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1、江西纳米克热电电子股份有限公司江西纳米克热电电子股份有限公司组织绩效BSC陈晓陈晓 2010年年6月月一、一、 平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）简介）简介二、二、 NMC-BSCNMC-BSC组织绩效设定组织绩效设定参禅参禅/感悟感悟MENUMENU平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC）起源）起源 系统的概念系统的概念 平衡的观念平衡的观念高层优先高层优先 基业常青基业常青平衡计分卡起源平衡计分卡起源哈佛商业评论哈佛商业评论所刊登的文章所刊登的文章: “平衡计分卡：绩效衡量与驱平衡计分卡：绩效衡量与驱动的新方法动的新方法” 19921992年年1/21/2月月刊刊 “如何在工作中运用平衡
2、计分卡如何在工作中运用平衡计分卡” 1993 1993 年年9/109/10月刊月刊绩效衡量绩效衡量19921992“平衡计分卡：战略管理的新系统平衡计分卡：战略管理的新系统 1996 1996 年年1/21/2月刊月刊企业战略管理企业战略管理1996199620002000“战略管理的有效工具战略管理的有效工具战略地图战略地图，” 20002000年年9/109/10月刊月刊企业战略沟通与协调企业战略沟通与协调被被哈佛商业评论哈佛商业评论誉为誉为“过去七过去七十五年里最重要的管理实践十五年里最重要的管理实践”之一之一定义定义平衡记分卡是以战略为导向工具和方法 学习和创新、内部业务流程、客户以
3、及财务四个维度系统工程的思维方式和价值工程的工作方法 统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设定组织绩效 平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）绩效维度）绩效维度 财务目标财务目标流程目标流程目标客户满意度客户满意度目标目标战略规划战略规划战略规划战略规划SCPSCPSCMSCMCRMCRM员工目标员工目标财务财务财务财务( ( ( (短期短期短期短期) ) ) ) 股东利益股东利益股东利益股东利益客户客户客户客户( ( ( (外部外部外部外部) ) ) ) 客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度流程流程流程流程( ( ( (内部内部内部内部) ) ) ) 最受仰慕的公司最受仰慕的公司最受仰慕的
4、公司最受仰慕的公司学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展( ( ( (长期长期长期长期) ) ) ) 永续经营永续经营永续经营永续经营过过过过 去去去去财财 务务o o 流程流程流程流程o o 客户客户客户客户o o 发展发展发展发展将来将来将来将来最佳平衡最佳平衡最佳平衡最佳平衡公司四大成功要素公司四大成功要素公司四大成功要素公司四大成功要素系统的概念系统的概念 平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)(BSC)(BSC)顾客满意度：顾客怎么看我们 如：质量、送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等 财务状况：股东怎么看我们 如销售额、利润额、资产利用率、回报率
5、等。 内部运营：我们该做什么改善流程 如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等 学习和创新：我们怎么做员工如何提高应变和持续改进能力 是企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展 四大维度内涵四大维度内涵 员工的素质员工的素质决定产品质量、销售渠道等产品产品/ /服务质量服务质量决定顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财 务状况和市场份额。四大维度的因果关系四大维度的因果关系平衡的观念平衡的观念 财务指标和非财务指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡股东、客户、雇员三者利益的平衡二、二、 NMC-BSCNMC-BS
6、C组织绩效设定组织绩效设定 十二五战略规划十二五战略规划 20102010年目标年目标 KPA (KPA (关键绩效区）关键绩效区） KPIKPI（关键绩效指标）（关键绩效指标） SCP (SCP (战略控制点）战略控制点）参禅参禅/感悟感悟/行动行动组织绩效规划步骤组织绩效规划步骤设定设定方向方向 3.3.监控与衡量监控与衡量, ,确保执行力确保执行力考察绩效指标的达成考察绩效指标的达成程度程度1.1.设定绩效指标设定绩效指标(KPA/KPI/SCP)(KPA/KPI/SCP)将战略转变为行动目标将战略转变为行动目标4.4.奖励与训练奖励与训练强化绩效强化绩效期望期望行为行为2.2.规划行动
7、计划与执行规划行动计划与执行付诸实施以实现目标付诸实施以实现目标策略策略规划规划通过绩效管理确保执行力通过绩效管理确保执行力 长纤部长纤部20042004年计划动员会年计划动员会 战略规划战略规划内部流程内部流程 员工效率员工效率 团团 队队 精精 神神 客户忠诚度客户忠诚度 & & 满意度满意度CRMCRM财财 务务 表表 现现 & & 市市 场场 效效 果果 组织与领导组织与领导SCMSCM十二五十二五 KPAKPA规划规划战略使命为核心战略使命为核心 使命使命+ +愿景愿景 (Mission)(Mission)“创新、卓越、和谐创新、卓越、和谐”公众公司公众公司目标目标-利润最大化利润最
8、大化( (产品、市场、品牌产品、市场、品牌) )战略执行工具战略执行工具-平衡计分卡平衡计分卡财务维度财务维度财务维度财务维度为公司和股东为公司和股东带来利润最大带来利润最大化，规模化，化，规模化，行业第一行业第一客户维度客户维度客户维度客户维度以客户和市场为以客户和市场为导向的组织导向的组织提高客户价值和提高客户价值和满意度（满意度（CRM)CRM)内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度持续改善持续改善稳定质量降低成本稳定质量降低成本创新服务和产品创新服务和产品（ISO/OA)ISO/OA)学习与发展学习与发展学习与发展学习与发展维度维度维度维度创建有学习有愿创建有学习有愿景的工作
9、环境景的工作环境永续经营永续经营十二五战略规划十二五战略规划（20102014年）年）产业链整合产业链整合 利用原料充裕、资金雄厚、技术成熟优势，力争在利用原料充裕、资金雄厚、技术成熟优势，力争在2010201020122012年年三年内成为世界最大优质晶棒的供应商，在产业链源头形成资源、技三年内成为世界最大优质晶棒的供应商，在产业链源头形成资源、技术垄断地位，建立行业标准，逐步成为行业原料领导者。术垄断地位，建立行业标准，逐步成为行业原料领导者。 强化下游应用产品的研发，十二五期间完成与下游领导企业的合强化下游应用产品的研发，十二五期间完成与下游领导企业的合资合作运营，完成上下游强势产业链整
10、合。资合作运营，完成上下游强势产业链整合。差别化战略，构筑产业链总成本最优优势差别化战略，构筑产业链总成本最优优势 在采购、产品设计、订单处理、制造、仓储物流、营销等价值链在采购、产品设计、订单处理、制造、仓储物流、营销等价值链全部环节，计划在十二五完成完善建设与优化，达成总成本最优。全部环节，计划在十二五完成完善建设与优化，达成总成本最优。定位于行业高端市场，构建技术领先之公司核心竞争优势定位于行业高端市场，构建技术领先之公司核心竞争优势 十二五期间投入不低于十二五期间投入不低于36003600万元建设企业海内外研发机构，构建万元建设企业海内外研发机构，构建全产业链技术领先优势，为产业链整合
11、提供技术优势基础。全产业链技术领先优势，为产业链整合提供技术优势基础。资本运营，构建企业财务优势资本运营，构建企业财务优势MBO(MBO(管理层持股计划）管理层持股计划）2010年战略目标（年战略目标（KPI）1 1、规模化、规模化35003500万元生产销额万元生产销额2 2、晶棒销售占比、晶棒销售占比5050以上，整合原料、资金优势以上，整合原料、资金优势3 3、强势投入，构建技术领先之竞争优势、强势投入，构建技术领先之竞争优势4 4、流程细化、优化、流程细化、优化 总经理总经理 KPI财务财务35003500万万 销销 售售 额额10001000万利润万利润客户客户3535万件器件万件器
12、件2424吨晶棒吨晶棒流程流程ISOISO认证认证开展开展OAOA上线上线学习与发展学习与发展员工培训员工培训拓展训练拓展训练组织设计为研发、生产、销售、后勤、财务：组织设计为研发、生产、销售、后勤、财务：强化专业团队之专业能力发挥，并核实专业成果 (BSC组织绩效考核）强化产品线管理(晶锭原料，器件应用）整合业务、研发、生产及物流功能，并发挥整体战斗力（ISO/OA) 组织组织-KPI-KPI执行力执行力 组织架构组织架构总经理总经理常务副总常务副总财务部财务部生产部生产部销售助理销售助理综合管理部综合管理部技术副总技术副总研发部研发部设备课设备课采购助理采购助理实现利润最大化策略重点实现利
13、润最大化策略重点（KPA/KPI)KPA/KPI) 系统工程的思维方式系统工程的思维方式系统工程的思维方式系统工程的思维方式 C C C C 客户客户客户客户 利润空间利润空间利润空间利润空间 市场份额市场份额市场份额市场份额 价值工程的思维方式价值工程的思维方式价值工程的思维方式价值工程的思维方式 生生生生 产产产产采购采购采购采购研研研研 发发发发制制制制 造造造造物物物物 流流流流销售销售销售销售策策策策 略略略略C C物料物料物料物料流程流程流程流程产品产品产品产品价值创造点价值创造点价值创造点价值创造点BSC-KPA BSC-KPA 系统的思维方式系统的思维方式价值链分析确认价值链分
14、析确认KPA(KPA(关键绩效区）：关键绩效区）：战略层面规模化、上游原料整合、流程优化公司策略层面ISO/OA、 供应链管理（CRM）/客户关系管理SCM部门层面产销量、流程瓶颈、电脑化、质量、成本管控等 组织绩效关键点寻找组织绩效关键点寻找 执行力执行力执行力执行力 到到到到 位位位位管理及生管理及生管理及生管理及生产流程产流程产流程产流程供应链供应链供应链供应链 优化优化优化优化客户关系客户关系客户关系客户关系管理管理管理管理供应商供应商供应商供应商客客客客 户户户户ISO/OA ISO/OA ISO/OA ISO/OA 不断改善不断改善不断改善不断改善CRM/SCMCRM/SCMCRM
15、/SCMCRM/SCM KPAKPA确认价值链分析确认价值链分析 提出 改善 检讨 流程报批 方案成效 分析分析 结论监督 执行调整 改进寻找最优流程KPAKPA流程优化流程优化实现利润最大化策略重点实现利润最大化策略重点(KPA)(KPA)供应链供应链优优 化化 管理及生产管理及生产流流 程程客户关系客户关系管管 理理供应商供应商客户客户执行力执行力执行力执行力到到到到 位位位位ISO/OAISO/OA不断改善不断改善CRMCRMCRMCRMSCMSCMSCMSCM实现利润最大化策略重点实现利润最大化策略重点KPA1KPA1完善供应商评鉴体系完善供应商评鉴体系, ,确立高确立高素质的供应商队
16、伍素质的供应商队伍; ;加强与供应商的密切联系加强与供应商的密切联系, ,及及时交流信息时交流信息, ,适时购买便宜原适时购买便宜原物料物料, ,降低原物料库存成本降低原物料库存成本; ;进一步完善管理流程进一步完善管理流程, ,充分发充分发挥供应链一体化的优势挥供应链一体化的优势, ,使供使供应商应商 生产部门生产部门 财务部门财务部门 运运输部门等能够共享信息输部门等能够共享信息, ,实现实现敏捷的物流配送敏捷的物流配送; ;寻求合适的合作伙伴寻求合适的合作伙伴, ,节约物节约物流配送环节的成本流配送环节的成本, ,增加效益增加效益; ;合适的产品合适的产品合适的对象合适的对象合适的方式合
17、适的方式合适的价格合适的价格合适的场所合适的场所合适的时间合适的时间合适的供应商合适的供应商合适的服务合适的服务供应链优化供应链优化(SCM)(SCM)实现利润最大化策略重点实现利润最大化策略重点KPA2KPA2实施实施ISOISO追根究底改善生产制程追根究底改善生产制程, ,降低风险降低风险, ,消除不稳定因素确保消除不稳定因素确保生产流程顺利进行，提高及稳生产流程顺利进行，提高及稳定产品品质定产品品质; ;通过通过OA/ERPOA/ERP系统优化内部管理系统优化内部管理流程流程, ,实现信息共享实现信息共享; ;优化规章制度优化规章制度, ,以利管理以利管理; ; 通过通过BSCBSC及绩
18、效考核制度及绩效考核制度/ /奖惩奖惩制度等确保执行力制度等确保执行力奖惩制度奖惩制度绩效考核绩效考核管理规章管理规章ISOISOERPERP6 Sigma6 SigmaBalance ScoreBalance Score Card Card管理及生产流程优化管理及生产流程优化实现利润最大化策略重点实现利润最大化策略重点KPA3KPA3客户关系管理客户关系管理售后服务售后服务专题研讨专题研讨个性化服务个性化服务营销政策营销政策利润测算利润测算潜在客户潜在客户客户档案客户档案新增值点新增值点建立现有客户建立现有客户/ /潜在客户档案，潜在客户档案，定期对现有客户评鉴。定期对现有客户评鉴。定期拜访
19、客户，了解需求动定期拜访客户，了解需求动向。提高客户的满意度和忠向。提高客户的满意度和忠诚度。诚度。制定行销计划和营销策略，制定行销计划和营销策略，让品牌继续增值。让品牌继续增值。对重点客户提供个性化营销对重点客户提供个性化营销, ,创造增值点。创造增值点。公司高层与股东们对公司战略目标的合理选择及协商一致战略目标能够依企业内外现况细分到各战略执行部门完备的组织体系和数据库，全面的市场调研手段高层优先高层优先 前提条件前提条件前提条件前提条件高层优先高层优先 总经理总经理总经理总经理工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 新产品开发新产品开发 数量与成功率 科研开发费
20、用率 技术装备和物资设施技术装备和物资设施 技术改造率 设备更新率 设备充足率 设备先进水平 产品和劳务产品和劳务 销售额增长率 优质产品率 顾客满意度 产品和劳务产品和劳务 销售额增长率 优质产品率 顾客满意度 财务资源财务资源 资金成本率 现金充足率 现金周转率评价 盈利能力盈利能力 销售净利率 成本费用利润率 每股盈余评价高层优先高层优先 总经理总经理总经理总经理工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 人力资源人力资源技术人员培训比率员工比率工伤事故率员工满意度 组织管理组织管理结构的改造管理方法的革新规模变化应对有效 高层优先高层优先 市场市场市场市场工作绩效
21、评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 市场占有状态市场占有状态 产品市场占有率 产品市场覆盖率 拥有客户情况拥有客户情况 新客户增长率 客户保留率 客户满意度 品牌：品牌： 知名度 美誉度等 销售额及销售费用销售额及销售费用 销售额增长率 产品销售量计划完成率 销售费用率 存货周转率 劳动效益劳动效益 全员销售率 售后服务售后服务 时间：反应周期 质量：服务一次成功率 成本：人力、物力成本高层优先高层优先 研发副总研发副总研发副总研发副总工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 成本与效益指标成本与效益指标 技术改造成果的技术进步贡献率-评价老产品
22、创新产品销售比例-评价新产品投资效果 技术开发费用创收率-评价科技开发费用利用效果 新产品开发成功率-评价新产品开发成功数量 质量评价指标质量评价指标( (仅考虑由产品开发设计不合理因素所致仅考虑由产品开发设计不合理因素所致) ) 售后返修率 销售退货率 新产品的市场占有率新产品的市场占有率 新项目开发时：项目实现的可能性和预期效果 评价内容包括：目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题 生产作业准备生产作业准备 设备的使用与维护 设备故障率 维修费用效率 指标为材料利用率 物资储备 物资损耗率 储备资金周转天数 单位物资储备成本高层优先高层优先 生产部生
23、产部生产部生产部工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 对生产过程的评价对生产过程的评价 产品质量 返修率 退货率 客户留住率 质量控制 次品率 成品率 返工率 浪费情况等 对生产过程的评价对生产过程的评价 成本 边际贡献 边际贡献率 效率-强调速度和可靠性 生产周期 顾客满意度 柔性 -强调对数量、对种类变化的反应能力高层优先高层优先 生产部生产部生产部生产部工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 采购作业采购作业 采购费用率 采购价格 采购速度和及时性 从业人员的变动情况从业人员的变动情况 员工比率 离职率 员工固定率 工作状况工作状况
24、出勤率 迟到率 加班加点率高层优先高层优先 常务副总常务副总常务副总常务副总工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标 人员构成人员构成 大专以上职工比率 教育训练情况教育训练情况 人均受训率 教育训练时间 安全情况安全情况 工伤事故率 劳动灾害补偿率 人员激励情况人员激励情况 激励政策、激励手段、业绩考核等。 员工满意度员工满意度 内部问卷调查 资金的筹集评价资金的筹集评价 资金筹集的数量：现金充足率 资金筹集成本：资金成本评价 资金筹集风险：利息保障倍数、现金流动比率 资金的管理资金的管理( (固定资产的管理固定资产的管理+ +流动资产的管理流动资产的管理) ) 固定
25、资产充足率 固定资产先进程度 现金周转率 应收账款周转率 存货周转率。 高层优先高层优先 财务部财务部财务部财务部工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标工作绩效评价指标20102010年战略控制点（年战略控制点（SCPSCP）战略控制点（战略控制点（SCPSCP）实现经营目标实现经营目标完善内外关系完善内外关系推动推动ISO/OAISO/OA流程流程建立高效团队建立高效团队KPAKPAKPIKPI财务财务/ /盈利盈利SCPSCP流程固化与改善流程固化与改善流程固化与改善流程固化与改善扩建达到扩建达到扩建达到扩建达到100100100100万件器件、万件器件、万件器件、万件器件、50
26、505050吨晶棒产能吨晶棒产能吨晶棒产能吨晶棒产能新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发/ / / /晶棒销售晶棒销售晶棒销售晶棒销售50%50%50%50%产销率保证产销率保证产销率保证产销率保证90909090大宗原物料价格分析、采购时机大宗原物料价格分析、采购时机大宗原物料价格分析、采购时机大宗原物料价格分析、采购时机各项费用预算检讨与控制各项费用预算检讨与控制各项费用预算检讨与控制各项费用预算检讨与控制销售收入达销售收入达35003500万元万元产量达产量达3535万件器件，万件器件，晶棒晶棒2626吨吨税前利润达税前利润达10001000万万元元总经理平衡计分卡（总经理平衡计分卡
27、（BSCBSC）- -分割分割关关键键控控制制点点客户关系客户关系外部信息外部信息部门协调部门协调关键技术关键技术企业文化企业文化教育训练教育训练激励制度激励制度 产量产量/ /销量销量/ /收入收入税前利润税前利润费用控制费用控制客户拜访客户拜访/ /评鉴评鉴满意度调查满意度调查新产品开发新产品开发产品转型产品转型制度执行保证制度执行保证专案的推动专案的推动工作效率提高工作效率提高绩效方案落实绩效方案落实企业文化建立企业文化建立学习团队形成学习团队形成财务财务/ /盈利盈利-50%-50%客户客户/ /创新创新-20%-20%管理管理/ /流程流程-20%-20%学习学习/ /员工员工-10
28、%-10%关关关关键键键键职职职职能能能能部部部部门门门门管理部管理部业务部业务部,R&D,R&D,生产生产业务部业务部,R&D,R&D, ,生产生产采购管理采购管理费用管理费用管理人员招聘人员招聘生产生产, ,业务业务, ,采购采购, ,管理管理平平平平衡衡衡衡计计计计分分分分卡卡卡卡生产进度生产进度流程改善流程改善原料成本原料成本销售决策销售决策绩效制度绩效制度BSC总经理总经理KPIKPI由每年年末董事会确定，由每年年末董事会确定，20102010年按产能建设（年按产能建设（100100万件）、折合万件）、折合产量（产量（5050万件）、销量额（万件）、销量额（35003500万）、税前
29、利润（万）、税前利润（10001000万）核定！万）核定！总经理总经理KPIKPI按财务、客户、流程、学习与发展四大项目构成；按财务、客户、流程、学习与发展四大项目构成；各副总及部门各副总及部门KPIKPI由总经理由总经理KPIKPI分类划转、细化子项；分类划转、细化子项；部门以上（主管）部门以上（主管）KPIKPI业绩权重不低于业绩权重不低于7575，每月评定，评定分数与当月，每月评定，评定分数与当月绩效工资、年终奖、升职等挂钩；绩效工资、年终奖、升职等挂钩；基层干部、普通员工绩效业绩部分得分占比不高于基层干部、普通员工绩效业绩部分得分占比不高于5050，其余按技能、主，其余按技能、主动性、
30、协调性、日常表现四大内容每月评定；动性、协调性、日常表现四大内容每月评定；所有员工连续两次考绩评级为丁所有员工连续两次考绩评级为丁, ,作调岗处理作调岗处理, ,调岗期间其薪资按职务起薪调岗期间其薪资按职务起薪计计, ,调岗期当月考绩评级仍为丁调岗期当月考绩评级仍为丁, ,解除劳动合同解除劳动合同. .20102010年年5 51212月产销量月产销量SCPSCP 销售品种销售品种/ /月月份份1 14 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月热电片热电片产量产量6 62 23 33 33.53.54 44 45 55 5销量销量5 52 23 33 33 34 44 45 55 5晶棒晶棒产量产量2 21.51.52 24 44 44 44 45 55 5销量销量1 11 11 13 33 33 34 44 44 4Te约需约需2020吨（原料采购吨（原料采购SCPSCP） 每月计划量未完成部分自动平均加入本年所余月度每月计划量未完成部分自动平均加入本年所余月度KPIKPI指标量列入指标量列入考核！考核！草案研讨草案研讨 沟通分享 改善提高 KPI江西纳米克热电电子股份有限公司江西纳米克热电电子股份有限公司谢谢
