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1、第四章第四章 环境分析技术环境分析技术与使命目标的确定与使命目标的确定 1.企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术 2.2.使命与目标的确定使命与目标的确定1战略管理分析方法与使命目标第一节第一节 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术n1 1、外部环境要素评价模型、外部环境要素评价模型 步骤：步骤： l. l.列出企业的主要机会和威胁。列出企业的主要机会和威胁。 2. 2.给每个因素确定一个权数给每个因素确定一个权数（W Wi i） 。 3. 3.按四分制给每一个因素打分按四分制给每一个因素打分（P Pi i） 。 4.4.将将各各个个因因素素的的权权数数和和分分数数相相乘乘得得到到各各
2、个个因因素素的的加权分数加权分数( (W Wi i* P* Pi i) )； 5. 5.将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企业的总加权分数业的总加权分数 。 2战略管理分析方法与使命目标战略环境要素评价模型示例关键战略环境要素关键战略环境要素权数权数分数分数加权分数加权分数利率上升利率上升0.2010.20我国人口向西部转移我国人口向西部转移0.1040.40政府放松管制政府放松管制0.3030.90一个主要对手采取一个主要对手采取扩张战略扩张战略0.2020.40信息系统计算机化信息系统计算机化0.2040.80总加权分数总加权分数1.002.70
3、3战略管理分析方法与使命目标n2 2、行业关键战略要素评价矩阵、行业关键战略要素评价矩阵 步骤：步骤： l. l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。 2. 2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重（所有竞争者分析的权重（W Wi i）。）。 3. 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的能力进行评价。表现的能力进行评价。1 1（最弱）（最弱）4 4（最强）（最强） 4. 4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值将各关键战略要素的评价值与相应的
4、权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。力量强弱的加权评价值。 4战略管理分析方法与使命目标不同行业的成功关键因素不同行业的成功关键因素铀、石油铀、石油 原料资源原料资源 船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢 生产设施生产设施 航空设计能力航空设计能力纯碱纯碱 生产技术生产技术百货商场百货商场 花色品种与企业形象花色品种与企业形象集成电路集成电路 工程设计和技术创新工程设计和技术创新汽车销售能力、服务能力汽车销售能力、服务能力5战略管理分析方法与使命目标行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键行业关键战略要素战略要素权权重重本企业本企业竞争者
5、竞争者1竞争者竞争者2评评价价值值加权加权评评价值价值评评价价值值加权加权评评价值价值评评价价值值加权加权评价评价值值市场份额市场份额0.2030.620.420.4价格竞争价格竞争0.2010.240.810.2财务地位财务地位0.4020.810.441.6产品质量产品质量0.1040.430.330.3用户信誉用户信誉0.1030.330.330.3综合评价综合评价值值12.32.22.86战略管理分析方法与使命目标3 3、经验曲线经验曲线n经验曲线的概念经验曲线的概念随着企业生产某种产品或从事某种业务的随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，生产成本数量的增加，
6、经验不断地积累，生产成本将不断下降，并呈现出某种下降的规律。将不断下降，并呈现出某种下降的规律。经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时，经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时，单位生产成本就会下降一个固定百分比。单位生产成本就会下降一个固定百分比。如图：如图： ( (成本降到原来水平的百分率称为学习率成本降到原来水平的百分率称为学习率) )7战略管理分析方法与使命目标实际成本下降百分比随产业而异。实际成本下降百分比随产业而异。120110100908070605040302010102030405060708090100110120130140累计产量（件）累计产量（件）单单位位产产品品直直接接成成本
7、本8战略管理分析方法与使命目标n经验曲线可以从单位成本和累计产量的关经验曲线可以从单位成本和累计产量的关系中发现。据研究，二者的关系如下：系中发现。据研究，二者的关系如下：由此，可以将此表达式两边取对数，得到由此，可以将此表达式两边取对数，得到一元线性方程（如下式）。一元线性方程（如下式）。因此，上图也因此，上图也可用双对数曲线表示成一条直线（略）。可用双对数曲线表示成一条直线（略）。 9战略管理分析方法与使命目标5001000累计生产量的对数累计生产量的对数单单位位成成本本的的对对数数1007510战略管理分析方法与使命目标n经验曲线的来源经验曲线的来源学习（学习熟悉熟能生巧）学习（学习熟悉
8、熟能生巧）专业化分工（斯密：分工有利于效率）专业化分工（斯密：分工有利于效率） 产品和工艺的改进（提高效率降低产品和工艺的改进（提高效率降低C C） 规模经济（固定成本的更多分担）规模经济（固定成本的更多分担）专有技术（创新）专有技术（创新） 组织结构（加强组织协作、团队方式）组织结构（加强组织协作、团队方式） 11战略管理分析方法与使命目标n经验曲线在经营战略中的含义经验曲线在经营战略中的含义主要评价企业在成本方面的实力。主要评价企业在成本方面的实力。1、经验曲线与市场占有率的关系、经验曲线与市场占有率的关系n累计产量的增加使单位产品成本下降，那么，累计产量的增加使单位产品成本下降，那么，市
9、场占有率就成为行业中确定企业战略地位市场占有率就成为行业中确定企业战略地位的一个重要的因素的一个重要的因素。n高市场占有率高市场占有率+ +高累计产量高累计产量+ +低单位产品成本低单位产品成本= =高盈利高盈利n见书P117图12战略管理分析方法与使命目标n图：经验曲线与市场占有率的关系图：经验曲线与市场占有率的关系ABCD现行价格现行价格累计产量（件）累计产量（件）单单位位产产品品成成本本13战略管理分析方法与使命目标2、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系n在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用经验效应降低成本，
10、以使价格富有弹性。但经验效应降低成本，以使价格富有弹性。但需要进行价格决策：高价？低价？需要进行价格决策：高价？低价？单单位位产产品品成成本本投入投入成长成长调整调整成熟成熟价格价格成本成本单单位位产产品品成成本本累计销量（件）累计销量（件）14战略管理分析方法与使命目标3、行业新进入者如何利用经验曲线、行业新进入者如何利用经验曲线n（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学习（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学习率较低。率较低。E.g. E.g. 日本钢铁日本钢铁vs.vs.美国钢铁美国钢铁n（通过引进改进的技术）取得较好的初始地位：（通过引进改进的技术）取得较好的初始地位：起点成本较低起点成
11、本较低CbCa业业内内老老企企业业B的的经验曲线经验曲线新新进进入入者者A的的经经验曲线验曲线CbCa业业内内老老企企业业B的的经经验曲线验曲线新新进进入入者者A的的经经验曲线验曲线单单位位产产品品成成本本单单位位产产品品成成本本15战略管理分析方法与使命目标4、经验曲线在增值链上的作用、经验曲线在增值链上的作用n企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步骤都创造价值，从而形成增值链。骤都创造价值，从而形成增值链。n各个步骤中都存在经验效应，但由于各个步骤中都存在经验效应，但由于工作性质不同工作性质不同会存在不同的经验效应会存在不同的经验效应， 此
12、外，多元化经营的企此外，多元化经营的企业还会有业还会有各个步骤的累计产量的不同而导致的经验各个步骤的累计产量的不同而导致的经验效应的不同效应的不同。这些原因导致增值链上各个环节在成。这些原因导致增值链上各个环节在成本方面所处的地位是不一样的。本方面所处的地位是不一样的。n因此，在比较不同企业的市场占有率以及相应的成因此，在比较不同企业的市场占有率以及相应的成本优势时，不只是简单地对某种最终产品进行比较，本优势时，不只是简单地对某种最终产品进行比较，还要考虑增值链中各个环节的不同情况（后面价值还要考虑增值链中各个环节的不同情况（后面价值链分析中详细介绍）链分析中详细介绍）。 16战略管理分析方法
13、与使命目标n经验曲线在战略管理中的应用经验曲线在战略管理中的应用1、经验曲线应用于成本分析、经验曲线应用于成本分析n在在行行业业分分析析中中，行行业业内内各各企企业业的的经经验验曲曲线线具具有有很很重重要要的的意意义义：1 1、当当所所有有的的企企业业都都适适用用于于一一条条经经验验曲曲线线时时，它它们们之之间间在在成成本本上上的的地地位位取取决决于于其其市市场场占占有有率率的的大大小小。2 2、否否则则，就就要要考考察察各各个个企企业业所所使使用用的的不不同同技技术术或或要要达达到到的的不不同同的的技技术术水水平平，各各增增值链的经验效应及经验积累的情况。值链的经验效应及经验积累的情况。n值
14、值得得注注意意的的是是，在在一一个个处处于于成成熟熟的的行行业业中中，一一个个外外来来者者可可以以以以新新的的技技术术（即即即即以以以以一一一一条条条条更更更更倾倾倾倾斜斜斜斜的的的的经经经经验验验验曲曲曲曲线线线线）进进入入的的话话，或或在在增增值值链链的的某某个个环环节节上上具具有有优优势势（即即即即利利利利用用用用某某某某些些些些方方方方面面面面的的的的原原原原有有有有经经经经验验验验），即即从从位位于于一一条条局局部部的的经经验验曲曲线线下下端端进进入入，虽虽然然起起始始时时在在市市场场占占有有率率上上处处于于劣劣势势，但但能能迅迅速速取取得得成成本本优优势势，并很快扩大其市场占有率。
15、并很快扩大其市场占有率。17战略管理分析方法与使命目标n经验曲线在战略管理中的应用经验曲线在战略管理中的应用2、经验曲线匡算企业的成本变化、经验曲线匡算企业的成本变化n在一些经验效应较明显的企业中，当考虑在一些经验效应较明显的企业中，当考虑投标或承接一项较大的订货需要报价时，投标或承接一项较大的订货需要报价时，可从经验曲线上对成本进行匡算。可从经验曲线上对成本进行匡算。例题。例题。n需要注意，对经验效应的正确估计很关键，需要注意，对经验效应的正确估计很关键，它决定报价的高低。在估计时，应注意经它决定报价的高低。在估计时，应注意经验曲线未必总是平滑的曲线。验曲线未必总是平滑的曲线。n另外需要注意
16、，经验效应并非会自然发生，另外需要注意，经验效应并非会自然发生，而是在而是在“干中学干中学”中积累下来的效益。中积累下来的效益。18战略管理分析方法与使命目标n例：利用经验曲线提出有竞争力的报价例：利用经验曲线提出有竞争力的报价n某芯片制造商现已完成累计产出某芯片制造商现已完成累计产出1万块芯片，万块芯片，据测算，在此基础上，每增加一单位产出的成据测算，在此基础上，每增加一单位产出的成本为本为2.5元。且根据以往的经验，厂商相信一但元。且根据以往的经验，厂商相信一但他累计产量达到他累计产量达到2万块芯片，则后续每块芯片万块芯片，则后续每块芯片的成本会降到的成本会降到2元，且此后不会再有任何经验
17、元，且此后不会再有任何经验效益了。现该厂商已经签下一份生产效益了。现该厂商已经签下一份生产20万块芯万块芯片的订单，突然该厂商又收到一份立即生产片的订单，突然该厂商又收到一份立即生产1万块芯片的请求，问该厂商将愿意以何种报价万块芯片的请求，问该厂商将愿意以何种报价接受此新的订单？接受此新的订单？19战略管理分析方法与使命目标n经验曲线在战略管理中的应用经验曲线在战略管理中的应用3、经验曲线应用于经营策略的选择、经验曲线应用于经营策略的选择n扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位，是企业取得经营成功的有效途径，但位，是企业取得经营成功的有效途径，但
18、并不是并不是并不是并不是惟一的惟一的惟一的惟一的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有率和盈利能力的关系如图率和盈利能力的关系如图4-94-9所示所示 投资回收率（ % ）市场占有率（%）20战略管理分析方法与使命目标n应用经验曲线的风险应用经验曲线的风险过多关注于增加产量、过多关注于增加产量、扩大市场占有率扩大市场占有率，忽视忽视技术进步技术进步和增加品种，以及忽视和增加品种，以及忽视外部需外部需求求，长期下去也许潜伏危机，长期下去也许潜伏危机 。21战略管理分析方法与使命目
19、标4 4 价值链分析法价值链分析法一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进三、价值链的改进22战略管理分析方法与使命目标5 5、SWOTSWOT分析法分析法n简介简介 SWOTSWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。选择最佳经营战略的方法。nS S是指企业内部的优势（是指企业内部的优势（StrengthsStrengths）nW W是指企业内部的劣势（是指企业内部的劣势（WeaknessesWea
20、knesses）nO O是指外部环境的机会（是指外部环境的机会（OpportunitiesOpportunities）nT T是指外部环境的威胁（是指外部环境的威胁（ThreatsThreats）。）。n运用运用SWOTSWOT进行分析（下图）进行分析（下图）23战略管理分析方法与使命目标优势优势（Strength)Strength)列出列出: : 优势优势劣势劣势(Weakness)(Weakness)列出列出: : 劣势劣势机会机会(Opportunity)(Opportunity)列出：列出： 机会机会S OS O战略战略利用优势去抓住利用优势去抓住机会机会W OW O战略战略利用外力抓
21、住机利用外力抓住机会，或利用机会会，或利用机会去克服劣势去克服劣势威胁威胁(Threat)(Threat)列出：列出： 威胁威胁S TS T战略战略利用优势避免威利用优势避免威胁胁W TW T战略战略将劣势和威胁最将劣势和威胁最小化小化企业内部资源企业外部环境优势机会24战略管理分析方法与使命目标机 （O） 会威 （T）胁相关性农村购买者增多政府限制进口两种洗衣机可出口城市滞销原材料涨价40%新的投资者进入+-主要优势S研发力强+-+51质量稳定+-+0+41管理得好+0+0+40公关系好+0+0030主要劣势W设备老化-+-15技 术 工 人年龄断层-0-0003资金奇缺-0-05无 国 外
22、 经营经验00-00001相关性+423233-32432227战略管理分析方法与使命目标战略环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。们归纳环境分析结果的一种格式。28战略管理分析方法与使命目标第二节第二节 企业使命与战略目标企业使命与战略目标1 1、使命的概念、使命的概念 企业使命就是确定企业的企业使命就是确定企业的根本性质和存在的理由，它的作用是将企根本性质和存在的理由，它的作用是将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开。业务区分
23、开。例：消防部门的使命例：消防部门的使命 灭火灭火- -在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助一、规定企业使命一、规定企业使命29战略管理分析方法与使命目标2 2、企业使命的内容、企业使命的内容 n企企业业哲哲学学 企企业业哲哲学学是是指指一一个个企企业业为为其其经经营营活活动动方方式式所所确确立立的的价价值值观观、信信念和行为准则。即念和行为准则。即“经营理念经营理念”n企企业业宗宗旨旨 企企业业宗宗旨旨指指企企业业现现在在和和将将来来应应该该从从事事怎怎样样的的事事业业活活动动，以以及及应应该成为什么性质的企业或组织类型。该成为什么性质的企业或组织
24、类型。 30战略管理分析方法与使命目标企业哲学企业哲学n企企业业哲哲学学从从核核心心价价值值观观的的角角度度表表述述企企业业的的根根本本准准则则，从从抽抽象象意意义义上上来来规规定定企企业业的价值取向和发展方向。的价值取向和发展方向。n其其主主要要内内容容通通常常由由处处理理企企业业经经营营过过程程中中的的各各种种关关系系的的指指导导思思想想、基基本本观观点点和和行行为为准准则则所所构构成成，如如关关于于企企业业关关于于企企业业与与员员工工、与与顾顾客客、与与其其他他利利益益主主体体关关系的观点等等。系的观点等等。31战略管理分析方法与使命目标企业宗旨企业宗旨n它往往要回答两个问题它往往要回答
25、两个问题我们的业务是什么，满足顾客什么样的需求我们的业务是什么，满足顾客什么样的需求我我们们的的业业务务应应该该是是什什么么，应应该该满满足足顾顾客客什什么么样的需求？样的需求？即即，它它不不仅仅描描述述企企业业现现在在是是什什么么，还还要要说说明明企业想成为什么企业想成为什么企业的远景。企业的远景。 32战略管理分析方法与使命目标企业宗旨企业宗旨描描述述原则（补充了解）原则（补充了解）n有前瞻性（描述出远景）有前瞻性（描述出远景）n避免两种倾向：过宽过窄避免两种倾向：过宽过窄 n注重与顾客的关系：识别顾客利益注重与顾客的关系：识别顾客利益 33战略管理分析方法与使命目标公司公司不宜不宜适宜适
26、宜某制笔公司某制笔公司提供信息传递服务提供信息传递服务提供信息记录手提供信息记录手段段某电影公司某电影公司制作电影制作电影提供文化娱乐服提供文化娱乐服务务宗旨的表述范围不宜太宽、太窄宗旨的表述范围不宜太宽、太窄太宽缺乏指导意义；太窄限制发展思路。太宽缺乏指导意义；太窄限制发展思路。34战略管理分析方法与使命目标以需求为导向而不是以产品为导向的宗旨表述：以需求为导向而不是以产品为导向的宗旨表述：公司公司需求导向需求导向产品导向产品导向某化妆品公司某化妆品公司创造魅力与希望创造魅力与希望生产女士化妆品生产女士化妆品某电信公司某电信公司提供信息沟通便提供信息沟通便利利生产程控交换机生产程控交换机某娱
27、乐公司某娱乐公司组织休闲娱乐活组织休闲娱乐活动动提供娱乐场所提供娱乐场所35战略管理分析方法与使命目标36战略管理分析方法与使命目标3 3、定义企业使命时应当考虑的问题、定义企业使命时应当考虑的问题n企业生存与发展的目的（根本原则）企业生存与发展的目的（根本原则） n企业现有的和潜在的顾客（经营范围）企业现有的和潜在的顾客（经营范围） 37战略管理分析方法与使命目标企业使命与企业价值的作用38战略管理分析方法与使命目标三、战略目标的确定三、战略目标的确定 企业使命企业使命战略方针战略方针长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标n战略目
28、标的定义战略目标的定义规定了企业执行其使命时所预期达到的成果规定了企业执行其使命时所预期达到的成果。（是评价绩效的依据）（是评价绩效的依据）39战略管理分析方法与使命目标公司目标体系的实际例子n麦当劳公司：每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。nAnheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。获得美国啤酒市场50%的市场份额。在国际啤酒市场上建立和维持领导者地位。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。获得两位数的年度每股收益率，提高于收益增长相一
29、致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。40战略管理分析方法与使命目标公司目标体系的实际例子McCormick公司：n获得20%的股东权益回报率。n获得每年10%的净销售增长率。n维持每年15%的平均每股收益增长率。n维持总债务对总资产40%或更低的比率。n将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。n有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。n处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。 41战略管理分析方法与使命目标n战略目标
30、的内容战略目标的内容盈利能力目标盈利能力目标 销售目标销售目标 生产率目标生产率目标 产品目标产品目标财务目标财务目标研究与开发目标研究与开发目标人力资源开发目标人力资源开发目标顾客服务目标顾客服务目标社会责任目标社会责任目标42战略管理分析方法与使命目标BSC的目标体系n平衡计分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：财务方面顾客方面内部过程方面学习与创新方面43战略管理分析方法与使命目标设定发展目标n企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。n目标应该反映出企业的愿景和使命；n目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；n目标具有可测性，
31、以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；n目标应可行，但是在积极意义下的可行。44战略管理分析方法与使命目标n战略目标的制定原则战略目标的制定原则关键性关键性 可行性可行性一致性一致性定量化定量化激励性激励性稳定性稳定性45战略管理分析方法与使命目标n几个战略目标的例子，请判断合适否？几个战略目标的例子，请判断合适否？20052005年追加年追加12%12%的研发投入的研发投入 增加销售收入与销售量增加销售收入与销售量成为行业中最盈利的企业成为行业中最盈利的企业46战略管理分析方法与使命目标回顾回顾回顾回顾理解并掌握主要的环境分析技理解并掌握主要的环境分析技术。术。理解企业使命的含义（及其构理解企业使命的含义（及其构成），熟悉战略目标的制定原成），熟悉战略目标的制定原则。则。47战略管理分析方法与使命目标
