题必须由项目经理组织召开分析会， 按照“五定” （定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。 2安全总监或安质部长组织开展每周例行检查和日常检查，并在交班会上进行通报，对整改不彻底或严重问题按规定进行处罚。 3技术员、安全员、质检员，经常对安全专项方案及安全技术交底执行情况、机械技术员对机械设备运转、操作人员维修保养及交接班情况进行检查，并督促落实整改。 4电工每天对施工现场临时施工用电线路、配电箱、分配 - 80 - 电箱、开关箱进行巡视，发现问题及时整改，并留下记录。 第一百五十九条 应急救援 1按照审批的应急救援

141、预案配齐配全设备、器械、人员和物资，确定工作方法及职责，并组织演练，形成演练记录或评审报告，以检验应急救援应变及应急处置实施能力，完善应急救援预案。 2项目经理组织相关部门对综合应急预案原则上每年评审、修订一次，专项应急预案、现场处置方案原则上每半年评审、修订一次。 3应急演练结束后，应撰写应急演练效果评估报告，分析存在的问题，并对应急预案提出修订意见。 第一百六十条 生产安全事故报告及处理 生产安全事故发生后，项目经理应按规定时限报告当地县级以上安全生产监督管理局，同时按时限要求逐级上报上级单位，并迅速启动应急救援预案，积极采取措施，防止事故蔓延、扩大，并负责对现场实施保护。 第一百六十一条

142、 “安全标准工地”创建、申报 根据“安全标准工地”创建目标，制定创建计划，施工过程中加强文字和影像资料的收集整理工作，并适时组织 “安全标准工地”申报工作。 第二十章 质量管理 第一百六十二条 质量策划 根据集团公司确定的质量目标及顾客需要，结合项目工程 - 81 - 实际情况，在项目开工之初制定项目质量目标，编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并落实相关部门和岗位质量职责，由项目经理负责考核执行落实情况，确保全面实现项目质量管理目标。依据顾客要求设立质量总监。 第一百六十三条 三检及工程首件制 所有工序施工前，应由现场技术负责人对相关管理人员及执行该工序作业层的所有人员进行书面交底，要对交

143、底内容现场进行详细讲解，被交底人员要熟悉工序作业流程、关键质量控制点、各项质量控制参数等质量管控内容，没有疑问后被交底人员全员签字确认。施工过程中严格执行“自检、互检、交接检”制度，检验批资料上需要填写的检查内容，现场专职质量员必须认真检查量测，记录有关数据形成内容真实详实可追溯的原始质量记录，做为检验批资料的有效组成部分妥善保存。工序转换要严格执行上道工序检验不合格，严禁转入下道工序施工的规定。 对现场首次采用的工艺或关键工序实行“工程首件制”。“工程首件制”由项目总工组织实施，工程管理部负责技术方案的编制和工序质量情况的统计确认，安质部负责督促检查技术方案的落实执行情况，其他相关部门给予配

144、合。经总工组织各职能管理部门对“工程首件制”工艺的成熟可靠、工序质量的达标进行考评，认为达到技术要求后全面实施推广。 第一百六十四条 工程旁站 项目施工前，应由工程管理部对关键工序、特殊工序进行界定，编制作业指导书，制定旁站计划。旁站计划执行人为各 - 82 - 生产部门负责人、现场技术负责人、专职质量员。执行计划包括旁站内容、人员分工、旁站记录等，经项目经理签批后执行。旁站资料需在旁站结束后，由执行人 24 小时内交安质部，项目安质部每月汇总旁站资料电子文档，于下月 5 日前上报所属子（分）公司安质部，各子（分）公司按项目进行刻盘存档。 第一百六十五条 领导带班 项目部需实施领导带班的作业项

145、目为 关于印发的通知 （建质200987 号）中规定的，超过一定规模的危险性较大的分部分项工程。项目领导指项目经理、副经理、安全总监、总工程师。 项目施工前，应明确领导带班作业项目及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等。领导带班作业时要全面掌握需带班作业项目质量安全生产状况，加强对重点部位、关键环节的控制，及时消除隐患。要认真做好带班生产记录并签字存档备查，与作业人员同时进出施工现场。 第一百六十六条 隐蔽施工及质量评定 工程隐蔽前必须经现场专职质量员验收合格后，填写隐蔽工程检查证，报驻地监理对隐蔽工程检查验收合格并在隐蔽工程检查证上签字确认后方可进行隐蔽施工。隐蔽

146、工程施工需要进行工程旁站，并按有关规定留存相关影像资料。 铁路工程施工，分部分项工程及单位工程完成后，必须按照验标要求由相关单位组织进行质量检验评定；其他工程执行相关行业验收规定进行质量评定，无相关要求的可参照铁路工 - 83 - 程进行评定。 第一百六十七条 成品保护及工程创优 项目部要根据工程实际情况，制定切实可行有针对性的半成品和成品保护措施，加强半成品和成品保护管理，杜绝因保护措施不当造成的工程质量隐患出现。 对项目质量目标确定的工程创优目标，要按照创优规划组织实施，严格质量过程控制，按照优质工程标准组织实施各工序的质量管控，在施工过程中责成专人收集整理工程创优所需的工程原始资料，包括

147、工程关键工序施工的照片和录像资料，取得的 QC 成果、科技成果、工法及专利、优秀设计奖等，并随着工程的进展，逐步形成创优工程申报资料，按照上级创优主管部门的要求及时规范上报。 第一百六十八条 质量事故报告及处置 发生工程质量事故后，项目部必须在1小时内上报所属子（分）公司主管领导和安质部，12小时内向建设单位报告，并通知有关单位和质量监督机构。报告的内容包括：事故发生时间、地点、单位、简要经过、原因初步分析、影响程度、直接经济损失情况以及采取的应急措施和事故控制情况等。 质量事故发生后，严禁项目部随意私自制定方案处理。质量整改方案必须按正常审批手续审核通过方可组织实施，必要时要由设计单位出具整

148、改方案。 第二十一章 环境职业健康卫生管理 第一百六十九条 环境管理 - 84 - 1项目施工前，应进行环境因素识别评价，并对重要环境因素进行管控控制和监测。 2对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定专项应急预案，配备必要的应急材料和设备，适时进行演练、评审和改进。 3根据当地施工环境，对风景区、临水施工区或其他特殊施工环境编制专项水土保持方案。 附件 35 环境因素识别评价表 （2101） 附件 36 重要环境因素清单 （2102） 第一百七十条 职业健康卫生管理 1项目部要辨识、列出可能发生职业病危害的作业场所、职业病危害因素的种类和人员，确定职业健康卫生管理目标。 2根据职业病危害因素

149、，及时向当地职业卫生管理部门、上级公司职业卫生管理部门进行作业场所职业危害申报和注销等工作。 3对接触可能发生职业病场所的人员组织进、退场健康体检，体检由省级卫生行政部门批准的医疗卫生机构承担，对异常情况紧急处理，并建立健康体检档案。 第二十二章 财务管理 第一百七十一条 工程项目财务管理主要包括财务政策、财务机构和人员管理、预算管理、资金管理、债权债务管理、劳务人员工资支付管理、合同保函及保证金管理、收入及成本费用核算、财务报表、税务管理、保险管理、会计基础工作管 - 85 - 理、财务监察等方面内容。 第一百七十二条 财务政策 严格按照企业会计准则 、 中国中铁会计核算手册及集团公司有关规

150、定正确处理各项会计业务， 准确进行会计核算。集团公司制定工程项目财务管理制度及办法，各子分公司制定本单位项目财务管理办法及实施细则，各工程项目制定本项目财务管理实施细则及操作流程，各项制度及办法应符合上级单位及国家有关法律、法规的相关规定。 第一百七十三条 财务机构和人员管理 各子分公司应根据工程项目会计业务需要设置财务部门，提倡会计集中核算，减少核算层级。项目规模较小或不具备单独设置财务部门条件的， 应当在有关机构中配备专职会计人员，实行定额备用金制度，定期报销。代局指财务机构负责人由集团公司委派任免，委托管理项目及自管项目财务机构负责人由所属子（分）公司任免。 应按不相容职务相分离原则设置

151、财务工作岗位，明确职责权限。未取得会计从业资格证书的人员，不得从事财务工作。财务人员的工作岗位应当有计划地进行轮换，同时财务人员任用应当实行回避制度。单位负责人的直系亲属不得担任本单位的财务机构负责人、财务主管人员；财务机构负责人、财务主管人员的直系亲属不得在本单位财务机构中担任出纳工作。 第一百七十四条 预算管理 1项目部应实施全面预算管理，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出。 - 86 - 2以资金类预算为主线充分发挥预算的刚性管控作用。集团公司负责代局指及部分规模较大委管项目总包收益预算的编制下达，确保管辖范围内各项目总包收益的实现及现款上缴；负责代局指、委

152、管项目现场经费预算超股份公司规定标准的审批。 3子分公司负责所属工程项目责任成本预算、现场经费预算的编制及明文下达，制定工程项目现场管理费监管及考核办法 ，并对其预算执行情况实施监管考核；负责受托委管项目总包收益预算的编制和现款清算（集团公司已直接下达总包收益预算的委管项目除外） ； 对所属项目现场经费超预算或限额标准的实施审批。 4项目部应实施全面预算管理，严格执行上级下达的各类预算，超预算或预算标准的必须获取上级批复方可实施。项目须结合实际，制定工程项目现场经费使用和审批流程 ，并对项目管理费的使用和控制负全责，财务费除自身发生的银行各类手续费外，还应承担从上级单位临时借入现款额的银行同期

153、借款利息。 5各管理层级应做好预算执行和分析工作，重点做好项目预算的分级分类和重点控制内容的管理工作，严格预算外业务管理流程，将经济活动分析与预算分析工作有机结合，健全预警机制，突出修偏纠错实效。 第一百七十五条 资金管理 职责权限： 1）集团公司：对以集团公司名义中标的代局指及 3 亿元及 - 87 - 以上委托管理模式的各工程项目资金收支负监管责任。 2）子（分）公司：对本公司所承建工程项目范围内的所有资金收支和债权债务负领导和监管责任。 3）代局指模式、委托管理模式受委托子（分）公司项目部：对本项目范围内全部资金收支和债权债务负总责；对参建子（分）公司承建工程范围内所有资金收支和债权债务

154、负监管责任。 4）项目部：对本项目部承建工程范围内的所有资金收支和债权债务负全责。 银行账户管理 1）凡以集团公司名义中标的工程项目，必须以集团公司名义开立银行账户，并报集团公司审批；凡以子公司名义中标的工程项目必须以中标单位名称开立银行账户，并履行相应审批程序；由多个单位参建的工程项目，其独立核算的参建单位项目部需要在施工区域商业银行以本单位项目部名义单独开立银行账户的由其上级单位审批。非业主指定，任何项目不得在六大银行（建设、工商、农业、中国、交通、民生银行）以外商业银行开立账户，若业主指定在六大银行以外商业银行开户，应由项目部向上级主管单位申请，经总会计师、总经理签字后上报集团公司，经集

155、团公司财务部长、总会计师签字同意后方可办理开户事宜。 所有在六大银行开户的项目，必须在集团公司规定的时限内向集团公司资金中心提交银行账户授权资料，纳入集团公司资金集中管理系统，服从集团公司对项目资金的统配调剂。 - 88 - 项目部不得出租出借银行账户，及时办理账户年检等有关手续，账户不需用时应及时销户及注销授权手续，严禁形成久悬银行账户。 2）实行资金“ABC 账户”管理。代局指模式以及合同额 3亿元以上的委托管理模式项目，必须严格执行集团公司“ABC”账户管理制度，“A”户资金由集团公司管控。各子（分）公司自管项目设置内部“AB”账户，“A”户资金由各子（分）公司管控，并制定项目资金管理实

156、施细则，明确项目资金支配权限。 资金集中管理 实行项目资金集中管理制度。项目 A 户资金必须调入公司结算中心，按照层级管理的原则，集团公司、各子（分）公司对所管项目资金实行逐级集中管理，主要方法包括：利用资金管理平台进行集中资金，采用手工汇款方式将存放在各地商业银行的存款汇入到公司银行账户，物资采购集中付款（项目主要物资由物资公司集中采购，项目付款给物资公司并集中到集团公司资金中心，物资公司办理银行汇票对外付款），其他办理银行汇票存入全额保证金方式集中等。资金结算中心每半年对存款单位按照“一户一考核”的原则，将资金集中收益分配给各存款单位。 总包收益及统筹款 1）代局指模式项目及 3 亿元以上

157、（含 3 亿）委托管理模式项目，应上缴集团公司的总包收益按季度计算缴纳，与总包收益相对应的现款必须在季度末次月 20 日内足额上缴。 确因客观原因无法上缴的，必须将应上缴总包收益资金留存于项目 A 账 - 89 - 户，项目无权动用。严禁项目在未足额上缴集团公司总包收益的前提下向所属子（分）公司缴纳各种上缴性质资金。 2） 3 亿元以下委托管理模式项目应上缴集团公司总包收益，受委托子（分）公司可选用按季度同步清算、分期及一次性清缴的方式。方式一经确定，集团公司将按确定方式执行，对应现款集团公司将在规定时限内从所属子（分）公司账户内划回，由子（分）公司与项目自行清算。 3）按规定比例计算的项目应

158、缴集团公司统筹款，项目应无条件执行。确因客观原因无法现款上缴的，必须将应上缴统筹资金留存于项目 A 账户。统筹款集团公司实施季度清算，并进行统计，项目无权动用当季统筹款。对于集团公司已实施清算的项目统筹款，项目可以动用。 4） 代局指模式项目及委托管理模式项目因客观需要动用留存于 A 户的总包收益款项的，须履行例外审批流程，由项目向受委托子（分）公司提出申请，受委托子（分）公司向集团公司正式行文请示，经集团公司批复同意后方可动用，并按约定时限及时偿还集团公司。 资金收付管理 1）项目所有资金收付业务必须纳入财务账项，严禁设置账外账，按项目成熟条件逐步推行使用股份公司统一制作的电子钥匙在企业资金

159、管理平台办理网上结算业务。 2） 项目资金收入： 收到建设单位 （业主） 拨付的所有资金，要及时、全额划入 A 户。资金由集团公司管控的项目，项目资金由 A 户转 B 户必须按照项目资金管理规定，履行报批程序， - 90 - 经集团公司批复后，方可按批复资金数额从“A”户调入“B”户及“C”户。各子（分）公司自管项目由项目部提出拨款申请，报其上级子（分）公司审批后，从“A”户调入“B”户。 3）项目资金支付原则，实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部必须遵守财经法纪，按照公司文件展开工作，坚决抵制一切不符合相关规定事项，予以拒付。 4）项目对内部参建单位拨款 代局指模式项目及由 2

160、个及以上子（分）公司参建的委托管理模式的受委托子（分）公司项目部对参建单位项目部拨付工程款，须严格执行“月份预支，季末清算及定期与业主同比例拨付”的原则，严禁超拨和无故欠拨；月度预付款总额不得超过当月施工产值计划扣减预计代付集采物资款、扣留质保金、尾工款、代扣代缴税金等款项后的余额；月度预付款必须在季度末资金结算时全额扣回，代局指模式项目季度结算款必须报集团公司财务部审批。由一个子（分）公司承建的委托管理模式项目及自管项目的生产资金拨付使用审批流程由子（分）公司自行制定。 代局指模式项目受委托子（分）公司项目部无权对参建项目部超拨计价款。确因存在已完未验、新增合同工作量、设计变更、维稳等情况需

161、要超拨计价款的，必须提前报集团公司审批，在未获审批前不得付款，超拨款审批流程按照集团公司规定执行；委托管理模式项目及自管模式项目超拨款审批流程由子（分）公司自行制定。 5）项目对外付款 - 91 - 项目部对外支付各类结算款必须坚持“预算先导，结算为限，层级批复，定时安排，比例统一，集中支付，工资优先”的原则。对外付款依据的合同、发票、结算单、验收单等必须完善，审批流程必须符合规定，严禁未经审批提前付款、严禁预付及超付资金。 代局指模式项目参建单位对外付款采用委托受委托子 （分）公司项目部付款方式，由受委托子（分）公司项目部定期集中支付；每月对外集中付款，首先由受委托子（分）公司项目部审核汇总

162、各项目部付款申请，形成项目债务资金支付计划申请表，然后报受委托子（分）公司相关职能部门会审，经公司总经理或经授权的分管领导审批后反馈到项目，由项目财务部门办理付款；委托管理模式项目及自管模式项目的对外付款审批流程可参照上述原则，由子（分）公司自行确定。 代局指项目大额资金付款审批核备流程按集团公司相关规定执行，委托管理模式项目及自管模式项目的大额付款审批流程，由子（分）公司自行确定。单笔现金支付在 5 万元（含）及以上，必须填报工程项目大额资金使用审批表，由项目党政领导联签。对外付款要尽可能使用票据转账结算，减少大额现金使用。 项目借款 项目部因建设单位生产资金不到位或内部管理等因素引起的周转

163、性资金需求，应由责任主体筹措资金；确需向公司申请借款的，按照公司借款审批权限规定办理；项目部不得向除建设单位外的外部单位借入资金；不得向自然人借入资金。 - 92 - 项目库存现金及备用金： 集团公司财务部对代局指模式各项目部每年核定下达库存现金日常控制额度及备用金控制额度，并实施日常监控，定期通报；委托管理模式项目及自管模式项目项目部库存现金及备用金管控工作由所属子（分）公司负责。 上缴子分公司款 项目按公司规定及资金到位情况积极上缴子分公司上缴款，上缴款范围包括：项目利润、五险一金、固定资产折旧、内部机械租赁费、由公司垫付的各种款项及前期费用等。严禁通过虚构结算、虚增成本等不正当手段套取和

164、转移建设资金，杜绝通过任何外部单位向上级单位上缴资金行为。 其他 项目需要办理银行承兑汇票的，应向公司财务部提出申请并备齐所需资料，及时登记银行承兑汇票的办理和解付情况，妥善安排资金，确保汇票到期兑付。 代局指模式项目工程竣工后，建设单位返还质保金，受委托子（分）公司项目部拟定资金分配方案，报集团公司审批，项目部按批复方案执行。 第一百七十六条 债权债务管理 1.项目债权债务管理包括：应收业主工程款、尾工款、工程质保金、各类抵押金；应付劳务费、材料款、机械租赁费等内容。各独立核算单位必须建立债权债务分类管理台账，并纳入季度经济活动分析报告。 2.集团公司负责健全完善债权债务管理办法 ，明确项目

165、 - 93 - 债权债务管理的具体要求及奖惩规定。 指导所属项目开展“双清”工作，为项目开展“双清”工作提供支持与服务，并对代局指及 5亿以上委管项目的债权债务管理负监管责任。 3.子分公司负责制定债权债务管理实施细则 ，建立健全项目债权债务预警机制，指导审核项目制定的清收方案，督导所属项目开展“双清”工作，为项目开展“双清”工作提供支持与服务。 项目工程决算完成项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，子分公司制定工程尾款及保修款清收计划，落实责任人及奖惩措施。 4.项目部要严格执行上级公司债权债务管理办法，按合同约定及时向业主足额清收工程款、尾工款及质保金。项目部经理为项目部债权债务的第一责任人

166、，负责项目债权债务工作的具体部署和落实。 按合同约定方式向建设方足额上报计量，计量批复后提出收款申请，核对应收款项，及时办理收款手续。 对建设方不按合同付款、拖延付款等造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，分析拖欠原因，制定清欠方案，并上报公司财务部。 按照债务性质类别，按月（分次、分批）向公司上报债务资金支付计划，债务支付应履行公司审批程序，财务部应将经公司审批后的债务资金支付计划申请表 ，作为债务支付的依据。 劳务款、材料款、机械租赁费等工程直接费用的外部单位付款，必须将款项直接转账支付到对方账户（农民工工资直接 - 94 - 支付其工资卡除外） ， 与合同单位收款账户不一致的应

167、由对方单位出具书面委托；项目部财务会计工作移交至公司财务部后，遗留下尚未清理的债权和债务，项目部经理及相关责任人不解除责任。 第一百七十七条 劳务人员工资支付管理 项目部应建立现场劳务人员工资优先支付制度。实行实名发放，劳务人员工资发放单必须由劳务公司盖章和劳务公司负责人或委托人签字，劳务人员必须持本人身份证签领，或由项目部直接汇入劳务人员工资卡上，严禁代领、冒领。上级公司对项目劳务工资支付情况采用定期检查、临时抽查的方式实施监管，及时纠偏。 第一百七十八条 合同保函及保证金 1.项目部在合同履约过程中，应通过策划优先应用各种函证，如履约保函、预付款保函、保修金保函等，尽量避免直接使用保证金，

168、加速资金周转。 2.项目部在申请办理保函前，要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函。 3.项目部应建立台帐监管保函或保证金，并定期与上级资金管理部门核对。保函到期应及时办理撤销手续，避免过多占用企业授信额度。 4.各类合同保函及保证金的办理实行层级审批层级负责的原则。项目根据不同需求提出办理申请，可用子分公司自身授信额度办理的保函由对应子分公司审批办理，需用集团公司名 - 95 - 义及授信额度办理的保函由子分公司提出申请，集团公司审批办理。保函及保证金出具层级应建立监管台账，定期与申请层级核对，提示并督促申请层级办理到期保函撤

169、销手续和到期保证金回收。 5.使用层及申请层无权动用上级为其垫付的到期保证金，凡私自动用到期保证金或拖延办理到期保函撤销手续的，将严格按集团公司相关规定予以惩处。因违约或其他诱因发生保函及保证金受益方行准备使权力的情况，项目应第一时间向上级反馈并积极与权利方协商解决，由此产生的一切经济损失均由使用层及申请层承担，同时不免除其他责任追究。 第一百七十九条 收入、成本、费用核算 1.严格执行中国中铁股份有限公司企业会计准则建造合同实施办法规定，动态、及时、完整、可靠估计预计合同总收入和预计合同总成本，按权责发生制原则完整归集当期成本费用，采用完工百分比法计量和确认当期合同收入和当期合同费用，合理预

170、计合同毛利或损失，准确反映项目盈亏情况。 2.集团公司负责代局指项目内部预算编制工作，并对参建单位合同成本进行划分，子分公司依据集团公司下达的内部预算，结合各自施工管段实际编制自身的责任成本预算，经审批后下达到项目部执行。 3.项目部对责任成本进行分解落实，项目部应在公司的指导下统一划分管段内的成本归集对象（工号） ，一经确定原则上不做调整。项目工经、工管、物机、财务等部门均按照统一工号提供和归集各项成本费用。 - 96 - 4.项目部要正确划分现场管理人员和生产人员的界限，要正确划分和归集工程直接成本和项目现场管理费的界限，不得随意调节成本费用。 5.按照公司要求做好安全费用和科研费用的分类

171、核算。 第一百八十条 财务报表 财务报表是反映项目财务状况和经营成果的书面文件之一，在年度、半年度、季度终了时采用中国中铁信息平台-报表管理模块填制，财务报表应根据真实的交易、事项以及完整、准确的账簿记录等资料，并按照股份公司规定的编制基础、编制依据、编制原则和方法进行编制。 报表编制前须对资产负债进行全面梳理、核实，内部往来必须核对一致，债权债务要定期签认，账表必须保持一致，真实反映项目财务状况和经营成果。 “营改增”后，以集团公司名义中标的委管项目，各子分公司应汇总上报财务决算。 第一百八十一条 税务管理 1 集团公司负责集团范围内税收总体筹划，对重点税收政策实施宣贯辅导，组织开展税务培训

172、，提供税务咨询服务，对影响企业的重大税务问题进行决策。 2子（分）公司负责本公司范围内相关税收制度政策的应用与筹划，落实上级关于税务管理工作的安排部署，对相关税收制度政策进行上传下达，做好本级税务培训及辅导。 3 项目部要加强与当地税务部门的沟通协调，了解项目所在地的各项税费政策，对项目涉税事项进行梳理、汇总，形成 - 97 - 税收筹划方案上报公司财务部门，根据批准的税收筹划方案，开展税务管理工作。 4 在涉及当地税务机关要求按合同建安产值缴纳个人所得税、预缴企业所得税以及税收稽查等重大涉税事项时，要及时汇报公司财务部门，严禁出现先交税后上报以及不报的行为。 5 各项成本费用应取得合法有效凭

173、据， 发票管理应符合 中华人民共和国发票管理办法的规定，严禁假发票报销入账，对单笔金额 5000 元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序并做相应台账记录。 6.做好外经证管理和涉税业务资料的保管工作。 7.各层级发生的各类具体税种的申报、审批、管理操作流程严格遵照集团公司相关制度规定执行。 第一百八十二条 工程保险管理 集团公司对工程保险采取集中管理方式，代局指项目及集团公司中标 3 亿元以上（含 3 亿）委托管理项目工程保险纳入集团公司集中管理。投保主体为受委托子（分）公司，负责项目工程保险策划工作，投保方案须报集团公司审批。保险策划工作引入保险经纪公司进行，保险经纪公司的选用，优先选用与

174、集团公司签订战略合作协议的保险经纪公司，在非业主指定的情况下，受委托子（分）公司可以推荐保险经纪公司，投保方案比选，综合考虑合同条款，遵循费率孰低原则。投保合同及重大理赔事项资料应报集团公司财务部核备。 第一百八十三条 财务基础管理 1.新中标项目设立财务机构后，应及时向公司财务部申请 - 98 - 建立财务账套，使用中国中铁财务信息平台生成会计凭证、会计账簿和会计报表等资料。会计科目设置和运用符合中国中铁会计核算手册和企业规定，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息。 2.工程项目财务要使用集团公司标准会计科目，科目辅助设置要满足企业管理需要；会计凭证附件要完整，原始凭证必须合规合法，公司

175、制定的后台管控审批单据要完整，子分公司制定的后台管控业务操作流程不得与集团公司规定相矛盾。 3.使用公司财务部门规范的会计表格，建立各类管理台账；加强备用金管理，严格开支范围；完善内部控制及会计监督；规范项目财务档案管理，项目竣工交验后，移交企业档案管理部门统一管理。 第一百八十四条 会计档案整理 1.会计档案主要分为以下几类：会计凭证、会计账簿、财务会计报告、其他会计资料。项目经营期间，会计档案由项目财务部门自行保管；待项目收尾或竣工后，应及时编制移交清册将会计档案移交公司档案管理部门统一保管。 2.会计档案的保管期限分为永久、定期两类。保管期满但未结清债权债务的原始凭证和涉及其他未了事项的

176、原始凭证，不得销毁，应当抽出单独立卷，保管至事项了结为止。 3.对于财务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的会计工作和档案资料，在规定期限内，编制书面移交清册移交给接管人员，未办移交清册交接手续的，不得调动或者离职。 - 99 - 4.纸质会计档案完成归档移交的同时，重要的财务电子数据资料应移交公司财务部保管。 5.收尾项目机构撤销前财务印章可仍由项目财务人员保管，收尾项目机构撤销后财务印章应移交公司财务部保管，待项目债权债务清理完毕项目销号，将财务印章移交公司有关部门进行保管或按照程序销毁。 第一百八十五条 财务监察 公司应制定财务监察办法规范公司经济行为、严肃财经纪律、完善内部控制

177、，提高公司各项财经制度的执行力，有效降低财务风险。财务监察分为定期监察与不定期监察，公司财务部门每年制定财务监察工作计划，依据项目规模、工期等标准，对项目进行分级管理，突出重点，保证监察质量，不断扩大财务监察覆盖面。财务监察人员在完成财务监察工作后，应出具独立、客观、公正的财务监察报告，项目财务部门按要求限期整改。 第二十三章 薪酬与绩效管理 第一百八十六条 薪酬分配管理 1集团公司制定统一的项目部领导班子薪酬管理办法，统一薪酬标准。项目部一般员工实行岗位工资制。 2实行经济责任承包的项目，领导班子实行期薪制(副职也可实行岗位工资方案)。薪酬由基本薪酬、绩效薪酬及超额利润奖励构成。 3对采取模

178、拟股权制、大额风险抵押承包模式的项目按相 - 100 - 关办法或合同执行。 第一百八十七条 集团公司项目管理委员会负责集团公司所有工程项目绩效考核、薪酬核定工作的指导、监督、检查。各子（分）公司作为考核单位，按集团公司要求，成立相应机构，具体负责本单位项目的业绩考核与薪酬管理工作，业绩考核与薪酬管理方案经本单位总经理办公会审议通过后实施，并报集团公司备案。 第一百八十八条 领导班子绩效薪酬与超额利润奖励 1项目年度绩效。次年初，按照管理权限由考核单位相关部门对项目责任成本、建安产值、安全质量、现款上缴等指标完成情况进行年度考核，根据考核结果确定绩效薪酬。 2超额利润奖励。工程达到最终考核条件

179、，由考核单位根据项目部经济承包责任书和有关办法的规定对项目部超额利润进行考核奖励。 第一百八十九条 一般员工绩效管理 1一般员工季度绩效考核。每季度末的次月，项目部依据员工岗位责任书和员工绩效考核办法对本项目员工工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行考核。 2公司对项目部季度绩效总额进行核准，核准时需要对项目成本进行分析，确定项目是否盈利或在企业下达责任成本预算范围内。 3一般员工特殊贡献奖励。对在项目安全、质量、效益、管理等方面做出突出贡献员工的一次性奖励。 第一百九十条 期末考核的基本条件 - 101 - 1项目部完成责任书规定的内容； 2项目保函已撤销或项目保证金已收回； 3项目尾款清收

180、完毕； 4项目部完成了档案资料的移交及工程总结； 5公司规定的其他条件。 第一百九十一条 亏损项目责任追究制 公司应依据集团公司相关管理办法，制定责任追究办法、细则。对亏损项目责任人实行问责。 第一百九十二条 子（分）公司每年组织对项目部进行考评，根据考评结果给予奖罚。代局指项目，集团公司在子（分）公司考核的基础上，按照相关规定进行考核。 第一百九十三条 子（分）公司对项目部领导班子和领导人员应进行年度考核评价、专项考核评价和末次考核评价，考核评价认定结果作为领导班子调整和领导人员提拔、使用、奖惩的重要依据，并与薪酬挂钩。 第一百九十四条 集团公司实行项目管理和领导人员问责制，对进度严重滞后、

181、重大质量安全隐患整改不力、建设单位重大投诉、严重影响企业信誉、发生技术事故、因管理不善等原因导致工程项目出现较大亏损等情况，以及出现集团公司领导人员问责制暂行办法中第二章所规定的情形的，按照集团公司工程项目管理问责制（试行） 和中铁三局集团有限公司领导人员问责制暂行办法进行问责。 附件 37 一般员工季度绩效考核表 （2301） 附件 38 责任人项目部年度考核表 （2302） - 102 - 附件 39 项目部期末考核表 （2303） 第二十四章 审计与监察管理 第一百九十五条 内部审计 1集团公司所有工程项目都必须接受内部审计监督，根据项目隶属关系实施分级审计，代局指模式、委托管理模式和自

182、管模式项目由子（分）公司审计部门实施审计。根据企业管理需求，集团公司审计部可直接对代局指模式、委托管理模式项目进行审计或延伸审计。 2工程项目审计类别分为经济效益审计、财经法纪审计、经济责任审计、预算执行审计、内部控制评价、管理绩效审计以及专项审计调查。 3工程项目应实施中期和期末审计。中期审计应就项目的预算合同、验工计价、财务收支、资金使用、劳务管理、物资管理、机械使用、安全质量、进度管理等以及经济效益情况进行审计和综合评价。期末审计应对项目的管理绩效、遵守财经纪律情况、资产的安全完整进行审计评价。 4项目负责人离任，实行经济责任审计制度，按照干部管理权限和隶属关系，由所在单位审计部门实施审

183、计。 5工程项目业绩考核与薪酬兑现，应实行“先审计，后兑现”原则，有关财务指标由审计部门进行审查核实，安全质量、信用评价、工期进度指标由有关部门审核提供。 6项目期末审计，原则上在项目施工进度完成 95%或铁路项目达到静态验收标准时由工程管理部进行委托，审计部门接 - 103 - 到审计委托书后及时进行审计。 第一百九十六条 外部审计 1 信息传递。 各项目部应在接到外部审计通知的第一时间，按照审计隶属关系及时报告审计部门和分管领导，重要审计事项应逐级报告。 2自查自纠。接到外部审计通知时，项目部应按照审计隶属关系和“统一领导、统筹协调、分级负责”的原则开展自查自纠活动，纠正违法违纪问题，规范

184、项目管理行为，化解审计风险。 3迎审配合。各工程项目应自觉接受国家审计监督和社会中介机构审计，及时提供有关资料，主动配合外部审计。 4落实整改。外部审计报告下发后，项目部应按照审计报告所反映的问题，落实整改工作责任人，逐一进行整改，确保整改到位，并将审计整改情况及时上报审计机关、子（分）公司审计部以及集团公司审计部。 第一百九十七条 效能监察 1监察内容。监督检查项目管理人员按照工程项目管理办法有效履行工程项目管理职责情况，管理人员有无失职、渎职情况。按照项目管理程序规定实施管理，监督检查工程项目管理制度体系办法落实执行情况，重点监察协作队伍管理、物资管理、机械设备管理、劳务（专业）分包结算管

185、理、合同管理、财务管理和项目绩效考核管理等，促进提高项目运行质量，实现项目管理的制度化、规范化、精细化，不断提升项目管理效能。 - 104 - 2监察配合。被检查项目收到集团公司统一立项开展的效能监察文件、通知或在接到效能监察通知书后，应按文件和通知要求做好检查资料的准备工作；报送效能监察项目有关的文件、资料，对效能监察项目的相关情况作出解释和说明。 3监察建议或决定。监察部对尚不够做出纪律处分的行为和偏差事实下达监察建议书，对查明的尚未涉嫌犯罪的违规违纪事实，按照人事管理权限，作出监察处分决定。被检查项目应当在收到监察建议或决定书之日起 15 日内， 提出采纳或执行意见书，并书面报告监察部。

186、 4建议或决定复审。对监察建议或决定有异议的，被检查的项目部可以在收到监察建议或决定书之日起 15 日内， 向公司监察部申请复审； 复审工作将在收到复审申请之日起 30 个工作日内完成；复审期间，不停止原决定的执行。 第二十五章 综合事务管理 第一百九十八条 制度建设 1子（分）公司应制定印章管理、公文处理、办公用品、指挥车辆、通讯费用、经营接待、法律事务、识别系统等管理制度，统一各项目管理标准和流程。 2项目部应依据子（分）公司管理制度结合项目具体情况制定本项目的实施细则。 第一百九十九条 驻地管理 集团公司、子（分）公司应在工程项目前期策划时对项目部生活服务建设提出指导意见。项目部要对员工

187、宿舍、食堂、 - 105 - 浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查等方面的制度，保证生活服务的质量和效率。生活环境进行日常监督检查及月度考核评比。 第二百条 办公用品管理 集团公司和子（分）公司应做好项目部办公设备、办公用品的全过程指导。项目部应本着“经济、适用”的原则，规范办公设备采购程序，并制定设备配备、使用、清理、检查及成本控制措施。指定部门或人员负责固定资产登记、资产使用管理及维护。综合办公室负责低值易耗品的计划编制、购置、点收、发放、日常管理和报废工作，登记台账，与财务部门每季度核对账目，确保帐物相符，规范管理。收尾项目办公

188、设备的处置方案应按隶属关系报公司相关部门审批。 第二百零一条 荣誉资料的管理 项目部获得建设单位、地方政府主管部门、上级有关单位各项荣誉资料，包括奖杯、奖状、证书、文件等要妥善保管，待项目竣工后，按照集团公司有关规定，及时移交集团公司、子（分）公司档案管理部门。 第二百零二条 印章管理 集团公司负责制定印章管理制度，对子（分）公司、项目部印章管理使用工作进行指导与管控；根据集团公司人力资源部门下达的项目机构成立文件，刻制“中铁三局集团有限公司项目经理部（指挥部）”印章，并发文启用。 子（分）公司按照集团公司印章管理制度，对子（分）公 - 106 - 司所属项目部印章使用工作进行管理和指导，根据

189、本公司项目机构成立文件，刻制项目部印章，并发文启用。 项目部印章管理使用实行主要领导审批制度。项目经理是印章管理的第一责任人。项目部印章必须指定专人保管，印章管理人员要严格执行印章保管和使用登记制度，未经符合管理权限的领导批准，不得擅自使用印章。重要资料必须进行备案后方可用印。项目撤销后，项目部的印章上缴回收工作由项目经理负责。 第二百零三条 公文管理 集团公司负责制定公文处理办法，对子（分）公司、项目部的公文处理工作进行督导。子（分）公司对所属项目部公文处理工作进行具体指导。项目部应按集团公司层级管理规定和公文处理办法的要求行文。 第二百零四条 施工影像管理 项目部指定施工影像管理责任人，配

190、备设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。 附件40 项目月度报告 （2501） 附件41 项目部非生产性主要办公设备购置审批单（2502） 附件42 项目部办公设备登记表 （2503） 附件43 项目部办公设备报废申请单 （2504） 附件44 项目部办公设备移交清单 （2505） - 107 - 第二十六章 收尾管理 第二百零五条 项目工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的 95%以上或铁路项目达到静态验收标准时，项目进入收尾阶段。对具备收尾条件的项目，工程管理部报分管领导审批后，人力资源部行文成立以分管领导任组长，相关部门参加的项目收尾领导小组，并下

191、达项目交验清算小组名单，清算小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。代局指模式项目由集团公司组织项目收尾工作， 委托管理模式、自管模式项目由子（分）公司组织项目收尾工作。 第二百零六条 进入收尾阶段，项目部负责向项目收尾领导小组报送项目收尾工作情况及计划安排 ，由项目收尾领导小组组织召开收尾项目工作专题会议，部署各项收尾工作，并形成收尾工作专题会议纪要。 第二百零七条 进入收尾阶段后，工程管理部委托审计部门对项目组织期末审计。项目部应整理项目劳务分包合同、物资采购合同、机械租赁合同、劳务分包结算单、劳务队伍封账协议、物资结算单

192、、机械结算单、工程变更设计、会议纪要、经济签证证明资料等一切工程经济相关资料，做好移交和审计准备工作。 第二百零八条 项目部应根据收尾工作专题会议纪要要求，组织参建单位逐项进行细化、落实，按期完成各项收尾工作。 第二百零九条 子（分）公司要对收尾项目进行动态管理， - 108 - 及时掌握项目各项收尾工作进展，并进行考核奖罚。 第二百一十条 根据项目收尾进展情况，子（分）公司应做好人员分流工作。原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出项目各相关人员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务。 第二百一十一条 项目经理是收尾项目清算第一责任人，项目工程部、工经部负责人负责具体落实，要做好跟踪落

193、实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作。竣工结算必须报子（分）公司审批后方可上报建设单位。 第二百一十二条 收尾项目费用管理 1 收尾项目未进行全面审计和封账前， 项目的尾工、 整修、交验等费用在项目责任成本预算范围内的，由项目经理签字报销。 2收尾项目审计封账后，费用管理按照下列要求办理。 1）收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务部，由公司总会计师组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。 2）费用核销程序： 收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用由成本管理部和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材

194、料费用由工程管理部和财务部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由公司财务部按照相关文件规定审核，以上费用经公司总会计师审批后，列支项目成 - 109 - 本费用。 第二百一十三条 工程竣工验收 交验清算小组根据施工现场情况研究制定整修方案， 整修、清理完成申请工程竣工验收，验收通过后上报竣工验收报告并完善签字确认手续。 竣工验收后，向建设方提出移交申请，办理移交手续。 第二百一十四条 工作移交 项目施工结束，项目部门负责人调离前应将资料移交公司机关对口部门或专职收尾管理部门，自移交起由机关部门负责本项目业务工作，但原项目人员责任不变，继续在公司安排下做好此项工作。

195、 第二百一十五条 工程资料归档及移交 1项目部归档资料包括工程技术资料及管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，管理资料按企业规定办理。 2项目总工程师为移交资料第一责任人，在规定时间内完成移交资料的编制工作，及时向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。 3工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的项目管理策划书及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档，按照撤销项目应上报资料清单填写项目管理资料归档移交表 ，移交给公司相应部门。 附件 45 撤销项目应上报资料清单 （2601）

196、- 110 - 附件 46 项目管理资料归档移交表 （2602） 第二百一十六条 工程总结和项目部撤销 交验清算小组应着手做好项目的工程总结工作。 工程竣工验收和各项资料移交完成，达到项目收尾终结条件后，项目部向项目收尾领导小组提报撤销申请报告，并填报项目收尾终结审核表 ，按程序审批后，由人力资源部负责行文撤销。 项目撤销后，由子（分）公司负责项目的保修、回访等工作。 附件 47 项目部管理总结计划表 （2603） 附件 48 项目完工总结报告 （2604） 第二百一十七条 项目投诉管理 各单位应高度重视投诉处置工作，投诉类别包括致函、抄告书、投诉电话等。接到投诉后立即查明投诉原委，并拟定处置

197、方案，涉及到企业形象和信誉的必须及时向公司汇报，汇报内容包括(但不限于)：投诉原文、投诉起因及现状、拟定的处置方案及需要上级单位给予的帮助等。 公司办公室、调度接到投诉后，向分管领导汇报，责任部门或单位立即按批示或决定落实，办公室做好督办。 已开通运营的铁路项目以及其他重大投诉的，应及时上报集团公司工程管理部。 媒体舆论突发事件，按应急预案相关规定执行。 - 111 - 第二十七章 作业层建设 第二百一十八条 作业层的组成 集团公司制订作业层建设的相关管理制度，指导各子（分）公司作业层建设规范化运作，并对作业层建设进程进行督导。各子（分）公司作为作业层建设的主体，要高度重视作业层建设，树立“共

198、同发展、和谐共赢”的理念。作业层中既有具有综合施工能力的队伍，也拥有路基、桥梁、隧道、房建、铁路和地铁铺轨作业、盾构掘进等专业施工队伍。 作业层包括劳务企业、架子队、作业层实体。 1各子（分）公司应广泛吸纳具有相应资质和各种实力等级、具有一定施工能力的队伍，不断壮大劳务企业阵容，通过优胜劣汰，建设一批长期合作、诚信守约的战略性协作队伍。 2各子（分）公司应按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则大力组建架子队。精选企业员工组成管理和技术骨干，组织管理劳务人员从事专业性强、安全风险高、社会影响大、管控要求高的工程项目，成为企业施工生产的主力军。 3对作业层实体，各子（分）公司要坚持“扶持培育、

199、独立经营、自负盈亏、有效控制”的原则，由企业员工为主体，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股方式，组建经济联合体。加快建设，把作业层实体建设成为规模适中、经营灵活、以专业技术特长取胜的专业化公司或劳务分包公司。 第二百一十九条 作业层的培训 各子（分）公司要把对作业层人员的培训纳入公司培训计划中，对作业层人员要进行进场安全教育和相应的培训，落实 - 112 - 特殊工种取证，持证上岗，要全面对作业层的人员个人特长、技能摸底，有计划地帮助作业层培养技能人才、管理人才。 第二百二十条 作业层队伍培育 对于作业层队伍，各子（分）公司要按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心

200、型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。 第二十八章 项目文化建设 第二百二十一条 项目文化是企业文化的重要组成部分，是项目管理的产物，是项目部与业主间、项目部全员间亲和力和凝聚力的源泉。在项目实践中，项目部要高度重视项目文化建设，努力营造良好、和谐的项目文化氛围，推动企业文化在项目落地生根。 第二百二十二条 项目文化建设要全面贯彻“安全保工期，优质创高产，管理求效益，全面争第一”的

201、指导思想，加强企业核心价值观、企业理念和企业精神在项目的宣传和落实，将企业价值观贯穿到项目的各项规章制度和工作流程、 工作标准中，形成项目员工共同认可的价值体系，成为员工遵循执行的行为准则和行为规范。 第二百二十三条 要加强特色文化建设。以“铸魂、育人、 - 113 - 塑形”为中心，积极培育以“忠诚敬业”为重点的责任文化；以“标准精细”为重点的管理文化；以“本质安全”为重点的安全文化；以“品牌建设”为重点的形象文化；以“尊重业绩”为重点的效益文化；以“和衷共济”为重点的团队文化；以“一安双优”为重点的廉洁文化；以“关爱员工”为重点的家文化。 第二百二十四条 要加强形象塑造。项目部要根据管段工

202、程特点开展项目文化建设，在重点工程建设现场、驻地和一切能够展示企业形象的场所，统一、规范使用企业标识、标牌，做到布局合理，标识规范，场地整洁，实现文明施工目标，扩大中铁三局集团品牌影响。 第二百二十五条 项目部要抓好项目文化建设示范点建设。按照集团公司项目文化建设实用手册要求，积极组织开展“星级文化建设项目”创建活动。 第二百二十六条 要加强新闻宣传报道工作。项目部要紧密围绕集团公司全面深化改革“16 项改革工程、60 项改革任务”大力宣传企业完成重难点工程的新进展和新成就。要对重点工程、重大事件、重要典型的宣传进行认真梳理，形成宣传计划，总结先进经验，适时进行宣传报道；对工程项目具有保存价值

203、的音像资料进行采集、整理、保管。 第二百二十七条 项目部要按照集团有限公司突发事故（事件）舆论应对预案实施意见要求，制定项目突发事故（事件）舆论应对预案 ，要坚决执行重大突发性事件信息报告制度，做到有重大突发性事件发生时，早应对，快出手，避免形成舆论热点，在突发事件发生时按管理层级向上级及集团公 - 114 - 司党委宣传部报告。要认真抓好互联网的建设、运用和管理，加强对网上舆情跟踪分析，有效防范和化解舆论危机，形成正面宣传声势，维护企业良好形象。 第二十九章 党群工作 第二百二十八条 项目部应坚持完善、执行基层党支部工作规定 、 中铁三局集团有限公司工程项目党组织工作细则 、 关于向外协队伍

204、委派党群工作协理员的实施细则 ，以促进项目管理为目标，以构建统一规范的工作机制为重点，不断提高项目党建工作的质量和水平。 第二百二十九条 项目部应按照“三同步”的原则，结合实际设置项目党组织，在组建项目部时，同步建立党组织机构；在选配项目经理时，同步选配项目党组织负责人；在部署项目工作时，同步部署项目党建工作，并按照德才兼备、以德为先的用人标准，选配项目部领导班子，配齐配强项目部专职党务人员。 第二百三十条 项目部应坚持完善党组织中心组理论学习制度、项目班子组织生活会制度、党务公开制度、“三会一课”制度、党风廉政建设责任制度、重要事项党政会签制度、党员管理教育制度。 第二百三十一条 项目部应结

205、合工程项目实际，按照“启动、推进、总结”步骤，扎实开展“四强四优”、“五先五最”、“创岗建区”、“项目党旗红”等主题活动，突出实践特色，扩大党建主题活动影响力。 - 115 - 第二百三十二条 组建项目部时，应同时配备党群工作协理员。党群工作协理员在项目党组织的领导下，对外协队伍开展党建思想政治工作和群众工作，重点发挥好“八大员”职能。 第二百三十三条 项目部应加强忠诚守信的精神文化、安全生产的行为文化、精细化管理的制度文化、品牌形象的物质文化、“工程优质、干部优秀”的廉洁文化建设，实现以文化促管理，以文化保安全。 第二百三十四条 项目部应建立健全班子建设、党组织建设、党建活动、组织发展、党员

206、教育管理、党内信息统计报表、项目党建日常管理等相关资料台账，做到资料齐全、规范、动态更新，资料管理有形化、手册化、专题化。 第二百三十五条 项目纪检监察组织应按照中铁三局集团有限公司工程项目部纪检监察组工作细则（试行） 的规定，结合工程实际，落实中央“转职能、转方式、转作风”要求，认真履行监督、执纪、问责职责。 第二百三十六条 项目工会要结合工程实际，建立工会组织， 组织开展劳动竞赛、技术练兵和项目民主管理、“三工建设”及群众性地业余文化体育活动等，其活动方式、工作职责和各项制度按中铁三局工程项目工会工委工作条例执行。 第二百三十七条 项目工会组织要按照关于在施工现场创建农民工业余学校 进一步

207、强化农民工培训工作的通知和关于采取有效措施 强力推进群众安全生产监督工作的通知要求，全面开展并认真做好农民工业校和群安工作。 第二百三十八条 项目工会组织要按照中铁三局工程项 - 116 - 目部厂务公开实施办法要求，结合工程实际，严格按工程项目厂务公开的形式、程序、内容等，实施项目厂务公开，落实工作职责。 第二百三十九条 项目团（工）委应结合工程实际，组织开展安全生产主题实践活动、青年安全监督岗和团员青年的管理及团员青年业余文化娱乐活动等，活动方式、主要职责和工作制度按项目团建工作指南执行。 第三十章 标准化管理 第二百四十条 项目部要组织参建单位深入开展标准化管理，指导和推动项目标准化工作

208、深入开展。 第二百四十一条 项目部要牢固确立“知行合一、永争第一”的理念，按照建设单位和集团公司的要求，建立标准化管理体系，确定项目标准化管理目标。 第二百四十二条 项目部必须强化 “机械化、工厂化、专业化、 信息化”四个支撑手段， 建设标准化工地、 标准化项目部、标准化架子队、标准化试验室、标准化拌和站、标准化梁场、标准化板场。 第二百四十三条 子（分）公司要按照项目管理策划书的要求为项目部配备人员；项目部要发挥现场管理主体作用，加强过程控制，实现项目标准化管理目标。 第三十一章 风险预警 第二百四十四条 项目部应建立风险预警机制，制订综合 - 117 - 应急预案，实施风险监控和日常管理。

209、 第二百四十五条 对制架梁、铺轨等控制工程，进度滞后计划进度一个月及以上，项目部要进行预警。 第二百四十六条 施工方案或方法发生重大变化、工期重大调整对成本有重大影响或其他原因可能造成项目亏损的事件，项目部要进行专题报告并制订措施。 第二百四十七条 风险预警包括不限于物资分析预警、成本监控预警、租赁分析预警、协作队伍监控预警等，项目部向子（分）公司提交书面预警报告，必要时采取紧急措施。出现重大风险时，子（分）公司应向集团公司进行预警，并提交书面预警报告。 第三十二章 后评价 第二百四十八条 项目完工后，由子（分）公司分管领导组织相关部门和项目部，对照项目管理策划书 ，从工程准备阶段、实施阶段至

210、收尾阶段的整个项目管理过程进行全面回顾，查找项目管理行为的得与失，对出现的问题提出预防性措施，总结经验与教训，认真评价和总结，形成后评价报告。子（分）公司据此提炼成册发至各单位，以供学习和借鉴，从而提升项目管理整体水平。代局指项目后评价报告由受委托子（分）公司上报集团公司工程管理部。 第二百四十九条 具体评价内容 从工程准备阶段、实施阶段至收尾阶段的整个过程进行评价，主要与项目管理策划书及工作依据进行对比，包含（但 - 118 - 不限于）以下内容： 1 项目管理策划书兑现情况，分析其原因； 2产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施； 3项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施； 4管理报告和

211、例外管理的执行情况及改良建议； 5施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织； 6安全质量管理方面：好的做法和存在的不足； 7责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间； 8变更索赔实施情况； 9对分包队伍管理的情况及改进措施； 10其他需要评价的内容。 第三十三章 监督与检查 第二百五十条 集团公司、地区工程指挥部、子（分）公司应根据项目运行情况，针对管理目标分阶段组织监督检查。 第二百五十一条 监督检查一般分为日常检查、工作抽查、督导检查和考核检查。 第二百五十二条 日常检查。子（分）公司、项目部负责组织对项目各项工作进行日常检查。 第二百五十三条 工作抽查

212、。集团公司对项目的各项管理工作实行工作抽查，由集团公司职能部门和地区工程指挥部根据职责组织检查。 第二百五十四条 督导检查。对项目进度、安全、质量、 - 119 - 成本、施工生产组织等管理环节存在较大及以上偏差，影响项目正常运行的，集团公司、子（分）公司根据管理职责，组织职能部门进行督导检查。 第二百五十五条 考核检查。集团公司、子（分）公司按照考核管理范围，组织相关部门，根据管理职责每年对项目各项工作进行考核检查。 第二百五十六条 项目部每月由项目经理带队组织一次施工管理大检查，检查内容包括技术、安全质量、施工进度、物资机械等方面，对存在的问题提出整改要求，并督促整改；子（分）公司每半年由

213、公司主管生产领导带队组织不少于一次施工生产综合大检查，检查的项目总数应达到在建项目的 50%以上，全年度实现检查全覆盖；集团公司根据项目管理需要，由集团公司主管生产领导带队组织施工生产综合大检查，检查项目应覆盖集团公司范围内的重点工程。 第二百五十七条 集团公司安全质量稽查大队、区域稽查队和子（分）公司稽查队应每半年组织一次综合大检查。项目部主要负责人每月至少组织一次安全质量大检查，不定期组织安全质量专项检查；作业队要每周组织一次安全质量大检查，规范开展安全质量日常检查工作。 第二百五十八条 为优化检查方式，提高检查效率，降低管理成本，工作抽查和考核检查一般由集团公司、子（分）公司组织相关部门

214、进行统一组队检查。 - 120 - 第三十四章 附则 第二百五十九条 术语解释 1WBS：是Work Breakdown Structure的缩写，即工作分解结构技术。是以交付成果为导向，对项目要素进行分组，归纳和定义项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作更详细定义，在项目管理实践中，工作分解结构是重要内容。 2RAM：是Responsibility Assignment Matrix的缩写，即责任分配矩阵。是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过关系矩阵，项目的每个具体任务都能落实到团队成员身上，确保项目上“事有人做，人有事干”。 第二百六十条 本办法自发布之日起

215、施行。原工程项目管理办法（试行） （中铁三工管2012318 号） 、 代局进行工程项目管理的管理纲要（试行） （中铁三工管201320 号）同时废止。本办法发布之前成立的指挥（经理）部，仍按原办法执行。 第二百六十一条 本办法由集团公司工程管理部负责解释。 附件：1.项目业主基本情况调查表（0401） 2.项目施工现场情况调查表（0402） 3.项目投标评审表（0403） 4.项目投标总结表（0404） 5.工程验工计量管理台帐（1101） 6.变更设计动态管理台帐（1201） - 121 - 7.项目成本控制及措施计划表（1301） 8.项目成本管理情况信息表（1302） 9.分工号主要物

216、资需用数量明细表（1401） 10.主要物资需用限（定）额数量总计划表（1402） 11.主要物资月度需用量计划表（1403） 12.主要物资月度采购（申请）计划表（1404） 13.物资供方调查审批表（1405） 14.物资供方定期复评表（1406） 15.进场/入库物资验收登记簿（1407） 16.物资送检台帐（1408） 17.合同封帐协议（1601） 18.XX公司XX项目部外部劳务企业过程评价表（1602） 19.设计文件审核记录（1801） 20.设计文件审核台帐（1802） 21.工程数量复核台帐（1803） 22.规范标准清单（1804） 23.测量设备一览表（1805） 24

217、.复核测量管理台帐（1806） 25.施工组织设计（专项施工方案）管理台帐（1807） 26.施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表（1808） 27.技术交底书（1809） 28.技术交底执行情况检查记录表（1810） 29.施工过程监督检查记录表（1811） - 122 - 30.材料检验台帐（1812） 31.技术文件总目录（1813） 32.技术文件发放台帐（1814） 33.节能减排报表管理台帐（1815） 34.收方结算工程数量管理台帐（1816） 35.环境因素识别评价表（2101） 36.重要环境因素清单（2102） 37.一般员工季度绩效考核表（2301） 38.项目部年

218、度考核表（2302） 39.项目部期末考核表（2303） 40.项目部月度报告（2501） 41.项目部非生产性主要办公设备购置审批单 （2502） 42.项目部办公设备登记表（2503） 43.项目部办公设备报废申请单（2504） 44.项目部办公设备移交清单（2505） 45.撤销项目应上报资料清单（2601） 46.项目管理资料归档移交表（2602） 47.项目部管理总结计划表（2603） 48.项目完工总结报告（2604） - - 123 - - 附件 1 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表 表格编号 0401 项目名称 项目地址 项目规模 投资额度 项目用途 预计开工时间

219、 计划竣工时间 业主情况 单位名称 法人代表 办公地点 公司规模 所属行业 上级单位 项目主要负责人 联系电话 社会信誉 合作方评价 业主资金情况 资金来源 有无垫资要求 资金到位情况 垫资数额 支付条件 有无预付款 进度款支付方式 投标保证金额 履约保证的方式及数额 建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环境分析 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人 审核人 批准人 时间 时间 时间 - - 124 - - 附件 2 项目施工现场情况调查表 项目施工现场情况调查表 表格编号 0402 项目名称

220、项目地址 现场条件 拆迁情况 场地平整 通水情况 通电情况 道路情况 污水排放 主要桥梁 是否扰民 地质条件 周边社区 周边环境 政府机构 施工材料 当地劳务 现场情况及周边环境简图 施工现场总体评价 现场施工时可能遭遇的疑难问题 制表人 审核人 批准人 时间 时间 时间 - - 125 - - 附件 3 项目投标评审表 项目投标评审表 表格编号 0403 项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容 风险程度 可采取的措施 低 高 1 2 3 4 5 一、商务及合同风险评估 1 业主背景（如国有背景应低） 2 产权背景（如国有背景应低） 3 财经能力（如财政资金应低） 4 业主人员态度、文

221、化及合作 5 如工程不能完成对企业的社会影响 6 合同无定量或要承包商算量的风险 7 合同蓝本采用风险 8 合同条文苛刻程度 9 履约保证金、质保金、延期罚款等 1指定分包商/材料商管理风险 1工程变更后处理风险 1可索赔风险，包括工期等 1被指定分包商/材料商索赔风险 1结算风险 - - 126 - - 二、工程管理、进度、技术风险 1 对管理人员资质要求 2 对质量、安全、环保要求 3 工期是否合理 4 分期交工时，分段完工工期风险 5 需要特别技术的风险 6 施工现场及临时设施的风险 7 施工周边环境及布局存在的风险 8 项目验收时环境因素影响程度（如地下 9 现有地下设施的风险 10

222、斜坡、土壤、堤坝等风险 11 特殊建筑材料定货及规格风险 12 运输及场外制作的风险 13 施工图纸不齐引起的风险 14 工程完工交工前的成品保护风险 15 业主对修补工作要求的风险 项目预测毛利率 安全、质量、进度的保障程度 资金流能否保证需要 综合性结论 参与评审人员会签 营销副总经理意见： - - 127 - - 附件 4 项目投标总结表 项目投标总结表 表格编号 0404 项目名称 项目地址 建设单位 质量要求 工期要求 是否中标 开标日期 投标情况总结 参加投标单位 投标总价（万元） 工期承诺 质量承诺 备注 合计 经济标排名 技术标排名 中标/未中标原因分析 制表人 审核人 批准人

223、 时间 时间 时间 - - 128 - - 附件 5 工程验工计量管理台帐 编制日期： 复核日期： 填表说明：此表用于对外验工计价管理，可根据合同确定的计量周期整理，每期应至少反应上期和本期计量情况，每期台帐应存留备查。 工程验工计量管理台帐 表格编号 1101 项目名称： 序号 分部分项工程名称 单位 清单 数量 施工图数量 量差 年月份 年月份 备注 本月 计量 开累 计量 开累 剩余 本月 计量 开累 计量 开累 剩余 - - 129 - - 附件 6 变更设计动态管理台账 变更设计动态管理台账 表格编号 1201 项目名称： 序号 变更申请号 变更理由及依据 变更内容 增减工程数量 上

224、报监理日期 监理批复日期 监理审核情况 上报设计日期 设计批复日期 设计审核情况 上报业主日期 业主批复日期 业主审核情况 业主批复文号 备注 合计 总计 - - 130 - - 附件 7 项目成本控制及措施计划表 项目成本控制及措施计划表 表格编号 1301 序号 费用名称 针对责任成本拟采取的主要措施及成本降低点分析 责任成本 （元） 计划成本 （元） 降低额 （元） 降低率 （%） 责任部门（责任人） 1 人工费 2 材料费 （1） 工程材料费 （2） 周转材料费 3 机械使用费 4 其他直接费 （1） 临时设施费 （2） 安全措施费 （3） 其它费用 5 间接费 6 税金 7 8 合计

225、 编制 审核 批准 时间 时间 时间 注：1、金额单位为万元。 2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。 - - 131 - - 附件 8 项目成本管理情况信息表 概算价 中标价 降造率 （%） 项目总 收入 项目总成 本 项目毛利 率（%） 开累完成 价值 开累成 本 盈（+）亏 （-） 实际毛利 率（%） 盈亏主要 原因 一 铁路工程 二 公路工程 三 轨道交通工程 四 市政工程 五 房建工程 编制人： 审核人： 审批人： 年 季度 序号 项目编 码 项目名称 备注（毛 利率中含 税金%） 实际毛利率情况 项目责任成本下达情况 中标情况 表

226、格编号 1302 填报单位： 金额单位：万元 项目成本管理情况信息表 - - 132 - - 附件 9 分工号主要物资需用数量明细表 盘条圆钢螺纹钢螺纹钢砼水泥HPB235HPB235HRB335HRB3358mm(t)10mm(t)12mm(t)14mm(t)技术负责人： 审核人： 编制人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日序号工程部位C25(m3)P.O42.5(t) 分工号 主要物资需用数量明细表表格编号1401工程项目名称： 工号（单位工程）： 注：本表为工程技术部门按施工图及施工组织设计填列设计数量，提交物资部门后，用于统计分劳务分包队限额供应数量；工程部位按以下示例进行填列：桥梁

227、：桩基（墩号+桩号）、承台（分墩号）、墩身（分墩号）、梁（编号）、桥面系（里程）；隧道：里程；涵洞：垫层、底板、涵身、顶板、八字墙路基：里程；水工构筑物：垫层、底板（分区）、隔墙、池壁。 - - 133 - - 附件 10 主要物资需用限（定）额数量总计划表 主要物资需用限（定）额数量总计划表 表格编号 1402 项目名称： 序号 物资 名称 型号 规格 质量标准 技术要求 计量 单位 主要物资需用数量 合计 工号 1 工号 2 工号 3 工号 4 工号 5 技术负责人： 审核人： 编制人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日 注：本表根据主要物资需用数量明细表及月度施工生产计划编制，书面移交

228、给物资部门，用于编制月度物资采购（申请计划） 。 - - 134 - - 附件 11 主要物资月度需用量计划表 主要物资月度需用量计划表 表格编号 1403 项目名称： 年 月份 序号 物资 名称 型号 规格 质量标准 技术要求 计量 单位 需用数量 进场 时间 备注 合计 工号 1 工号 2 工号 3 工号 4 工号 5 技术负责人： 审核人： 编制人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日 注：本表根据主要物资需用数量明细表按工号汇总后填列，交给物资部门后，用于项目经理部物资进货数量的总控。 - - 135 - - 附件 12 主要物资月度采购（申请）计划表 主要物资月度采购（申请）计划表

229、表格编号 1404 项目名称： 年 月份 序号 物资 名称 型号 规格 质量标准 技术要求 计量 单位 计划 单价 需用 数量 库存 数量 储备 数量 采购 数量 计划 金额 计划进 场时间 备 注 技术负责人： 审核人： 编制人： 物资部接收人： 日期： 年 月 日 注：本表根据主要物资月度需用量计划表 、库存盘点单、市场调查情况填列。 - - 136 - - 附件 13 物资供方调查审批表 物资供方调查审批表 表格编号 1405 项目名称 拟供物资名称 填报日期 物资供方编号 物资供方名称： 联络地址： 联系人： 电 话： 传 真： 网 址： 电子邮箱： 供方类型： 生产厂家 经销商 出租

230、商 调查情况： 1、资质: 营业执照 税务登记证 组织机构代码证 资质证书 安全生产许可证 其他： 2、许可: 生产许可证 其他： 3、产品质量： 具有有效产品检验合格证 具有省部级检测机构出具的检测报告 具有有效产品报告书 样品检验和试验合格 待进货时检验试验 已经使用过，质量良好 名优产品 其他： 4、履约能力： 5、价格： 6、运输： 7、组织机构、管理制度： 8、管理体系认证情况： 9、业绩： 10、信誉、服务及用户反馈意见：优秀 良好 可以 很差 11、其他： 初步调查结论： 合格 基本合格 不合格 记录人： 年 月 日 调查人： 年 月 日 项目经理部评审意见： 批准人： 年 月

231、日 评审人： 年 月 日 公司审批意见： 批准人： 年 月 日 - - 137 - - 附件 14 物资供方定期复评表 物资供方定期复评表 表格编号 1406 项目名称 填报日期 物资供方编号 物资供方名称 序号 提供主要 物资名称 计量单位 数量 序号 提供主要 物资名称 计量单位 数量 考评项目 考评记录 证照有效性 有效 换证 过期 供货能力 有保证 一般 不能保证 产品质量 合格 不合格 批次/数量 信誉 良好 合格 较差 服务 良好 合格 较差 在选定的项目后划或给出说明 综合考评意见： 参加考评人： 年 月 日 项目经理部审批意见： 批准人： 年 月 日 公司审批意见： 批准人：

232、年 月 日 - - 138 - - 附件 15 进场/入库物资验收登记簿 注： 所有进场及入库物资必须登记入簿， 包括零星材料， 作为物资实际进场/入库的原始记录； 项目经理部可按主材类别分别建立若干本 进场/入库物资验收登記簿 。 附件 16 物资送检台账 进场/入库物资验收登记簿 表格编号 1407 项目名称： 年 月份 序号 供料 单位 物资 名称 型号 规格 批 号 生产 厂家 计量 单位 数量 送货 单号 质量证 明文件 验收情 况记录 验收人 签字 劳务队验收人 存料 地点 应收 实收 - - 139 - - 物资送检台账 表格编号 1408 项目名称： 年 月份 序号 物资 名称

233、 型号 规格 批 号 生产 厂家 计量 单位 代表 数量 送检 日期 委托 单号 检验 单位 检验 日期 检验报 告编号 检验 结果 备注 - - 140 - - 附件 17 合同封帐协议 表格编号： 1601 合同封帐协议 合同编号： 劳务作业发包人： (以下简称甲方) 劳务作业承包人： （以下简称乙方） 根据编号为 的合同，乙方所承建甲方的工程已于 年 月 日 全部决算完毕，工程决算总价款人民币（大写） 。甲方已支付价款（大写）: ，按合同规定留工程质量保证金（大写） ： ，经双方核实，所清算的工程数量、单价、总价皆清楚无误，双方对工程决算无任何异议，不存在其他遗留问题。本协议自双方签字之

234、日起生效。本协议一式三份，甲方二份，乙方一份。 甲 方： 乙 方： 甲方代表： 乙方代表： 签订时间： 年 月 日 - - 141 - - 附件18 劳务企业考评表 XX 公司 XX 项目部外部劳务企业过程评价表（表格编号 1602） 项目名称： 劳务企业名称： 检查日期： 类别 项目 序号 检查内容 检查项目 扣分标准 扣分 扣分问题 资 源 配 备 1 企业证照 资质证照是否齐全有效，是否定期年检 一项未达标扣 0.5-2 分 2 安全质量 有无专职安全、质量管理人员 安全、 质量管理人员数量是否满足现场需要 3 作业人员 投入施工的管理、技术、作业工种人员数量和素质是否符合合同及满足施工

235、现场需要,动态管理是否有效，是否全员培训合格后上岗 特殊工种作业人员是否全部持证上岗 4 主要设备 主要工程机具、 设备是否满足合同及施工现场需要及规范要求 安 全 质 量 行 为 4 品质自控 安全质量责任是否明确到具体人员 一项未达标扣 0.5-3 分 5 劳动保护 安全防护设备是否佩戴齐全 6 检验批、 隐蔽工程自检及报检 是否按照报检程序进行报检， 并在检验合格后进入下道工序 7 安全、 技术交底 是否进行班前讲话， 施工技术交底是否交到每一个作业人员手中 8 规范施工 施工过程是否严格按照规范操作 9 安全质量 问题整改 发现质量问题能否及时整改 实体质量 材料 10 存储 领取材料

236、是否按要求进行现场存储管理，是否进行建账管理，材料消耗是否合理，剩余材料是否进行回收 每发现一项不符合扣1-4 分 11 偷工减料和私自使用不合格材料 所用材料规格、型号、数量、质量是否符合设计及规范规定 发现不合格材料后是否仍在继续使用 混凝土 12 配合比 有试验室提供的配合比，现场搅拌采用施工配合比，所用材料与试验材料一致，现场计量设备齐全 每发现一项不符合扣0.5-4 分 13 质量控制 混凝土各项指标满足设计要求， 按照规范操作 14 钢筋工程 钢筋的制作、绑扎、型号、数量、位置、间距等符合设计及规范要求 钢筋的焊接方式、 环境条件及焊接质量符合设计及规范要求 15 实体质量 混凝土

237、外观质量、几何尺寸、保护层厚度满足设计及规范要求 - - 142 - - 混凝土养护符合设计要求，标养、同条件试件强度及其他指标满足设计要求 轨道 16 有碴道床 未按防护要求施工，污染道床 每发现一项不符合扣0.5-4 分 17 钢轨、道岔、轨枕铺设 铺设位置、几何尺寸符合规范要求 隧道 18 开挖 开挖断面尺寸及光爆效果 每发现一项不符合扣1-4 分 开挖工艺按照施工方案要求进行 19 支护 超前支护施工位置、方向、长度，预埋件位置及质量 钢拱架质量、喷锚工艺及厚度、强度及外观质量 20 防水 防水板、止水带、盲沟等施工质量 21 衬砌 二衬混凝土强度、厚度、外观质量及几何尺寸 22 工序

238、衔接 开挖、支护、二衬、仰拱、铺底施工工序衔接是否规范 23 超挖整治 超挖回填是否按照规范进行 路基 24 软土路基处理 软基处理施工工艺、施工质量满足设计要求 每发现一项不符合扣1-4 分 25 路基填筑 路基填料符合设计要求 路基施工工艺及工艺参数符合规范及试验参数要求 路基压实质量（试验资料）满足规范要求 路基预压符合设计要求 26 挡护工程 路基边坡防护厚度、高度及实体质量满足规范要求 路基边坡防护按要求设置反滤层 桥梁 27 基础 钻孔桩基础施工工艺及成桩质量 每发现一项不符合扣1-4 分 基坑开挖防护是否按照防护方案执行 28 墩台身 混凝土几何尺寸、外观质量、混凝土质量是否符合

239、规范要求，位置是否满足设计及规范要求 29 桥面系 桥面系预制件的品质 桥面系安装质量 品质 事故 25 发生大事故以上责任事故，负有全部、主要责任 扣 30 分 一般事故，负有全部、主要责任 扣 10 分 安全 事故 26 发生较大安全事故以上责任事故 扣 30 分 一般安全责任事故 扣 5 分 进度 27 重要节点工期是否按计划完成 扣 10 分 - - 143 - - 管理 季度进度是否满足计划要求 扣 5 分 劳务 人员 28 工资支付 是否及时发放劳务人员工资，造成劳务人员上访 每发现一次未及时发放劳务人员工资扣 1分， 造成上访扣1-9 分；保 险 缴 纳 不 合 规 扣1-10

240、分； 未全员签订劳动合同或签订不正规扣 1-10分 29 社会保险 是否参加了社会保险 30 劳动合同 劳动合同签订 履约 31 劳务纠纷 严重违约或发生劳务纠纷 扣 30 分 文明 施工 32 未围挡封闭；场地未按要求硬化； 泥浆、污水未按要求排放； 材料堆码、标牌设立未按要求； 生活设施、卫生条件不达标；临时用电不规范。 每发现一项不符合扣0.5-2 分 信誉评价及费用结算 33 结算等资料 现场调查及核查内业资料 每发现一次结算未提供合法发票扣 1 分； 每发现一次结算劳务企业负责人未签字扣 1分； 每发生一次劳务企业以停工相要挟， 恶意违反合同或恶意提高合同价格的扣 5 分； 对工期安

241、全质量造成影响的扣 20 分以上违反合同约定， 进行了非法转包（或违法分包）的扣 20 分。 扣分合计 检查组长： 检查组成员： 劳务方签认： 注：1.惯性问题根据日常检查发现问题频次进行扣分。 2.工程实体检查内容在表中包含不全的可按实际情况进行补充、调整，扣分标准参考上表。 3.上级单位或建设单位、监理单位、质量监督单位检查发现问题在检查期内列入扣分。 - 144 - 附件 19 设计文件审核记录 设计文件审核记录 表格编号 1801 工程名称 审核范围 审核记录： 审核人： 年 月 日 复核记录： 复核人： 年 月 日 设计文件交付使用及存在问题上报情况： 项目总工程师： 年 月 日 存

242、在问题解决情况： (填写获得答复解决的情况，如电子或书面答复文号、时间、答复内容概要、接收人员；问题解决的方式，原文件修订、设计变更等等。) 填写人： 年 月 日 - - 145 - - 附件 20 设计文件审核台帐 设计文件审核台帐 表格编号 1802 项目名称： 序号 设计文件名称 审核记录 编号 问题处理方式 设计文件是否标识 设计文件是否发放 是否交底 施工 情况 备 注 图纸 会审 会议 纪要 工程联系单 /洽商单 设计 交底 设计变更通知单 变更图 编制日期： 复核日期： 填表说明：本表及时登记，按月整理。 - - 146 - - 附件 21 工程数量复核台帐 编制/日期： 复核/

243、日期： 审定/日期： 填表说明： 此表应在施工图纸或变更设计图纸到达后 15 天内完成，最终由项目总工程审定。 工程数量复核台帐 表格编号 1803 项目名称： 序号 工程名称 单位 合同清 单数量 设计 数量 实际 数量 复核人 审核人 备注 - - 147 - - 附件 22 规范标准清单 规范标准清单 表格编号 1804 项目名称： 序号 名 称 编号 份数 颁布时间 实施时间 颁布单位 有效状态 备 注 编制日期： 复核日期： 说明：本表应及时登记，按季度整理；当某新标准规范替代既有规范时，应在“备注”栏中注明。 - - 148 - - 附件 23 测量设备一览表 测量设备一览表 表格

244、编号 1805 项目名称： 序号 设备名称 管理类型 管理编号 品牌 型号 出厂编号 测量范围 误差 确认情况 状态 保管人 确认单位 上次确认日期 证书编号 确认人 确认周期 下次确认日期 - - 149 - - 附件 24 复核测量管理台帐 复核测量管理台帐 表格编号 1806 项目名称： 序号 复测项目 计划复 测时间 实际复 测时间 成果书 编 号 成果书批复状态 是否交底 项目经理部 监理 业主 子（分）公司 公司 - - 150 - - 附件 25 施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 表格编号 1807 项目名称： 序号 名 称 计划编制完成

245、时间 实际编制完成时间 自评/审批时间 是否交底 是否发放 是否调整 备注 自评 项目经理部 监理 业主 子（分公司） 公司 股份公司 编制/日期： 复核/日期： 填表说明：此表应及时登记，按月整理。如果施组方案和交底接收人以签收表形式签收，本台账需附相应的签收记录表。 - - 151 - - 附件 26 施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 表格编号 1808 项目名称： 序号 名称 编制人 复核人 计划完 成日期 实际完 成日期 计划审批层次 备 注 项目经理部 监理 业主 子（分）公司 公司 股份 公司 编制日期： 复核日期： 批准日期：

246、 填表说明：审批层次填写时，在需要审批的单位相应表格中填“”。 - 152 - 附件 27 技术交底书 技术交底书 表格编号 1809 项目名称 第 页 共 页 交底编号 工程名称 设计文件图号 施工部位 交底日期 技术交底内容： 1、技术交底范围； 2、设计情况； 3、开始施工的条件及施工准备工作； 4、施工工艺； 5、质量标准； 6、安全、环保、文明施工等技术措施； 7、成品保护措施； 8、其他应注意的问题。 附件及附图： 1、作业指导书； 2、平面布置图； 3、结构尺寸图； 4、桩位图； 5、施工程序图等。 - - 153 - - 附件 28 技术交底执行情况检查记录表 编制/日期： 复

247、核/日期： 填表说明： 1、技术交底执行情况每月检查 1 次，宜结合项目经理部每月自行开展的安全质量综合大检查一并进行。 2、对检查过程中发现的具体问题，按施工过程监督检查记录表填写，作为该记录表附件。 技术交底执行情况检查记录表 表格编号 1810 项目名称： 编 号： 本月新开分项工程及交底情况简述： 交底情况： （分部分项工程或工序作业是否均进行了技术交底，技术交底书编制质量以及复核、签收情况等） 交底实施情况： （现场执行技术交底情况） 下步整改措施： 检查人员（签字） ： - - 154 - - 附件 29 施工过程监督检查记录表 施工过程监督检查记录表 表格编号 1811 项目名称

248、： 受检单位 检查部位 检查人员 记录表编号 问题描述： 处理意见： 1、上述问题的处理要求： 进行整改 采取纠正措施 进行整改并采取纠正措施 2、上述问题的处理限于 年 月 日前进行整改完毕，并将上报 （部门） ，对整改情况验证采取： 现场验证 书面验证 检查人员（签字） ： 年 月 日 原因分析： 施工队负责人： 年 月 日 纠正及预防改进措施： 制定人： 年 月 日 批准人： 年 月 日 验证情况： 验证人： 年 月 日 - - 155 - - 附件 30 材料检验台帐 编制/日期： 复核/日期： 填表说明：本表及时登记，按月整理。 材料检验台帐 表格编号 1812 序检验日期 生产厂家

249、 规格型号 批号 代表数量 使用部位 报告编号 检验 备 注 - - 156 - - 附件 31 技术文件总目录 编制/日期： 复核/日期： 说明：1、文件名称：指技术文件的类别。 2、日常记录可以人工手写，建议按月整理形成正式文本，每次应有汇总合计。 技术文件总目录 表格编号 1813 项目名称： 序号 文件名称 档案柜 编号 档案盒 编号 保管人 备 注 合计 - - 157 - - 附件 32 技术文件发放台帐 技术文件发放台帐 表格编号 1814 项目名称： 类 型： 序号 文件 编号 文件名称 份数 /页数 经办人 接收 单位/部门 接收人 发文 日期 备 注 合计 编制/日期： 复

250、核/日期： 填表说明：技术文件发放按施工组织设计、施工方案、作业指导书、施工调查报告、变更设计、标准规 - - 158 - - 范、设计图纸等类型分类建账。 附件 33 节能减排报表管理台帐 节能减排报表管理台帐 表格编号 1815 项目名称： 序号 报表名称 编制 复核 计划报送时 间 实际报送时 间 接收人 备注 编制/日期： 复核/日期： - - 159 - - 填表说明：本表应用于节能减排统计表、季度分析表、半年度和年度总结等业务管理，可按季度整理。 - - 160 - - 编制日期： 复核日期： 填表说明：1.实际数量为设计图纸或其变更文件复核后的工程数量。 2.此表用于对内收方结算

251、管理，可根据合同确定的结算周期整理，每期应至少反应上期和本期收方情况。 每期台帐应存留备查。 附件34 收方结算工程数量管理台帐 收方结算工程数量管理台帐 表格编号 1816 项目名称： 协作队伍名称（合同号） 序号 里程部位 施工项目 单位 实际 数量 年月份 年月份 备注 本月 收方 开累 收方 开累 剩余 本月 收方 开累 收方 开累 剩余 施工队 （合同号） - - 161 - - 附件 35 环境因素识别评价表 编制单位/部门：编制人：审核人：批准人：过去现在将来正常异常紧急大气污染水体污染固体废物排放噪声污染土地污染能源资源社区其他影响范围(a)影响程度(b)发生频率(C)相关方关

252、注程度(d)法律法规符合性(e)结果a+b+c+d+e(f)评分标准：f20分或e=6的环境因素为重要环境因素；10f20或e=4的环境因素为一般环境因素；f10的环境因素为轻微因素。场界内1分重要环境因素一般环境因素超出社区6分周围社区4分轻微环境因素一般4分轻微1分间歇发生4分环境因素评价准则：a-影响范围 环境因素识别评价表表格编号2101环境因素识别评价表区域（工程项目名称）：环境影响F-评价等级序号工序活动/产品环境因素控制措施环境因素识别应考虑的几方面时态状态环境因素评价准则评价等级(重要、一般、轻微）b-影响程度严重6分强6分f-评价结果e-法律法规的符合性持续发生6分c-发生频

253、率d-相关方关注程度偶尔发生1分一般4分弱1分a+b+c+d+e违法超标6分偶尔超标4分临界超标1分 - - 162 - - 附件36 重要环境因素清单 - - 163 - - 序号重要环境因素活动/产品控制措施控制状态编制单位： 第 页共 页编制人： 日期： 批准人： 日期： 重要环境因素清单表格编号2102重要环境因素清单 - 164 - 附件 37 一般员工季度绩效考核表 一般员工季度绩效考核表 表格编号 2301 项目名称 项目基本情况 被考核人 考核组成员 本项目第 次考核 上次考核时间 本次考核时间 考核内容 序号 考核项目 权数 分数 评分 评分部门 评价人签字 1 工作能力 2

254、 工作态度 3 工作业绩 4 5 6 7 8 9 综合评价 必须整改事项及要求 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 - 165 - 附件 38 项目部年度考核表 项目部年度考核表 表格编号 2302 项目名称 项目基本情况 考核组成员 本项目第 次考核 上次考核时间 本次考核时间 考核内容 序号 考核项目 权数 分数 评分 评分部门 评价人签字 1 项目进度管理 2 项目安全管理 3 项目质量管理 4 上缴款 5 项目成本管理 6 项目文明施工管理 7 8 9 10 11 综合评价 必须整改事项及要求 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 - 166 - 附件 39 项目部期末考核表

255、 项目部期末考核表 表格编号 2303 项目名称 项目基本情况 考核组成员 本项目第 次考核 上次考核时间 本次考核时间 考核内容 序号 考核项目 权数 分数 评分 评分部门 评价人签字 1 项目合同管理 2 项目进度管理 3 项目安全管理 4 项目环保管理 5 项目成本管理 6 项目质量管理 7 项目技术管理 8 业主评价 9 10 11 综合评价 必须整改事项及要求 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 - 167 - 附件40 项目部月度报告 项目部月度报告 表格编号 2501 项目名称 项目基本情况 报告编号 第 次报告 本次报告时间 一、项目管理团队建设基本情况： 二、项目合同管

256、理（索赔与反索赔）情况： 三、项目成本管理情况： 四、项目进度管理情况： 五、项目质量、安全、环保管理情况： 六、项目分包及劳务管理情况（对分包的索赔与反索赔） ： 七、项目材料及机械管理情况： 八、项目技术管理情况： 九、其它方面情况 1 保函及保证金管理方面 2 客户关系管理方面 3 信息管理方面 4 综合事务管理方面 5 项目员工激励及培训管理方面 6 其它 十、下月工作的主要计划及思路： 十一、 本月重要节点工程照片 项目经理： 时间： - 168 - 附件 41 项目部非生产性主要办公设备购置审批单 项目部非生产性主要办公设备购置审批单 表格编号 2502 品名 规格 价格 数量 金

257、额 购买原因： 申请人： 单位负责人签字： 公司办公室审批意见或建议： 公司领导审批： 单位： 日期： - 169 - 附件42 项目部办公设备登记表 项目部办公设备登记表 表格编号 2503 项目名称 购买日期 品名 品牌及型号 单价/元 数量 经办人 - 170 - 附件43 项目部办公设备报废申请单 项目部办公设备报废申请单 表格编号 2504 项目名称 品名 型号 数量 报废原因 备注 使用人： 项目管理人员签字： 项目经理部负责人签字： 公司办公室签字： 公司负责人签字： - 171 - 附件44 项目部办公设备移交清单 项目部办公设备移交清单 表格编号 2505 项目名称： 项目组

258、建日期： 项目竣工日期： 领用清册 移交清册 物品名称 数量 备注 物品名称 数量 备注 项目经理签字： 公司或子（分）公司办公室签字： - 172 - 附件45 撤销项目应上报资料清单 撤销项目应上报资料清单 表格编号 2601-1 序号 名 称 份数 备注 1 工程总承包合同 2 劳务分包合同 3 劳务分包合同台帐 4 外部劳务队伍验工结算单 5 外部劳务队伍封帐协议 6 物资采购合同原件及台账 7 项目机械设备台账 8 项目机械设备购置合同 9 项目机械设备外部租赁合同 10 全员花名册 11 项目人员工资收入资料 12 员工各项未清账目清单 13 2000 元以上办公生活类固资台账 1

259、4 工程造价预算资料及决算审计资料 15 工程招投标的有关资料 16 工程变更设计（含调概索赔）及经济签证有关资料 17 工程合同及补充合同 18 债权债务移交清单 19 工程债权清收档案 20 收入、利润、成本、计量及上交款说明 21 债务结算及封账说明 22 法律诉讼情况说明 23 工程税金清缴说明 24 对账签认单 25 社会保险和住房公积金情况表 26 银行账户开设情况说明 - 173 - 27 资产账实核对清单 28 会计账册等资料 29 项目现金流测算资料 30 项目盈亏测算成本管理资料 31 标准图、定型图 32 竣工文件及竣工图纸 33 竣工验收交接资料 34 工程质量评定资料

260、 35 工程日志 36 工程技术总结（工法编写计划，科研项目） 37 工程获奖情况及证书 38 机械设备随机技术文件 39 优质工程申报资料 40 工程立项和批复文件 41 实验仪器、设备台账和档案 42 应归入员工档案的资料及应移交的书籍、文件 43 会议纪要 44 财务印签及相关资料 45 技术交底 46 开竣工报告及批复文件 47 工程竣工数量表、各类建交表 48 中标通知书 49 施组设计 50 竣工结算单 51 重点施工方案 52 工程回访记录 53 审计报告、环境保护评价 54 动静载检测报告、沉降观测与评估、第三方竣工检测 说明：1.表中 1-30 项在期末审计时提交，30-54

261、 项及其他应上报的资料根据收尾进展及时移交。 2.公司应根据项目实际情况，增加其他应上报的资料。 - 174 - 附件 46 项目管理资料归档移交表 项目管理资料归档移交表 表格编号 2602 项目名称 序号 项目管理资料归档类目 主要内容及时间阶段 责任人或部门 工作期限 1 项目履约条件调查资料 2 项目合同评审资料 3 项目人员工资收入资料 4 项目实施计划 5 项目考核、评审资料 6 项目现金流测算资料 7 项目信息识别与管理资料 8 项目物资及设备计划、 采购、 合同、验收、调拨等资料 9 项目分包管理资料 10 项目综合事务方面资料 11 项目盈亏测算成本管理资料 12 项目生产计

262、划及进度管理资料 13 项目成品保护、质量创优、QC 小组 活动资料 14 项目收尾管理资料 15 项目回访保修资料 16 其它 编制人 审核人 批准人 - 175 - 时间 时间 时间 附件47 项目部管理总结计划表 项目部管理总结计划表 表格编号 2603 项目名称 项目部管理总结依据 序号 文件资料 责任部门/人 资料完善程度 联系方式 1 项目管理计划书 2 项目部经济承包责任书 3 项目合同文件及变更、签证资料 4 项目索赔及反索赔资料 5 施工图纸及竣工图 6 项目实施计划 7 项目考核资料 8 项目结算资料 9 法律、法规、标准、规定、政策 10 项目成本管理资料 11 项目进度

263、、质量、安全、环保管理资料 12 项目竣工资料 13 其它 - 176 - 项目部管理总结计划方案 序号 项目总结名称 责任部门/人 编制要点 完成期限 审核人 批准人 1 项目部合同管理（索赔与反索赔）总结 2 保函或保证金管理的总结 3 项目部技术管理总结（技术方案数据库） 4 项目部成本管理总结（成本管理数据库） 5 项目部质量管理总结 6 项目部生产及工期管理总结 7 项目部安全环保管理总结（安全方案数 8 项目部物资、设备管理总结（供应商管 9 项目部综合事务管理总结 10 项目部分包管理总结（分包及劳力管理 11 项目部部员工激励及培训总结、 12 工程照片整理 13 业主满意度调

264、查 14 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 - 177 - 附件 48 项目完工总结报告 项目完工总结报告 表格编号 2604-1 项目名称 项目合同号 编制人 审核人 批准人 时间 时间 时间 发送部门： 一、项目基本情况 项目名称 工程类型 项目位置 联系人及方式 业主名称 法人代表 业主地址 联系人及方式 施工单位 法人代表 单位地址 联系人 项目班子成员 职位 性别 服务中铁年限 学历 执业资格 联系电话 项目经理 项目书记 总经济师 总会计师 总工程师 工会主席 安全生产总监 项目副经理 项目团队总人 党员人数 人年平均管 合同工期 实际工期 开工日期 竣工日期 工程概况 合

265、同额 变更索赔额 最终结算额 项目效益 项目毛利率 项目成本降低率 已收款 工程款回拖欠项目质保收回全部款项目兑现额 参加兑现人数 项目获奖情况 获奖项目 时间 颁奖部门 - 178 - 项目完工总结报告 表格编号 2604-2 二、项目成本管理情况 合同价 项目责任成本 变更及索赔 项目实际成本 节超分析 项目结算 项目利润来源分析 人工费 分包控制方面利润 材料费 材料管理利润 机械费 机械管理利润 其它直接费 其它直接费控制的 间接费 管理费节约 规费 索赔变更方面的利 利润 最终结算新增利润 合计 合计 说明 三、项目进度管理情况 合同工期 计 划 工 变更 签 证 延误工期 实际工期

266、 序号 进度管理的主要措施 在工期或成本方面的成效 主要经验 1 2 3 说明 四、项目质量、安全、环保管理情况 项目 投入费用 取得成效 事故次数 损失 质量管理 安全管理 环保管理 合计 序号 主要措施 投入的费用 创造的效益或效果 主要经验 1 2 - 179 - 项目完工总结报告 表格编号 2604-3 五、项目分包及劳务管理情况 分包企业数 分包总额 分包劳务总人数 序号 分包企业名称 分包 性质 合同单价或总额 工期 平均人数 结算额 索赔/反索赔 评价 1 2 3 说明 六、项目材料管理情况 钢材 水泥 砼 模板 地材 周转料具 零星材料 供应商个数 合同数 平均合同额 计划投入

267、 实际消耗 成本降低 序号 主要供应商名称 服务范围 提供服务数量 1 2 3 说明 七、项目技术管理情况 序号 采用新技术、新工艺、新材料或技术创新名称 主要技术特点 主要经济效益 1 2 - 180 - 附件 2 工程项目管理办法配套制度清单 1.中铁三局集团有限公司工程项目增收创效管理办法 2.中铁三局集团有限公司工程项目内部预算管理办法 3.中铁三局集团有限公司工程项目责任成本预算管理办法 4.中铁三局集团有限公司项目经济活动分析管理办法 5.中铁三局集团有限公司项目经济活动分析管理工作考核办法 6.中铁三局集团有限公司工程项目计量和资金拨付管理办法 7.中铁三局集团有限公司工程项目验

268、工计价管理办法 8.中铁三局集团有限公司工程项目成本管理办法 9.中铁三局工程项目劳务价格体系管理办法 10.中铁三局集团有限公司工程项目总包收益管理办法 11.中铁三局集团公司工程项目劳务分包指导价及项目经理部定员定编、管理费用标准 （9 月底发布） 12.中铁三局工程项目管理绩效考核与薪酬管理办法 （10月 10 日前发布） 13.工程项目资金管理实施细则 14.工程项目经费管理实施细则 15.工程项目成本归集管理实施细则 - 181 - 16.工程项目保险集中管理实施细则 17.收尾工程项目财务管理实施细则 18.会计基础管理实施细则 19.工程项目财务管理奖罚实施细则 20.中铁三局集

269、团有限公司投标评审管理办法 21.中铁三局集团有限公司合同管理办法 22.中铁三局集团公司施工技术管理办法 23.工程项目分级管理办法 24.工程项目管理问责制 25.工程项目施工分包管理办法 26.中铁三局集团劳务企业管理操作指南 27.中铁三局集团有限公司隧道工程劳务分包招投标管理办法 28. 中铁三局作业层实体组建实施管理办法（10 月底发布） 29.工程项目收尾管理办法 30.工程项目测量管理办法 31.铁路箱梁运架施工准备验收标准 32.临时工程管理办法 33.铁路工程关键工效指标 34.中铁三局集团有限公司施工技术管理奖励及评选办法 35中铁三局集团有限公司优质工程管理评选办法 3

270、6.中铁三局项目标准化建设考评标准 37.中铁三局集团有限公司铁路工程现场试验室管理办法 38.中铁三局集团有限公司技术创新管理办法 - 182 - 39.中铁三局集团有限公司研发项目管理细则 40.中铁三局集团有限公司工法管理细则 41.中铁三局集团有限公司专利管理细则 42.工程项目安全生产管理办法 43.中铁三局集团有限公司工程项目质量管理办法 44.中铁三局集团有限公司环境保护管理办法 45.中铁三局集团有限公司安全生产奖惩办法 46.中铁三局集团有限公司工程质量奖惩办法 47.中铁三局集团安全生产监督管理办法 48.中铁三局集团有限公司风险作业分级监控实施办法 49.中铁三局集团有限

271、公司应急预案管理办法 50.中铁三局集团有限公司生产安全事故综合应急预案 51.中铁三局集团有限公司民用爆炸物品安全卡控管理实施细则 52.项目经理安全生产岗位职责考核标准 53.中铁三局集团有限公司物资管理办法 54.物资成本管理办法 55.中铁三局工程物资管理系统使用管理办法 56.物资采购管理办法 57.周转材料及小型机具管理办法 58.中铁三局集团有限公司节能减排管理办法 59.爆炸物品管理办法 60.中铁三局集团有限公司爆破资质管理办法 61.物资管理工作检查考评实施细则 - 183 - 62.中铁三局集团有限公司机械管理办法 63.中铁三局集团有限公司租赁机械设备管理专项规定 64.中铁三局集团有限公司分包队伍自带机械设备管理专项规定 65.中铁三局集团有限公司工程项目审计办法 66.中铁三局集团有限公司公文处理办法 67.中铁三局集团有限公司印章、公函和介绍信使用管理办法 68.中铁三局集团有限公司工程项目档案管理办法 69.关于加强工程项目文化建设的实施意见 70.中铁三局集团有限公司工程项目党组织工作细则 71.基层党支部工作规定 72.关于向外协队伍委派党群工作协理员的实施细则 73.中铁三局集团有限公司效能监察工作实施细则