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1、IT项目管理1自我介绍自我介绍清华大学特聘教授国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员美国项目管理协会（PMI）认证PMP微软（中国）有限公司Project产品经理微软最有价值专家（Microsoft MVP）美国Fordham大学工商管理硕士（MBA）北京大学理学士时代博睿首席顾问2理解IT项目的特点和独特挑战初步掌握IT项目管理过程、方法和工具了解项目管理软件在项目计划、跟踪和控制中的应用用项目管理的方法来指导IT项目实践课程目标3课程内容 第一单元第一单元 项目管理概论项目管理概论 第二单元第二单元 项目启动项目启动 第三单元第三单元 项目计划编制项目计划编制 第四单元第四单元
2、项目实施与控制项目实施与控制第五单元第五单元 项目收尾项目收尾4培训日程时间内容4日项目管理概述（Introductions）项目及项目管理（Project&ProjectManagement）项目生命周期（ProjectLifecycle）项目管理过程组（ProjectManagementProcessGroups）项目管理知识领域（ProjectManagementKnowledgeAreas）项目启动（ProjectInitiation）项目计划编制（ProjectPlanning）5日项目计划编制（ProjectPlanning）（续）项目实施（ProjectImplementatio
3、n）项目控制（ProjectControlling）项目收尾（ProjectClosing）5学习方式个人 提问经验交流教训 分组 （保证组中成员的差异性）讨论模拟案例学习6第一单元 项目管理概论主要内容：项目及项目管理的基本概念项目生命周期项目干系人项目管理的五个过程组项目管理知识领域7第一单元 学习目标本单元结束后，学员应该能够：表述项目的定义和特征明确何为项目管理列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目生命周期了解项目管理知识领域的基本内容846%46%26%26%28%28%成功成功成功成功Standish Standish Group Group 从从19931993年
4、年开开始始跟跟踪踪项项目目的的失失败败。其其最最新新调调查查结结果果表表明明46% 46% 的的ITIT项项目目超超预预算算或或超超工工期期, , 28%28%完完全全失失败败。财富财富500500公司实施的公司实施的ITIT项目只有项目只有26%26%完全成功。完全成功。 Standish Group, 1999Standish Group, 1999失败失败失败失败ITIT项目成功与失败的统计项目成功与失败的统计超预算，超预算，超预算，超预算，超工时超工时超工时超工时9项目管理的历史和发展古代:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:20世纪40年代“曼哈顿计划” 近代项目管理
5、的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理10Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的努力。 -PMBOK2000什么是项目?11项目的例子12项目产生的背景市场需求业务需求客户要求技术进步法律要求社会需求13Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivit
6、iestomeetprojectrequirements.将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动中，以使项目结果满足项目要求。PMBOK2000什么是项目管理?14IT项目的独特挑战IT是一个相对年轻的技术领域IT行业的开发和生产的管理理论和实践也处在一个不断发展和完善的阶段IT项目本身是一个脑力劳动高度集中的活动IT行业至今也没有一个可以放之四海而皆准的管理模式和实践的指南IT项目是科学和艺术两者结合的创作，给真正做好这个工作带来了其它工作所没有的巨大困难和挑战15质量质量费用费用时间时间权衡权衡项目的三个约束条件16时间人员风险开始结束 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。
7、 成功的概率随着时间的推移越来越大。 每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。风险最大影响时段项目生命周期成本机会17项目生命周期项目初期投入直接影响整个项目的成败需求、计划管理的重要性项目生命周期是产品生命周期的一部分项目生命周期主要定义了：项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员软件开发仅仅是产品生命周期的一部分研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期的一部分研发过程中应考虑产品使用及维护18需求收集需求收集需求分析需求分析初步设计初步设计详细设计详细设计编码与代码评审编码与代码评审单元测试单元测试集成测试集成测试验收测试验收测试系统测试系统测试安装维护安装维护典型项目生命周期：瀑
8、布模型19典型项目生命周期：V模型系统规格系统测试接口规格集成测试单元规范单元测试编码测试用例模块规范模块测试20典型项目生命周期 螺旋模型21MSF流程模型：阶段项目计划认可项目计划认可范围完成范围完成部署完成部署完成远景远景/ / 范围范围 认可认可MSF发布就绪认可发布就绪认可部署部署稳定稳定开发开发计划计划构思构思22MSF流程模型：里程碑模版项目起动编码开始编码完成推荐版发布发布Beta设计主角：项目管理人员，开发人员编码主角：开发人员测试，稳定主角：测试和发布管理人员M0：功能定义功能定义M1：设计文本设计文本和测试计划和测试计划M2：编码编码早期计划早期计划M3：稳定与技术稳定与
9、技术预览预览M4：BetaM5：RCM6：RTM部署部署测试编码完成构思主角：市场，项目管理人员部署主角：销售，推广和支持23练习：生命周期定义生命周期的意义是什么？你的项目的生命周期什么样？请分组提交讨论结果。不同的生命周期模型，对软件开发项目有什么影响？请结合自己的实际情况说明。24项目干系人（ProjectStakeholders）或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织主要的项目干系人：项目经理 客户项目执行组织项目团队成员项目发起人、出资方项目管理团队需要：识别各干系人，确定项目干系人需求和期望管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功25组织结构对项
10、目的影响（1）总裁总裁项目协调项目协调 职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对 项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速 度。职能型组织26组织结构对项目的影响（2）优点：项目经理对项目强有力的控制，指责清晰的团队，沟通容易， 各种情况易于跟踪控制，反应速度快。 弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能 经理的作用，重管理而忽视技术。项目协调项目协调项目
11、经理项目经理员工员工员工项目经理项目经理员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁项目型组织27组织结构对项目的影响（3）职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目协调总裁总裁混合型矩阵组织优点：？弊端：？28项目管理过程组基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线根据变更调整计划启动启动收尾
12、控制执行计划29协调资源 人力资源管理采购管理沟通管理基准计划范围管理时间管理费用管理质量管理目标一致综合管理防患于未然 风险管理项目管理九大知识领域30项目管理与其他管理体系的关系 应用领域的知应用领域的知识和实践识和实践通用的管理知通用的管理知识和实践识和实践项目管理知识体系(PMBOK)已被广泛接受的项已被广泛接受的项目管理知识和实践目管理知识和实践通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。应用领域指含有通用组件的一类项目。31项目管理过程映射过程组知识领域启动计划执行控制收尾4.项目整体管理4.1项目计划制定4.2项目计划执行4.3整体变更控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围计划
13、5.3范围定义5.4范围验证5.5范围变更控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动历时估算6.4进度安排6.5进度控制7.项目成本管理7.1资源计划编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制8.项目质量管理8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1组织计划编制9.2人员获取9.3团队发展10.项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息分发10.3执行状况报告10.4管理收尾11.项目风险管理11.1风险计划编制11.2风险识别11.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划编制11.6风险监督和控制12.项目采购管理12.1采购
14、计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供货方选择12.5合同管理12.6合同收尾32第一单元 讨论题1.什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？2.分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动的例子。3.项目管理与一般管理有何不同？4.为什么说市民也是项目干系人？5.各举出本公司一个成功和失败的项目管理的例子6.试分析一个项目失败的原因。33第二单元 项目启动主要内容主要内容产品的描述项目评估与选择的方法项目章程项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述项目团队及成员职责34第二单元 学习目标本单元结束后，学员应该能够：编写产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最
15、终交付结果、阶段里程碑的描述组成项目团队，明确职责35项目启动过程进入计划编制进入计划编制过程过程 启动过程启动过程5.1启动启动授权进行项目或开始项目中一个阶段.36启动过程的输入产品描述把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。战略性计划 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。项目选择标准 投资回报、市场份额、公众接受程度等37启动过程的工具与技术项目选择方法 收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。专家评定 请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。38启动过程的输出项目章程 正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：项目要满足的商业
16、需求分析项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。签定的合同。项目经理确定或任命约束条件预算、人员配备、进度计划等39项目可交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果符合S.M.A.R.T原则40练习请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果。41项目发起人(ProjectSponsor)项目群领导(ProgramManager)项目经理(ProjectManager)团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMembers)扩展的成员(ExtendedTeam
17、Members)其他具有特定知识或技能的成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)组成团队42领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责43项目经理的权力基础权力来源正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力 奖励权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力 惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降
18、职乃至开除等惩罚性措施的权力 专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力。讨论：在你的小组中, 讨论项目经理应如何改善自己的权力基础。44项目经理的特质了解项目产品的技术了解可以应用于项目管理的工具联系外部因素在问题还没有变得太大前认识到问题轻松管理上下级关系找到问题的多种解决方法并选择最合适的指出专家帮助的来源并寻求帮助做出决定做出不受欢迎的决定；采取不令人愉快的行动放弃不相关的45MSFMSF团队模型：结构团队模型：结构各角色目标一致各角色同等重要全部
19、参与设计强调顾客，强调实效，强调交流46团队模型团队模型：职责职责商业价值市场客户代言人产品计划项目管理解决方案体系结构流程管理管理服务技术咨询具体实施的结构设计应用程序开发基础结构开发测试计划测试实施测试报告基础设施支持，运营，后勤商业发布管理辅助功能国际化用户代言人培训/支持资料可用性研究和测试用户界面设计开发开发开发开发测试测试测试测试发布发布发布发布管理管理管理管理用户用户用户用户体验体验体验体验产品产品产品产品管理管理管理管理项目项目项目项目管理管理管理管理47团队模型：团队模型： Windows 2000Windows 2000团队实例实例内部 IT Internal IT 50市
20、场人员 Marketing100本地化人员 Localization110培训人员 Trainer115技术支持人员 Product Support600技术传播人员 Evangelist 1120项目管理 Program Manager450 开发人员 Developer900测试人员 Tester 1800文档人员 Tech Editor100 总计总计 5345534548练习：利用MS Project启动项目49第二单元 讨论题1.举出一些项目的例子，说明为什么选择实施这些项目或没有选择实施这些项目。2.选择项目的常用方法有哪些？3.项目章程应包括哪些内容？4.项目章程对于一个项目的成
21、功有何重要意义？50第三单元 项目计划编制主要内容范围计划编制进度计划编制人力资源（成本）计划编制质量计划编制沟通计划编制风险计划编制51第三单元 学习目标本单元结束后，学员应该能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度计划，绘制进度网络图资源计划编制，平衡优化资源制订沟通计划，选择恰当的方法识别风险，制订风险管理计划52项目计划编制过程核心过程核心过程4.1项目计划制定7.3费用预算6.3活动历时估算6.2活动排序7.1资源计划编制5.3范围定义6.1活动定义5.2范围计划编制6.4进度计划开发7.2费用估算进入实施阶段进入实施阶段(图图 36)从启动阶段从启动阶段 (图图 34)从控制阶段从
22、控制阶段 (图图 37)辅助过程辅助过程9.1组织的计划编制9.2人员获取12.1采购计划编制t12.2询价计划编制8.1质量计划编制10.1沟通计划编制11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发计划编制过程计划编制过程53范围计划编制工具工具 & 技术技术1产品分析产品分析2收益收益/成本分析成本分析3替代方案确定替代方案确定4专家评定专家评定输出输出1.范围说明范围说明2.详细依据详细依据 3.范围管理计划范围管理计划输入输入1.产品描述产品描述 2.项目章程项目章程 3.约束条件约束条件4.假设假设54范围说明范围说明应包括项目论证项目产品项目可交付成果项目目标范围说明将成
23、为下列的基础项目团队与顾客之间的和约变更控制55范围定义工具工具 & 技术技术1工作分解结构模板工作分解结构模板2分解分解输出输出1.工作分解结构工作分解结构2.范围说明更新范围说明更新 输入输入1.范围说明范围说明2.约束条件约束条件3.假设假设4.其它计划的输出其它计划的输出5.历史信息历史信息 56AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。-PMBOK 20
24、00 没有在WBS中的工作不属于项目的范围。 WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。 80小时规则:完成每个工作包的时间不应超过80小时。工作分解结构(WBS)57确定并显示可交付成果;可交付成果可以被分解成子交付成果;将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪;最低层次的子交付成果 被称为工作包(Work Package);WBS的定义依赖于经验和专业知识;WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间。 关于WBS58生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工)第一级应在项目进一步分解前完成WB
25、S的每一级都是其上一级的片断(Segment)一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划59例：软件产品开发项目的WBS60例：办公自动化系统项目的WBS办公自动化系统开发办公自动化系统开发王新王新需求分析与设计需求分析与设计杨文杨文系统实现与测试系统实现与测试王新王新需求分析需求分析杨文杨文系统设计系统设计李跃李跃系统实现系统实现胡晓胡晓系统测试系统测试王新王新61IT项目需求商务（业务）的需求使用者需求功能需求性能需求质量需求系统需求非功
26、能需求开发局限62IT项目需求的获取原型法63练习：利用MS Project编制WBS64与其它项目中类似工作类比已完成项目的历史数据专家意见估算时间的方法65集成集成1 周周开始开始0 周周选择软件选择软件1 周周测试软件测试软件2 周周采购软件采购软件1 周周选择硬件选择硬件1 周周采购硬件采购硬件1 周周结束结束0 周周关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径分析66关键路径的计算与调整优化关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它
27、们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。67练习：绘制网络图，找出关键路径 活动活动 前置活动前置活动活动时间活动时间( (周周) )A AB BC CD DE EF F- -A AB B- -B BD,ED,E2 26 63 34 45 54 468序号序号 任务任务时间时间紧前活动紧前活动1. 选择软件选择软件2 周周 -2. 订购软件订购软件3 周周 13. 选择硬件选择硬件3 周周 -4. 订购硬件订购硬件3 周周 35. 测试实验测试实验3 周周 - 6. 软件测试软件测试2 周周 2,4,57. 系统集成系统
28、集成3 周周 68. 系统测试系统测试2 周周 79. 试运行试运行2 周周 8请根据上述信息绘制甘特图请根据上述信息绘制甘特图 甘特图练习69参考答案70练习练习: : 利用利用MS ProjectMS Project编制时间计划编制时间计划71资源规划工具工具 & 技术技术1专家判断专家判断2决定替代决定替代 3项目管理软件项目管理软件输出输出1.资源需求资源需求输入输入1.工作分解结构工作分解结构2.历史信息历史信息3.项目范围陈述项目范围陈述4.资源库描述资源库描述5.组织准则组织准则6.项目时长估计项目时长估计72资源需求73资源分配（RAM）74成本估算工具工具 & 技术技术1类比
29、估计类比估计2参数模型参数模型3自下而上估计自下而上估计4计算工具计算工具5其他估计方法其他估计方法输出输出1.成本估计成本估计2.支持细节支持细节3.成本管理计划成本管理计划输入输入1.工作分解结构工作分解结构2.资源需求资源需求3.资源等级资源等级4.项目时长估计项目时长估计5.估算发布估算发布6.历史信息历史信息7.责任表责任表8.风险风险75成本估算类型量级估算(Order of Magnitude Estimates)准确度-25 - +75%通常在概念形成和启动阶段用于可行性研究决策预算估算(Budget Estimates)准确度-10 - +25%发生在计划编制阶段用于获取资金
30、和项目批准确定性估算(Definitive Estimates)准确度-5 - +10%用于评标、合同变更和额外工作用WBS进行的自下而上的估算76成本预算工具工具 & 技术技术1项目预算方项目预算方法与工具法与工具输出输出1.成本基线成本基线输入输入1.成本估计成本估计2.工作分解结构工作分解结构3.项目进度项目进度4.风险管理计划风险管理计划77成本预算合同预算基础合同预算基础(CBB) (CBB) 项目所有可用资金的总和项目所有可用资金的总和78预算报告79现金流报表80项目现金流81练习练习: : 利用利用MS ProjectMS Project编制人力资源计划编制人力资源计划和成本计
31、划和成本计划82项目风险的概念项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后果。项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的特性：风险事件风险概率得失量(AmountatStake)83风险分类PMBOK2000中分类方法：技术、质量或性能风险：项目管理风险：组织风险外部风险：其他分类方法：外部不可预测风险：规章、自然灾害(地震、洪水)外部可预测风险：市场风险、环境影响、通货膨胀内部非技术风险：进度拖延、成本超支、管理问题技术风险：技术变化、设计、项目的复杂性法律风险：许可证、专利权、合同、不
32、可抗力84风险管理计划的内容方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数据源角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持和风险管理团队成员预算：为项目确立一个用于风险管理的预算定时：定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准报告格式：描述风险应对计划的内容和格式跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目、未来需要和教训。85MSFMSF风险管理准则风险管理准则：概念风险：任何能给项目造成正面或负面影响的事件或状况。目的：增强正面影响，减少甚至消除负
33、面影响要素：假设风险存在于任何项目和流程中将识别风险看作正面的活动先确认风险，再管理风险要主动地管理风险不要简单地用风险数量来评价项目86风险管理准则风险管理准则：假想案例一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软Windows平台的软件，计划半年后发布。有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后发布一个新版的视窗。问题：对这个软件企业的这一软件项目，这一新情况是否代来新的风险？如果不是风险，为什么？如果是风险，该如何应对？87活动风险应对策略规避(Avoidance):“我无法忍受厨房里的高温，所以我远离厨房。”如合格供货商筛选，增加项目资源和时间等转移(Transference):“我无
34、法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我站在里面。”让他人来分担风险，如保险、各种保函、担保及选择合同类型等缓解(Mitigation):“我将呆在厨房里，但是为了防止中暑，我将安装空调。”如执行一种能够减少问题的新行动方案等接受(Acceptance):“我将呆在高温的厨房里，忍受中暑的折磨，并且接受这个结果。”积极接受：制定应急计划；消极接受：不采取任何行动88MSFMSF风险管理准则风险管理准则：流程分析并排列分析并排列分析并排列分析并排列轻重缓急轻重缓急轻重缓急轻重缓急主风险清单最主要的最主要的n个风险个风险计划与计划与计划与计划与时间表时间表时间表时间表确认确认风险风险叙述叙述控制控制
35、控制控制总结学习总结学习总结学习总结学习风险知识库风险知识库概念和流程概念和流程跟踪和跟踪和跟踪和跟踪和报告报告报告报告89识别项目可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理计划练习：制定风险管理计划90沟通计划编制确定项目干系人的信息需求列出项目外部、内部信息需求信息要满足需求、及时、准确、完整明确沟通的频率、内容、格式寻求反馈建立标准文档91IT项目的质量标志和特征对使用客户重要的质量标志可靠性效率性灵活性安全性互操作性稳定性健全性可用性对开发者重要的质量标志可维护性多用转换型重复使用性可测性Karl E. Wiegers, Software Requirements, Micro
36、soft Press, 1999, 第第11章章 92第三单元 讨论题1.项目计划应当包括哪些内容？2.项目计划对于项目成功有何重要意义？3.组织的历史信息对于项目计划编制有何作用？4.项目经理在项目计划编制阶段的作用是什么？5.让项目团队成员参与项目计划编制对项目成功有何重要意义？93第四单元 项目的实施与控制主要内容项目计划实施、跟踪与纠偏质量保证、合同管理整体变更控制、范围变更控制进度计划控制风险应对措施控制94第四单元 学习目标学习本单元后，学员应该能够：了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性明确项目实施的内容；确定需要控制跟踪的对象；识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动；选择恰当的项
37、目控制的方法；描述变更管理在IT项目管理上的应用95实施过程实施过程到控制过程到控制过程 (图图37)37)来自计划编制过来自计划编制过程程 (图图 35)来自控制过程来自控制过程 (图图37)37)辅助过程辅助过程12.3询价询价12.4资源选择资源选择5.4范围核实范围核实12.5合同管理合同管理10.2信息发布信息发布9.3团队建设团队建设8.2质量保证质量保证4.2项目计划实施项目计划实施项目实施过程96项目控制过程到计划编制过程到计划编制过程 (图图 35)到收尾过程到收尾过程(图图38)38)从实施过程从实施过程 (图图36)36)控制过程控制过程辅助过程辅助过程8.3质量控制质量
38、控制5.5范围变更控制范围变更控制6.5进度控制进度控制11.4风险应对措施控制风险应对措施控制7.4成本控制成本控制10.3执行情况报告执行情况报告4.3整体变更控制整体变更控制到执行过程到执行过程 (图图 36)97跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握进度情况使团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程跟踪98跟踪的对象范围进度质量变更关键的假设资源供给主要里程碑项目组工作时间及任务完成情况所有项目总结报告99进度跟踪（甘特图）项目进度度量？100成本跟踪实际成本
39、/剩余成本101成本跟踪102练习练习: : 利用利用MS ProjectMS Project跟踪项目进展跟踪项目进展103确定目前任务应该在的位置(进度)确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后确定产生偏差的原因遵循变动管理的规则进行管理客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员偏差的识别与分析104挣值分析预算:BCWS(计划工作的预算成本)实际成本:ACWP(已执行工作的实际成本)挣值:BCWP(已执行工作的预算成本)成本偏差=BCWP-ACWP进度偏差=BCWP-BCWS105Earned Value（挣值分析法）SVBCWPBCWS：项目进度是否拖后？CVBCWPACWP：项目是
40、否超支？SPI(进度执行情况指数)=BCWP/BCWSCPI(费用执行情况指数）=BCWP/ACWP完成工作对应的预算费用（BCWP）106绩效报告107练习挣值分析A项目1月开始，预计4月结束，在3月时的数据如下BCWS = 25KBCWP = 20KACWP = 22KQ1：解释其意义?Q2：目前项目成本是超过预算还是在预算之下？ Q3：目前项目进度如何？Q4：最后项目如果要赢利，应采取什模样的措施？108EAC完工估算EAC = AC + ETC (原始估计有缺陷)EAC = AC + BAC - EV (同样的偏差不会在将来重现)EAC = AC + (BAC - EV)/CPI (同
41、样的偏差会在将来重现)成本控制109确定任务产生偏差的根本原因执行风险管理计划中给出的纠偏措施对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案如果能自己解决问题则自己去做如果必须经其他人的批准才能做，申请批准务必通知其他成员采取纠偏行动110最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法基本控制方法报告会议/讨论观察项目管理图表项目控制的方法111PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACT管理控制循环，持续改进下一过程下一过程112项目控制进度控制赶工成本快速跟进质量成本控制提高效率置换资源113100帕累
42、托图基本分析;比较分析;加权分析;114项目收入确认里程碑完工百分比（成本）115练习：项目收入确认合同1月1日签订，总金额150万；总预算成本100万；至1月31日发生成本40万；至3月12日发生成本90万；预算未发生变化；项目付款：1月15日30万3月1日30万时间：5-10分钟形式：以小组为单位问题：根据以下信息计算项目收入。116变更的管理与控制变更的原因项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、其它变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险成立变更管理委员会建立制度，规范文档变更后及时修改文档并通报117需求变更的管理需求变更的原因需求变更管理指南制定需求基准线由专人作决定对所有
43、改动要求一致对待考虑变更对其它部分的影响记录所有需求变更的来源变更管理的运作步骤与流程需求变更管理的文件模板118刘先生：您好！经研究决定，原门户项目的服务范围需扩展，项目管理信息系统纳入本项目范围。致礼！ 王xxX 年X月X日王先生：您好！将门户项目服务范围改变的函件收到，服务范围的改变使计划发生下列改变：1、增加实施人员5人。2、增加电脑5套。3、增加4个月工作量。4、原计划进度推迟2个月。5、预算增加40万元。致礼！ 刘xxX 年X月X日变更通知书示例119确定所选项目需要跟踪的对象。如何发现偏差？制订纠偏计划。使用什么跟踪和控制的方法？练习：制定项目控制计划120第四单元 讨论题1.项
44、目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？2.讨论用于验证项目范围和确保项目质量的方法3.项目控制过程的输出是什么？4.讨论在IT项目中遵循一个好的整体变更控制管理程序的重要性5.试给出3条IT项目变更控制的建议121第五单元 项目收尾主要内容：项目收尾过程的意义合同收尾管理收尾项目收尾的输出122第五单元 学习目标学习本单元后，你应该能够：理解项目正式收尾的重要性描述项目收尾的内容了解管理收尾和合同收尾的区别了解项目收尾过程的工具和技术讨论项目收尾过程的输出123项目收尾过程收尾过程收尾过程12.6合同收尾合同收尾10.4管理收尾管理收尾来自控制过程来自控制过程 (图图 37)124项目的
45、收尾项目的收尾承包方证实已提交全部达成一致的交付物项目结束的确认（用户验收）所有应收应付款项已结清项目分析报告项目团队成员绩效分析报告项目结束庆祝仪式125工具工具 & 技术技术1采购审计采购审计输出输出1.合同文件合同文件2.正式验收和收尾正式验收和收尾 输入输入1.合同文档合同文档合同收尾合同的完成和结算，包括任何未决事项的决议。涉及产品核实和管理收尾。126管理收尾管理收尾包括审验项目结果并将其存档，它代表着项目产品被投资方、客户或顾客正式接受。它包括收集项目纪录,确认项目记录与标准一致，分析项目的成功经验以备将来参考。管理收尾应在每个阶段结束时进行。输入输入1.绩效衡量文档绩效衡量文档2.项目产品文档项目产品文档3.其他项目记录其他项目记录工具工具 与与 技术技术1.绩效报告工具绩效报告工具与技术与技术2.项目报告项目报告3.项目介绍项目介绍输出输出1.项目文档项目文档2.项目收尾项目收尾3.教训教训127第五单元 讨论题1.描述项目收尾过程的关键过程和输出2.结合你所参加的项目说明合同收尾过程的重要性3.为什么管理收尾应在每个阶段结束时进行，不这样做会引起什么后果？128
