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1、绩效反馈一、绩效反馈目的二、绩效反馈面谈步骤三、绩效反馈面谈技巧与禁忌四、绩效反馈面谈案例一、绩效反馈目的一、绩效反馈目的准确评估员工工作业绩准确评估员工工作业绩通过沟通达成共识，通过沟通达成共识，避免偏差避免偏差1 1客观评价员工工作表现客观评价员工工作表现及能力及能力肯定员工成绩，更好肯定员工成绩，更好激励员工激励员工2 2指出不足之处并提供指出不足之处并提供改进建议改进建议共同分析失败原因，共同分析失败原因，提升绩效提升绩效3 3提供教育培训等职业发展提供教育培训等职业发展的计划的计划促使员工持续进步、促使员工持续进步、长远发展长远发展4 4指导制定下一周期指导制定下一周期绩效目标绩效目
2、标帮助员工明确下一步帮助员工明确下一步目标和方向目标和方向5 5绩效考绩效考核核结果沟结果沟通通拟定下阶拟定下阶段段工作计划工作计划填写绩效填写绩效沟通记录沟通记录表表面谈前的准面谈前的准备备主主管管人人员员：选选择择适适宜宜的的时时间间，并并征征得得员员工工的的同同意意；选选择择适适宜宜的的场场地地；准准备备面面谈谈的的资资料料（包包括括绩绩效效考考核核表表、员员工工日日常常工工作作表表现现记记录录）；计计划划好好面面谈谈的的具具体程序体程序员员工工：准准备备表表明明自自己己绩绩效效的的资资料料和和证证据据；准准备备好好提提出出问问题。题。改进措改进措施施确认确认主主管管人人员员就就考考核核
3、表表格格中中的的内内容容逐逐项项与与员员工工进进行行沟沟通通，通通过过讨讨论论争争取达成一致；取达成一致；讨讨论论员员工工在在此此次次绩绩效效考考核核期期间间的的工工作作成成绩绩和和需需要要改进的地方。改进的地方。主主管管人人员员提提出出下下一一阶阶段段工工作作对对员员工工的的期期望望并并指指出出可可以以从从主主管管处处得得到的支持和指导；到的支持和指导；员员工工提提出出改改进进的的设想；设想；主主管管确确认认员员工工改改进进的的设设想想或或提提出出进一步建议。进一步建议。参参照照上上一一个个绩绩效效考考核核周周期期中中的的结结果果和和存存在在的的待待改改进进的的问问题题来来初初拟拟下下一一个
4、个绩绩效效考考核核周期的工作计划。周期的工作计划。整整理理面面谈谈内内容容，填填写写绩绩效效沟沟通通记记录录表表，上上交交人人力力资源部备案。资源部备案。二、二、绩效面谈的实施步骤绩效面谈的实施步骤（一）面谈前的准备（一）面谈前的准备主管人员主管人员 选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的时间，并征得员工的同意； 选择适宜的场地；选择适宜的场地； 准准备备面面谈谈的的资资料料（包包括括绩绩效效考考核核表表、员员工工日日常工作表现记录）；常工作表现记录）； 计划好面谈的具体程序计划好面谈的具体程序员工员工 准备表明自己绩效的资料和证据；准备表明自己绩效的资料和证据； 准备好提出问题。准备好
5、提出问题。（二）绩效考核结果沟通（二）绩效考核结果沟通回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等等主管和下属讨论计划完成情况及效果、目主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现，标是否实现，就考核表格中的内容逐项与就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致员工进行沟通，通过讨论争取达成一致（示例）（示例）示例：绩效面谈案例XX公司绩效评估表被评估者：王XX职位：大客户部经理所属部门：市场部直接主管：林XX考核周期：2010年1月1日至2010年3月31日工作工作目标目标主
6、要主要产出产出完成完成期限期限衡量衡量标准标准自我自我评估评估主管主管评估评估完善大客户管理规范（20%）修订后的大客户管理规范2010年1月底大客户管理的责任明确；大客户管理的流程清晰；大客户的需要在管理规范中得到体现AB调整部门内的组织结构（10%）新的团队组织结构2010年2月15日能够以小组的形式面对大客户；团队成员的优势能够进行互补和发挥AA工作工作目标目标主要主要产出产出完成完成期限期限衡量衡量标准标准自我自我评估评估主管主管评估评估完成对大客户的销售目标（50%）大客户的数量；销售额；客户保持率2010年3月底大客户数量达到30个；销售额达到2.5亿元；客户保持率不低于80%BB
7、建立大客户数据库（20%）大客户数据库2010年2月底大客户的信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中BA让我们来看看林总如何将这个结果反馈让我们来看看林总如何将这个结果反馈给王经理给王经理：大家好，我是大家好，我是xx公司市场公司市场部总经理林绿，你们就你部总经理林绿，你们就你我林总吧！王经理是我的我林总吧！王经理是我的一名直接下级。一名直接下级。 Hi , 我是我是xx公司大客户部经理王红军，公司大客户部经理王红军，你们就称我王经理吧！我的直接主管你们就称我王经理吧！我的直接主管是市场部总经理林绿。是市场部总经理林绿。Start 王经理，今天我计划用一个到一个半小时的王经理，今天我计划用一
8、个到一个半小时的时间，与你一起就你在过去半年中的绩效情况做时间，与你一起就你在过去半年中的绩效情况做一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评估工作一个回顾。首先，我想请你谈一谈绩效评估工作的目的，看我们的理解是否一致。你看行吗？的目的，看我们的理解是否一致。你看行吗？ 好的，我觉得做绩效好的，我觉得做绩效评估主要是为了发现自己在哪些评估主要是为了发现自己在哪些地方做得好，哪些地方做得不够地方做得好，哪些地方做得不够好，今后还需要加强。我感觉这好，今后还需要加强。我感觉这对我今后的工作很有帮助。对我今后的工作很有帮助。贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么说贯彻了哪些原则？运用了哪些技巧？你会怎么
9、说? ?？我的观点与你一样。做绩效评估是为了我的观点与你一样。做绩效评估是为了肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给予实事求是的回报；同时，也是为了找予实事求是的回报；同时，也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间。出你的差距和今后进一步发展的空间。通过绩效评估，我可以发现今后如何为通过绩效评估，我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优你的发展创造条件以及如何利用你的优势为组织做出更大的贡献。势为组织做出更大的贡献。下面我们来看一看这次绩效评估的指标下面我们来看一看这次绩效评估的指标及标准。不知我和你的理解是否一致？及标准。不知我和你的理解是否一致
10、？标准分为标准分为A、B、C、D、E5个等级，个等级，C等等是合格，我认为评估的结果应是较多的是合格，我认为评估的结果应是较多的人在这个等级上，做得比较好、优良是人在这个等级上，做得比较好、优良是B等，只有少数人可以达到这个等级，等，只有少数人可以达到这个等级，达到达到A等应是极少数。你认为呢？等应是极少数。你认为呢？ 我可能有我可能有些指标打些指标打高了些。高了些。这样，我想先请你总述一下你的各项工作完这样，我想先请你总述一下你的各项工作完成的情况，并对自己的打分作个说明。你看成的情况，并对自己的打分作个说明。你看如何？如何？好的！在过去的半年里，完善好的！在过去的半年里，完善大客户管理规范
11、大客户管理规范是我的一是我的一项重要工作任务。这项工作，项重要工作任务。这项工作，我在规定的时间之前就完成了。我在规定的时间之前就完成了。自从有了这个规范后，大客户自从有了这个规范后，大客户管理比以前顺畅多了。对这项管理比以前顺畅多了。对这项工作，我给自己评的是工作，我给自己评的是A。就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩，就这项工作而言，我也认为你有一定的成绩，但是，我觉得你实际上还可以把规范做得更但是，我觉得你实际上还可以把规范做得更好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给你好，你说是吗？基于这点考虑，所以我给你评的等级是评的等级是B,B,不是不是A A。我同意，对于您给我评的是我同意，对于您
12、给我评的是B，我没我没意见。可能我给自己评高了点。意见。可能我给自己评高了点。我的第二项工作目标是团队建设。我的第二项工作目标是团队建设。在这项工作上，我费了很多的精在这项工作上，我费了很多的精力。通过我的调整和组织，在任力。通过我的调整和组织，在任务增加的情况下，我的部门克服务增加的情况下，我的部门克服困难完成了销售额。对这项工作，困难完成了销售额。对这项工作，我给自己评的是我给自己评的是A。我同意你的评估。在这项工作上，我原来给我同意你的评估。在这项工作上，我原来给你打的是你打的是B B，当我看到你给自己评的是当我看到你给自己评的是A A后，后，我做了些调查。根据了解到的情况，我也认我做了
13、些调查。根据了解到的情况，我也认为这项工作可以评为为这项工作可以评为A A。谢谢！关于销售额方面，我觉得谢谢！关于销售额方面，我觉得取得了一定的成绩。现在的大取得了一定的成绩。现在的大客户已经达到客户已经达到32个，销售额在个，销售额在2.7亿元，客户保持率在亿元，客户保持率在85。根据公司的评估标准，我相应根据公司的评估标准，我相应地给评了个地给评了个B。这项工作衡量标准很客观，你取得的成这项工作衡量标准很客观，你取得的成绩是有目共睹的。你已经看见了，我也绩是有目共睹的。你已经看见了，我也是给你评的是是给你评的是B。 最后一项工作是建立大客户数最后一项工作是建立大客户数据库。这件事情由企划部
14、负责做，据库。这件事情由企划部负责做，我们部门的工作是配合。我觉得我们部门的工作是配合。我觉得我们配合得比较好，但考虑到工我们配合得比较好，但考虑到工作主要是企划部做的，所以，我作主要是企划部做的，所以，我给自己评得是给自己评得是B。是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这是的，这项工作主要是由企划部承担，就你的这项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况。项工作，我向企划部的张力经理了解了一些情况。他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信息他说你给了他很大帮助，提供了大量有用的信息和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下，和建议，并且还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们。我非常
15、赞赏你的这种团队抽出人员来支持他们。我非常赞赏你的这种团队合作精神。因此，我给你评得是合作精神。因此，我给你评得是A A，比你自己评比你自己评估的要高。估的要高。谢谢！我认为团队合作是企业发谢谢！我认为团队合作是企业发展的重要支撑。展的重要支撑。我们企业要发展，需要更多的具有你这我们企业要发展，需要更多的具有你这种思想的人。种思想的人。根据各项指标的等级和它们在最后结果根据各项指标的等级和它们在最后结果中占的权重，这次我给你评的最后等级中占的权重，这次我给你评的最后等级是是B。你看有什么意见吗？你看有什么意见吗？谢谢！我没有意见谢谢！我没有意见。在过去的半年里，你表现出了你的优点，同时也在过去
16、的半年里，你表现出了你的优点，同时也显现出了一些有待进一步提高的地方。显现出了一些有待进一步提高的地方。你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提你认为你表现出的主要的优点是什么？最亟待提高的地方有哪些？高的地方有哪些？我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍我觉得我的主要优点是做事情比较认真，舍得投入，责任心强，对待同事、下属都比得投入，责任心强，对待同事、下属都比较热情，合作的能力较强。我的弱点是有较热情，合作的能力较强。我的弱点是有时做事情计划性不够好，不够细心。我今时做事情计划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者，后的发展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当
17、总裁的，其实我很想当总裁的，“不想当元帅的士不想当元帅的士兵不是好士兵兵不是好士兵”嘛。嘛。除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是除你所说之外，我觉得你还有一个优点，就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题。对于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高于亟待提高的地方，我认为你现在最有待提高的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多的方面是如何做一个管理者。现在，你有很多事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于事情都亲自去做，而一个好的管理者应该善于调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者调动他人去完成工作。我觉得你具有做管理者的才干和潜能，因此，我相信你
18、当元帅的理想的才干和潜能，因此，我相信你当元帅的理想是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮是可以实现的，我也愿意在这方面为你提供帮助。助。谢谢！今后我一定在这个方面努力提谢谢！今后我一定在这个方面努力提高自己。高自己。很好，相信在下一次考核中，我会看到很好，相信在下一次考核中，我会看到你的进步。你的进步。今天，我们对本次绩效评定达成了一致今天，我们对本次绩效评定达成了一致意见，回顾了你在这半年中的工作绩效，意见，回顾了你在这半年中的工作绩效，讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解讨论了你的主要优点和下一阶段亟待解决的地方。我很高兴今天能够在诸方面决的地方。我很高兴今天能够在诸方面都能与你达成共识
19、。今天我们就到这里。都能与你达成共识。今天我们就到这里。回去后，请你制定一个下半年的工作计回去后，请你制定一个下半年的工作计划，然后，我们再找一个时间就进一步划，然后，我们再找一个时间就进一步提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。提高你绩效的问题再谈一次。谢谢你。（三）改进措施确认（三）改进措施确认讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段工作对员工的期望主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；员工提出改进的设想；主管确认员工
20、改进的设想或提出进一步建主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。议。（四）拟定下阶段工作计划（四）拟定下阶段工作计划员工阐述自己的工作目标，双方努力把个员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来人目标和本部门目标结合起来共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标相应采取的措施目标以及为此目标相应采取的措施 参照上一个绩效考核周期中的结果和存在参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划期的工作计划（五）填写绩效沟通记录表（五）填写绩效沟通记录表 整理面谈
21、内容，填写绩效沟通记录表，整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。（绩效反馈沟通记上交人力资源部备案。（绩效反馈沟通记录表录表）部门部门面谈日期面谈日期姓名姓名职位职位工作中成功的方面工作中成功的方面工作中需要改进的方面工作中需要改进的方面员工需要接受培训的方面员工需要接受培训的方面本人认为自己工作在部门本人认为自己工作在部门和全公司中处于什么状况和全公司中处于什么状况员工对考核的意见员工对考核的意见希望部门领导或公司提供希望部门领导或公司提供什么帮助什么帮助下一步工作绩效改进的方下一步工作绩效改进的方考核者签名：考核者签名：被考核者签名：被考核者签名：考核日期：考核日期：备注：
22、备注：绩效反馈沟通记录表绩效反馈沟通记录表三、绩效面谈中的技巧与禁忌注意语言艺术（示例）注意及时记录绩效面谈中如何正确的运用语言绩效面谈中如何正确的运用语言经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀! !经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？下原因吗？经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效
23、率。一天的时间，提高了公司的工作效率。绩效面谈中如何正确的运用语言绩效面谈中如何正确的运用语言经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！业形象，不要让客户觉得你不专业！一忌一忌 无证据无数据的胡说。无证据无数据的胡说。二忌二忌 指手划脚教训人。指手划脚教训人。三忌三忌
24、做好好先生。做好好先生。四忌四忌 听不进下属的意见。听不进下属的意见。五忌五忌 毫无建设性和指导性的废话。毫无建设性和指导性的废话。六忌六忌 反馈笼统模糊不知所云。反馈笼统模糊不知所云。七忌七忌 牵扯与工作无关的评价。牵扯与工作无关的评价。八忌八忌 只只“泼冷水泼冷水”。九忌九忌 无重点随意沟通。无重点随意沟通。十忌十忌 选择不适合的环境。选择不适合的环境。绩效面谈过程中的禁忌 我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，缺等原因，导
25、致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：下面我们来看一下：背景介绍： 金太阳是一家教育研究机构，刘总是公金太阳是一家教育研究机构，刘总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。 第四季度末，公司进行了绩效考核。作第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进为徐经理的直接上级
26、，刘总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总结。总结。 第一个场景（1） 刘总刚刚出差回来，离公司刘总刚刚出差回来，离公司安排的考核截止日期没有几天安排的考核截止日期没有几天了，于是，刘总匆匆地把徐经了，于是，刘总匆匆地把徐经理叫来做考核。理叫来做考核。 刘：刘：(做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。室来一下。徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。的有几个应聘者需要面试。刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛
27、，先让下面刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。时间了，我们必须要完成。徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。别让我们吃亏就好。第一个场景（2）刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作谈一下吧。季度的工作谈一下吧。徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找
28、找看。（做寻找状，刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状，终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过述职报告，开始讲）手中拿过述职报告，开始讲）20042004最后一季度在公司领导的支最后一季度在公司领导的支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以下工作：下工作：1 1、2 2、3 3、。工作做了很多，也很忙，失误也是有工作做了很多，也很忙，失误
29、也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。多说了。 第一个场景（3）刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从1010月到月到1212月一直空
30、缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我这是怎么回事。这是怎么回事。徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重）多员工走掉了，这件事你
31、是不是有很大的责任？（语气加重）徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是多少？多少？刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？反正这一项我要扣分的。（作发火状）反正这一项我要扣分的。（作发火状）第一个场景（4）徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成刘：徐经理啊，工作上
32、有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是绩我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划？明年你有没有明确的改进计划？徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做啊？做啊？刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。还有些急事。徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。我
33、们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。第一个场景（5）这次绩效面谈中存在哪些问题？这次绩效面谈中存在哪些问题？第一场景中绩效面谈的问题没有事先约定时间没有事先约定时间双方准备不充分双方准备不充分内容不深入内容不深入无依据，道听途说无依据，道听途说对考核的认识不对，走形式对考核的认识不对，走形式推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发从解决问题的角度出发目标不清晰目标不清晰未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问题的解决方式）作出安排题的解决方式）作出安排面谈步骤第第1 1步：营造和谐气
34、氛步：营造和谐气氛第第2 2步：说明面谈的目的、步骤和时间步：说明面谈的目的、步骤和时间第第3 3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况况第第4 4步：分析失败与成功的原因步：分析失败与成功的原因第第5 5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况第第6 6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面面第第7 7步：讨论员工的发展计划步：讨论员工的发展计划第第8 8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标第第
35、9 9步：讨论员工需要的资源与帮助步：讨论员工需要的资源与帮助第第1010步：双方签字认可步：双方签字认可 刘总和徐经理根据公司的安排，刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约徐经理进行绩效考接下来刘总预约徐经理进行绩效考核面谈。核面谈。 第二个场景（1）画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上）作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上）刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我
36、们准备进行绩效面谈，你的刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要进行绩效面谈，你明天上午进行绩效面谈，你明天上午9 9点钟来我办公室一趟。点钟来我办公室一趟。徐：我会准备好的。徐：我会准备好的。徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，今天上午我们约好的。我们约好的。刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请
37、坐，我正等你呢。你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。第二个场景（2）徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季
38、度的工作情况吧。徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我的工作。的工作。画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了5 5分钟时间汇报完了分钟时间汇报完了自己的工作。自己的工作。刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工和你进一步沟通一
39、下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有两个岗位从两个岗位从1010月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。 第二个场景（3）徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了3 3个人过去，个人过去，营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的营销部对我招
40、聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外，的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。另外，本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支刘：老徐，你们招人也是很辛苦
41、的。确认职位说明书的想法我很支持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位有有2-32-3个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下半年内走了将近半年内走了将近20%20%的员工，你是怎么看的。的员工，你是怎么看的。第二个场景（4）徐：我觉得这确实是一个问题，但
42、公司目标管理卡中提到的是保持员工徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动率还要大。率还要大。刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于20%20%，其他部门不高于，其他部门不高于10%10%。刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理
43、卡中明确一下。明确一下。徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。第二个场景（5）刘：
44、作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些关系人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方
45、面协调。支持时，希望你多给予这方面协调。刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下季度的工作中注意这两方面的改进。下季度的工作中注意这两方面的改进。徐：那我感激不尽了。徐：那我感激不尽了。刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定的事情，你本周六能否交我。的事情，你本周六能否交我。徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。第二个场景（6）第二场景中绩效面谈的成功准备充分，事先约定准备充
46、分，事先约定分析问题，找到解决方案分析问题，找到解决方案双方均有机会提出自己的意见和建议双方均有机会提出自己的意见和建议对考核的认识到位对考核的认识到位经理的角色能够到位并运用了管理技能经理的角色能够到位并运用了管理技能 形成了下一步的改进计划和目标形成了下一步的改进计划和目标这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈 优秀的下级优秀的下级 一直无明显进步的下级一直无明显进步的下级 绩效差的下级绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级沉默内向的下级发火的下级发火的下级l以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空
47、间，莫急于许诺以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺l开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等包括个人的动机、工作方法、个人困难等l具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突l尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距杀，让他们接受现实的差距l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展耐心开导；用
48、事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见l应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈某公司客户经理的360度考评结果如图： 2.533.544.5激励客户服务主动性应变授权上级同事下属自评请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：
49、1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。第七章绩
50、效考核结果应用一、绩效改进二、薪酬奖金的分配三、员工职业发展四、案例讨论重点与难点重点：绩效改进方案制定 绩效薪酬的分配难点：绩效薪酬分配 绩效考核与个人职业发展目前绩效考核结果应用出现的问题1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈反馈不及时或没有反馈2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展员工培训和个人发展没有很好结合4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段5、绩效考核结果应用形式化倾向形式化倾向严重一、 绩效改进在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定
51、绩效改进计划绩效改进计划以提高员工的工作绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。 绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理合理的绩效改进方案的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。（一）绩效改进的指导思想（一）绩效改进的指导思想1 1、绩效改进的需求，应当是在与标准对比、绩效改进的需求，应当是在与标准对比的基础上确定的（注意非与人比较）。的基础上确定的（注意非与人比较）。2 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理
52、工作之中。理工作之中。3 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。注：绩效改进是主管和员工共同完成的工作注：绩效改进是主管和员工共同完成的工作（二）基于能力的绩效改进方案一个动态的过程：明确绩效改进的前提和理念目标设定（绩效目标和能力目标）制定完成目标的行动步骤行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施（1）绩效改进的前提和理念能力能力意识和觉悟意识和觉悟给予他人帮助给予他人帮助团体分子团体分子（2）目标设定A A：绩效目标：绩效目标由谁设定（公
53、司的管理层是目标最终决定者）由谁设定（公司的管理层是目标最终决定者）优秀绩效目标（优秀绩效目标与岗位职责中目标优秀绩效目标（优秀绩效目标与岗位职责中目标相关联）相关联）目标次序（目标有优先次序，以此调整员工行为）目标次序（目标有优先次序，以此调整员工行为）评估完成情况（确定绩效目标的评估方式）评估完成情况（确定绩效目标的评估方式）员工绩效改进计划员工绩效改进计划员工绩效改进计划员工绩效改进计划战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效改进计划构成图职业化行为要求任职资格行为标准
54、转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划B B：设定能力发展目标：设定能力发展目标能力发展目标由谁制定（员工自己设定）能力发展目标由谁制定（员工自己设定）员工一次可提高多少能力（能力提高幅度）员工一次可提高多少能力（能力提高幅度）员工应该设定多少能力发展目标（员工应该设定多少能力发展目标（1-3）怎样选择目标（管理者和员工共同）怎样选择目标（管理者和员工共同）怎样设定目标（怎样设定目标（SMART）同绩效目标的关系（能力发展目标能帮助完成绩效同绩效目标的关系（能力发展目标能帮助完成绩效目标）目标）评估完成情况（明确能力发展目标评估方式）评估完成情况（明确能力发展目标评估方式）（3 3）制定完成目
55、标的）制定完成目标的行动步骤行动步骤 SMART原则原则示例：示例：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到到200万元万元行动步骤：每周走访客户行动步骤：每周走访客户15次次（4）解决能力发展中存在的问题和障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有整合各个单项任务的能力吗？有外在条件影响任务完成吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能过程外部障碍诊断问题诊断问题举例：罗珊的举例：罗珊的“绩效诊断绩效诊断箱箱”（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望利用能力框架传达对员工的展望 倾听倾听 给予反馈信息
56、给予反馈信息 认同更高的目标认同更高的目标 利用能力概念判断问题利用能力概念判断问题 看清障碍看清障碍 确定目标确定目标 制定行动步骤制定行动步骤 跟踪监控跟踪监控 了解你的目标和行动步骤了解你的目标和行动步骤（6）绩效改进方案的实施 个人个人发展展计划划姓名：王军姓名：王军 职位：销售代表职位：销售代表 部门：业务一部部门：业务一部直接主管姓名：李丽直接主管姓名：李丽 制定计划时间：制定计划时间：2004年年3月月5日日 有待发展有待发展的项目的项目发展的原因发展的原因目前目前水平水平期望期望水平水平发展的措施与所需的资源发展的措施与所需的资源评估评估的时的时间间客户沟通客户沟通技巧技巧与客
57、户沟通与客户沟通是销售代表是销售代表的主要工作，的主要工作，本人在这方本人在这方面有较大欠面有较大欠缺缺客户客户沟通沟通评估评估分数分数2.5分分3.5分分*参加参加“有效的客户沟通技巧有效的客户沟通技巧”培培训；训；*自己注意体会和收集客户的反馈；自己注意体会和收集客户的反馈；*与优秀的销售人员一同会见客户，与优秀的销售人员一同会见客户，观察并学习他们与客户沟通时好的观察并学习他们与客户沟通时好的做法做法2004年年12月月医疗设备医疗设备专业知识专业知识销售人员需销售人员需要了解较多要了解较多的产品知识，的产品知识，而本人以前而本人以前对这些方面对这些方面的知识接触的知识接触甚少甚少专业专
58、业知识知识评估评估分数分数3分分4分分*阅读有关的书籍，资料；阅读有关的书籍，资料；*参加产品部举办的培训班；参加产品部举办的培训班； * 多向他人请教多向他人请教2004年年5月月撰写销售撰写销售报告报告销售人员需销售人员需要以书面形要以书面形式表达销售式表达销售情况，与主情况，与主管和同事交管和同事交流信息流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3分分4分分*学习他人撰写的销售报告；学习他人撰写的销售报告；*主管人员给予较多的指点主管人员给予较多的指点2004年年8月月二、薪酬奖金的分配二、薪酬奖金的分配薪酬体系薪酬体系工资：工资：基本工资职等工资奖金：奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励
59、：长效激励：股票期权累积贡献基金福利：福利：法定福利住房补贴交通补贴.方式： 绩效加薪绩效加薪 绩效奖金绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划特殊绩效奖金认可计划绩效调薪举例绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度6%4%0-1%-3%工资增长幅度（%）员工工资与市场工资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25绩效评价等级A（好）12-1511-1310-129-11增长上限B（较好）10-129-118-107-9C（一般）8-106-9D（差）5-8E（极差）绩效矩阵上限= 6,200元下限=4,700元5
60、,200元元工资级别：工资级别：7级级IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%绩效绩效薪薪 级级5,7005,700元元 IIIIII会计会计会计会计A A A A原工资原工资60006000元元原工资原工资50005000元元会计会计会计会计B B B B绩效等级绩效等级=B调薪幅度调薪幅度5%12%62006200元元56005600元元A AB BC CD DE E举例：根据绩效成绩进行工资调整公司可设计专有的奖金模式以鼓励公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额超额”业绩业绩特点优势劣势适用于全额奖金或一
61、无所有现实目标 挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的在企业文化中，奖惩都强调公平性极少
62、侧重于实现超额目标企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性三、案例讨论见课本P158页问题：（1）案例中绩效考核结果应用方面存在的主要问题是什么？（2）你准备怎么重新设计绩效薪酬？二、绩效考核结果的具体应用一、绩效改进二、薪酬奖金的分配三、员工职业发展四、其他应用目前绩效考核结果应用出现的问题1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段5、绩效考核结果应用形式化倾向严重一、 绩效改进在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用在绩
63、效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。开发、薪酬等。 绩效改进是这样一个过程：绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；找出员工绩效不佳的原
64、因； 然后，针对存在的问题制定合理然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。施。（一）绩效改进的指导思想（一）绩效改进的指导思想1 1、绩效改进的需求，应当是在与标准对比、绩效改进的需求，应当是在与标准对比的基础上确定的。的基础上确定的。2 2、绩效改进必须自然地融入到部门日常管、绩效改进必须自然地融入到部门日常管理工作之中。理工作之中。3 3、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成、帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。（二）基于能力的绩效改进方案一个动态的过程：
65、明确绩效改进的前提和理念目标设定制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施1、绩效改进的前提和理念（1）人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力（2）意识和觉悟能够让人们做出不同的选择（3）给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益（4）如果人们作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。 2、目标设定（1）设定绩效目标（2）设定能力发展目标设定能力发展目标，要解决好以下问题： 能力发展目标由谁来制定。怎样设定能力发展目标。能力发展目标与绩效目标的关系。评估能力发展目标的完成情况。3、制订完成
66、目标的行动步骤（1）绩效目标：例如： 绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元。 行动步骤：每周走访客户15次（2）能力发展目标：例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。 针对能力发展目标，利用关键
67、行为可以使行动步骤的制定更为容易：对员工与能力相关的关键行为进行评分。评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。 4、解决能力发展中存在的问题和障碍1.知识障碍2.技能障碍3.过程障碍4.情感障碍5、明确指导者的行动（1）利用能力框架传达你对于员工的展望（2）倾听（3）给予反馈信息（4）让员工自己认同一个更高的目标（5）看清障碍（6）预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪（7）确定目标（8）制定行动步骤（9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况（10）让员工了解你的目标和行动步骤6、绩效改进方案的实
68、施绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针： 绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。 绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。 薪酬奖金的分配绩效工资1、绩效调薪2、绩效奖金3、月度/季度浮动计划4、特殊绩效奖金认可计划解决策略及方法解决策略及方法要点：要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策一旦诊断出绩效差的原因，考核
69、者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：要领：要领（续）：要领（续）：三、员工职业发展三、员工职业发展职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系举例：五级双通道 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道用于职位的变动用于职位的变动 失败者失败者
70、*淘汰出局淘汰出局中坚力量中坚力量*进一步提升胜进一步提升胜任力，考虑任力，考虑发展发展关键员工关键员工*规划多重快规划多重快速发展步骤，速发展步骤，确保薪酬有足确保薪酬有足够的吸引力够的吸引力表现尚可者表现尚可者*保留原位保留原位表现满意者表现满意者*考虑发展考虑发展有潜力者有潜力者*进一步挖掘进一步挖掘潜力制定绩潜力制定绩效提升计划效提升计划能力强能力强绩效差者绩效差者*给予警告给予警告*提供有针对提供有针对性的绩效改性的绩效改进措施进措施绩效绩效胜任力胜任力低低高高高高中中中中低低人才开发矩阵人才开发矩阵研发人员项目奖金研发人员项目奖金回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态回顾和
71、讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等度、工作绩效、企业文化建设等主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现对员工做出评估对员工做出评估主管向员工提出工作建议或意见主管向员工提出工作建议或意见讨论对员工的要求或期望讨论对员工的要求或期望讨论可以从主管那里得到的支持和指导讨论可以从主管那里得到的支持和指导三、绩效反馈面谈内容三、绩效反馈面谈内容讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法动力、与同事合作、工作环境、工作方法在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法主管阐述本部门中短期目标及做法主管阐述本部门中短期目标及做法员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来本部门目标结合起来共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施为此目标应相应采取的措施三、绩效反馈面谈的内容三、绩效反馈面谈的内容
