二级人力资源管理师-必考重点

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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划1.组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架 ,组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的前提。2.组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论 ,它主要研究企业组织结构的设置3.组织理论经历了:古典组织理论古典组织理论 （以韦泊 法约尔为代表以行政组织理论为依据 ,强调组织的刚性结构）12.等多种形式 ,与众多企业法人组织成共同组成的经济联合体。企业集团结构图： 1 核心企业 2 控股企业 3参股企业 4 协作成员企业层组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素（企业环境、 规模、战略目标

2、、信息沟通)2、根据企业所选的组织机构模式，将企业化分为不同的独立的部门 3、 为各个部门选择合适的结构 ,进行组织机构设置.4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构.5、根据环境的业总体战略发展的要求 2、 促进企业人力资源管理的开展 3 协调人力资源管理的各项计划 4 提高企业人力资源的利用 5 使组织和个人的发展目标一致20.企业人力资源规划的环境 :外部环境：经济环境人口环境科技环境文化法律因素内部环境：企业行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统21.制定企业人员规划的基本原则:1 确保人力资源需求的原则(最基础的）近代组织理论近代组织理论（以行为科学为理论依据，强调人的

3、因素）现代组织现代组织理论理论（以权变管理理论为依据)4.4.组织理论设计的分类 :分为静态组静态组织设计理论织设计理论(研究组织的体制、 机构和规章）和动态的组织设计理论动态的组织设计理论5.组织设计的基本原则：任务与目标原则（最基本原则） 专业分工与协作的原则 有效管理幅度的原则 集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则6.企业内部上下级权力管理分工时应该考虑的因素： 企业规模大小 生产技术特点 专业工作性质 人员管理水平和素质7.多维立体组织结构：把矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合在一起形成了一种全新的管理组织模式，多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋

4、机械，形成了三类主要的管理组织系统， 一是按产品划分的事业部，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心，二是按职能划分二是按职能划分的专业参谋机构，的专业参谋机构， 即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构 ，即地区利润中心由三方共同组成产品事业委员会，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。8.模拟分权组织结构：是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及对其管理的不同要求，人为的把企业分成许多组织单位 ,并将其看成是独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有模拟性盈亏责任，实现模拟的独立经

5、营独立核算以调动积极性和主动性，达到整个企业生产经营管理的目的的组织结构9.分公司与总公司：分公司不是独立的法人企业，无自己的名称，出问题由总公司负责10.母公司与子公司 :子公司是独立的企业法人，有自己的名称和法人财产，出问题自己负责11.企业集团：是一种以母子公司为主以母子公司为主体体，通过产权关系和生产经营协作变化不断调整组织结构。13.部门结构模式：直线制 职能制 直线职能制事业部制超事业部制矩阵制 1 以工作和任务为中心以工作和任务为中心设计的部门内部结构：直线制、直线职能制、 矩阵结构， 2 以成果为以成果为中心中心来设计部门结构：包括事业部制和模拟分权制等模式 3 以关以关系为中

6、心系为中心来设计部门结构：巨大的企业使用14.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段15.15.企业组织结构变革的程序： 一组织一组织结构诊断结构诊断 1 组织结构调查 2 组织结构分析3组织决策分析二实施结二实施结构变革构变革 1 企业变革的征兆：1）企业经营业绩下降 2)组织结构本身病症的显示如决策失灵 3） 员工士气低落,不满情绪啬合理化建议减少 2 企业组织结构变革的方式 (改良式变革爆破式变革计划式变革） 3 排除组织结构变革的阻力 （1 让员工参加组织变革的调查诊断和计划使其认识到变革的必要性和变革的责任感 2大力推行与组织变革想适应的人才培训计划，使员工能掌握新的

7、业务知识和技能,适应变革后的岗位3大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才 ,从组织方面减少变革的阻力 )三企业组织结构评价三企业组织结构评价16.企业发展一定规模组织结构相应调整主要战略有：增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略17.组织结构变革要作到 :改革方案要仔细充分研究避免心血来潮尽可能先试点再推广避免限期完成为保证顺利进行要事前准备，初步整合后，还要完善规章制度18.狭义的人力资源规划 1 人员储备计划 2 人员补充计划 3 人员晋升计划广义的除上面三种外还有:1 人员培训开发计划 2 员工薪酬激励计划 3员工职业生涯规划 4 其他计划（劳动组织计划员工援助计划劳动卫生与

8、安全生产计划员工职业生涯计划)19.企业人力资源规划的作用： 1 满足企2 与内外环境相适应的原则 3 与战略目标相适应的原则 4 保持适度流动性的原则22、制定企业人力资源规划的基本程序：1 调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况 3 采用定性和定量相结合， 以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 这是预测中最困难最重要的环节 4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 5 人员规划的评价和修正23、人力资源需求预测： 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力

9、资源规划的核心和前提其直接依据是公司发展规划和年度预算， 预测的基本原理是根据过去推测未来预测的技术主要借鉴社会，行为科学领域常规的经验研究方法,在人力资源需求中还要注意需求与净需求的区别24、人力资源供给预测： 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源的分析预测22.人力资源需求预测的内容： 1 企业人力资源需求预测 2 企业人力资源存量与增量预测 3 企业人力资源结构预测 4 企业特种人力资源预测23.人力资源预测的作用： 一一 对组织方对组织方面的贡献面的贡献 1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 3 人力资源预测是人力资源部门与

10、其他直线部门进行良好沟通的基础二二对人力对人力资源管理的贡献资源管理的贡献1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2 有助于调动员工的积极性24.人力资源预测的局限性： 1 环境的不确定性 2 企业内部抵制 3 预测的代价高昂 4 知识水平的限制25.影响人力资源需求预测的一般因素： 1 顾客需求的变化 2 生产需求 3劳动力成本趋势 4 劳动生产率的变化趋势 5 追加培训的需求 6 每个员1工的移动情况 7 矿工趋向 8 政府方针政策的影响 9 工作小时的变化 10 退休年龄的变化 11 社会安全福利保障26.在预测学中一般应用以下原理： 1惯性原理 2 相关性原理 3 相似性原理27.

11、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法描述法和德尔菲法 (一般采用问卷的形式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见，它是一种定性方法28.人力资源需求预测的定量方法：转换比率法 人员比率法 趋势外推法回归分析法 经济计量模型法 灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法29.经济计量模型法是先将公司员工的需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工数量30.趋势外推法：又称时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原

12、理运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。31.回归分析法：就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.32.影响企业外部劳动力供应的因素： 1地域性因素 2 人口政策和现状 3 劳动力市场发育程度 4 社会就业意识和择业偏好33.企业人力资源供不应求怎么办： 1将符合条件而又相对富余的人调往空缺岗位 2 高技术人员短缺应拟定培训和晋升计划内部无法满足时应外部招聘计划 3 如果现象不严重，且员工又不愿意加班，可以根据劳动法处长工时增加报酬作应急措 4提高企业资本技术有机构成，提高劳动生

13、产率，形成机器代人格局 5制定聘用非全日制临时用工计划 6制定聘用全日制临时用工计划34.企业人力资源供大于求怎么办： 1辞退态度差技术水平低纪律观念差的 2 合并和关闭臃肿机构 3 鼓励提前退休或内退 4 加强培训提高素质5 加强培训掌握多种技能增强竞争力 6 减少员工工作时间降低工资 7采用按工作量来发放工资的方法第二章招聘与配置第二章招聘与配置35.35.员工素质测评的基本原理:1 1 个体差个体差异原理异原理 （员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，造成人的素质的差异是多方面的既有先天也有后天的自然、社会因素）2 2 工作差异原理工作

14、差异原理 3 3 人岗人岗匹配原理匹配原理(就是按照人适其事， 事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性 ,即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才物尽其用 包括：包括： 工作要求与工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹贡献相匹配，员工与员工之间相匹配配, ,岗位与岗位之间相匹配）岗位与岗位之间相匹配）36.员工素质测评的类型：一选拔性测一选拔性测评评；是指以选择优秀员工为目的的测评主要特点是： 1 强调测评的区分功能 2 测评标准刚性强 3 测评过程强调

15、客观性 4 测评指标具有灵活性5 结果体现为分数或等级二开二开发性测评发性测评；是指以开发员工素质为目的的测评可以为人力资源开发提供依据三诊断性测评三诊断性测评 :是以了解或查找根源为目的的测评四四考核性测评考核性测评：是指以鉴定或验证某种素质是否具务以及具备的程度不目的的测评37.员工测评的主要原则： 1 客观测评与主观测评相结合 2 定性测评与定量测评相结合 3 静态测评与动态测评相结合 4 素质测评与绩效测评相结合 5 分项测评与综合测评相结合38.员工素质测评量化的主要形式：一次量化 二次量化 类别量化 模糊量化顺序量化等距量化比例量化和当量量化39.一次量化和二次量化的解释 :当一当

16、一二作序数解释时二作序数解释时 ,一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化的对象一般具有明显的数量关系 ,量化后的数据直接体现了被测对象的实际特征，也可称为实质量化；二次量化是指对素质测评对象进行间接的定量刻画即先定必描述再定量刻画的量化形式。当一二作基数解释时当一二作基数解释时 一次量化是指素质测评的量化过程可以一次性完成。二次量化是指整个素质量化测评过程要分两次计量完成.40.40.素质测评标准体系三要素： 1 1 标准标准（是指测评标准指标的内在规定性 ,常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定) 2 2 标度标度 （对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或

17、表现的范围、强度和频率的规定） 3 3 标记标记41.测评标准体系的类型：效标效标参照性标准体系常模常模参照性指标体系42.测评标准体系的构成:横向结构横向结构 （结构性要素行为环境要素工作绩效要素)和纵向结构纵向结构 （测评内容测评目标测评指标)43.品德测评法包括：FRC 品德测评法问卷法投射技术44.投射技术 :广义的投射技术广义的投射技术 是指那些把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义的投射技术狭义的投射技术是指把地把一些无意义的，模糊的不确定的图形句子等呈现在被测评者面前，不给任何提示说明或要求，然后问被测评者看到听到什么。 投投射技术的特点射技术的特点： 1 测评目的的隐蔽

18、性2 内容的非结构性与开放性 3 反应的自由性45.布垆坶布垆坶把认知目标由低到高分为六个层次： 1 知识 2 理解 3 应用 4 分析 5 综合 6 评价我国我国分为三个层次，记忆理解应用46.能力测评： 1 一般能力测评 2 特殊能力测评 3 创造力测评 4 学习能力测评47.企业员工测评实施案例企业员工测评实施案例 ：某公司计划招聘营销经理， 其招聘过程如下：1 组建招聘团队 2 员工初步筛选 3设计测评标准： 战略管理能力 团队管理能力 自我意识 领导技能 分析式思考 自我管理能力 成就需求市场意识关注细节与秩序，4选择测评工具 5 分析测评结果 6 作出最终决策 7 发放录用通知48

19、.面试的含义面试的含义：是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈相互观察相互沟通的过程。 面试的面试的特点特点： 1 以谈话和观察为主要工具 2面试是一个双向沟通的过程 3 面试具有明确的目的性 4 面试是按照预先设计的程序进行 5 面试中双方地位是不平等的49.面试的类型：面试的类型： 1 根据面试的标准化程度分为结构化面试非结构化面试半结构化面试 2 根据面试实施的方式可分为单独面试和小组面试 3 根据面试的进程可分为一次性面试和分阶段面试 4 根据面试题目的内容可分为情景性面试和经验性面试50.面试的发展趋势面试的发展趋势： 1 形式丰富多样 2结构

20、化面试成为主流 3 提问弹性化4 面试测评内容不断扩展 5 考官专业化 6 面度的理论方法不断发展51.51.面试的基本程序面试的基本程序：一面试的准备阶一面试的准备阶段段： 制定面试指南（1 面试团队的组建 2 面试准备 3 面试提问分工和顺序 4 面试提问技巧 5 面试评分办法） 准备面试问题（1 确定岗位才能的构成和比重 2 提出面试问题）评估方式确定 （1 确定面试问题的评估方式和标准 2 确定面试评分表）2培训面试考官二面试的实施阶二面试的实施阶段段：1 关系建立阶段 2 导入阶段 3核心阶段 4 确认阶段 5 结束阶段三面试的总结阶段三面试的总结阶段：1 综合面试结果 2 面试结果

21、反馈 3 面试结果存档59.员工 2 用于培训诊断 3 用于员工技能发展评价中心技术主要包括 :无领导小组讨论 公文筐测验 案例分析 管理游戏评价中心技术的作用:1 用于选拔员衡培训课程的要素培训课程的要素:1 课程目标 2 课程内容 3 课程教材 4 教学模式 5 教学策略 6 课程评价 7 教学组织 8 课程时间 9 课程空间 10 培训教师 11 学员四面试评价阶段四面试评价阶段52.案例：面试中的常见问题:1 面试的目的不明确 2 面试的标准不具体 3面试缺乏系统性 4 面试问题设计不合理（直接让应聘者描述自己的能力特点个性的问题 2 多项选择式的问题）5 面试考官的偏见（1 第一印象

22、 2 对比效应 3 晕轮效应 4 录用压力53.面试的实施技巧： 1 充分准备 2 灵活提问 3 多听少说 4 善于提取要点 5进行阶段性总结 6 排除干扰 7 不带个人偏见 8 倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通54.员工招聘时应注意的问题： 1 简历不代表本人 2 工作经历比学历重要 3不要忽视求职者的个性特征 4 让应聘者多了解组织 5 给应聘者更多的表现机会 6 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7 关注特殊员工 8 慎重作决定 9 面试考官注意自己形象55.结构化面试问题的类型： 1 背景性问题 2 知识性问题 3 思维性问题 4经验性问题 5情景性问题 6压力性问题 7 行为性问题5

23、6.行为描述面试：BD 是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题 .行为描述的假设前提 （1 一个人过去的行为最能预测未来的行为 2 说和做是不同的两码事）行为描述面试要素:1 情景 2 目标 3 行动 4 结果57.群体决策:是指在招聘活动中， 组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。 特点： 1 决策人员的来源广泛 2 决策人员不唯一 3 群体决策运用了运筹学群体决策原理提高了决策的科学和有效性58.评价中心 :是从多角度对个体行为进

24、行标准化评估的各种方法的总称 .它使用多种测评技术 ,通过多名测评师对个体在特定的测评环境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或总结的方法运行汇总 ,从而得出对个体的综合评估，简单的说评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该工作岗位要求的测量方法和评定方法 评价中心的作用：1 用于选拔工 2 用于培训诊断， 分析员工优劣势 3 用于员工技能发展60.案例：无领导小组讨论的概念无领导小组讨论的概念 ：是指由一定数量的一组被评人（6-9）在规定的时间内， （约一小时)就给定的问题进行讨论讨论中各个成员处于平等的地位

25、，并不指定小组的领导者或主持人。61.无领导小组讨论的类型类型： 1 根据讨论的主题有无情境性 ,可以分为无情境讨论和情境性讨论 2 根据是否给应聘者分配角色可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论62.无领导小组讨论的优缺点： 优点优点 1有生动的人际互动效应 2 能在被评价者间产生互动 3 讨论过程真实易于客观评价 4 被评价者难以掩饰自己的特点 5 测评效率高。缺点缺点：1题目的质量影响测评的质量 2 对测评者和测评标准要求高 3 应聘者表现易受同组其他成员影响 4 被评价者的行为仍然有伪装的可能63.63.在无领导小组的讨论过程中在无领导小组的讨论过程中 , ,考官考官应着重评估被评价者

26、以之下几方应着重评估被评价者以之下几方面：面： 参与程度参与程度 2 2 影响力影响力 3 3 决策程序决策程序4 4 任务完成情况任务完成情况 5 5 团队氛围和成员团队氛围和成员共鸣感共鸣感64.无领导小组讨论的 面试题目的类面试题目的类型型：1 开放式问题 2 两难式问题 3排序选择型问题 4 资源争夺型问题5 实际操作型问题设计题目的原设计题目的原则则：1 联系工作内容 2 难长适中 3具有一定的冲突性第三章培训与开发第三章培训与开发65.案例题:员工培训规划的概念员工培训规划的概念 :是在培训需求分析的基础上，从企业总体战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训

27、目标、对象和内容、培训的规模和时间培训评估的标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的制定培训规划的要求要求： 1 系统性 2 标准化 3 有效性 4普遍性66.培训规划的主要内容主要内容： 1 培训的目的2 培训的目标 3 培训对象和内容 4培训的范围（个人基层 部门 企业）5 培训的规模 6 培训的时间 7培训的地点 8 培训的费用 9 培训的方法 10 培训的教师 （培训师是培训活动的主导者）11 计划的实施制定培训应注意的问题制定培训应注意的问题 ：1 制定培训的总体目标 2 确定具体项目的子目标 3 分配培训资源 4 进行综合平

28、67.培训课程设计的基本原则基本原则： 1 符合企业和学员的要求 2 符合成人学员的认知规律 3 应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发68.培训课程设计的程序程序： 1 培训项目计划 2培训课程分析 3信息和资料的搜集 4课程模块设计 5课程内容的确定 6课程演练与实验 7信息反馈与课程修订69.教学计划的内容教学计划的内容： 1 教学目标 2 课程设计 3 教学形式 4 教学环节 5 时间安排教学计划设计的原则： 1适应性原则 2 针对性原则 3 最优化原则 4 创新性原则70.课程内容选择的基本要求： 1 相关性2 有效性 3 价值性71.企业发展的不同阶段应采取的培训不同阶段应

29、采取的培训内容内容：创业初期培训营销发展期培训管理成熟期培训文化72.培训中的印刷材料： 1 工作任务表 2岗位指南3学员手册4培训者指南5测验试卷73.培训教师的来源：一聘请企业外部一聘请企业外部培训师培训师优点优点:1 选择范围大 2 带来全新的理念 3 对学员有吸引力 4 提高培训档次引进企业重视 5 容易营造气氛缺点缺点：1 缺乏了解加大风险 2 外部教师对学员缺乏了解培训适用性下降 3 学校老师缺乏工作经验4外部聘请成本高二开发企二开发企业内部的培训师业内部的培训师优点优点：1 对各方面比较了解，使培训具有针对性能提高培训效果2与学员相互熟悉,保证培训交流流畅 3 培训容易控制 4教

30、师成本低缺点缺点： 1 内部人员不容易在学员中树立威信影响、学员培训中的参与态度 2 内部选择范围较小不易开发出高质量教师队伍 3 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度74.设计合适培训手段:1 课程内容和培训方法 2 学员的差异性 3 学员的兴趣和动力 4 评估手段的可行性75.培训教师的选配标准:1 具备经济管理类和培训方面的专业知识 2 对培训内容涉及的问题应有实际工作经验 3 有培训授课技巧和经验 4 能熟练运用教训教材和工具 5 有良好的沟通能力和交流能力 6 具有引导学员自我学习的能力 7 善于在课堂上发现问题解决问题 8 积累与培训内容相关的案例和教材 9 掌握培训内容所

31、涉及的一些相关前沿问题10拥有培训热情和教学愿望76.企业管理人员的一般培训内容管理人员的一般培训内容 ：13知识补充与更新 2 技能开发 3 观念转变 4 思维技巧77.管理技能开发的基本模式:1 在职开发 2 替补训练 3 短期学习 4 轮流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角 色扮演8 敏感性训练9 跨文化管理训练78.全程评估三个阶段培训前的评估培训中的评估培训后评估79.培训效果评估的形式： 1 1 非正式评估非正式评估和正式评估和正式评估 (非正式评估是指评估者根据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来加以证明优点：在于可以使评估者能够在培训对象不知道的情况下进行观察，这就减少了一

32、般评估给培训对象带来的紧张和不安，从面增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性） 2 2 建设性评估和总结性评估建设性评估和总结性评估 （建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。 ）(总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目的本身的有效性所进行的评估，这种评估是正式和客观的）80.案例：培训效果评估的基本步骤基本步骤：一作出培训评估的决定 （1 评估的可行性分析 2 确定评估的目的 ） 二制定培训评估的计划 （1 选择培训评估的人员 2 选定培训评估的对象 3建立培训评估数据库 4 选择培训评估的形式 5 选择培训评估的方法 6确定方案及测

33、试工具 )三收集整理和分析数据四培训项目成本收益分析五撰写培训评估报告六及时反馈评估结果81.培训效果的四级评估：1 1 反应评估反应评估评估内容：受训者对培训的满意度2 2 学习评估学习评估评估内容： 受训者在知识技能态度行为方式等方面的学习收获3 3 行为评估行为评估： 评估内容： 受训者在评估过程中的态度、行为方式的变化和改进4 4 结果评估结果评估:评估内容:受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩82.培训效果的评估方法： 1 培训效果的定性定性评估方法(优点优点:简单易行综合性强需要的数据资料少，可以考虑到很多因素 ,评估过程中评估者可以利用自己的经验缺点缺点：评估结果

34、受评估者的主观因素，理论水平和实践经验的影响很大）定性评估的方法：问卷调查,访谈,观察，和座谈 2 2 定量培训方法定量培训方法83.评估报告的撰写要求评估报告的撰写要求:1 调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性 2 组织对培训投入大量的时间和精力 ,必须力图通过评估来证明培训效果 3 评估者必须综观培训的整体效果以免以偏概全 4 评估者要避免打击有关培训人员的积极性5 当评估持续一年以上时， 需要作出中期评估报告 6 要注意报告的文字表述与修饰84.撰写培训评估报告的步骤步骤： 1 导言 2概述评估实施的过程 3 阐明评估结果 4 解释评论评估结果和提供参考意见 5 附录 6 报告

35、提要85.制定培训评估标准的要求： 1 相关度2 信度 3 区分度 4 可行性86.评估方法:1 问卷调查法 2 访谈法 3观察法4座谈法5内省法6笔试法7操作性测验 8 行为观察法第四章绩效管理第四章绩效管理87.效标的类别类别： 1 特征性效标 2 行为性效标 3 结果性效标88.绩效考评方法的种类考评方法的种类： 1 行为主导型考评方法 2 结果导向型绩效考评方3 综合型绩效考评方法89.合成考评法的含义和特点含义和特点：就是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织成员进行考评的一种方法。特点:1 所考评的是一个团队而不是某个员工 2 考评的侧重点具有双重性 3 表格简单便于填写说

36、明 4 考评表采用三个等级：极好，满意，不满意90日清日结法（日清日结法（CEOCEO）是指全方位的对每人每天每件事进行控制和清理做到日清日毕日清日高O是全面的意思E 是每个人每件事每一天 C 代表控制清理;它是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标 ,在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励管理的一种方法日清日结法的具体实施程序和步骤具体实施程序和步骤：1 设定目标 2 控制 3 考评与激91海尔管理的风格：可概括为“严、严、细、细、实、恒”实、恒” ；秉持一个核心和三个原则的管理理念，一个核心核心是:市场不

37、变的规律就是永远在变，三原则三原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则。90.行为导向型考评方法： 1 1 结构式叙述结构式叙述法法(主观考评方法） ：是采用一种预先设计好的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高，但本方法易受被考评者文字水平和实际参与考评的时间和精力的限制， 全可靠性和准确性打折扣；2 2强迫选择性强迫选择性:是一种客观考评方法，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果特点：可避免考评者的趋中倾向，过宽倾向，晕轮效应或其他常见

38、偏误。此方法在使用的过程中往往容易使被考评者试图猜测哪些描述是积极的哪些是消极的 ,此外本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者在完成考试评工作并填完表格后，将其交给人力资源管理部门或上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人91.结果导向型的考评方法：1 1 短文法短文法特点特点：由考评者撰写绩效考评的报告,迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应，由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以降低考评的趋中和过宽的评价误差。缺点缺点：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，花费的时间和精力可想而知因此员工众多时无法使用本方法，另外短文法仅适用于激发员工表现

39、，开发其技能，而不能用于员工之间比较 ,及重要的人事决策,使用范围小2 2 成绩记录法成绩记录法:比较适合从事教学科研的教师专家们采用,和相同性质的人。 先由被考评者把自己的工作职责有关的成绩记录在一张成绩记录表上，然后由其上级验证其是否真实准确，最后由外部专家对这些材料进行比较分析从而对被考评人的绩效进行评价3 3 劳动定额法劳动定额法92.综合绩效考评方法： 1 图解式评价量表法 2合成考评法 3日清日结法4 评价中心技术93.图解式评价量表法也称图表评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定法。本方法首先首先是将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，其次其次以这些要素为

40、基础，确定出具体的考评目项目，每个项目分成 5-9 个等级用数字和文字表示如最优 ,良好一般较差或 12345 并对各个等级尺度的含义作出说明，最后最后制成专用的考评量表。优点优点：采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工的品质特征,行为表现和工作结果， 有广泛适用性,同时此方法简单易行， 使用设计方便,汇总快等优点。缺点缺点：考评的信度和效度取决于考评项目及因素的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性 .在考评要素选择确定及考评人存在问题的情况下极易产生晕轮效应或集中趋势94.评价中心技术采用的方法和技术 :1实务作业（公文筐法)2 自主小组讨论 3 个人测验 4 面谈评价 5 管理

41、游戏 6 个人报告95.95.绩效考评方法在应用中可能出现的偏误： 一分布误差一分布误差： 1 宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分4布， 也就是大多数员工被评为优良。2 苛严误差即评定结果是正偏态分布，也就是在多数员工被评为不合格或勉强合格。 3 集中趋势和中间倾向克服分布误差的最佳方法是克服分布误差的最佳方法是强迫分布法强迫分布法 ;二晕轮效应二晕轮效应是指在考评中因某一个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。纠正误差的方纠正误差的方法法是：一是建立严谨的工作记录制度，二是评价标准要制定的详细具体明确,三是对考评者进行适当的培训,端正认识,提高考评者的技巧水平，或者将评价结果与实际绩效

42、的大小作为对考评者评价的重要内容之一；三个人偏见三个人偏见：即基于被考评者的个人特征，如年龄性别宗教出身等方面的差异，因考评者个人的偏见或爱好的不同所带来的评价偏差；四优先和近期效应四优先和近期效应：优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息 ,从面出现以偏概全的考评误差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效对考评期内的全部表现作出的总评价 ,以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近带远 的考评误差。 要克服这两种偏差,要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料， 不仅在事前注意了解相关资料，在事中事后也要注意掌握真实的

43、资料，依据全面真实的资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价；五自我中心效应五自我中心效应：表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准（对比误差，相似误差）六六 后继效应后继效应七七 评价评价标准对考评结果的影响标准对考评结果的影响96.不同性质指标构成的考评体系： 1品质特征型品质特征型的绩效考评体系 2 2 行为行为过程型过程型的绩效考评指标体系 3 3 工作工作结果型结果型的绩效考评指标体系（他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果 ,无论这些结果是物质性的实物产品还是精神性的非实物产品,都是可以采用一定的生产技术经济指标进行衡量和评定

44、的97.绩效考评体系体系的设计原则：针对性原则 科学性原则 明确性原则98.绩效考评指标体系的设计方法： 1绩效要素图示法 2 问卷调查法 3个案研究法4面谈法5经验总结法6头脑风暴法 （基本原则:任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放越好;强调产生想法的数量； 鼓励别人改进想法)99.绩效考评标准标准的设计原则： 1 定量准确的原则 2 先进合理的原则 3 突出特点的原则 4 简洁扼要的原则就是根据企业组织战略的要求精心100. 考评指标标准的平分方法:1 单一要设计的指标体系。它将企业战略目素的平分方法 2 多种要素综合计分标层层分解转化为各种具体的相互法：是建立在测评尺度为等距的水

45、平衡的绩效考评指标体系，并将这平或假设具有等距水平的基础上，些指标的实现状况进行不同时间的具体包括：简单相加法系数相乘法考评，从而为企业战略目标的实现连乘积法和百分比系数法建立起可靠的执行基础， 它从四个它从四个101. 绩效考评量表的种类： 1 名称量表 2角度：财务角度：财务 客户客户 内部流程内部流程学习学习等级量表 3 等距量表 4 比率量表与成长与成长，衡量企业的业绩，从而帮102. 关键绩效指标：是检测并促进宏观助企业解决两个关键问题：有效的战略决策执行效果的一种绩效考评企业绩效评价和战略的实施 .可以方法，它首先是企业根据宏观的战从以下方面体会基本概念：基本概念： 1 平衡计略目

46、标， 经过层层分解以后,提出具分卡是一个核心的战略管理与执行有可操作性的战术目标，并将其转的工具 2 是一种先进的绩效衡量工化为若干个考评指标 ,然后借用这具 3 是企业各级管理者与管理对象些指标，从事前事中事后多个角度进行有效沟通的一个重要方式 4 它对组织或员工个人的绩效进行全面是一种理念先进的游戏规划，即一跟踪 监测和反馈 .建立建立 KPIKPI 的意的意种规范化的管理制度义义： 1 使该体系不仅成为激励约束员106. 提取关键绩效指标的方法： 1 目标分工行为的一种新型的机制，同时还解法 2 关键分析法 3 标杆基准法要发挥 KPI 体系战略导向的牵引作107. 提取关键绩效指标的程

47、序和步骤程序和步骤:1用 2 通过企业战略目标的层层分利用客户关系图分析工作产出 2解，将员工的个人行为与部门的目提取设定绩效考评的指标 3 根据标想结合，使 KPI 体系有效的诠释提取的关键指标设定考评指标 4与传播企业的总体发展战略，成为审核关键绩效指标和标准（要点：实施战略规划的重要工具 3 彻底改工作产出是否为最终产品、结果是变传统的以控制为中心的管理信念 .否具有可靠性和标准性、指标的总KPIKPI 体系与一般绩效评价体系的区体系与一般绩效评价体系的区和可解释被考评者 80%以上的工作别是别是:1 从绩效考评的目的来看，前前目标、指标和考评标准是否具有可者以战略为中心者以战略为中心，

48、指标体系的设计操作性、考评指标是否预留出可超和运用都是为战略目标服务的 ,而越的空间） 5 修改和完善关键绩效后者以控制为中心后者以控制为中心，指标体系的设指标和标准计和运用来源于控制意图，是为了设定关键绩效指标常见问题及解决方法：更好的控制员工的个人行为。 2 从考 P257P257 页表页表 4-164-16评指标的产生过程来看， 前者是在前者是在108. SMART(S具体的M可度量的A可实现组织内部从上而下对战略目标进行组织内部从上而下对战略目标进行的 R 现实的 T 有时限的)、层层分解产生，而后者通常是自下层层分解产生，而后者通常是自下109. 360 度考评方法： 含义含义： 以

49、称全视角而上根据个人以往的绩效与目标产而上根据个人以往的绩效与目标产考评方法，它是指由被考评者的上生生 3 从考评指标的构成上来来看，级、下级和客户、同事以及被考评前者是通过财务与非财务指标的结前者是通过财务与非财务指标的结者本人担任考评者从多个角度对合合，体现关注短期效益兼顾长期发被考评者进行360度的全方位评价，展的原则，指标本身不仅传达了结再通过反馈程序，达到改变行为、果， 也传递了产生结果的过程,而后而后提高绩效的目的的考评方法。优优者是以财务指标为主，非财务指标者是以财务指标为主，非财务指标点点：1 具有全方位多角度的特点 2为辅为辅，注重对过去绩效的评价，且此方法考虑的不仅是工作产

50、出还考指导绩效改进的出发点是过去绩效虑深层次的胜任特征 3 有助于强化存在的问题，绩效改进行动与战略企业的核心价值观，增强企业竞争需要脱钩。 4 从指标的来源上看， 前前优势,建立更和谐的工作关系4采用者来源于战略目标与竞争者来源于战略目标与竞争 的需要的需要，匿名的评价方式 ,消除考评者的顾有助于推进战略的实施 ,而后者与后者与虑，使其能客观的进行评价，保证组织战略的相关程度不高，来源于组织战略的相关程度不高，来源于了考评结果的有效性 5 充分尊重组特定程序特定程序，即对过去行为与绩效的织成员的意见，有助于组织创造更修正，与个人绩效好坏密切相关。好的工作气氛， 激发成员的创新性 6103.

51、选择关键绩效指标的原则： 1 整体性加强了管理者与组织员工的双向交2增值性3可测性4可控性格5关联流，提高了组织成员的参与性 7 促性进个人发展缺点缺点：1 侧重于综104. 确定工作产出的原则:1 增值产出原合评价,定性评价比重较大， 定量的则2客户导向原则3结果优先原则4业绩评价少,因此经常与KPI关键绩设定权重原则效评价相结合，使评价更全面 2 此105. 平衡计分卡的概念和原则： （BSC）考评方法信息来源渠道广，但是从5不同渠道得来的并非是一致的 3 收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本 4 考评的过程中如果处理不当，可能会在组织中形成紧张气氛，影响工作积

52、极性，甚至带来文化震荡组织成员忠诚度下降、110. 实施实施 360360 度考评方法应注意的问度考评方法应注意的问题题： 1 确定并培训公司内部专门从事360 度考评的管理人员 2 实施此方法应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期不宜采用岗位所构成的岗位序列。 2 2 职组职组： 工作岗位相似相近的若干职系构成的岗位群3 3 职门；职门；若干职组的集合4 4 岗级岗级：工作岗位的集合5 5 岗等：岗等：是将工作性质不同，因素相同相近的岗位纳入一个岗等120. 企业工资制度的分类：一、岗位工一、岗位工资制资制（特点：1 根据岗位支付工资 2以岗位分析为基础3 客观性强 )二、技能工资

53、制二、技能工资制三、绩效工资制三、绩效工资制（绩效工资形式有：计件工资制和佣金制特点： 1 注重个人绩效差异价 3 地域的影响 4 政府法律法规） 2企业内部影响因素（企业自身的特征对工资水平的影响，企业决策层的态度）126. 工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。工资结构类型类型： 1 以绩效为导向的工资结构 2以工作为导向的工资结构 3 以技能为导向的工资结构 4 组合工资结构127. 工资等级： 1 1 工资等级：工资等级： 主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为3 上级主管应与每位考评者沟通， 要求考评者对其意见承担责任确保考评者的意见可靠

54、真实 4 使用客观的统计程序 5 防止出现作茧自缚弊合谋行为 6 准确识别和估计偏见偏好对业绩评价结果的影响7 对考评者的个别意见实施保密8 不同的考评目的决定的考评内容不同111. 互联网的 360 考评的优点优点:1 克服地域差异给绩效考评带来的问题 2 网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程复杂性 3 保持了整个评价过程的适时性和动态性 4 降低了评价成本 缺点缺点：1 受公司的网络化程度影响大 2 存在信息安全隐患第五章薪酬管理第五章薪酬管理112. 正式调查分为：商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查113. 薪酬调查的作用作用:1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调

55、整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4有利于控制劳动成本增强企业竞争力114. 薪酬调查的目的目的： 1 整体薪酬水平的调整 2 薪酬制度结构的调整 3 薪酬晋升政策的调整 4 岗位薪酬水平的调整115. 薪酬调查的范围范围： 确定调查的企业，确定调查的岗位,确定调查的数据,确定调查的时间段116. 薪酬调查的方式方式：企业之间相互调查,委托中介机构调查， 采集媒体公开信息，问卷调查通信调查117. 统计分析调查数据 :数据排列频率分布回归分析图表分析118. 确定调查的企业确定调查的企业： 1 同行业中同类型的其他企业 2 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 3

56、 与本企业雇佣同一类的劳动力 ,可构成人力资源竞争对象的企业 4 在本地区同一类劳动力市场上招聘员工的企业 5 经营策略信誉 报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。119. 工作岗位分类：1 1 职系职系: :工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重责任大小繁简难易程度和要求不同的的评定 2 关于绩效的大多信息是由主管人员搜集上来的 ,同级评定和下级评定的做法比较少 3 在这种工资制度下反馈的频率不是很高，通常是每年考班次阶段才会出现，且反馈的方向在部分是单方向的；从管理人员向员工反馈。绩效工资的绩效工资的不足不足:1 基础缺乏公平性 2 过于强调个人业绩 3 如果员工认为评价方法是不公平的

57、,整个绩效工资制度有崩溃的危险 )四、四、 特殊群体工资特殊群体工资制制121. 岗位工资制的类型：1 1、岗位等级工、岗位等级工资制资制(又分为一岗一薪制和一岗多薪制） 2 2、岗位薪点工资制、岗位薪点工资制（它是在岗位评价的基础上 ,用点数和点值来确定员工工资的工资制度，其主要特点是工资标准不是一以金额来表示的,而是用薪点表示的， 而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定)122. 技能工资制的种类： 1 1、 技术工资技术工资 （以应用知识和操作技能水平为基础的工资主要应用于 “蓝领员工“蓝领员工 ， 优点优点: :鼓励员工发展各项技能 ,提高业绩表现;缺点缺点:使得工资费用日益增加）

58、2 2、能力工资、能力工资（主要适用于企业的专业技术和管理人员， 属于 “白“白领”领”工资，它包括基础能力工资和特殊能力工资)123. 特殊群体工资制：1 1 管理人员的工管理人员的工资制度资制度（基本工资，奖金和红利，福利与津贴）2 2 经营者年薪制经营者年薪制（固定工资和可变工资两部分） 3 3 团队团队工资制度工资制度（组成要素：基本工资 激励性工资绩效认可奖励）124. 实行经营者年薪制的条件：条件： 1 健全的经营者人才市场， 完善的竞争机制 2明确的经营者业绩考核指标体系 3健全的职工代表大会制度，完善的群众监督制度年薪制的两中组成形式： 1 基本工资加风险收入 2 年薪加年终奖

59、金125. 工资水平 :是企业在一定时期内所有员工的平均水平，它是由企业的工资总额和员工总人数决定的。工资水平的影响因素影响因素： 1 企业外部影响因素： （1 市场因素 2 生活费用和物依据，根据岗位评价得到每一个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级相对应用2 2 工资档次工资档次3 3 工资级差工资级差： 是指不同等级之间工资相差的幅度4 4 浮动浮动幅度幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距 5 5 等级重叠等级重叠： 是指各个相邻的工资等级幅度在数值上的交叉程度。128. 企业工资设计的原则 :1 公平原则（内部公开和外部公平） 2 激

60、励性原则 3 竞争性原则 4 经济性原则 5 合法性原则129. 案例题： 确定工资策略确定工资策略:工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略关系密切。工资结构类型从性质上可分为： 1 1高弹性高弹性 （特点是:员工的工资在不同时期个人的收起伏较大，绩效工资和奖金占的比重大)2 2 高稳定性高稳定性( (特点是：员工的工资与实际绩效关系不大，而主要取决于年功和企业的整体经营情况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感)3 3 折中性折中性（即有高弹性成份，以激励员工提高绩效， 又有高稳定成份,以促使员工注意长远目标）130. 案例： 工资等级的确定： 1 分层式工分层式工资等级资

61、等级：特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔排列，员工工资水平的提高是随个人岗位级别向上发展而提高的，这种等级类型在成熟、等级型企业中常见 2 宽宽泛式亦宽带式工资等级类型泛式亦宽带式工资等级类型 ：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平提高可以因个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种类型在不成熟、业务灵活性强的企业中常见。131. 浮动工资的设计：员工的浮动工资浮动工资的设计：员工的浮动工资不仅要与企业经济效益、部门业绩不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人考核结果挂钩浮动，还必须与个人绩效考核结果挂钩绩效考核结果挂钩.设计方法

62、：1 确定浮动工资总额 2 确定个人浮动工资份额132. 宽带式工资结构的内涵：它是对传6垂直型工资结构的改进 ,本质上也是一种工资结构，宽带式工资结构是将企业传统的 10 个 20 个甚至 30个工资等级及其范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各工资等级覆盖的岗位范围 ,拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统，一般来说每个工资等级的最高值和最低值之间的比率要达到 1 倍或 1 倍以上。典型的宽带工资结构设计一般只有 4 个工资等级，每个工资等级的最高值和最低值之间的区间变动比率可能超过 200200以上， 而传统的工资结构 ,工资区间的变动比率通常只有 40-50

63、.宽带式工资结构的宽带式工资结构的作用作用: :1 此结构支持扁平型组织结构2 能引导员工自我提高 3 有利于岗位变动 4 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5 有利于工作绩效的促进133. 工资调整的项目： 1 工资定级性调整2物价性调整3工龄性调整4奖励性调整 5 效益性调整 6 考核性调整134. 制定薪酬计划的方法： 1 1 从下而上法从下而上法:比较实际，灵活，且可行性较高但不易控制总体人工成本 2 2 从上而下从上而下法法: :虽然可以控制总体薪酬成本， 但缺乏灵活性 ,而且确定薪酬总额时主观因素过多 ,降低了计划的准确性，不利于调动员工积极性此此两种方面各有优劣两种方

64、面各有优劣 , ,通常企业会同通常企业会同时采用这两种方法。首先是根据企时采用这两种方法。首先是根据企业提出的整体薪水酬计划决定各部业提出的整体薪水酬计划决定各部门的薪酬计划额，然后根据企业现门的薪酬计划额，然后根据企业现定的增资准则预测个别员工的增薪定的增资准则预测个别员工的增薪幅度，幅度， 最后比较这两步得出的结果，最后比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额，计划额， 如果两者差异较大如果两者差异较大, ,就要适就要适当调整部门计划额当调整部门计划额135. 企业补充年金：是指企业及员工在依法参加基本养老保险的基础上 ,自愿建立的补充养老保

65、险制度企业建立企业年金应具备的条件应具备的条件： 1依法参加基本养老保险并按时足额缴费 2 生产经营比较稳定 3 企业内部管理制度健全企业年金实行基金完全积累制，采用个人帐户方式进行管理，费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在工资总额 4%4%以以内的部分，可从成本中列出。内的部分，可从成本中列出。136. 企业年金基金的管理：一资金筹集一资金筹集方式：由企业和员工个人共同缴纳方式：由企业和员工个人共同缴纳员工个人缴费可由企业从员工个人工资中代扣 ;企业缴费每年不超过本企业上年度工资总额的 1/12企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额二、二、年金基金的组成年金基金的组成：企业

66、缴费员工个人缴费企业年金基金投资运营收益137. 企业年金的领取： 1 员工在达到国家规定的退休年龄时 ,可从本人企业年金个人帐户中一次性或定期领取企业年金 2 员工或退休人员死亡后，其企业年金个人帐户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取 3 处境定居人员的企业年金个人帐户资金 ,可根据本人要求一次性支付给本人第六章劳动关系管理第六章劳动关系管理138.138. 劳动者派遣的性质劳动者派遣的性质：通过描述劳动者派遣现象，可以将劳动者派遣定性是一种组合劳动关系，在劳动派遣中存在着三种主体和三种关系：三种主体三种主体是劳动都派遣机构、接受单位、 受派遣劳动者三重关系三重关系是:劳动者派遣机构

67、与受派遣劳动者的关系、劳动派遣机构与接受单位的关系和接受单位与受派遣劳动者的关系 1 劳动者派遣的本质特征是雇用和使用相分离 2 综上所述：劳动派遣中派遣机构与接受单位（实际用人单位）对于受派遣劳动者两两之间的关系都是劳动关系 .但这两种劳动关系却都是不完整的劳动关系。 3 前者即劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系属于有关系没劳动的形式劳动关系 ;后者即接受单位与受派遣劳动者的关系属于有劳动没关系的实际劳动关系，但是将二者结合起来观察它们就构成了完整的劳动关系这两种劳动关系能够组合在一起的纽带是劳动者派遣机构和接受单位的劳动者派遣协议。派遣机构和接受单位是民派遣机构和接受单位是民事法律关系事法

68、律关系139. 劳动者派遣机构劳动者派遣机构 的职责职责:派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用，将劳动者派遣到接受单位，支付工资提供福利待遇 ,为受派遣劳动者缴纳社会保险 ,督促派遣劳动者的接受单位执行国家劳动标准和劳动条件;收取派遣劳动者接受单位支付的派遣服务费；行使和履行与劳动者订立的劳动者派遣形式用工的劳动合同，以及与接受单位订立的劳动派遣协议约定的应由本方享有和承担的其他权利和义务.140. 接受单位的职责接受单位的职责：为派遣劳动者提供工作岗位和其他劳动安全卫生条件，实施劳动安全卫生管理，制定和实施与派遣劳动者相关的内部劳动规则，实施其他的劳动管理事物向劳动者派遣机构支付派遣服务费，形

69、式和履行与派遣机构定立的劳动者派遣协议约定的应有本放享有和承担的其他权利和义务141. 处理异地劳动争议参照的原则处理异地劳动争议参照的原则 ：派遣劳动者与派遣机构的劳动争议，由派遣机构所在地管辖，派遣劳动者与接受单位的劳动争议由接受单位所在地管辖 ,派遣劳动者与派遣机构和接受单位的劳动争议，可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地。142. 劳动者派遣的原因派遣的原因 ：1 降低劳动管理成本， 2 促进就业与再就业 3 为强化劳动法制提供条件 4 满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求143. 派遣机构具有人微言轻受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与

70、接受单位之间的中介组织者的双重身份144. 劳动派遣机构的资格内容资格内容： 1 资格条件 2 设立程序 3 合同体系145. 劳动派遣劳动者管理应注意以下要素： 1 派遣雇员和正式雇员享有平等的法定劳动权利如:参加工会、 休息休假 2 在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。派遣雇员与正式雇员的待遇的差别对称于劳动义务的差别而不能是身份的差别 3 用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额劳动纪律等一律平等 4 派遣雇员的派遣期限到期,应提前告知， 并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和交接工作。146. 工资集体协商 :是指企业工会代表与企业代表依法就企业内部工资分配制

71、度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。147. 工资集体协商的内容： 1 工资协议期限 2 工资分配制度、工资标准 工资分配形式 3 职工年度平均工资水平及调整幅度 4 奖金 津贴等发放方法 5工资支付方法 6变更解除工资协议的程序 7 工资协议终止条件及违约责任 8 应当协商的其他事宜148. 工资指导线的作用:1 为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据2引导企业自觉控制人工成本水平3完善国家的工资宏观调控体系，体现政企公开。149. 制定工资指导线应遵循的原则: :1 工资指导线的制定应符合

72、国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求 ,坚持企业工资总额的增长低于企业坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长经济效益的增长，平均工资的增长低低于于劳劳动动生生产产率率的的增增长长的的原原则则2 由于地区经济文化发展不平衡， 允允许各地根据其具体情况确定当地工许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平资指导线水平 3 制定工资指导线实行协商原则，由省、自治区、直7辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将工资指导线方案报劳动保障部审核后 ,由地主政府或委托劳动保障行政部门颁布150. 工资指导线意见：上线上线( (预警线）预警线） 、基准线、基

73、准线、 下线下线上线也称预警线,是对工资增长较快工资水平较高企是对工资增长较快工资水平较高企业业提出的预警和提示. 基准线是年度货币工资平均增长目标，是对 生生产经营正常有经济效益的企业产经营正常有经济效益的企业 合理的工资增长水平。下线主要适用线主要适用于经济效益较差或亏损企业于经济效益较差或亏损企业 ，这类企业的货币工资平均增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长但不得低于当地最低工资标准151. 劳动力市场工资指导价位分为 年工年工资收入和月工资收入资收入和月工资收入两种形式，按高位数中位数低位数三种标准反映平均水平152. 劳动力市场工资指导价位制度的意劳动力市场工资指导价位制度

74、的意义义： 1 建立和完善指导价位制度， 能够为劳动力市场机制在实现劳动力资源优化配置方面发挥基础性的调节作用提供条件 2 有利于政府劳动管理部门转变职能，由直接的行政管理，转为充分利用劳动力市场价格信号指导企业根据劳动力供求状况和市场价格 3 有利于引导劳动力合理有序的流动，调节地区行业之间的就业结构 ,使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密的结合构成完整的劳动力市场体系 4 可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考153. 工资集体协商的代表产生：雇员一方由工会代表，未建立工会的企业由雇员民主推举代表并得到半数以上雇员同意。雇员一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人担任154

75、. 安全生产责任制度：企业法人负 全全面面责任、分管领导负直接直接责任、总工程师负技术领导技术领导责任、各职能生产组织负责人在工作范围内在工作范围内对其负责155. 职业危害：是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果 ,即可以表现为对劳动者的急性伤害如劳动安全卫生事故，也可以表现为慢性伤害如各类职业病 .职业危害具有客观现实性又具有可避免性。156. 营造劳动安全卫生环境 :是预防劳是预防劳动安全事故的基本对策动安全事故的基本对策 1 营造劳动安全卫生观念观念环境 2 营造劳动安全卫生制度制度环境 3 营造劳动安全卫生技术技术环境157. 劳动争议：亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳

76、动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷.特征：1 劳动争议的当事人是特定的 2 劳动争议的内容是特定的3 劳动争议有特定的表现形式158. 劳动争议按主体划分：1 个别争议（ 当事人 2 人以下有共同争议理由） 2 集体争议（3 人以上有共同争议理由） 3 团体争议 （ 工会与用人单位因签订或履行集体合同发生的争议)159. 劳动争议的处理原则劳动争议的处理原则: :1 着重调解及时处理的原则 2 在查清事实的基础上依法处理的原则 3 当事人适用法律一律平等的原则160. 调解的特点：1 群众性 2 自治性 3非强制性161. 调解委员会的组成： 1 职工代表由职工代表大会或职工大会推举产生

77、 2用人单位代表由法人指定 3 工会代表由用人单位工会委员会指定162. 调解委员会调解劳动争议的原则 :1自愿原则 （申请调解自愿 调解过程自愿履行协议自愿） 2 尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则163. 劳动争议仲裁委员会的构成： 1 劳动行政部门代表 2 同级工会代表 3 用人单位方面代表164. 劳动争议仲裁的原则： 1 一次裁决原则 2 合议原则 3 强制原则 4 回避原则 5 区分举证责任原则165. 团体劳动争议的特点 1 争议主体的团体性 2 争议内容的特定性 3 影响广泛性166. 劳动争议处理的程序： 1 先进行协商2 不愿或协商不成当事人可以申请劳动争议调解委员会调解

78、3 调解不成或不愿调解申请劳动争议仲裁机构仲裁 4 一方不服仲裁裁定申诉到人民法院并作出最终审判167. 时间限制：调解委员会调解期限 3030日到期没结束视不调解不成日到期没结束视不调解不成 ,劳动争议仲裁先写（立案申批表）报仲裁委员会审批，审批应在填表 7 日内作出决定，在决定立案的 7 日内向申诉人发出书面通知， 要求 15 日内交答辩书和证据（不立案也在 7日内决定）仲裁文书送达不服 1515日内向法院上诉日内向法院上诉。劳动争议申诉时间 60 日 （不可抗力或其他正当理由（不可抗力或其他正当理由除外）除外） ，仲裁时间也是 60 日延期最长不超过 30 日168. 案件仲裁准备 :仲裁庭一名首席仲裁员、 两名仲裁员组成， 4 4 日前日前将开庭时间、地点的书面通知送达当事人169. 仲裁文书的送达方式：直接送达留置送达委托送达邮寄送达公告送达8